Emberi erőforrás gazdálkodás

1

Az előadás vázlata, témakörei Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei III. A személyügyi tevékenység magyarországi történeteté t IV. Munkakör-tervezés és elemzés V. Munkakör értékelés VI. Személyzetbeszerzés 2

VII. Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés, képzés, fejlesztés VIII. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás IX. Outplacement, létszámleépítés X. e-hrm XI. Esélyegyenlőség enlőség 3

Ajánlott irodalmak http://www.hrm.hu/ hrm hu/ www.hrportal.hu http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle http://www.munkaugyiszemle.hu/ www.humanerok.hu www.eemkonyv.hu www.ohe.hu - Országos Humánpolitikai Egyesület www.humanpolitika.hu pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz http://gisfigyelo.geocentrum.hu gy g menedzsmenten belül humánpolitika Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai 4

I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai 5

I.1. Vállalkozás- cég jellemzői (KÖZ-ÉS VERSENYSZFÉRA) Gazdasági tevékenységet végez (termelés- szolgáltatás) Inputokat t használ (munka, természeti, ti tőke), outputokat állít elő Jogi és szervezeti formában működik Belső érintettjei vannak Vagyongyarapításra törekszik 6

I.2. Gazdasági körforgás A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos javak létrehozására irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, vagy termelési tényezőknek nevezzük. A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság klasszikus körforgásában áb a résztvevők szerepe állandóan változik, hol vevőként, hol eladóként jelennek meg. A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező eladásával jutnak. A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben használható javak ak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal. A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok a tovább már fel nem dolgozott javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal. 7

I.3. Termelési tényezők - inputok Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér. Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj. Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat. A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, é illetve készségeit é jelöli. Ára a profit. 8

I.4. Gazdálkodás 9

I.5. Az emberi tőke Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni. Kővári György szerint az emberi tőke a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása. " 10

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak. 11

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellegéből adódóan): Megsemmisülés. Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal teljesítményeit képes szabályozni. Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak. 12

Az emberi tőke alanyainak szintjei: i Az egyéni szint az individuum, akiaa tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények. 13

I.6. Emberi beruházások Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, magasabb pénzjövedelmek szerzésére, jövedelmük értelmesebb elköltésére, az életből több öröm szerzésére. 14

Az emberi beruházás forrásai A háztartások táso rendelkezésre e e álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak. Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás. 15

I.7. Emberi erőforrás Azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdasági- feltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra. 16

I.8. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között (VÁLALLATI STRATÉGIA) Ahhoz, hogy valamely szervezet a vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje, mindenekelőtt arra van szüksége, hogy az emberi erőforrás kellő mennyiségben, kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon. 17

I.9. Személyügyi tevékenység A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, g, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek összessége. 18

II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei 19

II.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése AXIX XIX. század végétől étől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni. 20

II.2. A személyügyi funkció fogalma A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége. 21

II.3. A személyügyi tevékenység periodizálása A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. A periodizálással foglalkozó szerzők közül Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá. 22

Peretti- féle periodizálás A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. 1. A második világháborút ábo követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" (PM) korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez. 23

Peretti- féle periodizálás 3. A hetvenes években a "Human Resource Management (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a Strategic Human Resource Management (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás- gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül. 24

Peretti- féle periodizálás 5. A kilencvenes években a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. 25

II.4. A HRM jellemzői (Guest) Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele. 26

II.5. A HRM alapvető célja Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. 27

II.6. A HRM alapvető funkciói a munkaerő vonzása, megtartása, motiválása és hasznosítása. Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. 28

II.7.Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés. Személyzet- és vezetés-fejlesztés. Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai. 29

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg. Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal 30

Küldetés Stratégia Szervezeti cé lo k /te rv e k Belső értékelés Külső értékelés Személyügyi célok/politika Személyügyi tevékenys égek Foglalkozás Munkaváll. vis zonyok Szem élyzetfejlesztés Szerve- Munka- Szolgál- zet erőő t atások Kép zés Munkaügyi kapcsola to k Szervezet a la k ítá s Munkaerő - tervezés Eü.-i biztonsági Vezetésfejlesztés Egyez tetés Részvétel Munkaköralakítás T oborzás Kiválasztás Alk alm az ás Jóléti Komm unikác ió Szerve- zet fejlesztés Telj es ít - In f o r- ményért. máció Munka (kör) értékelés Bérsr uk túra, bérezésösztönzés 31

