EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.) Az EEM végső célja

Átírás

1 Emberi erőforrás gazdálkodás, munkaerő gazdálkodás a szervezetben. EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai 1 2 Az EEM fogalma Az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége. (Polónyi [2001.] 195. o.) Az EEM funkciói és tevékenységei (Farkas [1997] 32.o.) - emberi erőforrás stratégia, - emberi erőforrás tervezés, - munkakörtervezés, - munkakör-értékelés, - ösztönzésmenedzselés, - munkaerő-ellátás, - toborzás, - kiválasztás, - teljesítményértékelés, - emberi erőforrás fejlesztés, - munkaügyi kapcsolatok. Az emberi erőforrás menedzsment a funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese. 3 4 Az EEM végső célja A szervezeti hatékonyság és eredményesség biztosítása. Szervezetenként változhat az emberi erőforrás hatékonyságának tartalma, ezért az emberi erőforrás menedzsment céljai különbözőek lehetnek. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.) Segítenie kell a szervezetet a céljai elérésében azáltal, hogy jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosít a szervezet számára és hatékonyan alkalmazza a munkaerő szaktudását és képességeit. Biztosítania kell az alkalmazottak elégedettségét és az önmegvalósítás lehetőségét. A munkahely és munkahelyi légkör minőségét oly módon kell fenntartania és fejlesztenie, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet, mindemellett versenyképes bérszintet is biztosítson. A minőségi termékek előállítása mellett magas teljesítményt kell elérnie. Ellenőrzés alatt kell tartani a munkaerőköltséget, a fluktuációt és a hiányzást

2 AZ EEM feladatai Közvetíti a személyzeti elveket, politikákat minden alkalmazott felé. Segíti az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását. Cél a változások menedzselése, hogy az kölcsönösen előnyös legyen az egyének, a csoportok, a vállalat, és a tágabb környezet számára. A vállalatok stratégiai céljainak irányai Gazdasági pénzügyi vonatkozások (jövedelmezőség, tőkemegtérülés, termelékenység, likviditás, stb.) Környezettel való kapcsolattartás (lehetőségek kihasználása, alkalmazkodás, társadalmi felelősség, körülmények befolyásolása, stb.) Participációs célok (emberek megelégedettsége, részvétele, munkakörülmények, stb.) Fennmaradás (fenyegetettség csökkentése, veszély elhárítása, üzleti kockázat csökkentése, stb.) 7 8 Az EEM stratégiai befolyásoltsága (Poór) Egyrészt követheti a vállalat növekedési stratégiát, amikor a személyzeti munka legnagyobb részét a munkaerő ellátási folyamatok teszik ki. Másrészt létezik stabilitást biztosító stratégia, amikor a vállalatok nem számolnak jelentős létszámnövekedéssel, illetve létszámcsökkentéssel. Harmadrészt, pedig jellemző lehet a leépítésátstrukturálás, ekkor fontos szempont a zökkenőmentes létszámleépítés. Az EE stratégia A szervezet-stratégiai céljai eléréséhez szükséges munkafeltételek kialakítása és az alkalmazottak biztosítása. A szervezet emberi erőforrás potenciáljának meghatározása, meglévő erősségeinek kihasználása és a vállalat stratégiai jövőképének megfelelő fejlesztése, különösen mobilitásuk megőrzése EE terv EE tervezés A szervezet humán stratégiáját foglalja cselekvési programmá. Az emberi erőforrás tervezés a változó külső és belső feltételek elemzésén alapuló olyan folyamat, amellyel a menedzsment meghatározza, hogy hogyan kellene elmozdulnia a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba (Farkas [1997] 120.o.). A EE terv magában foglalja: - a szervezeti kultúrát átformáló tervezést és - az olyan tervezést, amely biztosítja a szervezet számára, hogy megfelelő (minőségű, összetételű) emberek, megfelelő számban álljanak rendelkezésre és megfelelő helyen és időben legyenek

3 Az EE terv időhorizontjai Hosszú távú: - A fejlesztéshez szükséges munkaerő volumenének és összetételének meghatározása. - A vonzáskörzet munkaerő helyzetének felmérése. - A munkaerő-piaci pozíció javítása. Az EE terv időhorizontjai Közép távú: - Munkahelyi követelmények, valamint a dolgozók teljesítőképességének és teljesítőkészségének az összehangolása. Operatív, rövid távú: - Az üzleti tevékenység zavartalan ellátásához szükséges munkaerő biztosítása és racionális felhasználása AZ EE terv felépítése 1. Az EE-szükséglet tervezése (igény, kereslet) 2. Az EE-fedezet (forrás) tervezése (kínálat) 3. A szükségleti és fedezeti terv összevetése (Hiány/többlet előrejelzése) 4. Szükséglet és fedezet összehangolása (akciótervek és eltérések megszüntetésére) Az EE tervezés folyamata 1. Báziselemzés 2. Prognózis 3. Koncepciók 4. Alternatívák 5. Döntés a tervről 6. A megvalósulás elemzése és értékelése A munkaerőigény meghatározásának tényezői (Gyökér [2001] o.) 1. Tevékenység jellege, volumene, szerkezete, minősége 2. Alkalmazott technika színvonala, jellemzői 3. A termelés szervezettsége, a vezetés és irányítás színvonala 4. Munkaidőalap nagysága, összetétele, kihasználtsága a munkarend sajátosságai 5. Fluktuáció és áthelyezés okozta változások (pl. Gyes, felmondás, nyugdíj), 6. A feladattól függő változások (pl. új munkakörök, munkahelyek létrejötte, vagy leépítése). A munkaerőigény előrejelzésének módszerei (Elbert [2003] o.). Irányultságtól függően különítünk el két módszert: - a top down és - a bottom up módszer. - A kettő kombinációját megvalósító megközelítés az iteratív mód, amelynél a vezetőségnél és az alsóbb szervezeti egységeknél jelentkező létszámigényt kombinálják egymással, majd ezután születik meg az összvállalati munkaerő előrejelzése

