A VEZETÉS MÓDSZEREI A dolgozók kreativitásának ösztönzése Három ismert vállalatnál teljesen eltérő módszerekkel sikerült meghonosítani a dolgozókat kreativitásra ösztönző munkaszellemet. Tárgyszavak: kreativitás ösztönzése; alkotókészség; vállalati innováció. HÁROM VÁLLALAT HÁROM MÓDSZER A nagyvállalatoknál általában hosszú időt és erőfeszítést igényel az olyan szellem, ill. környezet kialakítása, amely alkotásra késztet. A módszerek vállalatonként jelentősen eltérnek egymástól. Pl. a Hallmarknál a művészi tehetség kibontakoztatása érdekében elkülönítették az alkotókat. A Hewlett Packard három alapelvre építette alkotóképes csoportja működését: együttműködési készségre, nyíltságra és rugalmasságra. Az elektronikus kereskedelemmel foglalkozó NetGenesis alapítói nyilvános elismeréssel és jutalmazással tüntették ki az újdonságokra bátran vállalkozókat. Az egyének és csoportok alkotókészségét az erőteljes ösztönzés elősegíti. A kreatív munkaszellem és az ezt ösztönző módszerek biztonságos, türelmes és támogató környezetet nyújtanak az újnak, a szokatlannak. A nagyvállalatoknál, ahol különféle szervezetek, emberek, intézmények, szokások uralkodnak, hosszú időt és jelentős erőfeszítést igényel az alkotókészség kibontakozását elősegítő szellem kialakítása. Gyakran még annak meghatározása is hosszú időt vesz igénybe, hogy a kreativitás milyen formáját, tartalmát célszerű az adott vállalatnál ösztönözni, ill. milyen a vállalat céljait leghatékonyabban szolgáló kreatív magatartás. Az alábbi három eset azt bizonyítja, hogy más és más vállalatnál a különböző vezetők, különböző módszereket választva három különböző alkotó környezetet hoztak létre. Jellemző azonban, hogy mindegyik esetben a vezetők által választott taktika volt a legalkalmasabb arra, hogy a vállalatot a leghatékonyabban szolgáló alkotó munkaszellem kifejlődjék. BELSŐ KAPCSOLATALAKÍTÁS 1940 és 1980 között a Hallmark vállalat kiváló jövedelmezőséggel működött, olyannyira, hogy gazdagságukból kísérletezésre is futotta. A vállalatnál az alkotás természetes tevékenység volt. 1980 után azonban az üdvözlőkártya-iparágban is verseny vette kezdetét és az egyre fokozódó nyomás a vállalat alkotó művészeire nagyon különböző módon hatott. Egyeseket a verseny motivált, másokat elkedvetlenített. David Welty 1994-ben lett a Hallmark alkotó részlegének a vezetője. Feladata az volt, hogy versenykörülmények között teremtsen alkotó környezetet. E feladat első lépéseként kreatív csoportját elkülönítette a vállalat többi egységétől és biztosította azt, hogy a ter-
vezői szakaszban a csoport önállósággal rendelkezzék. Az alkotásokat elkészültüket követően három lépésben értékelték: először maga a csoport bírálta meg az új alkotást, ezt egy kiválasztott vevőréteg értékelése követte, majd a harmadik szakaszban a menedzsment bírálata következett. A csoport elkülönítésével Welty arra törekedett, hogy újfajta alkotói környezetet alakítson ki. Ennek során a művészteamek vezetésével középszintű menedzsereket bízott meg. A megfelelően kiválasztott menedzserek jó karmester módjára ismerték embereiket, ismerték a hangszereket, és azt is tudták, hogy mikor mit kell hangosítani vagy csendesíteni, mikor érvényesüljön a hegedű, mikor a kürt. Welty színrelépése előtt a menedzsment nem működött megfelelően. Welty tudatosan részben művészeket bízott meg menedzseri feladatokkal, részben vállalaton belülről nevelt fel új, alkalmas középszintű menedzsereket. Arra is törekedett, hogy a művészek között a legkülönbözőbb személyiségek kapjanak