III. A személyügyi tevékenység magyarországi g története 32

III.1.A személyügyi tevékenység magyarországi története Hazánkban a személyügyi tevékenység é története té t a kiegyezéssel vette kezdetét. A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika. 33

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A Max Weber -i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I. tc., a minősítési törvény: meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek. 34

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét. 1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. 35

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési i osztályban nyugdíjazás, előléptetés, té vagy más ok miatt felszabadult egy státus. 36

III.2. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. 37

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási g rendszer határozták meg. Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági i követelményekkel, kk l ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. A legfontosabb termelőerővel, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között elveszett az ember. 38

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Azötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt. 39

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság g mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő té ő végzését. é ét 40

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek. vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára. 41

III.3. A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás Fordulat: 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben. A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb gy szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra. 42

III.4. A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására á és fejlesztésére é irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki ű szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben. 43

III.5. A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje TÁRSADALMI-GADASÁGI KÖRNYEZET IN NTÉZMÉNY (VÁLL LALAT) SZERVEZE ETI RENDSZERE Szakszervezetek Vezetés Szervezeti kultúra Üzemi tanács HR osztály Belső humán szakértők A személyzeti tevékenység infrastruktúrája Külső humán szakértő k, szakértő cégek 44

IV. Munkakör-tervezés és elemzés 45

IV.1. A személyügyi tevékenység egyedisége Földrajzilag: a társadalmi-, gazdasági-, és kulturális különbségek következményeként, Régiónként: a helyi munkaerő-piaci ő i viszonyok sajátosságainak függvényében, Mikro szinten: a vállalatok l méretétől, a profiltól, az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől, a technikai fejlődés jellegétől és ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően. 46

A személyügyi tevékenység feladatai a munkaadói és a munkavállalói lói stratégiák té összehangolása, a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása a munkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében, a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint, a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése. 47

A személyügy gazdálkodási szerepek végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény), szolgáltató, kiszolgáló: előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat, tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja, közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben, koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét, szakértő: rendszereket hoz létre és működtet. 48

A munkavállalókra orientált személyügyi politika Három célt kell szem előtt tartani: A munkavállalók teljesítményéből - változatlan költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia. A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell. A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell. 49

IV.2. A munkakör kialakítás kérdései KI? iskolai i végzettség, é szakirányú végzettség, é a szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat, munkatapasztalat, életkor, nyelvismeret MIT? milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el HOL? konkrét cím, illetve hol helyezkedik el a szervezetben MIKOR? teljes munkaidő, kötetlen munkaidő HOGYAN? munkafeltételek (iroda, titkárnő, számítógép stb.) MIÉRT? hogyan járul hozzá a szervezet működéséhez, fő feladatai 50

A munkakör fogalma A szervezeten belül egy-egy folyamat, tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait. A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja. (Kővári György) Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel. 51

A munkakör alapfogalmai A munkakörök kialakítása alulról történő építkezés: Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató tó beállítás. Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat. Ezt követi a munkaposzt kialakítása, azon munkafeladatok összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre. Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló szakképzettség, erőfeszítés, felelősség -alkotja a foglalkozásokat. 52

FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere A KSH decimális rendszerű ű besorolása 9029/1993. (SK 1994. 1.) KSH közlemény Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket. Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1 4. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5 9. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti. 4 számjegyű Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt kötelező használni, pl. OEP 53

FEOR- példa KSH-honlapról 25 GAZDASÁGI, JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI FOGLALKOZÁSOK 251-252 Gazdasági foglalkozások 2511 Közgazdász 2512 Adószakértő, szaktanácsadó 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező 2514 Könyvvizsgáló, könyvszakértő ké 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező 2516 Statisztikus 2517 Kereskedelmi szervező 2518 Revizor 2521 Piackutató, reklám- és marketingtevékenységet g végző 54

IV.3. Munkakörtervezés Munkakör vizsgálat Elemezni kell: szükséges kapcsolatok megléte az egyes munkakörök kö ök közöttött feleslegesen ismétlődő feladatok döntési hatáskörök megfelelő szinten történő munkavégzés megfelelő szinten történő döntés ellenőrzési folyamat kialakítása eredmények mérése 55