4 A munkaerőigényt befolyásoló tényezők a menedzsment stratégiai döntései, a szervezeti teljesítménycélok, a termelékenységi célok, a munkaerőforrások felhasználásának elemzése és a költségvetés. A munkaerő kínálat előrejelzése Cél: azoknak a belső és külső potenciális munkaerőforrásoknak a számbavétele,amelyekből a munkaerő-szükséglet, igény kielégíthető. Az előre jelezhetőség szempontjából: 1. a vállalatok belső és 2. külső munkaerő forrásának előrejelzése. A belső források: azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül vannak állományban. Külső kínálat: a külső munkaerőpiacról kívánják a munkaerőt biztosítani Kínálatelemzések A első kínálatelemzésnél a jelenlegi alkalmazottak számát és szakképzettségét vizsgálják. A másik fázis pedig a jelenlegi kínálat jövőbeni előrevetítése. A munkaerő kínálat összetevői (Polónyi) A belső munkaerő-kínálat elemzése: Szakértelem leltár és leltár-elemzés Menedzsment-leltár és leltár-elemzés Fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: Nyugdíjazás Felmondás Elbocsátás Kilépés Belső mozgások elemzése: Előléptetés Visszaminősítés Áthelyezés A belső munkaerő-kínálat elemzése A munkaerő kínálat összetevői A külső munkaerő-kínálat elemzése A vonzáskörzetben történő leszámolások és üzembezárások, vállalkozás-indítások Tömegközlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta A helyi oktatási rendszer kibocsátása Múltbéli tapasztalatok a hiányszakmákról Külső kínálat előrejelzése A belső kínálat legfontosabb nyilvántartási és előrejelzési eszközei A személyzeti leltár: egy adatbázis, ahol az alkalmazottak legfontosabb adatait tartják nyilván. Leggyakrabban nyilvántartott adatok, azaz a belső készlet legfontosabb jellemzői: a név, születési év (életkor), első munkába állás időpontja, beléptetése a céghez, jelenlegi alkalmazási területe, beosztási fokozata, szakképesítései gyakorlati tapasztalatai, a készségek, idegen nyelv ismerete, bérfokozat, karriercélok, stb. Ezek segítségével felmérhető a belső munkaerő készlet minősége

5 A belső kínálat legfontosabb nyilvántartási és előrejelzési eszközei Az utódlási kártya: ezen lehet rendszerezetten nyilvántartani az előrelépés, utódlási lehetőségeket. A cégek a karriertervezésnél és a fejlesztési tervek alapjául használják. Az átmeneti valószínűség mátrixa: Markov-analízis. E a módszer a belső munkaerőmozgásokra derít fényt, azok becslésére használják. A belső kínálat legfontosabb nyilvántartási és előrejelzési eszközei A vezetéstámogató rendszerek: igény van a döntést segítő megfelelő információkra, ezek gyűjtésére, tárolására és feldolgozására. Az informatika fejlődésével az erre az igényre adott válasz különböző információrendszerek megjelenése volt. A vezetői információs rendszer (VIR), melynek célja a vezetői információs igények kielégítésén keresztül a menedzsment eredményességének a növelése, információk gyűjtése, kezelése, szolgáltatása a vezetői döntéshozatalhoz. Feladata a felhasználó általi rugalmas lekérdezések támogatása, analízis, rugalmas feldolgozás, döntéstámogatás A külső kínálat előrejelzése Korlátozott készletek állnak a rendelkezésre abban az esetben, ha kevés jelentkező rendelkezik az állás betöltéséhez szükséges feltételekkel. Demográfiai tényezők, változások hatással vannak a munkaerő kínálatra. Társadalmi illetve földrajzi szempontok: tájegységenként, földrajzi adottságok miatt más-más lehet a munkaerő szakképzettsége. A szükséges dolgozói típus jellemvonásai: más motivációval, elképzelésekkel, mobilitással rendelkeznek a szellemi, illetve a fizikai munkások. Társadalmi és tömegközlekedési adottságok és változások: gyermekellátó intézmények, a munkába járás feltételei. Helyi munkanélküliségi ráta. A helyi oktatási rendszer kibocsátási számai és szerkezete. Múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról, stb. A cég relatív munkaerő-piaci pozíciója. A szükségleti és fedezeti terv összevetése Nincs eltérés személyzetbeszerzés, minőségi csere Hiány személyzetbeszerzés, mennyiségi és minőségi felvétel Többlet létszámcsökkenés és csökkentés A HR áramlás első alrendszere: beáramlás - a felvételi alrendszer HR áramlás Be- belső- ki áramlás Alapvető stratégiai kérdése annak az eldöntése, hogy milyen típusú munkaerőre van szükség. A válasz feltétele: a munkavégzési rendszer ismerete, illetve a munkakör elemzés. De nem elegendő azzal tisztában lenni, hogy a megüresedő munkakörben milyen típusú munkaerőre van szükség, ismerni kell a szervezeten belüli változásokat, a szervezet stratégiáját is. A szervezet stratégiája függ a szervezet állapotától, így beszélhetünk pozíció megőrző, innovációs versenystratégia, minőségközpontú vagy költségminimalizáló stratégiáról