helyet és feladatokat. Így a teljes részleg széles művészi skálával rendelkezett, és ez a megoldás üzletileg is kitűnő eredményeket hozott. A személyi állomány kialakítását követően Welty a művészek alkotóereje erősítésének szentelte magát. Ennek kapcsán azt honosította meg, hogy a művészek munkaidejük 30%-át e célnak szentelhették. Ehhez fizetett szabadságot, utazásokat biztosított a vállalat. Pl. rendszeresekké váltak a Bécsbe tett utazások, ahol a Hallmark alkotói a régi mesterek műveit tanulmányozhatták és tapasztalatot szerezhettek a különböző alkotói légkörökből. A Hallmark vállalat kreativitást ösztönző üdülőhelyet is létesített, amelyet az alkalmazottak szabadon látogathattak művészi kifejezőerejük erősítése céljából. A vállalat egyébként művészeti gyűjteménnyel is rendelkezik és létrehozták az adott célhoz illeszkedő könyvtárat is. Welty tehát az alkotórészleg elkülönítésének útján kívánta védeni művészeit a Hallmark egyébként nyüzsgő, mozgalmas üzleti légkörétől. A kialakított művészi környezet biztosította az alkotóerők fejlődését és fennmaradását. Ez pedig elengedhetetlenül szükséges a Hallmark sikeres vállalati működéséhez. ELVEK ALAPJÁN MŰKÖDŐ ALKOTÓ KÖRNYEZET Peter Karolczak a Hewlett Packard-nál egy új szoftvercsoport kialakítása céljából hozott létre alkotó csoportot. A vállalat vezetősége új és gyorsan megszülető szoftvermegoldásokat várt az új csoporttól. Ehhez még új szakembereket is szereznie kellett és új kultúrát kellett meghonosítania új környezetben. Karolczak a vállalat többi részlegével élénk információcserére és többfunkciós együttműködésre törekedett. Feladata teljesítéséhez három elvre épített. Az első elv a csoporton belüli szoros együttműködés volt. Ez az elv különböző szempontok érvényesülését segítette elő. A különböző típusú szempontok, szemléletek a kreatív gondolkodásmód fejlődését eredményezik. Ezt a szoros együttműködést azonban csak bizonyos idő eltelte után lehetett elvárni, a csoport új munkatársai ui. különböző munkahelyekről jöttek, különböző szakértelmük volt, és ez konfliktusokhoz is vezethetett. Az információk egészséges cseré-
jének megindulásához és a jó munkakapcsolatok kifejlődéséhez tehát időre volt szükség. Karolczak második alapelve a nyíltság volt, azaz mindenkinek ismernie kellett, hogy mivel foglalkoznak társai, milyen eredményeket értek el, hol tartanak feladataik teljesítésében. Eléggé rövid idő után napi megszokott rutinná vált, hogy kölcsönös beszámolók során tekintették át az ügyek, feladatok helyzetét. Ez a módszer lehetővé tette, hogy az összes munkatárs figyelemmel kísérje a projektcélok megközelítésének mikéntjét, helyzetét. E módszer ösztönző is volt és összehasonlítási lehetőségeket is nyújtott. A harmadik elv a rugalmasság volt. A Hewlett Packard vállalathoz hasonló üzletágban félévenként számítani lehet valamilyen jelentősebb változás bekövetkezésére. Éppen ezért a vállalati munkatársaknak mindig készen kell állniuk önmaguk megváltoztatására is. Karolczak a rugalmasság fokozása érdekében megszüntette a korábbi kisirodás elhelyezéseket és közös munkaterekben helyezte el munkatársait. Egy-egy kör alakú munkatérben négy-nyolc személy dolgozott, mindegyikük a középpontnak háttal, egymás felé fordulva. Így könnyen beszélgethettek egymással, sőt, a körökön áthaladó társaikkal is eszmét cserélhettek. Karolczak szerint a kollektív tudás spontán információcserét igényel. Az emberek tehát akkor, úgy és annyi ideig beszélhettek egymással, amikor, ahogyan és amennyit csak akartak. Egy kis magánhelye is volt minden egyes munkatársnak, ide bármikor félrehúzódhattak. Megbeszélések, találkozók céljára szépen és célszerűen berendezett kényelmes teázók állnak most is rendelkezésre. A csoport az első évet jobbára a kommunikáció, a sajátos munkaszellem és az együttműködés módszerei kialakításának, valamint a munkafolyamat megbeszélésének szentelte. Üzleti ügyekkel csak a korábban már megszokott rendben foglalkoztak. Miután a munkájukhoz alkalmas környezetet sikerült kialakítani, a továbbiakban az ellenőrzés vagy teljesítménymérés szükségessége nem vetődött fel. Az együttműködés, nyíltság és rugalmasság alapelvei jól működő kreatív környezet megteremtését segítették elő. Karolczak reményei valóra váltak és termékeny munka, kiváló minőség és gyors teljesítmények jellemezték a csoport munkáját. Az egység növekedett, végül 250 ember dolgozott e területen és egyre több és jobb szoftverek születtek. Karolczak jelenleg azonos alapelvekre építve már nagyobb, néhány száz fős új egységek kialakítására készül. ALKOTÓ KÖRNYEZET ÚJ VÁLLALATNÁL A kutatások azt bizonyították, hogy az alkotó csoportok a túl nagy szervezet keretei között idővel elveszítik kreativitásukat. E jelenséget a környezet nyomasztó elvárásai idézhetik elő. Ennek hatása alatt az alkotócsoport egyes tagjai egyszerűen elhagyják a csoportot, kilépnek a vállalattól, mások reménykedve abban, hogy a szélesebb környezet befogadja őket feláldozzák alkotókészségüket és kompromisszumokat kötnek.
Karolczak és Welty sikeresen oldották meg független alkotócsoportjuk kialakítását az adott nagyvállalaton belül. Szerencsére mindkét vezető felkészült volt arra, hogy tartósan biztosítsa csoportja számára a szükséges környezetet és légkört. Folyamatos fenntartási törekvések nélkül ui. az alkotó légkör egyszerűen eltűnik. A NetGenesis szoftverértékesítő vállalatnak egészen 2001 decemberéig nem volt anyavállalata. A vállalat kreatív működésre kényszerült, ti. mint internet-tanácsadó olyan környezetben működött, amely folyamatosan kreativitást követelt. A vállalat alapítója Matt Cutler azt a meggyőződést vallotta, hogy az erők összemérésének, összecsapásának világában az izomfejlesztés hozhat sikert. Az izmok szerepét a kreativitást igénylő iparágakban a tudás, a szellem, az alkotókészség tölti be. A világhíres vállalatok titka abban rejlik, hogy az alkotókészség a vállalati munkaszellem szerves részévé válik. Az e-kereskedelem nyüzsgő világában Cutler és vezetőtársai oly módon törekedtek nyerőhelyzetre, hogy kiváló, okos, alkotókész munkatársak megszerzését tűzték ki elsődleges feladatként. A megszerzett tapasztalt, ambiciózus szakemberek szívesen vállalták azt, hogy olyan vállalatnál dolgozzanak, ahol elvárják tőlük alkotókészségük hadrendbe állítását. A NetGenesis kimondottan az alkotókészségre építve alkalmazta munkatársait. A vezetés szabad teret és időt biztosított alkalmazottainak alkotókészségük kibontakoztatásához. Cutler egy hős -programot indított el, amelynek során nyilvánosan elismerték és díjazták a kockázatvállalókat. A kreatív izmok edzése során összpontosítani kellett az egyéni alkotókészségre. A vállalat az egyenrangúság híve: bárki lehet kiváló, hős. Ez nem a vezetők előjoga. Kitüntetett figyelmet szentel a vállalat a hosszú távú kreativitás fejlődésének, mind az egyes személyeknél, mind összvállalati szinten. hirdette programját Cutler. Külön jutalmazta a vállalat az olyan alkotótevékenységet, amely az egyes alkalmazottak munkakörétől függetlenül jelentkezett, pl. a reklámtevékenységet. Cutler és vezetőtársai hatalmas lehetőséget ragadtak meg, amikor kipróbált, tapasztalt dolgozókkal töltötték fel a vállalatot működésének kezdeti szakaszában. Ráadásul olyan iparágban, amely kreativitásból él vagy hal, képesek voltak olyan munkaszellemet meghonosítani, amelyben azzal ösztönözték munkatársaik kreativitását, hogy intézményesítették az alkotókészség elismerését. A KREATIVITÁS ERŐSÍTÉSE Mindhárom ismertetett esetben a kialakított környezetnek kreativitást támogató hatása volt. Az adott körülmények között dolgozó alkalmazottak elfogadták a kreativitásukkal kapcsolatos elvárásokat, sőt, kreatív munkájuk környezetükben is kreativitást gerjesztő hatást fejtett ki. A kreatív magatartás mindhárom környezetben folyamatosan erősödött, sőt, szinte mágneses vonzóhatást fejtett ki azokra a munkát kereső tehetséges fiatalokra, akik hasonló környezetben kívántak dolgozni. Mindazonáltal egy körülményt kellő óvatossággal kell kezelni! A munkavállalók csak képességeiknek megfelelő beosztásokban, munkakörökben váltják be
a hozzájuk fűzött reményeket. Pl. a kiváló kutatóból soha nem lesz tehetséges termékfejlesztő. Az alkotóképességgel szemben elkövetett hibák súlyos és egyre erősödő negatív hatásokat eredményeznek. Az alkotó innovációkra törekvő vállalatoknak elő kell segíteniük munkatársaik alkotókészségének kibontakozását. Ehhez az illetők számára kellő önállóságot és szabadságot kell biztosítaniuk. Viszont az ilyen szellem hosszú távon szavatolhatja a vállalatnál az alkotáshoz szükséges környezetet. (Huszti Vera) Mauzy, J.; Harriman, R. A.: Three climates for creativity. = Research Technology Management, 46. k. 3. sz. 2003. máj./jún. p. 27 30. van Suntum, U.: Mehr Bewegung durch Dezentralisierung. = Wirtschaftsdienst, 83. k. 1. sz. 2003. jan. p. 11 14. Röviden Vége az elvakult internet-eufóriának Néhány vállalat, amely a két évvel ez előtt megjelent és Berres, A. és Bullunger, H.-J. által jegyzett, E-Business Handbuch für Entscheider, (Springer-Verlag) c. műben még közleményt helyezett el, ma már egyáltalán nincs, mások viszont sikeresen túlélték a fordulatot. Ez a fejlődés az elektronikus üzlet egész ágazatára jellemző. Vége az elvakult internet-eufóriának. Rájöttek arra, hogy nem lehet pénzt keresni pusztán azzal, hogy jelen vannak az interneten. Az információ- és kommunikációtechnológiának a vállalati stratégiába való integrálása a kulcsa annak, hogy a cégek eredményesen tudjanak elektronikus üzleti tevékenységet folytatni, ahogyan azt a mű két kiadója a döntéshozók számára írt elektronikus üzleti kézikönyvük második, teljesen átdolgozott kiadásában hangoztatja. Ezzel a kézikönyvvel csatlakoznak az elektronikus ágazatban működő vállalatok aktuális tudásszintjének a kialakításához. A kézikönyv a közép- és nagyvállalatok menedzsereit látja el azzal a knowhow-val, amellyel cégeik sikereket képesek elérni az interneten keresztül és az internethez tudják igazítani értékalkotó-láncolatukban egész szervezetüket. A kiadók a vállalati élet gyakorlati szakemberei. Javaslatok és gyakorlati példák segítségével mutatnak rá arra, hogy milyen lehetőségei vannak a sikeres elektronikus üzleti tevékenységnek. Az elektronikus beszerzésen kívül az elektronikus üzleti stratégiák, az elektronikus kereskedelem és az ügyfélszolgálati menedzsment alkotják a könyv súlypontjait. A további kiegészítő fejezeteket az online marketing, a személyzeti vezetés és a jog témáinak szentelték. (Zeitschrift für die Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 51. k. 6. sz. 2002. dec. p. 277 278.)