IV.4. Munkakörelemzés A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények. 56

A munkakörelemzés folyamata függ a szervezet nagysága szervezet típusa tulajdonformája ágazat jellege szervezeti felépítése 57

I. Előkészület A munkakörelemzés folyamatának lépései II. Információgyűjtés III. Az információk elemzése 58

I. Előkészület 1. A munkakörelemzés céljainak meghatározása Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen felmerülő probléma megoldása, sőt több cél együttes kitűzése. 2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása: reprezentatív kritikus pontok figyelembevételével, gyakoriságot tükrözően történhet. 3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják végezni az elemzést. 59

II. Információgyűjtés A módszere kiválasztásának á k szempontjai: - a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb információ ió - könnyen megérthető és elsajátítható legyen - a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg - ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása - lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet 60

Az információgyűjtés módszerei Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör ezek mennyisége és fajtája jelzésértékű. Megfigyeléses módszer: munkanap fényképezés, ennek eszközös változata videokamera. Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú 61

III. Az információk elemzése I. rész: A munkatükör, a munkavégzés eredményének összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza: A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, szolgáltatás, végtermék, félkésztermék, stb. A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez szükséges eszközöket, információkat, a munkavégzés időbeli sajátosságait. A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, ét az irányítási, i ellenőrzési ő viszonyokat, a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört. Ösztönzés módját. A munkatársi kapcsolatok k lehetőségét, ét az ismeret- és készségfejlesztés jellemzőit. 62

II. rész: Az elemző ő rész, amely a terheléseket h k t lebontja: - fizikai - pszichikai - szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott - egészségügyi - ismereti - tapasztalati - képességbeli követelményeket. 63

V. Munkakör értékelés 64

V.1. Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés kö éték olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága. A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, kategóriákat kell képezni úgy, hogy biztosított tt legyen a kategóriák: belső homogenitása és egymástól való elválaszthatósága. 65

V.2. HAY-módszer Minden munkakörben meglévő három fő tényező: Tudás, Problémamegoldás, Felelősség és Fizikai megterhelés 66

1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége. 2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, á át elemzését ét és megoldását. át A problémamegoldás ldá két dimenziója: gondolati szabadság, a feladat általi kihívás. 3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend. g 67

V.3. A munkaköri leírás fogalma A munkaköri kö leírás rendezett írásos formában rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét. A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete. 68

A munkaköri leírás célja Munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése Munkakörök egymástól való elhatárolása 69

A munkaköri leírás tartalmi elemei Szervezeti egység megnevezése Munkakör megnevezése Közvetlen felettesi munkakör megnevezése Alárendelt munkakör megnevezése Munkakör feladatainak felsorolása, csoportosítása - hatáskör - munkamódszer Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási) Felelősség (anyagi, erkölcsi) 70

Kapcsolattartás tá kiterjedése és módja - Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli - Jellege szerint: funkcionális tanácskozási Helyettesítés - Munkakört betöltőt ki helyettesíti - Munkakört betöltő kit helyettesít Helyettesítés formája - teljes körű - részleges Egyéb Érvénybe lépés Aláírások 71

VI. Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) 72

VI.1. A TOBORZÁS CÉLJA, FOGALMA Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése. Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. 73

A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK milyen szintű munkatársra van szükségünk milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra fenntartása vagy megváltoztatása ) milyen előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját a cég munkaerő-piaci pozíciója 74

A TOBORZÁS MÓDJAI Belső vállalaton belüli Külső - vállalaton kívüli 75

ABELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI A beszerzés költségei és időigénye jelentősen kisebb, mint a külső forrásból beszerzett jelölteknél A jelöltek széles körben ismertek Rövidebb a beillesztési folyamat ( ismerik a vállalatot) Kisebb a kockázat az ismertség miatt Ösztönzőleg hat, ha a szervezeti tagok látják az előrejutás lehetőségeit Tartható a kialakult bérszint 76

ABELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Szűkebb választási lehetőséggel kell szembenézni Magasak a továbbképzési költségek A szervezeti vakság ká hatalmas károkatk okozhat (elfogultság). Kialakult belső összefonódások 77

ABELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank ) 78

A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI Szélesebb választási lehetőség Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja a cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-és továbbképzés. Az újonnan érkező egészséges rivalizálást válthat ki stb. Új szemléletet, képességet, készséget hoz a szervezetbe. 79

A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Költségigényesebb Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusok adódhatnak az új munkavállalóval A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb pozíciókat kívülről töltik be, így számukra nincs előrejutási lehetőség 80

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer Interaktív hirdetéses keresés On-site menedzsment Try and hire (Munkaerő kölcsönzés és közvetítés együtt) 81

A cég neve A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) A munkakör megnevezése A munkakör leírása ( főbb feladatok ) A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség, szakképzettség - szakmai gyakorlat, tapasztalat - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) Javadalmazás További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.) A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a választ ) A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi bizonyítvány, fénykép stb.) 82

EURES információs közvetítési rendszer 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert t (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland). 83

VI.2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE. A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA. 84

A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK LEGYENEK JELENTKEZŐK A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL 85

A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK ÚJÍTÓ ÁLLAPOTMEGŐRZŐ BELSŐ KÜLSŐ 86

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS 87

KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI 1. PÁLYÁZATI ANYAG (kísérőlevél, CV-szabványosítás-EUCV, EUROPASS, motivációs ió levél, mellékletek) k) 2. REFERENCIA (munka, személy) 3. TESZTEK 4. Próbamunkanap, munkafeladat 5. INTERJÚ (fajtái, szakaszai) 6. GRAFOLÓGUS 7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 9. SZAKVÉLEMÉNY (SZAKMAI ÉLETRAJZ, SZEMÉLYISÉG, SZAKMAISMERET, EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT) 10. DÖNTÉS (rangsor) 11. UTÓHANG 12. GARANCIA 88

Európai önéletrajz EUCV honlap- EUROPASS Az Európai Önéletrajz átfogó képet kíván nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról. A szabvány önéletrajz a következőkről ől ad információt: Nyelvi kompetenciák Munkatapasztalat Iskolarendszerben szerzett képzettség Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség 89

Mit mérnek: TELJESÍTMÉNYT KÉPESSÉGEKET A TESZTEK FAJTÁI Részt vevők száma szerint: EGYÉNI CSOPORTOS Jellemzők szerint: INTELLIGENCIA TESZT SZEMÉLYISÉGTESZT MOTIVÁCIÓS TESZT SPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZT TEVÉKENYSÉGTESZT 90

AZ INTERJÚ SZAKASZAI PÁLYÁZÓ ÜDVÖZLÉSE SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL SZERZŐDÉSI TÁRGYALÁS BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE 91

VI.3. Alkalmazás Foglalkoztatásra irányuló jogviszonyok Munkaköri leírás 92

VI.4. Beillesztési folyamat tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő 93

A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei az új dolgozó, közvetlen vezetője, és a szűkebb környezete (munkatársak). Kidolgozója: a személyügyi részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, ét lebonyolítását lítá át és az egyes elemek koordinálását. 94

Beillesztési idő hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz, hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.) 95

A beillesztési program céljai az újonnan belépő ő munkaerő ő beillesztetésének té é tudatos elősegítése, bevezetés a munkaszervezetbe, ismerkedés a munkahely sajátosságaival, afőnök-munkatárs harmonikus viszony elősegítése, a felelősségteljes, önálló munkavégzés képességének kibontakoztatása, a magas színvonalú munkatervezés feltételeinek megteremtése, a folyamatos fejlődés (képzés) biztosítása. 96

A beillesztést befolyásoló tényezők A szervezeti egység emberi kapcsolatai. ( Konfliktus, vagy oldott légkör uralkodik-e a szervezetben.) A cég szervezettsége. (Tisztán megfogalmazott cél, munkakörök.) Az információs kapcsolatok jellege. ( Segítő vagy gátló attitűd és erkölcsi normák. ) Az új munkatárs képzettsége, munkatapasztalata. A tárgyi munkakörnyezet, illetve a kialakult munkarend. A nyílt, elfogadott teljesítmény - és viselkedési normák. A közvetlen vezető figyelme, támogatása és türelme. 97

A közvetlen felettes feladatai 1. A munkafelvétel l előkészítése. 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. céljai: megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, tényleges képességek, készségek megismerése, tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3. Munkatársakkal kk való megismertetés. té 98