6 A felvételi alrendszer dilemmája: felvenni és/vagy fejleszteni Make or buy dilemma a vállalatgazdaságtanban. pozíciómegőrző stratégia, illetve a költségminimalizáló stratégia esetén a belső munkaerőpiacról, a belső forrásból való személyzetbeszerzés a célszerű, míg az innovációt, vagy a minőséget központba állító stratégia esetén a külső munkaerőpiacról, külső forrásból való beszerzés a célszerű. Személyzetbeszerzés Toborzás, kiválasztás, alkalmazás és beillesztés A TOBORZÁS CÉLJA Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése. A TOBORZÁS FOGALMA Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre A TORZÁS ELŐFELTÉTELE 1. Legyenek: üres, megüresedett vagy új álláshelyek. 2. A munkaköri követelmények meghatározása rendelkezésre álljon. A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK milyen szintű munkatársra van szükségünk milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra fenntartása vagy megváltoztatása ) milyen előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját a cég munkaerő-piaci pozíciója

7 A TOBORZÁS MÓDJAI Belső vállalaton belüli Külső - vállalaton kívüli A BELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI A beszerzés költségei és időigénye jelentősen kisebb, mint a külső forrásból beszerzett jelölteknél A jelöltek széles körben ismertek Rövidebb a beillesztési folyamat ( ismerik a vállalatot) Kisebb a kockázat az ismertség miatt Ösztönzőleg hat, ha a szervezeti tagok látják az előrejutás lehetőségeit Tartható a kialakult bérszint A BELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Szűkebb választási lehetőséggel kell szembenézni Magasak a továbbképzési költségek A szervezeti vakság hatalmas károkat okozhat (elfogultság). Kialakult belső összefonódások A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank ) A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI Szélesebb választási lehetőség Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja a cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-és továbbképzés. Az újonnan érkező egészséges rivalizálást válthat ki stb. Új szemléletet, képességet, készséget hoz a szervezetbe. A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Költségigényesebb Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusok adódhatnak az új munkavállalóval A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb pozíciókat kívülről töltik be, így számukra nincs előrejutási lehetőség

8 A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer 43 A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI 1. A cég neve 2. A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) 3. A munkakör megnevezése 4. A munkakör leírása ( főbb feladatok ) 5. A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség (iskolai, szakképzettség) - gyakorlat, tapasztalat 8szakmai, munka, vezetői) - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek 6. Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) 7. Javadalmazás 8. További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma, elérhetőséget.) 9. A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a választ ) Eger, A március kívánt 12.- mellékletek Matiscsákné felsorolása dr. Lizák ( bizonyítványmásolat, Marianna erkölcsi bizonyítvány, fénykép stb.) 44 EURES információs közvetítési rendszer Az EURES számítógépes munkaerőközvetítési rendszer három alappillére 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland). az adatbázis, az EURES-tanácsadók és az informatikai rendszer Az adatbázis két része az egyik rész tárolja az adatokat a megüresedett álláshelyekre vonatkozóan az EU és az EGT területén, a másik olyan általános információkat közöl, amelyek a más tagállamban történő munkavállalást segítik elő. Itt kapnak helyet az EU- és EGT-államokat bemutató oldalak, amelyek az egyes országokban hatályos munkajogi, adójogi, társadalombiztosítási, szociális szabályokat mutatják be, továbbá hasznos információkat tartalmaznak az adott ország politikai, kulturális, gazdasági és szociális helyzetéről. Az EURES-tanácsadók Több nyelven beszélő munkaközvetítők, pályaorientációs tanácsadók, akik ismerik a tagországok munkanélküli-ellátási, szociális biztonsági és munkajogi rendszerét. Ők foglalkoznak a potenciális munkavállalókkal és munkaerőt keresőkkel, és folyamatosan tájékozódnak az egyes államok munkaerőpiacának helyzetéről

9 Az EURES elérése Kétféleképpen érhető el: - egyrészt, az interneten keresztül bárki egyénileg is használhatja, - másrészt itthon is létrejött egy tanácsadói és asszisztensi hálózat az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (ÁFSZ) kirendeltségein a személyes EUREStanácsadásra. 2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE. A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI A KIVÁLASZTÁSI MÓDSZEREK LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK LEGYENEK JELENTKEZŐK BELSŐ KÜLSŐ A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI 1. PÁLYÁZATI ANYAG 2. REFERENCIA 3. TESZTEK 4. INTERJÚ - felvételi elbeszélgetés 5. MUNKAFELADAT, PRÓBAMUNKANAP 6. GRAFOLÓGUS 7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 9. SZAKVÉLEMÉNY 10. DÖNTÉS 11. UTÓHANG 12. GARANCIA