A beillesztési program szakaszai Az általános szakasz minden új belépőt érint. Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik. 99

Az általános beillesztési szakasz elemei a munkahely általános bemutatása (ismerkedés a céggel, szervezeti felépítés, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok), kötelező képzések (munkavédelmi szabályok), a munkahelyi szerepek, az alá-, fölé-, mellérendeltségi kapcsolatok tisztázása, a munkaidő-szabályozás ismertetése, (kezdési, befejezési idő, szünetek, a munkaidő nyilvántartása- jelenléti ív vezetése, szabadság kérése, betegség bejelentése), munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (törvények, Szervezeti és Működési Szabályzat, Kollektív Szerződés, stb.), formális és informális találkozók, megbeszélések szervezése a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, információadás a vállalati kapcsolattartásról (miként lehet kapcsolatot tartani a vezetőkkel, kollégákkal, az intranet működése, vállalati újság), munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a dolgozó működésével kapcsolatos elvárások tisztázása, a beillesztési program előrehaladásáról beszélgetés. 100

Az egyéni beillesztési szakasz elemei Rotációs szakaszok megszervezése és lebonyolítása. A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. Szakmai beillesztés. A dolgozót először olyan munkákkal kell megbízni, amelyekkel l nem követelünk k tőle túl sokat, de túl keveset sem. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő. 101

Beilleszkedési coaching A beilleszkedési i coaching során leggyakrabban a következő kérdésekre keresik a munkavállalók a válaszokat: Hogyan ismerjem meg, és hogyan alkalmazkodjak az új vállalati kultúrához úgy, hogy közben ne kelljen önmagam feladni? Hogyan tanuljak meg minél többet az új szakmáról, és hogyan tanuljam meg minél előbb az új feladataimat? Hogyan bánjak az új munkatársaimmal? Hogyan alakítsam ki a bizalmat? Hogyan kezeljem a stresszt? 102

On-boarding Az on-boarding az orientációs programokat egységesebb, szélesebb keretbe helyezi Egy egységként kezeli a toborzást, a kiválasztást és a beillesztést, illetve az egyéni szint helyett team (csapat) szinten gondolkodik. Az új dolgozót már a toborzás során, pl. az álláshirdetésben meg kell győzni arról, hogy az adott szervezet tagjává válni számára egy kiváló lehetőség, kialakuljon és erősödjön benne az érzés, hogy ő az adott cégnél akar dolgozni, mert neki ez megtiszteltetés ezért jelentkezik az álláshirdetésre. A következő lépést a kiválasztási folyamat elemei jelentik, melyek funkciója az, hogy az értékes jelöltek továbbra is vonzónak találják az adott vállalatot. Ha megszületett a döntés a leendő dolgozó személyére vonatkozóan és sor kerül az alkalmazására, akkor fontos, hogy a HR-es munkatárs a közvetlen vezetővel és az új dolgozóval együtt egy olyan beillesztési tervet állítsanak össze, amely mindkét fél számára megfelelő. Ezzel párhuzamosan megtörténik a leendő kollégák tájékoztatása is az új dolgozó érkezéséről, azaz előkészítik az új dolgozónak a cégnél a terepet. Ezt követően elkezdődhet az on-boarding lényegi része, azaz az új dolgozó szakmai és kapcsolati beillesztése a szervezetbe. Az on-boarding folyamat négy lépésből áll, - a megfelelő angol fogalmak kezdőbetűjének megfelelően - a 4A-ból: - Acquire (megszerezni): A megfelelő jelölt toborzása és kiválasztása. A "megfelelő" ez esetben az a személy, akire a teamnek szüksége van. - Accomodate (hozzáillesztés): Ebben a fázisban az új tag a team többi tagjához hasonlóan megkapja azokat az eszközöket, amelyekre szüksége van a munkavégzéshez. Ez tehát a munkaeszközök és a munkafeltételek biztosítását, az új dolgozó munkafolyamatának megfelelő illesztését jelenti. - Assimilate (hasonlóvá tétel): Ekkor ismeri meg az új dolgozó leendő kollégáit és elkezd hozzájuk hasonlítani, azaz beáll a sorba. Ennek célja, hogy a jövőben minél hatékonyabban tudjanak együtt dolgozni. - Accelerate (gyorsítás): Bár időt kap az új dolgozó az impulzusok és az élmények megszerzésére a kellő mennyiségű és megfelelő minőségű információ révén - támogatást kap. Az új dolgozóval bővült team tudatos segítése abban, hogy gyorsabban, nagyobb teljesítményt érjenek el együtt. 103

A beillesztési szakasz vége A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni: véglegesítik, vagy elküldik a munkavállalót. 104

VII. Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés TÉR Képzés, fejlesztés 105

VII.1. A teljesítményértékelés - TÉR a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, egy rendszerbe foglalt formális folyamat, lényeges jellemzői: Írásbeliség Si Szisztematikusság tik Szabályos időközönkénti értékelés. 106

A TÉR fogalma (Randell szerint) olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, gy felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét. g g 107

Az értékelő feladata - hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával is elégedett legyen 108

Az értékelő felhasználási szempontjai Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. Figyelmeztethet. 109

Az értékelt szempontjai Dicséretben részesülhet Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben Megtudhatja, tj mi a probléma vele. Elmondhatja véleményét. ée é Beszélhet fejlődési elképzeléseiről. 110

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) Potenciálértékelés (Potential Review) Szervezeti értékelés (Organisational Review) 111

A TÉR kérdései Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? Kiket értékeljünk? Ki értéklejen? a közvetlen felettes, a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, maga az értékelt (önértékelés), a kollégák/munkatársak, a beosztottak, az értékelő központ. Mikor értékeljünk? Mire irányuljon az értékelés? Milyen módszereket, technikákat használjunk? Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? 112

A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái 1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2. Képzésé 3. Támogató rendszerek e e kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés 113

Egyéneket értékelő technikák Írásos (esszé jellegű) beszámoló. Kritikus esetek (incidensek) módszere. (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. Magatartás tá megfigyelő skála. MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) Önértékelés. 114

Személyeket összehasonlító technikák Egyéni osztályozás (rangsorolás). Csoportosztályozás (kényszerített szétosztás). Páros összehasonlítás. Éték Értékelő Központ ÉK, AC. 115

360 fokos értékelés Körbeértékelés: A dolgozó önértékelése. Közvetlen főnöke. Beosztottai. Vele belső és külső kapcsolatban állók. 116

Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: Munkaköri leírás Kompetencia-lista Üzleti terv Előző értékelő-fejlesztő interjú 117

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései SMART alapján specific, measurable, agreed, realistic, time bound Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető 118

Az értékelő elbeszélgetés előkészítése Információgyűjtés. Írásbeli értékelés elkészítése. Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd erről az értékelt tájékoztatása. t Az értékelés céljának és szempontjainak közlése. 119

Az értékelő elbeszélgetés menete Előkészítő szakasz Megbeszélés Az értékelt ismerteti az önértékelését. Az értékelő információkat gyűjt. Az értékelő elmondja az értékelését. Az értékelés interaktív megvitatása. Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása. Zárás, dokumentálás. 120

A hatékony beszélgetés feltételei A beosztott tt önértékelése reális. Mindkét fél felkészült. Konstruktív hozzáállás. Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfogultság. Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik, nem a személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg. 121

Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák Szervezeti hibák Értékelői hibák Kommunikációs hibák 122

Szervezeti hibák A teljesítményértékelés é ték lé nem szerves része a HRM gyakorlatnak. A munkakör kö elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához. Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. Elhanyagolják a szervezeti értékelést. 123

Értékelői hibák Elfogultság. Sztereotipizálás. Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). Halo (holdudvar, dicsfény) és horns (szarvak) effektusok. k Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák. 124

Kommunikációs hibák Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. Az aktív hallgatás mellőzése. A kellett volna kifejezés önmagában való használata. Megfoghatatlan tanácsok. Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével é l nem hozható h közvetlen kapcsolatba. Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. Az érzelmek kezelése rossz,, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. 125

Képzés, fejlesztés Közoktatás Felsőoktatás Felnőttképzés Iskolarendszeren belüli és kívüli képzés Munkaerő-piaci képzés OKJ 126

Tanulmányi Szabályzat Tanulmányi Szerződés Munka Törvénykönyve 127

VIII. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Pszichológiai meghatározás szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék. A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. 128