10 PÁLYÁZATI ANYAG KÍSÉRŐLEVÉL MOTÍVÁCIÓS LEVÉL ÖNÉLETRAJZ - CV MELLÉKLETEK ÖNÉLETRAJZ TÍPUSAI HAGYOMÁNYOS AMERIKAI- FRANCIA KRONOLÓGIKUS FUNKCIONÁLIS KOMBINÁLT ÖNÉLETRAJZI LEVÉL EU-CV, EUROPASS FORMA CV TARTALMA FEJLÉC (CURRICULUM VITAE) NÉV, ELÉRHETŐSÉG KARRIERCÉL VAGY AZ ÁLLÁS MEGNEVEZÉSE SZAKMAI KÉPZETTSÉG KORÁBBI MUNKAHELYEK IDEGENNYELVTUDÁS JOGOSÍTVÁNYOK TAGSÁGOK, TISZTSÉGEK REFERENCIÁK MELLÉKLETEK (ERKÖLCSI BIZONYÍTVÁNY, KÉPZETTSÉGET IGAZOLÓ OKIRATOK, NYELVVIZSGA BIZONYÍTVÁNYOK, FÉNYKÉP) Szabványosított önéletrajzok európai mintára Az Európai Bizottság elfogadta azt a javaslatot, mely az Európai Unió egészében szabványosított önéletrajz-formát kíván bevezetni a munkakeresők számára. A február 13-án hozott döntés egy szélesebb körű akcióterv keretében született, melynek célja a munkavállalók földrajzi mobilitásának elősegítése. Az önéletrajz-modell a hagyományos, személyi adatokra, szakmai gyakorlatra és iskolai végzettségre vonatkozó kérdések mellett nagy jelentőséget tulajdonít az egyéni képességeknek és készségeknek. Ezek között természetesen első helyen szerepel a nyelvtudás külön feltüntetve az írásbeli és a szóbeli nyelvkészséget, valamint a számítástechnikai ismeretek. Egyes kérdések azonban olyan kevésbé szokványos területekre vonatkoznak, mint a művészeti (zene, rajz stb.) és a szociális készségek (másokkal való együttélés és együttműködés, kommunikációs készségek egy multikulturális környezetben vagy a csapatszellem, például a sportban), vagy éppen a szervezőkészség (a munkában, az önkéntes munkában, s mi több a családi életben) Európai önéletrajz EUCV Az Európai Önéletrajz átfogó képet kíván nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról. A szabvány önéletrajz a következőkről ad információt: Nyelvi kompetenciák Munkatapasztalat Iskolarendszerben szerzett képzettség Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség REFERENCIÁK MUNKAREFERENCIA SZEMÉLYREFERENCIA AJÁNLÓLEVÉL Letöltés MS Word formátumban: Önéletrajz formanyomtatvány (.DOC) Útmutató az EUROPASS önéletrajz kitöltéséhez (.DOC) Részletes útmutató az EUROPASS önéletrajz használatához (.DOC)

11 TESZTEK ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI ÉRZÉKENY MÉRŐESZKÖZÖK EGYSÉGESÍTHETŐEK MEGBÍZHATÓAK CÉLIRÁNYOSAK OBJEKTÍVAK Mit mérnek: TELJESÍTMÉNYT KÉPESSÉGEKET A TESZTEK FAJTÁI Részt vevők száma szerint: EGYÉNI CSOPORTOS Jellemzők szerint: INTELLIGENCIA TESZT SZEMÉLYISÉGTESZT MOTIVÁCIÓS TESZT SPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZT TEVÉKENYSÉGTESZT A LEARY ÁLTAL VIZSGÁLT 16 MAGATARTÁS FORMA INTERJÚ SIKERES VEZETŐ NÁRCISZTIKUS VERSENGŐ ELLENSÉGES AGRESSZÍV LÁZADÓ ÖNBÜNTETŐ BIZALMATLAN GYENGE IRÁNYÍTHATÓ RAGASZKODÓ KOOPERATÍV SZERETETTELJES GONDOSKODÓ NAGYLELKŰ BEMUTATKOZÓ BESZÉLGETÉS FELVÉTELI ELBESZÉLGETÉS AZ INTERJÚ SZAKASZAI PÁLYÁZÓ ÜDVÖZLÉSE SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL SZERZŐDÉSI TÁRGYALÁS BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE FELVÉTELI ELBESZÉLGETÉS RÉSZTVEVŐI PÁLYÁZÓ KÖZVETLEN VEZETŐ SZEMÉLYÜGYI SZAKEMBER

12 SZAKVÉLEMÉNY RÉSZEI SZAKMAI ÉLETRAJZ SZEMÉLYISÉG SZAKMAISMERET EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT GARANCIA, JÓTÁLLÁS PRÓBAIDŐ- BEILLESZTÉS ÚJ SZEMÉLY KÖZVETÍTÉSE Alkalmazás Foglalkoztatásra irányuló jogviszony Munkaköri leírás 4. Beillesztési folyamat tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei az új dolgozó, közvetlen vezetője, és a szűkebb környezete (munkatársak). Kidolgozója: a személyügyi részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását. Beillesztési idő hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz, hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.)

13 A beillesztési program előnyei új dolgozó munkafeladatokba történő gyors és intenzív bedolgozás a cég teljesítményére és költségeire kedvezően hat, ugyanakkor sikerélményt ad a dolgozónak az új munkahelyen. A beillesztési program céljai az újonnan belépő munkaerő beillesztetésének tudatos elősegítése, bevezetés a munkaszervezetbe, ismerkedés a munkahely sajátosságaival, a főnök-munkatárs harmonikus viszony elősegítése, a felelősségteljes, önálló munkavégzés képességének kibontakoztatása, a magas színvonalú munkatervezés feltételeinek megteremtése, a folyamatos fejlődés (képzés) biztosítása A beillesztést befolyásoló tényezők A szervezeti egység emberi kapcsolatai. ( Konfliktus, vagy oldott légkör uralkodik-e a szervezetben.) A cég szervezettsége. (Tisztán megfogalmazott cél, munkakörök.) Az információs kapcsolatok jellege. ( Segítő vagy gátló attitűd és erkölcsi normák. ) Az új munkatárs képzettsége, munkatapasztalata. A tárgyi munkakörnyezet, illetve a kialakult munkarend. A nyílt, elfogadott teljesítmény - és viselkedési normák. A közvetlen vezető figyelme, támogatása és türelme. A közvetlen felettes feladatai 1. A munkafelvétel előkészítése. 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. céljai: megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, tényleges képességek, készségek megismerése, tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3. Munkatársakkal való megismertetés A beillesztési program szakaszai Az általános szakasz minden új belépőt érint. Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik. Az általános beillesztési szakasz elemei A munkaidő-szabályozás ismertetése. (kezdési, befejezési idő, szünetek, nyilvántartás, szabadság kérése, betegség bejelentése) A munkahely bemutatás. (alá-fölé-mellé rendelt személyek megismerése, munkavédelmi szabályok) Ismerkedés a céggel (organogram, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok) A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ, SZMSZ, törvények), Találkozók, megbeszélések a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, Munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a beillesztési program előrehaladásáról

14 Az egyéni beillesztési szakasz elemei Rotációs szakaszok megszervezése, és lebonyolítása. A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. Szakmai beillesztés. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő. A közvetlen felettes elfoglaltsága miatt gyakran egy patronálót adnak az új dolgozó mellé, akinek a feladata, hogy segítse mindenben az új dolgozót. A patronáló egy személyben szakmai tanító, segítő kolléga és a felettes segítője kell, hogy legyen. A beillesztési szakasz vége A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni: véglegesítik, vagy elküldik a munkavállalót Karriertervezés KARRIERMENEDZSMENT Forrás: Száraz Edit: Humánmenedzsment. Főiskolai jegyzet.(karriermenedzsment16. fejezet.) Kecskeméti Főiskola GAMF Kar, Kecskemét, p. mint erőforrás-tervezési, mint személyzetfejlesztési és Mint ösztönzési módszer. A karriertervezés azt jelenti, hogy a felek a kölcsönös előnyök biztosítására szerződnek, mégpedig az egyén humánpotenciáljának célzatos növelésére irányuló befektetések (pénz, energia, szabadidő-munkaidő, stb.) vállalásával, vagyis beruházást valósítanak meg a humán tőke növelésére, melyet mindkét fél együttesen a jövőben fog hasznosítani A karriertervezés érintettjei a munkáltató a munkavállaló. 2. A karriermenedzsment alapfogalmai A karriertervezés: azon tevékenység, mely során a munkaadó és a munkavállaló megállapodnak közös fejlesztési célokban, illetve a célok valóra váltásához szükséges feltételek biztosításában és a kölcsönösen előnyös hasznosítási programban. A karrierterv: a karriertervezés végeredménye és eszköze. Kronológiai sorrendben tartalmazza azokat a munkaköröket és pozíciókat, melyeket az alkalmazott a szervezetben a kölcsönösen megállapodott feltételek teljesítése / teljesülése esetén be fog tölteni. Tartalmazza az ehhez szükséges kompetencia- fejlesztési célok, képzések és más személyzetfejlesztési eljárások felsorolását is, kiegészítve a célok megvalósításához kölcsönösen vállalt támogatási formák (költségek) megjelölésével. A karriermenedzsment, életpálya menedzselés: az a tevékenység, melynek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó beruházási célzattal, vagy a felkért tanácsadó üzleti megfontolásból anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt

15 A karriermenedzsment alapfogalmai 3. Életpálya szakaszok Karrierstratégia: - a munkaadó szempontjából azoknak a hosszabb időszakra kitűzött céloknak és azok megvalósítására irányuló eljárásoknak az összessége, melyek az alkalmazottak képességeinek fejlesztésére és a létrehozott humán potenciál hasznosítására vonatkoznak. - az egyén szempontjából olyan hosszabb időre, esetleg egész életre szóló, foglalkozással összefüggő céloknak a kitűzését és megvalósítási terveit jelenti, melynek végrehajtása során az egyén célirányos önfejlesztéssel és humán marketing módszerekkel a munkaerőpiacon a képességeihez, lehetőségeihez mérten a legjobb munkaerő-piaci pozíciók megszerzésére és hasznosítására törekszik. Az egyén szempontjából az életpályának 3 nagy választása van: foglalkozásválasztás munkahelyválasztás karrierválasztás Életkori szakaszok (D. Super pályafejlődési elmélete alapján) 4. Karrier-felfogások növekedés fázisa 0-14 év között kibontakozás, felfedezés, pályaválasztás év között (15-17év a puhatolódzás, év az átmeneti fázis, a próbálkozás fázisa, napjainkban kitolódnak e szakaszok későbbre az alapképzés meghosszabbodása miatt, ami nem baj, mert érettebben választanak életpályát a fiatalok) megállapodás, életpálya kiépítésének fázisa év között (kipróbálás év, stabilizáció év) megőrzés, fenntartás év között, hanyatlás 60 év felett lelassulás év között visszavonulás 70 év felett Gyors, sikeres előmenetelt, érvényesülést jelent (értelmező szótár). Ha valaki gazdasági vezetővé válik, ha valaki egy szervezeti ranglétrán egyre magasabbra kerül, ha valaki minél nagyobb ismertségre tesz szert. A francia eredetű carriere szó életpálya, életút, pályafutás jelentésű (Magyar Larousse Enciklopédia ). A karrier szó angol eredetéből kiindulva: carriageway úttestet jelent (Nicholson és West 1989 in: Kiss Pál 1994), és folytonosságot jelez. Magánélet, munka világa? Eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során A karriert meghatározó tényezők a személyes képességek és a családi erőforrások a környezet által kínált lehetőségek a szándékok és a törekvések együttese (a karrier nem más, mint a megálmodott életcél és annak megvalósulása.) 5. Karriermenedzsment a szervezetekben EMBERI ERŐFORRÁS ÁRAMLÁS RENDSZERE BEÁRAMLÁS: FELVÉTEL( felvétel és karrierfejlesztés illesztése a szervezet stratégiájához) - Innovációs stratégia: magasan képzett, kreatív, jól tűrje a bizonytalanságot -Minőségközpontú stratégia: a szervezeten belüli rotálás előmozdítása, hatékony koordinálás, alacsony fluktuáció, minimális hiányzás és késés. - Költségminimalizáló stratégia: szoros pénzügyi kontroll, jellemző: létszámleépítés, bércsökkenés, részidős foglalkoztatás, munkaerő könnyen helyettesíthető, cél: a fluktuáció és a fejlesztési költségek csökkentése. BELSŐ ÁRAMLÁS: POZÍCIÓBA HELYEZÉS: karriermenedzsment a változó stratégiai igényeknek megfelelően. - folyamatosan figyelemmel kell kísérni a belső munkaerő-áramlást, - a magas potenciállal rendelkező embereket korán be kell azonosítani, - vezetőképző programokat kell csinálni KIÁRAMLÁS: létszámleépítések

16 Karriermenedzsment a szervezetekben A karriergondozási gyakorlat a karrierstratégiától függ. Diszkrimináció - 45 év feletti nők beruházás megtérülés. Minden karrierszakasz előnyeit hasznosítani kell a cégeknek. Hagyományok és új tendenciák a karriermenedzsment területén Hagyományok: hűség és lojalitás, erős kapcsolat a munkaadó és munkavállaló között Új tendencia: csökken a létszám, megszűnnek a hierarchia szintek, kiszervezések vannak, hálózatos struktúra, klaszterek (egymástól független cégek működnek együtt) Aktuális kérések, problémák: Női munkaerő: gyermekvállalás, mobilitás, párjukhoz alkalmazkodás kérdése Megrekedt karrier utak: elvesztik motivációjukat, lojalitásukat, elkötelezettségüket A karrier előmenetelének gyorsasága vezetői munkakörben gyorsabb: 2-3 év fizikai munkakörben lassabb: 5-10 év A karrier utak jellegzetessége meg kell mutatni az oldalirányú vagy előrejutó lehetőségeket, figyelembe kell venni a munkakör tartalmának, szervezeti kereteknek és a vezetői igények változását, rugalmasnak kell lennie a jövedelemigénnyel kapcsolatban, meg kell határozni az elvárt kompetenciákat Karriermenedzsment a szervezetekben EMBERI ERŐFORRÁS ÁRAMLÁS SIKERESSÉGE (eredményességi nézőpont): - ha elősegíti a vállalat stratégiai célkitűzéseit, versenyképesség növelését; - olyan embert vesz fel, aki illeszkedik a kultúrához, olyan pozícióba helyezi, ahol az a leghatékonyabb - mércéje: szervezet hosszú távú fejlődése, tulajdonosi érték, vevői elégedettség növekedése - hatékonysági nézőpont: 1. felvétel: szervezet szempontjából: megüresedett pozíciót gyorsan, olcsón, megfelelő emberrel tud betölteni egyén szempontjából: reális képet nyújt a cégről, munkatársakról, elvégezendő feladatokról 2. karriermenedzsment: szervezet szempontjából: minden pozícióban a megfelelő ember ül, megfelelően motiválva egyén szempontjából: mindenki számára hozzáférhető az információ, mindenki pályázhat 3. kiáramlás: szervezet szempontjából: értékes embereket meg tudja tartani egyén szempontjából: érzi a biztonságot maga mögött, ha el kell mennie az humánus lesz - benchmarking, összehasonlító nézőpont: - saját tevékenységét összehasonlítja más, hasonló iparágba tartozó vállalat gyakorlatával (országos és nemzetközi szinten), az összehasonlítási területek a hatékonyság, a minőség és a termék színvonala. 6. A karrierfejlesztés iránya vertikális felépítésű: szakmán belüli karrierút, funkción belüli hierarchikus előrejutás horizontális felépítésű: szakmaközi karrierút, funkciók közötti átjárás

17 A karrierfejlesztés módszerei A személyes karrierhez kötődő elemek Pályaválasztási tanácsadás Életpálya-tervezési munkaértekezletek Önfejlesztő tervek Nyugdíj előkészítő kurzusok Karriertervezési tanácsadók igénybevétele Számítógéppel támogatott karriertervezés használata Önéletrajzok és egyéb profilok írása A karrierhez kötődő kapcsolt elemek Értékelő és fejlesztő felülvizsgálatok Karriert irányító és fejlesztő centrumok Tanácsadás Tömeges elbocsátás A foglalkoztatás alternatív elemeinek igénybevétele Helyettesítési feladatokra betanítás Karriermenedzsmentet támogató szervezeti folyamatok Karrierstruktúrák Szervezeti struktúrák Utódlási tervek Kísérleti lehetőségek a szakemberek számára Projekt (team) szervezetek Emberi erőforrás tervezés Foglalkoztatási prioritások és korlátozások Az egyes életpálya szakaszok eltérő képzési szükségletei Próbálkozás: különböző munkaköri tevékenységek ( Önmegvalósítás ) Megszilárdítás: megfelelés a munkaköri kihívásoknak Előrejutás: kompetenciafejlesztés speciális területeken, kreativitás és innovációs készség fejlesztése, 3-5 évenként új területekre mozogni Középső karrierszakaszok: technikai naprakészség képességfejlesztés mások képzésében való részvételre megfelelés a különféle munkaköri kihívásoknak és munkahelyi igényeknek látókör szélesítése a szervezeten belül Késői karrierszakaszok: Terv a nyugdíjba menetelre Hatalmi pozícióból tanácsadói pozícióba mozdulás Képesség a sikeresség azonosítására Egyéni karrierstratégiák Célkijelölés: Szókratész szerint a cél nélküli élet nem méltó élet. Jó célok nélkül szétforgácsolódik az erő, az előre haladás csak látszólagos lesz és a véletlennek köszönhető, a siker mások értékítélete szerinti siker, nem a mi saját belső indíttatásunk és értékrendünk szerinti. A jó cél testre szabott. A jó célkijelöléshez elengedhetetlen feltétel a reális önismeret, a nyitottság, a fejlődés iránti elkötelezettség, és hajlandóság a célelérés érdekében szükséges mértékű erőkifejtés felvállalására is. A kijelölt cél megvalósításához számba kell vennünk azokat a körülményeket, kapcsolatokat, forrásokat, amelyek segítenek, illetve akadályt jelentenek a célhoz vezető úton (SWOT-analízis). A siker a megelégedettség és a boldogság forrása, de fejlett mentális kultúra nélkül nem lehet teljes. Nem szabad a véletlenre csak kis mértékben támaszkodni. A fő célokhoz gyakran göröngyös út vezet, egyes feltételek biztosításához néha csak kerülő utakon juthatunk el. Figyelnünk kell azonban arra is, hogy a ne térjünk le a kijelölt útról és a kerülők ne eredményezzenek jóvátehetetlen idő- és energiaveszteséget. 99 A karrier megtervezésének helyes sorrendje 1. vágyak, elképzelések rögzítése, értékrendi kontrolja és sorrendje.( foglalkozási, anyagi és nem anyagi értékek megszerzésére, illetve megteremtésére koncentráltan), 2. a sikercélok eléréséhez szükséges követelmények, kompetenciák számbavétele, 3. önvizsgálat (szakember segítségével ), ennek eredményét össze kell vetni az előző pontokban rögzített tényezőkkel, alternatívák közötti döntés, majd a kompetencia deficitek felszámolására tervezetet kell készíteni. 4. ellenségek és szövetségesek számbavétele, 5. hajtóerők és gátló tényezők feltérképezése, 6. magánéleti háttér megtervezése ( családalapítás, anyagi és egyéb szempontok, idő és energia igénye, baráti kapcsolatok kiépítése, egyéb társadalmi kapcsolatok megkeresése, stb. ), 7. a megvalósításhoz szükséges anyagi források felkutatása, 8. a foglalkozási célok időbeni megtervezése, 9. az egyes életszakaszok képzési szükségleteinek meghatározása, 10. a potenciális munkahelyek azonosítása ( az esetleges saját vállalkozás megalapozásához szükséges tapasztalatok, információk, kapcsolatok, indulótőke, stb. megszerzése ), 11. pályakorrekciós lehetőségek beiktatása, a nem várt változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás tartalékainak biztosítására, 12. az egyes karrierszakaszokhoz kötődő tennivalók részletes és időbeni lebontása, a célszerű végrehajtási módszerek kiválasztása, 13. a karrierhez harmonikusan illeszkedő hobbi, szabadidős tevékenységek, rekreációs szokások és életmóddal kapcsolatos célok megfogalmazása, 14. önellenőrzési pontok betervezése, határidők kitűzése a program végrehajtásának folyamatában, illetve a változtatási, módosítási lehetőségek folyamatos kiértékelése a beruházás megtérülésének tükrében. 100 Az ösztönzésmenedzsment fogalma Motiváció, ösztönzés Az ösztönzésmenedzsment olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által

18 Az ösztönzési rendszer alkotóelemei Ösztönzési stratégia: az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján. Ösztönzési politika: ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatások, alapelvek összessége. Ösztönzési gyakorlat: az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. ( szabályok, eljárások, módszerek, javadalmazási formák ). Az ösztönzésmenedzsment célja hogy ösztönözze a dolgozókat a munkaidő ledolgozására, a szaktudás és a képességek fejlesztésére, a rugalmas munkavégzésre, az előléptetésre való törekvésre és a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra Az ösztönzési rendszer 3 alapvető tényezőre épül 1. a feltételrendszerre, amely a munkavállalókkal szembeni követelményeket fogalmazza meg; 2. az ellenszolgáltatásra, amely a fizetési rendszeren keresztül a megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezéseket adja meg; 3. és a kettőt összekötő koordinációs rendszerre, amely a feltételek teljesítésekor elérhető bérszinteket, juttatásokat határozza meg. Ösztönzési csomag Az ösztönzési csomag tartalmazza az ösztönzési rendszer fő elemeit Az ösztönzés eszközeit három szempont alapján különböztethetjük meg 1. anyagi nem anyagi ösztönzők: az alkalmazott eszközöket így igazítani tudjuk az eltérő igényekhez. 2. egyéni vagy csoportos ösztönzők: az egyes munkavállalók számára külön, vagy egy kisebbnagyobb munkavállalói csoport egészére fogalmazzuk meg a feladatot, mérjük a teljesítményt és határozzuk meg az ellenszolgáltatást. 3. input vagy output jellegű ösztönzők: az ösztönzésnek elvileg output jellegűnek kell lennie, vagyis a tényleges teljesítményt, eredményt kellene követnie, de output oldalon gyakran nem tudjuk pontosan mérni az egyes személyek, csoportok teljesítményét, ezért input oldalon mérjük a bevitt munkát és ehhez illesztjük az elismerést (teljesített órák száma, végzettség, kompetenciák). 107 Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) MI EZZEL FOGLALKOZUNK nem anyagi juttatások -előléptetés, - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb

19 Javadalmak szerkezete Alapbér - munkabér Javadalmak Közvetett (juttatások) Érdekvédelmi programok Fizetés a le nem dolgozott időre Szolgáltatások és előjogok Közvetlen pénzjövedelmek Alapbér Teljesítmény pótlék Bónuszok Költségtérítés Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb Az alapbér formái lehetnek: -időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) - kombinált idő és teljesítménybér A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. 111 A bónuszok A prémium és a jutalom összefoglaló elnevezése. Egyéni bónusz. : egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat elvégzéséért, vagy megfelelő eredmény, teljesítmény elérésért. (pl. üzletkötők) Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól 112 Nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, amelynek célja a vállalattal való azonosulás elősegítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása. Fő típusai: készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettő kombinációja. A nyereségrészesedés mértéke: az alapfizetés %-ban + növelve a munkaviszonnyal az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként vagy mindenkinek fix összeg 113 Juttatások borítékon kívüli juttatások A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet iránt - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása

20 A juttatások fő fajtái Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb.), személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.). Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap. A csoportbérezés jelentősége növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben Emberi erőforrások fejlesztése Képzés, fejlesztés az emberi magatartás célirányos befolyásolását jelenti. Lényegét a tervezett szervezeti továbbképzések adják. Humán erőforrás fejlesztés alatt a tervezett személyzetfejlesztést értjük. Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására Az emberi erőforrás fejlesztés elemei karriertervezés áthelyezés előléptetés szakmai team munka szervezeti kultúra alakítás csoportmunka bevezetés munkakör gazdagítás előnyös személyiség tulajdonságok fejlesztése Az emberi erőforrás fejlesztés céljai A versenyképesség növelése. A rugalmasság növelése. A motiváció és az integráció növelése. Képzett alkalmazotti gárda biztosítása. Az egyéni igények figyelembevétele

21 A képzési stratégia megvalósításának lépései Kezdeményezés és tervezés Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása A jelenlegi helyzet felmérése Átvilágítás és elemzés A jövőkép kialakítása Az akciótervek kidolgozása A képzési stratégia megfogalmazása Teljesítménymenedzsment Teljesítménymenedzsment rendszer (TM rendszer) eszközként szolgál a teljesítmény tervezésére, támogatására, értékelésére és növelésére. A TM rendszer bevezetésének célja szervezeti és egyéni célok összehangolása, mely lehetővé teszi a munkavállalók motiválását, személyes közreműködést biztosít a szervezeti célok elérése érdekében A teljesítményértékelés - TÉR a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, egy rendszerbe foglalt formális folyamat, lényeges jellemzői: Írásbeliség Szisztematikusság Szabályos időközönkénti értékelés. A TÉR fogalma (Randell szerint) olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét

22 Az értékelő felhasználási szempontjai Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. Figyelmeztethet. Az értékelői készség kétféle megközelítése az aktív megközelítés a képzést teszi első helyre, mely jelzi az általuk képviselt prioritást a készség kontra rendszer kérdésben, a passzív megközelítés a rendszerek és procedúrák kidolgozását javasolja elsőnek Az értékelt szempontjai Dicséretben részesülhet Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben Megtudhatja, mi a probléma vele. Elmondhatja véleményét. Beszélhet fejlődési elképzeléseiről. A TÉR céljai Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok) A teljesítményértékelési célok fő csoportjai Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) Potenciálértékelés (Potential Review) Szervezeti értékelés (Organisational Review) A TÉR kérdései Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? Kiket értékeljünk? Ki értéklejen? a közvetlen felettes, a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, maga az értékelt (önértékelés), a kollégák/munkatársak, a beosztottak, az értékelő központ, ÉK, AC. Mikor értékeljünk? Pl.: A TM rendszer éves időterminusban működik. A célkitűzés 1 évre január 1-e és december 31-e között kerül meghatározásra, úgy hogy az előző évet lezáró értékelő a következő évi célkitűző megbeszélés egy időpontra essen. Mire irányuljon az értékelés? Milyen módszereket, technikákat használjunk? Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel?

23 A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái 1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2. Képzés 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés 133 Egyéneket értékelő technikák Írásos (esszé jellegű) beszámoló. Kritikus esetek (incidensek) módszere. (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. Magatartás megfigyelő skála. MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) Önértékelés. 134 Személyeket összehasonlító technikák Egyéni osztályozás (rangsorolás). Csoportosztályozás (kényszerített szétosztás). Páros összehasonlítás. Értékelő Központ ÉK, AC. 360 fokos értékelés Körbeértékelés: A dolgozó önértékelése. Közvetlen főnöke. Beosztottai. Vele belső és külső kapcsolatban állók Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: Munkaköri leírás Kompetencia-lista Üzleti terv Előző értékelő-fejlesztő interjú Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák Szervezeti hibák Értékelői hibák Kommunikációs hibák

24 Köszönöm a figyelmet: matiscsakne@ektf.hu tel.: