Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás tantárgy

Átírás

1 Kérdéssor: EMBERI ERİFORRÁS TANÁCSADÓ (MA) SZAK - I. évfolyam II. félév Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás tantárgy (tárgykód: PF90EET212L kollokvium, 3 kredit) 1. A humán erıforrás menedzsment fogalma, jellemzıi, céljai, feladatai 2. A vállalati/szervezeti struktúra és a személyügyi szervezet kapcsolata 3. Az EEM fontosabb tevékenységcsoportjai, fejlıdés az EEM területén 4. Vállalati stratégia fogalma, típusai, a tervezés alapvetılépései 5. Humán stratégia fogalma, céljai, 5P modell, a stratégiai terv EE fejezetének elemei 6. Emberi erıforrás tervezés fogalma, jellemzıi, fázisai 7. Munkaerı-tervezés jellemzıi, funkciói, folyamata 8. A munkaerı-szükségletet befolyásoló tényezık (5 + ábra) 9. A munkaerı-igény elırejelzése 10. A munkaerı-kínálat elırejelzése (belsı, külsı) 11. Személyzeti leltár és utódlási kártya 12. A belsımunkaerı-kínálat elemzésének mutatószámai 13. Akciótervek (létszámcsökkentés, természetes fogyás is) 14. A leépítési terv típusai 15. Tanácsok az elbocsátás megtervezéséhez, végrehajtásához 16. Az emberi erıforrás áramlás modelljei (külön-külön is kérdezhetem) 17. Outplacement 18. A munkaerı-ellátás fogalma, toborzás jellemzıi 19. A toborzás forrásai, elınyök, hátrányok 20. e-recruitment 21. A kiválasztás fogalma, a felvételi politika elemei 22. A sikeres kiválasztás feltételei 23. A kiválasztás folyamata, lépései 24. Értékelı Központ 25. Az önéletrajz jellemzıi; a hagyományos és az amerikai típusú önéletrajz 26. A kronologikus önéletrajz 27. A funkcionális önéletrajz 28. A kombinált vagy hibrid önéletrajz 29. Az Európai önéletrajz, illetve annak elıdje 30. A kísérılevél jellemzıi, felépítése 31. Tesztek típusai 32. Az interjú jellemzıi, fırészei 33. A kikérdezés formái 34. Az interjúk lefolytatása során alkalmazható stratégiák (külön-külön is kérdezhetem) 35. Interjúk a résztvevık száma szerint (külön-külön is kérdezhetem) 36. Tanácsok interjúk levezetéséhez 37. Gyakran alkalmazott / kerülendı interjúkérdések 38. Munkáltatóktól várható egyéb kérdések 39. Munkavállalóktól várható kérdések 40. Általában mely kvalitások meglétét keresik a munkáltatók (csoportosítás példa) Debrecen, október 2. Dr. Dajnoki Krisztina egyetemi adjunktus, tantárgyfelelıs Felhasznált irodalom: egyetemi konzultáció diaanyaga és jegyzete (DE szeptember) (Dr. Dajnoki Krisztina egyetemi adjunktus elıadása)

2 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 1/33 1. A HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA, JELLEMZİI, CÉLJAI, FELADATAI Fogalmi meghatározás: - HumánErıforrás Gazdálkodás - HEG (Labor Economics): a munkaerıpiac ökonómiája a környezet elemei, gazdaságtana. Emberi Erıforrás Gazdálkodásnak (EEG) is nevezik. - A HumánErıforrás Menedzsmentje - HEM (Human Resource Management - HRM), nevezik Emberi Erıforrás Menedzsmentnek is. HEG = HEM = HRM = EEG = EEM: - Tágabb értelemben = vezetés (funkciója) - Szőkebb értelemben = személyzeti munka Emberi Erıforrás Menedzsment (EEM) kontra Személyügyi Menedzsment: - Az EEM korszerő megközelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott az embert tartja a legfontosabb erıforrásnak - Az EEM más szemlélető aktívan kívánja befolyásolni a vállalat stratégiáját, saját stratégia és politika jellemzi, alakítja a szervezet strukturális és kulturális változásait. - Az emberi erıforrások biztosításával, fejlesztésével és a különbözı munkakapcsolatok mőködtetésével foglalkozik. - Az EEM a személyes és a szervezeti célok egyidejő maximalizálására tervezett programok, funkciók, tevékenységek összessége. A Humán Erıforrás Menedzsment céljai: - a szervezeti célok elérésének segítése - a megfelelı alkalmazottak biztosítása a szervezet részére - hatékonyan alkalmazni a munkaerıt (szaktudás és képesség) - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását - közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - segíteni a munkaerı vállalathoz történı ragaszkodásának, lojalitásának kialakulását - biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelı körülményeket A Humán Erıforrás Menedzsment feladatai: - támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében - olyan rendszerek létrehozása, mőködtetése, fejlesztése, melyek biztosítják az alkalmazás kereteit: az alkalmazott belépése (toborzás, kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet kapcsolatai (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek) a szervezetbıl való kiválás (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás) - Fontos: az alkalmazottakkal való megfelelı kommunikáció bevonni ıket a folyamatban lévı dolgokba A humánerıforrás (az ember, a dolgozó) speciális tulajdonságai: - Nem fogy az alkalmazás során, sıt teljesítıképessége fokozható - Nem raktározható, az a kapacitás, amit adott idıpontban nem használunk fel, az elvész - Innovatív - Kreatív - Döntéseket hoz - Nem tulajdona a vállalatnak - Képes tanulni a hibákból - Képes jelentıs mértékben befolyásolni a saját és mások teljesítményét

3 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 2/33 2. A VÁLLALATI/SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS A SZEMÉLYÜGYI SZERVEZET KAPCSOLATA Vállalati struktúra és személyügyi szervezet kapcsolata: KI MENEDZSELI A HUMÁN ERİFORRÁSOKAT? Operatív vezetık - Munkával kapcsolatos mindennapos tevékenység Személyzeti specialisták, HR- menedzserek, -tanácsadók - stratégia, irányelvek kialakítása - kommunikáció fejlesztése - tanácsadás - szolgáltatás Vállalati / szervezeti struktúra: - Alacsony tagozódás: kisebb szervezeteknél jellemzı Személyzeti vezetı Személyzeti ügyek Munkaügyi kapcsolatok - Közepes tagozódás: Személyzeti vezetı Munkaerı felvétel Oktatás, továbbképzés Személyzeti adminisztráció Kompenzáció Munkaügyi kapcsolatok - Erıs tagozódás: Emberi erıforrás alelnök Személyzeti igazgató Munkabiztonsági igazgató Munkaügyi kapcsolatok igazgatója Vezetés és szervezetfejlesztési igazgató Kompenzációs menedzser Toborzási menedzser Biztonsági szakértı Munkaügyi kapcsolatok szakértıje Vezetésfejlesz tési és oktatási menedzser

4 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 3/33 3. AZ EEM FONTOSABB TEVÉKENYSÉGCSOPORTJAI, FEJLİDÉS AZ EEM TERÜLETÉN Az EEM fontosabb tevékenységcsoportjai: (Humán erıforrás menedzsment területei) - Munkaerı tervezés - Munkakörelemzés, - tervezés, - értékelés - Munkaerı-ellátás - Teljesítményértékelés - Ösztönzés - Humán erıforrások fejlesztése: Tudásmenedzsment Karriermenedzsment - Munkaügyi kapcsolatok - Munkavédelem - HEM információs rendszer - Esélyegyenlıségi emberi erıforrás menedzsment Fejlıdés az EEM területén: Perspektívaváltozás jellemzı: elterjedni látszik a hagyományos, funkcionális logikát felváltó általánosabb jellegő rendszerszemlélet. - Munkavégzési rendszerek (Work Systems) - a munkakörök kialakításának és fejlesztésének hagyományos felfogását váltja fel - Emberi erıforrás-áramlás (Human Flow)- toborzás, kiválasztás, karriermenedzsment és az elbocsátás - Teljesítménymenedzsment (Performance Management) - a múlt értékelése helyett a jövıbeni teljesítménynövelés a cél; kompenzáció helyett pedig fejlesztési cél - Kompenzáció és javadalmazás (Compensation and Rewards) - az egyéni és a szervezeti célok viszonya, azok összekapcsolódásának módja - Emberi erıforrás fejlesztés (Training and Development) - szaktudás megszerzése + általánosabb jellegő tanulási képesség megtanítása a dolgozóknak

5 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 4/33 4. VÁLLALATI STRATÉGIA FOGALMA, TÍPUSAI, A TERVEZÉS ALAPVETİ LÉPÉSEI Vállalati stratégia: A jövıkép, a célok rendszere, döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését és hosszabbtávú céljait. Magába foglalja a célok megvalósításához rendelt szervezet-politikát és terveket, az eszközrendszert, valamint a mőködési kört. Vállalati stratégia típusai: 1. Stabilitásra törekvı: az emberi erıforrások tekintetében fı cél a teljesítmény javítás a bıvítés nélküli hatékony belsı allokáció, a teljesítménymenedzselés a személyzeti költségek következetes betartása 2. Növekedést célzó: fı feladatok a munkaerı biztosítás, toborzás, betanítás, menedzserképzés stb. 3. Visszafejlesztést célzó: fı feladata az átszervezés a zökkenımentes leépítés elısegítése A stratégiai tervezés alapvetı lépései: - Cégfilozófia meghatározása és a vállalat küldetésének (missziójának) elkészítése - Célkitőzések kidolgozása: Milyen gazdálkodási célokat kívánunk elérni az emberi erıforrás gazdálkodás terén? Milyen tudás, személyiségjegyek, magatartás jellemzık szükségesek a vállalati stratégiai célok megvalósításához? Mit kívánunk a dolgozóink számára nyújtani? - Helyzet értékelés: hol vagyunk most? Külsı: környezeti feltételek felmérése, ami a vállalkozás terv szerinti mőködését befolyásoló technológiai, gazdasági, politikai és társadalmi erık szisztematikus elemzését jelenti Belsı: a szervezett erısségeinek és gyenge pontjainak értékelése - A szervezet mennyire használja ki az emberi erıforrásokban rejlı adottságait? - Mennyire képes az ezeket érintı környezeti lehetıségekre és veszélyekre reagálni? SWOT analízis Belsıadottságok alapján a személyzeti terület, a vállalat emberi erıforrásainak: ERİSSÉGEI GYENGESÉGEI A külsıkörnyezet alapján a személyzeti terület, a vállalat emberi erıforrásainak, erıforrásfejlesztésének: LEHETİSÉGEI VESZÉLYEI - Feladat azonosítás: hová kívánunk eljutni? Ki kell dolgozni a szervezet stratégiájához kapcsolódóan az emberi erıforrás menedzselés jövıképét, megfogalmazva, hogy az emberi erıforrás-menedzselés különbözıterületein hová kívánunk eljutni, milyen eredményeket akarunk elérni. - Stratégiák kidolgozása: Milyen konkrét irányváltoztatásra van szüksége a vállalatnak? Milyen új vagy módosított szervezeti struktúrát és eljárásmódokat, technológiai fejlesztést, pénzügyi intézkedéseket és humánerıforrás- politikát kell a vállalatnak elfogadni? - Megvalósítás - idınkénti, rendszeres felülvizsgálattal

6 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 5/33 5. HUMÁN STRATÉGIA FOGALMA, CÉLJAI, 5P MODELL, A STRATÉGIAI TERV EMBERI ERİFORRÁS FEJEZETÉNEK ELEMEI Humán stratégia fogalma: Az emberi erıforrással kapcsolatos hosszú távú célok integrált rendszere, amely a vállalati stratégiában foglaltak megvalósítását szolgálja. Humán stratégia fıbb céljai: - az emberi erıforrás-gazdálkodás hozzájárulása a vállalati gazdálkodási célok eléréséhez - a szakmai színvonal, ismeretek, személyiség-jegyek, magatartás jellemzık változtatása - az alkalmazottak fokozott megbecsülése /anyagi-erkölcsi elismerés, juttatások/ - szociális és egészségügyi feltételek javítása, - elımeneteli lehetıségek biztosítása - tájékoztatási rendszer, a döntésekbe való bevonás, fórumok megteremtése 5P modell: Szervezeti stratégia Belsı jellemzık és hatások Külsı jellemzık és hatások emberi erıforrás filozófia (Philosophy) emberi erıforrás politikák (Policies) Az emberi erıforrás menedzsment stratégiai tevékenységei emberi erıforrás programok (Programmes) emberi erıforrás gyakorlat (Practices) emberi erıforrás folyamat (Progress) A szervezet hogyan bánik az emberekkel, hogyan értékeli ıket Az üzleti és emberi erıforrás programok céljait meghatározó politikák Az emberi erıforrás megváltoztatását célzó erıfeszítések, programok A különbözıszerepeket ellátó személyek motiválása A fenti tevékenységek végrehajtásának meghatározása A stratégiai terv emberi erıforrás fejezetének elemei: - a vezetıi utódlás tervezése, figyelembe véve az átfogott idıtáv szervezeti struktúra változását is; - létszámtervezés, ezen belül a teljes állomány változása, valamint annak összetétel változása, a változás tendenciája; - képzési terv, tekintettel a tervezett tevékenység, profil, teljesítményszint, szervezeti és létszámváltozásokra; - teljesítménymutatók és kívánt változásuk; - a vállalati, üzleti célokat támogató ösztönzési formák fejlesztése; - a szociális-egészségügyi és munkabiztonsági rendszer fejlesztése; - költségtervezés.

7 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 6/33 6. EMBERI ERİFORRÁS TERVEZÉS FOGALMA, JELLEMZİI, FÁZISAI Emberi erıforrás tervezés fogalma, jellemzıi: egy folyamat, munkaerı-tervezés, a HEM tevékenység területek egyedi terveinek összessége. Összefoglalja a teljes emberi erıforrás rendszert. Emberi erıforrás tervezés célja: - a szervezet számára kompetens, elkötelezett emberi erıforrás biztosítása, - integrált emberi erıforrás - politika és program - együttes kifejlesztése. Emberi erıforrás tervezés fázisai: I. Emberi erıforrások elemzése: a., A jelenlegi emberi erıforrások megítélése: - jelenlegi személyzeti tevékenység felmérése, vizsgálata - alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzıinek elemzése: egyéni jellemzık felmérése: a készségek, a gyakorlat, az érdekek, az igények elemzése munkák elemzése: az elvégzendı feladatok, az igényelt szakképzettség, a feladatok, munkakörök javadalmazásának vizsgálat - az alkalmazottak és a teljesítendı feladatok, munka közötti megfelelés elemzése - a hiányok, eltérések feltárása. b., A jövıbeli emberi erıforrás-kondíciók megítélése: - külsı környezet vizsgálata: a törvények, rendeletek, a szakszervezetek, a munkaerıpiac, és a munkaerıpiacot befolyásoló tényezık elemzése - belsıkörnyezet vizsgálata - üzleti terv elemzése: a stratégiai és operatív üzleti tervek által igényelt emberi erıforrások, emberi erıforrás-fejlesztések, struktúraváltozások feltárása. II. Akció tervezés: Tartalma: - különbözı akcióterv-variánsok kidolgozása, - a variánsok értékelése, - az azok közül történı választás. Idıtáv: - stratégiai tervhez kapcsolódó - hosszú távú terv - éves üzleti tervhez kapcsolódó - személyzeti terv Az egyes akcióterv-variánsok összevetése alapvetı szempontok: - valószínősíthetı elınyök, hasznok, - az elırelátott költségek, - a technikai megvalósíthatóság, - a lehetséges (pozitív, negatív) következmények értékelése.

8 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 7/33 7. MUNKAERİ-TERVEZÉS JELLEMZİI, FUNKCIÓI, FOLYAMATA Munkaerı vagy létszám terv: - középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételő alkalmazott biztosítása áll - minden szervezet készít formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan - Célja: megfelelıszámú és összetételő munkaerı biztosítása a megfelelı munkakörbe, a kellı idıben - megfelelı ember a megfelelı helyen. Munkaerı-tervezés funkciói: - elemezni a jelen állapotot - meghatározni az igényeket - megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségő és minıségő, összetételő munkaerıt - képzéssel, átcsoportosítással biztosítani a meglevı munkaerı-állomány lehetı leghatékonyabb foglalkoztatását - elıre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövıben potenciálisan fellépı munkaerı-többletbıl vagy a munkaerıhiányból adódnak - csökkenteni a külsı munkaerı felvételtıl való függıséget, kialakítva egy jól képzett, jól motivált és rugalmas munkaerıgárdát - olyan feltételek megteremtése, amely javítja a foglalkoztatott munkaerı megelégedettségét, kötıdését, motiváltságát, lojalitását és nem utolsó sorban biztonság és stabilitás érzetét. Munkaerı-tervezés folyamata MUNKAERİIGÉNY MUNKAERİKÍNÁLAT Belsı kínálat Külsı kínálat ÖSSZHANG ELTÉRÉSEK AKCIÓTERVEK Nincs teendı Ha felesleg Ha hiány

9 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 8/33 8. A MUNKAERİSZÜKSÉGLETET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK (5 + ÁBRA) 1. munkafeladat: a feladat struktúrájának komplexitása váltás a feladat felmerülésében a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül a szolgáltatás, illetve a termékfajtája a felmerülı munkamennyiségek 2. munkafolyamat: az egyes folyamat-rutinokból származó gyakorlat mértéke a más munkarendszerekkel folytatott együttmőködés mértéke 3. munkaeszköz: a gép fajtája az anyagmozgató eszközök a gépesítettség mértéke 4. ember az emberre szabott munkakialakítás a munkatársak teljesítményei a munkatársak kvalifikációja a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkezı többletkapacitás a szabadságolásból, betegségekbıl, ill. más távollétbıl származó kapacitáscsökkenés 5. környezet: a vállalati célkitőzések betartandó jogi normák az üzletbonyolítás fajtája a kollektívszerzıdés szerinti munkaidı a bérmunka és a külsı munkaerık igénybevétele A MUNKAERİIGÉNYT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK Stratégiai döntések - technológiai elırejelzések - gazdasági, pénzügyi elırejelzések - piaci elırejelzések - befektetési tervek Szervezeti teljesítmény célok - árbevétel - termelési volumen Termelékenységi célok - operatív üzleti terv - egy fıre jutó árbevétel - egy fıre jutó termelési volumen A munkaerıforrások felhasználásának elemzése Költségvetés Becsült igény (kereslet) az emberi erıforrások (száma, szakképzettsége, foglalkozási kategóriái) iránt

10 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 9/33 9. A MUNKAERİ-IGÉNY ELİREJELZÉSE Közelítés-módok: - top-down - központ - bottom-up - szervezeti egységek - a kettı kombinációja Igény-szempontok: - létszám - iskolázottság - adottságok - készségek, stb. A munkaerıigény elırejelzés objektív módszerei: - Statisztikai elemzés: arányszámok (pl. árbevétel / alkalmazott vagy árbevétel /ügynök) trend (bázisévhez viszonyítás) korrelációelemzés (két, vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározása, melynek segítségével a létszámalakulást befolyásoló tényezık hatását próbáljuk meg meghatározni) - Munkatanulmány: kibocsátási egységhez szükséges munkaóra (alkalmazotti kategóriánként számítják a közvetlen termelılétszámot) A munkaerıigén elırejelzés szubjektív módszerei: - Szakértıi becslés - Delphi-módszer 10. A MUNKAERİKÍNÁLAT ELİREJELZÉSE (BELSİ, KÜLSİ) Belsı munkaerı kínálat: - szakértelemleltár és leltárelemzés - menedzsment-leltár és leltárelemzés - fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: nyugdíjazás felmondás elbocsátás kilépés - belsımozgások elemzése: elıléptetés visszaminısítés áthelyezés Külsı munkaerı kínálat: - aktív keresık száma, megoszlása - szakképzettség-jellemzık - helyi munkanélküliség - oktatási intézmények kibocsátási számai - a vonzáskörzetben történı felszámolások, üzem bezárások, vállalkozás-indítások - tömegközlekedési változások - múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról

11 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 10/ SZEMÉLYZETI LELTÁR ÉS UTÓDLÁSI KÁRTYA Személyzeti leltár: olyan adatbázis, amely az alkalmazottak legfontosabb adatait tartja nyilván: - név, születési év, - elsı munkába állás idıpontja, - belépési év (az adott céghez), - jelenlegi alkalmazási hely, - gyakorlati tapasztalatok (korábbi munkahelyek), - cégen belüli munkatörténet, - szakképzettség(ek),szakértelem, - szervezeten belüli tanfolyamok, - idegen nyelv ismeret, - közvetlen felettestıl származó teljesítményértékelés, - bér/fizetés fokozat, - saját karriercélok, - földrajzi preferencia, - tervezett nyugdíjba vonulás, stb. Utódlási kártya: - a nyugat-európai vállalati gyakorlatban széleskörően alkalmazott módszer - a rendelkezésre álló menedzseri képességek elemzésére, és elırevetítésére használják - a szervezeti kulcspozíciókat és a jelenlegi foglalkoztatottakat tekintve megjeleníti az elırelépési, utódlási lehetıségeket - karriertervezési módszerként és a képzési, fejlesztési terv alapjául is használható módszer - fıként a közép- és felsıvezetık körében alkalmazott tervezési technika Példa az utódlási kártyára: Életkor Szervezeten belüli munkaviszony Jelenlegi munkakörben töltött évek száma Munkakör megnevezése Munkakört betöltı neve Szervezeti egység Utánpótlás jelöltjei preferencia szerinti sorrendben: 1. Elıléptetési potencia kódok Teljesítmény kódok Elırelépési 2. potenciál- 3. kódok Elıléptetési/elırelépési potenciálkódok pl.: a., azonnal elıléptethetı (esetleg benne F= felfelé, T= területi elıreléptetés) b., kettı, vagy kevesebb év múlva elıléptethetı c., potenciálisan elıléptethetı, az idı bizonytalan d., potenciálisan jó, de most a jelenlegi szinten e., a potenciál és a jövıkérdéses

12 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 11/ A BELSİ MUNKAERİ-KÍNÁLAT ELEMZÉSÉNEK MUTATÓSZÁMAI Távozások: 1. Éves munkaerı-fogyási mutató (fluktuációs index): adott évben a cégtıl távoz ók száma éves átlagos létszám * Stabilitási index: legalább egy éve a szervezetben dolgozók száma éves átlagos létszám * Bowey-féle stabilitási index: két év alatt a cégnél alkalmazottak teljes létszámának hónapszámban megadott szolgálati ideje Ahány hónap szolgálati idıt jelentett volna az, ha a két év alatt alkalmazott összes munkavállaló végig a cégnél maradt volna * Cenzus módszer: Az adott, viszonylag rövid idıszak (év) során távozókra vonatkozó elemzés. Belsı mozgások: 1. Az életkor és a szolgálati idı megoszlása 2. A Markov-analízis (átmeneti valószínőség mátrix) A mátrix celláiban megjelenítendı számok a történeti adatok alapján meghatározott valószínőségeket mutatják a helyben maradásra, illetve különbözıirányú elmozdulásra A jelenlegi kínálat munkaköri kategóriánkénti tényszámaiból álló vektor és az átmeneti valószínőség mátrixának szorzata = a tervidıszakra elıre jelzett kínálat. 3. A fizetésemelkedési görbe

13 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 12/ AKCIÓTERVEK, LÉTSZÁMCSÖKKENTÉS, TERMÉSZETES FOGYÁS Akciótervek: Ha felesleg van: - létszámstop - természetes fogyás - elınyugdíj ösztönzés - munkaidı csökkentés - átképzés - létszámleépítés Ha hiány van: - felvétel - visszahívás - átképzés - elıléptetés - termelékenység fokozás - alvállalkozói szerzıdés - túlóra - részmunkaidı növelése Létszámcsökkentés módjai: - elbocsátás: felmondás a munkaerı személyére visszavezethetı okok miatt, fegyelmi elbocsátás - létszámleépítés: felmondás gazdasági indokok alapján (egyedi vagy tömeges) - ideiglenes leépítés - önkéntes távozást ösztönzı programok: pl.: korengedményes nyugdíjazás Természetes fogyás: - Határozott idejő munkaszerzıdés lejárta - Öregségi nyugdíjazás - Felmondás a munkavállaló részérıl 14. A LEÉPÍTÉSI TERV TÍPUSAI A leépítési terv lehet: - A leépítés az általa érintett területek alapján: fókuszált (csak egy egységre koncentrált) terített - A leépítés idıbeli hossza alapján: egy lépcsıs - több lépcsıs, egy maghatározott idıpontban történı, meghatározott idıintervallumban történı. - A leépítési terv kiterjed: a leépítendık kiválasztásának elveire, a leépítésben résztvevık kijelölésére és felkészítésére, a leépítést végzık kiválasztására.

14 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 13/ TANÁCSOK AZ ELBOCSÁTÁS MEGTERVEZÉSÉHEZ, VÉGREHAJTÁSÁHOZ 1. Az elbocsátás elıtt: elemezd a leépítés és a szervezeti stratégia és kultúra közötti kapcsolatot figyelmeztess elızetesen és idıben azonosítsd a kulcsembereket, hogy az elbocsátás után az új szervezethez kötıdésük elérhetı legyen készítsd fel a vezetıket az elbocsátásban való közremőködésre 2. A leépítés közben: adj teljes körő információt biztosíts minél több csatornán információt nyújts segítséget kezeld az áldozatot és a túlélıket tisztelettel fokozd a vezetıi hozzáférhetıséget, megközelíthetıséget használj szertartást az átalakulás támogatására 3. Az elbocsátás után: tervezd át a munkaköröket (munkakör gazdagítás) biztosítsd, hogy a túlélık észrevegyék a lehetıségeket kérdd az alkalmazottak segítségét 16. AZ EMBERI ERİFORRÁS ÁRAMLÁS MODELLJEI (külön-külön is kérdezhetem) Az élethosszig tartó alkalmazás modellje: - lényege a munkaadó és a munkavállaló közötti élethosszig tartó szerzıdés - a munkavállalót a hierarchia aljára veszik fel, és a vállalat a magasabb pozíciókat belsı emberekkel tölti be - a japán vállalatokra tartják jellemzınek (ott kb. minden ötödik alkalmazott ilyen) - Európában sem ritka egyes országok államigazgatásában, vagy nagyvállalatinál Fel vagy ki (FVK) modell: - a munkavállaló szintén a hierarchia alján kezdi, és megfelelı teljesítmény, - és persze az adott munkaköri követelmények teljesítése esetén - bejárja a hierarchia lépcsıit - a belsı karrierhez általában nélkülözhetetlen a képzés, és ha a munkavállaló nem tud megfelelni a munkaköri és az elıírt képzési követelményeknek, el kell hagynia a céget Be vagy ki (BVK) modell: - az alkalmazási és elbocsátási döntéseknél kizárólag a teljesítmény a meghatározó tényezı - a munkaerımozgást bármelyik fél kezdeményezheti munkaadó: külsı, vagy belsı gazdasági, és egyéb változások, tervek, elképzelések módosulása miatt munkavállaló: elégedetlenség, egyéb problémája, vagy más, jobb munkaerı-piaci ajánlat miatt - a modell elsısorban az amerikai versenyszférát jellemzi - az Európai Unióban is célkitőzés az ilyen rugalmas munkaerı-piac felé történı elmozdulás Vegyes modell: - a korábbi három modellnek valamilyen kombinációja található meg szinte mindenhol - befolyásolja a vállalatok, szervezetek nagysága, szervezeti kultúrája, ágazati sajátossága, stb.

15 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 14/ OUTPLACEMENT Kitesz a fınök a cégtıl és ezután segítséget ad az álláskeresésben? - Az elbocsátás humánus formája, több mint fél évszázados múltra tekint vissza. Segítség a menesztett alkalmazottak elhelyezkedési esélyeinek javításáért. - USA: segítség a frontról visszatérıknek (Az Egyesült Államokban alakult ki a II. Világháború után, a frontról visszaérkezett és leszerelt katonák integrálására. A háború alatt megváltozott gazdasági környezetbe a cégek segítsége nélkül ugyanis nehezen tudtak volna beilleszkedni a háborút viselt katonák.) - Nyugat-Európa: az 1970-es évekre jelent meg az outplacement és az 1980-as években terjedt el - Magyarország: az 1990-es évek közepén szivárgott be. (1996-ban a debreceni Biogál gyógyszergyárnál történt tömeges leépítés, mely során a cégvezetés szociálisan és részben képzésben gondoskodott az elbocsátottakról - az outplacement kezdeményei ekkor tőntek fel.) Gondoskodás és hírnév: - Alkalmazása kiadással jár a munkaadónak - nem egyszerő kiadási tétel, sok, közvetlenül nem látható haszonnal jár. - A humánus elbocsátás üzenete a cégnél maradottaknak - a munkaadó gondoskodik az minden alkalmazottról. Az outplacement: - nyugodttá teszi a munkahelyi klímát - segít az értékes, de a tömeges elbocsátás láttán megriadó munkavállalói réteg megtartásában, megnyugtatásában, - az elbocsátott munkavállalókban nem okoz rossz szájízt a vezetı döntése - segít a rossz élmény feldolgozásában - nyitva hagyja a kaput, hogy valamikor visszatérjen az egyén a céghez

16 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 15/ A MUNKAERİ-ELLÁTÁS FOGALMA, TOBORZÁS JELLEMZİI A munkaerı-ellátás fogalma: - A munkaerı-ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkezı munkaerıt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási idıpontját, helyét és költségét. - A munkaerı ellátás alapvetıen az emberi erıforrás menedzsmenttel foglalkozó egység és a felsıvezetık feladata. Legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. A munkaerı-ellátás részei: - Toborzás: az a tevékenység, amelynek célja megfelelı számú szakképzett jelentkezı biztosítása, potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. - Kiválasztás: az a folyamat, mely során a szervezet eldönti, hogy kit alkalmaz a jelentkezık közül. A toborzás jellemzıi: - nélkülözhetetlen ismerni a munkaerıpiacot (alapvetıen a szervezet földrajzi elhelyezkedése szerinti helyi munkaerıpiac jellemzıi a meghatározóak) - a piacok nem mindig a bérszintek és a munkaerı-kínálat gazdasági modellje szerint mőködnek - a munkát keresık legtöbbje tájékozatlan a helyi munkaerı-piaci lehetıségeket illetıen, általában csak szubjektív elképzeléseik vannak az aktuális bérekrıl - a munkát keresık még kevésbé ismerik a bérekhez tartozó kiegészítı juttatások értékét, nem látják át azok teljes rendszerét Fizikai dolgozók jellemzıi: - a munkalehetıségekkel kapcsolatos információkat újságokból, barátoktól, ismerısöktıl szerzik - munkájukat elıbb hagyják ott, minthogy újat találnának - már általában az elsı felajánlott állást elfogadják Speciális képességekkel, szakértelemmel rendelkezı munkaerı jellemzıi: - jobban ismerik általában a munkaerıpiacot és az aktuális béreket - jobban ismerik a kiegészítı juttatásokat is és ezeket is jobban beépítik kompenzációs csomagjukba - földrajzi mobilitásuk is nagyobb - munkahelyüket általában addig nem hagyják el amíg nem találtak új állást 19. A TOBORZÁS FORRÁSAI, ELİNYÖK, HÁTRÁNYOK Belsı forrásból: átszervezés elıléptetés átcsoportosítás vezetıi utánpótlás Elınyök: - jelentkezık jobban minısíthetık, több róluk az információ - gyorsabb az üres munkakör betöltése velük - javítja a dolgozók közérzetét, ösztönzı hatású - idı- és költségtakarékos megoldás Külsı forrásból: Kaputól történı felvétel Munkaerı-piaci szolgáltató cégek Saját toborzás (sajtó) Internet: on-line toborzás e-recruitment Hátrányok (külsı forrás elınye) - Peter-elv - konfliktusok - miért éppen ı?? - szokások rabja - nincs ötlet, friss szellem - kevésbé kreatív - nincs új kapcsolata - új seprő - jól seper Munkaügyi Központok Felsıfokú intézmények (állásbörze) Munkatársi ajánlások (pl. USA)

17 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 16/ E-RECRUITMENT (ON-LINE TOBORZÁS) USA: - Az 1990-es évek elejétıl az USA-ban kezdett elterjedni az on-line toborzás (1998-ban 105 millió dollárt költöttek erre, 2003-ban pedig már 2 milliárdot). - Az újsághirdetésre költött keret 15%-kal csökkent, egyrészt a recesszió hatására, másrészt pedig, mert a hirdetık harmada átváltott az Internetre ben 52 millió USA-beli lakos használta az Internetet munkakeresésre, egy nap átlagosan 4 millióan, tipikusan 30 év alatti értelmiségiek és irodai munkások. - A közhiedelem szerint ez a csatorna inkább a képzettebb munkaerıé, tavaly óta viszont a kékgallérosok mutatója pezsgıbb keresletet jelez, mint a diplomásoké. Nagy-Britannia: - A vezetı cégek túlnyomó többsége így hirdeti meg az üres álláshelyeket. Magyarország: - A magyar világhálós toborzás történelme is egy évtizedes, de kevésbé olyan dinamikus. - A Magyar Tartalomszolgáltatók Szövetsége szerint tavaly havonta ezren látogatták a toborzó portálokat. - A statisztikák szerint öt évvel ezelıtt a munkát keresıknek csak 5%-a próbálkozott az Interneten, ma már ez az arány az óvatosabb becslések szerint is jóval 50% fölött van. Az online toborzás hátrányai: - Fokozódó verseny a munkavállalók ezentúl kevésbé lesznek lojálisak jelenlegi munkahelyükhöz, hiszen gyakorlatilag nap mint nap szembesülnek újabb és újabb nyitott pozíciókkal, és a munkaerejük értékével is tisztában vannak. - Könnyebb toborzás az átlagos egy munkahelyen eltöltött idı rövidebb (pl. az USA-ban 1920 és 1990 között 20 évvel lett rövidebb - ma kb. 3 év). 21. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA, A FELVÉTELI POLITIKA ELEMEI A kiválasztás fogalma: - A toborzás célja megfelelı számú és megfelelı képzettségő jelentkezı összegyőjtése, ezek közül kell kiválasztani a legjobbat. - A kiválasztás az a szőrı, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak, illetve elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínőséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. - A kiválasztási eljárás döntés elıkészítési folyamat, felmérik, hogy az állásra jelentkezık közül melyik jelölt, milyen valószínőséggel lesz képes az elvárt teljesítmény elérésére. - A kiválasztási folyamat a munkakörelemzésre, a munkakörtervezésre és a teljesítményértékelésre épül. Alapvetı fontosságú a felvételi politika meghatározása. A felvételi politika elemei: - fizetési szint meghatározása: versenytársak + szervezeti stratégia a lehetı legjobb ember (magas bér) viszonylag kevés bért tudnak / akarnak fizetni - ez a meghatározó szempont - a betölteni kívánt munkakör feladatainak és kötelezettségeinek meghatározása - a munka-sikerességi kritériumok meghatározása - a munkakör betöltéséhez szükséges képzettség, tudás, képesség, személyiségjegyek meghatározása (munkakör-specifikáció) - a kiválasztási eljárás meghatározása (mi alapján és hogyan döntünk).

18 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 17/ A SIKERES KIVÁLASZTÁS FELTÉTELEI 1. Diszkrimináció-mentesség: a jelentkezık azonos feltételek szerinti megítélése, fontos, hogy senkit ne különböztessenek meg hátrányosan. 2. Az indiszkréció-diszkréció kérdése: a kérdések feltevése közben kerülni kell a személyeskedést, azaz szakmai irányúak legyenek a kérdések (határa technikánként változó, pl.: a személyiségtesztnél elfogadottak a magánjellegő kérdések). 3. Objektivitás: ki kell zárni a szubjektív véleményeket. Az objektív módszer minimalizálja a szelekciós hibákat, ezáltal segít a sikeres kiválasztásban. 4. Az alkalmazott technika költsége: el kell dönteni a toborzásra szánt költséghatárt (ez fıként a pozíciótól függ). Pl.: vezetıi munkakör esetén a megfelelı szakember megtalálására megéri többet fordítani, ugyanis ez késıbb többszörösen megtérül a vállalat számára 5. Érvényesség: a módszer akkor tekinthetı érvényesnek, ha ténylegesen azt méri, amire létrehozták, azaz akkor jó, ha az általa becsült és a tényleges teljesítmény között minél szorosabb összefüggés van. 6. Megbízhatóság: a kiválasztás akkor tekinthetı megbízhatónak, ha az eljárást újra alkalmazva ugyanazt a jelöltet választanák ki. 7. Hatékonyság: ez csak késıbb állapítható meg, a felvett dolgozó teljesítménye alapján. 8. Azonos munkakörök betöltésére azonos módszer alkalmazása 9. Alkalmazkodási valószínőség elırejelzése: a képességek mellett a szervezetbe való beilleszthetıséget is figyelembe kell venni. Fontos, hogy képes lesz-e a jelölt együtt dolgozni a jövıbeli vezetıivel, munkatársaival, be tud-e majd illeszkedni a vállalati kultúrába. 10. A kiválasztási folyamattól függ a vállalat megítélése: az elutasított és a felvett jelentkezık egyaránt kialakítanak a vállalatról egy képet, amennyiben rossz tapasztalatokkal mennek el a fel nem vett álláskeresık a cégtıl, az a késıbbi jelentkezési kedvet csökkentheti a negatív hírverés által. Pl.: nem szabad elıre megbeszélt idıpont esetén megvárakoztatni a jelentkezıt és teret kell hagyni a kibontakozására. 11. Döntésrıl történı kiértesítés: az elutasított jelentkezıket is fontos a döntésrıl indoklással alátámasztva értesíteni - így tudnak ugyanis megbizonyosodni az eredményrıl. Szintén negatív visszhangot kelthet a cégrıl, ha elterjed, hogy ott még annyira sem törıdnek a jelentkezıvel, hogy elutasítás esetén értesítsék. (Ez utóbbi sajnos Magyarországon fıleg a kisebb cégeknél nagyon gyakori.) - Sajnos általában gyakori, nem csak a kis cégeknél (személyes véleményem)

19 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 18/ A KIVÁLASZTÁS FOLYAMATA, LÉPÉSEI 1. Jelentkezések átnézése: az önéletrajzok áttekintése (durva szőrés) 2. Kezdeti szőrés: a munkaköri specifikáció minimum szintjének vizsgálata (az ezzel nem rendelkezık elutasítása) 3. Jelentkezési lap: önéletrajzot és/vagy jelentkezési lap szőrése - a múltbéli munkakörök, tapasztalatok felsorolása, a jelentkezık háttere, jelenlegi beosztása szerint 4. Tesztek, kérdıívek: a tesztek és kérdıívek segítségével a felvételizı testi és pszichés állapota, valamint intelligenciája, képességei és személyiségjegyei mérhetıek fel. Az interjú kiegészítéseként szokták használni a jelöltek közötti további szőrés elısegítésére. Munkakörspecifikusak, éppen ezért sokféle létezik. 5. Interjúk: általában a személyzeti vezetı, illetve szakértı végzi. Az interjú célja annak megállapítása, hogy: a jelentkezı valóban érdeklıdik-e az állás iránt a jelölt rendelkezik-e a munkakör betöltéséhez szükséges képességekkel megfelelı hosszú ideig lesz-e motivált beillik-e a vállalati képbe, illetve a munkacsoportba 6. Háttérvizsgálat: korábbi alkalmazók, munkatársak, felettesek megkérdezése 7. Vezetıi interjúk: a leendı közvetlen felettes által - már szők körő jelölttel - végzett interjú 8. Orvosi vizsgálat: a jelölt egészségügyi alkalmasságának kiderítése 9. Állásajánlat: ajánlattétel a kiválasztott jelöltnek 10. Elhelyezés - Beillesztés: nem könnyő feladat. Ha irányítatlanul zajlik, akkor több veszéllyel lehet számolni. Pl. a beilleszkedés nehézkes, a perem emberekkel alakul ki az elsı kapcsolat, az új munkatárs sokára képes eligazodni mind a munkában, mind a szokásokban, mind a munkahelyen stb. A kiválasztás folyamata: A jelöltek elsı köre A jelöltek szőkített köre (long-list) Szők lista (short list) Elıszőrı a személyzetissel Beszélgetés a szakmai vezetıvel Bizottsági meghallgatás Esetleges További kiválasztási módszerek Referencia ellenırzés Ajánlat a jelöltnek!!!

20 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 19/ ÉRTÉKELİ KÖZPONT (AC) Értékelı Központok jellemzıi: - A munkaerı kiválasztás egyik speciális formája. - A képesség- és személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, és amelynek keretében kiképzett értékelık értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét. - A munkaerı-kiválasztási eszközök királynıje - több szempontból, több oldalról, több módszerrel vizsgálja a személyt. A vizsgálati módszerek több, jobb és átfogóbb képet adhatnak a jelöltrıl. Értékelı központok alkalmazása: - Az 1930-as években a német hadseregben kezdték alkalmazni: pszichológusok segítették a kiválasztást, tréningek bevezetését. Fıleg a légierınél és a hadiflottánál szolgáló tisztek kiválogatására alkalmazták. A számukra legfontosabb személyiség jellemzık vizsgálatára különbözı értékelı technikákat fejlesztettek ki: teljesítménytesztek, reakcióvizsgáló módszerek, mélyinterjú, kézírás, arckifejezés (2-3 napos vizsgálatok voltak) tól az ATT Amerikai Távközlési Vállalat alkalmazta az értékelı központot: fıleg vezetı kiválasztás és tehetségkutatás területén használták, leginkább fiatal diplomások körében. 4 évig tartott a vizsgálat és több mint 400 fı vett részt rajta. Az adatok és tapasztalatok alapján számos vizsgálati módszert kidolgoztak (2 óra). İk alkalmazták elıször az úgynevezett irattárca gyakorlatokat, ami a vezetıi munkakör adminisztrációs vonatkozásait vizsgálta. Kiegészítésként: személyiség- és képességfelmérı teszteket is csináltak. Az értékelık: a vállalat vezetıi és speciális tudással rendelkezı pszichológusok voltak. Értékelı Központok elınyei: - objektív értékelés - a döntésekhez több információ áll rendelkezésre, mint egy általános interjú alkalmával - könnyő a jelöltek összehasonlítása, mert mindenkinek hasonló feladatokat kell teljesíteni - a szakmai ismereteken túl elsısorban a csoportos együttmőködés (team-munka) olyan összetevıit kísérlik meg azonosítani, amivel elıre tudják jelezni a késıbbi beválást: empátiás képességet konfliktusmegoldó képességet stressz-tőrıképességet vezetık számára szükséges irányítókészséget - olyan feladatokat alkalmaznak, amelyek speciális szaktudás hiányában, stratégiai gondolkodás segítségével jól megoldhatóak - a közös feladatmegoldás, döntés és eredmények prezentációja mind olyan feladatot jelentenek, ahol a humán beállítódás, kommunikációs készség és széles látókör nagyon fontos - a jelöltek oldaláról nézve elıny, hogy egy nap alatt túl lehetnek a felvételin, és az esetleges hibáikat is megismerhetik Értékelı Központok hátránya: - Költségigényes: szakmai vezetık + külsı szakértı díja

21 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 20/ AZ ÖNÉLETRAJZ JELLEMZİI; A HAGYOMÁNYOS ÉS AZ AMERIKAI TÍPUSÚ ÖNÉLETRAJZ Az önéletrajz jellemzıi: - nem az a célja, hogy minden adat, feladat szerepeljen benne, amit valaha az írója végrehajtott - az önéletrajz egy marketingeszköz, melynek figyelemfelkeltés a célja - el kell dönteni, mi az, aminek feltétlenül szerepelnie kell benne, hibák: kerülni kell az ömlengıs bemutatkozást nem biztos, hogy a nagyon sok információ jó (optimálisra kell törekedni) a kísérılevél és az önéletrajz is túl hosszú Az önéletrajz típusai: - hagyományos önéletrajz - amerikai típusú önéletrajz - kronologikus önéletrajz - funkcionális önéletrajz - kombinált vagy hibrid önéletrajz - Európai önéletrajz A hagyományos önéletrajz: - fogalmazás formájában készül - az átláthatóság érdekében bekezdésekre tagolódik (a szülık adatait is tartalmazza) - napjainkban szinte már alig használatos - lehet kézzel írt is Amerikai típusú önéletrajz: - a karriercélra utaló frappánsan megfogalmazott mondattal indít - egymástól jól elkülönített fejezetekre tagolódik - az olvasó azonnal információt kap az elvégzett tanulmányokról, a betöltött pozíciókról és a hozzá kapcsolódó feladatokról - a készségek, képességek illetve a személyes érdeklıdési kör külön fejezetben jelennek meg

22 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 21/ A KRONOLOGIKUS ÖNÉLETRAJZ A kronologikus önéletrajz jellemzıi: - A jelenbıl kiindulva visszafelé halad az idıben, fordított idırendi sorrend jellemzı. - Leírja az életút fontos állomásait, tanulmányokat, szakmai tapasztalatot, a munkaviszonyokat. - Informálja a leendı munkaadót, hogy hol, mikor, kinél dolgozott eddig az egyén, de nem hangsúlyozza ki, milyen tevékenységeket végzett. (Állásrovatok alatt feladatok, állás neve, rövid leírás) - A személyes információk külön fejezetben vannak. Mikor használjuk a kronologikus önéletrajzot? - Nem javasolt, ha a pályázó pályát változtat, ha az utóbbi idıben nem dolgozott, ha korábban különféle és bizonytalan állásokat töltött be. - Eredményes, ha az egyén hosszú ideig és folyamatosan állt munkaviszonyban, ha olyan képzésben részesült, amely következetesen egy megcélzott állásra irányult, illetve, ha a szakmai pályafutás története stabil és az elıremenetel folyamatos. A kronologikus önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök - Könnyő elkészíteni - Széles körben elterjedt - A legtöbb munkaadó ismeri ezt a stílust - Hangsúlyozza a kiegyensúlyozott munkaviszonyt. Kronologikus önéletrajz minta: Hátrányok - Felfedi a megszakításokat a munkaviszonyban - Kiemeli a tapasztalatlanságokat - Nehezen érzékelhetık a szakismereti területek - Olyan munkaterületeket emel ki, amelyek nem kapcsolódnak az adott álláshoz Kronologikus önéletrajz Név:... Cím:... Telefonszámok:... Kitőzött állás:... Tapasztalatok és szakismeret: jelenlegi állás neve:... feladatok rövid leírása:... alkalmazó:... korábbi alkalmazók: feladat:... alkalmazó:... feladat:... alkalmazó:... Iskolai végzettség: jelentısebb tanfolyamok: Személyes információk:... Ajánlók:...

23 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 22/ A FUNKCIONÁLIS ÖNÉLETRAJZ A funkcionális önéletrajz jellemzıi: - Teljesítmény önéletrajz: a képességekre, készségekre, valamint az eddigi felelısségi körökre helyezi a hangsúlyt. - Nem sorolja fel az összes korábbi munkaadót és munkaviszonyt. Összefoglalja milyen állásokat töltött be anélkül, hogy kiemelné hol, mikor és kinél. Mikor használjuk a funkcionális önéletrajzot? - Akkor ajánlott, ha olyan állásra pályáz az egyén, mely nem kapcsolódik szorosan eddigi karrierjéhez, jelenleg betöltött pozíciójához, iskolai végzettségéhez, vagy ha hosszabb ideje munkanélküli, illetve még nem állt alkalmazásban (pályakezdı). A funkcionális önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök - Az eddigi állásairól szóló információk funkcionális késségek szerint fejleszthetı. - A hangsúly a teljesítményekre és a kiválasztott területre esik. - Segít elfedni a hézagos munkaviszonyt. - Jelentéktelennek tüntethetık fel azok a területek, amelyeket nem akarunk hangsúlyozni. Funkcionális önéletrajz minta: Hátrányok - Számos munkaadó konkrétabb információkat akar a pályázó eddigi tapasztalatairól. - Azt a látszatot kelti, hogy az egyén eltitkol valamit. - Hagyományos munkaadók normáinak nem felel meg. Funkcionális önéletrajz Név:... Cím:... Telefonszámok:... A kitőzött cél: (A megpályázott állással kapcsolatos elképzelések, tervek, feladatok rövid felvázolása.) Eddigi teljesítmények: (Az álláshoz kapcsolódó képességek és teljesítmények rövid összegzése.) Személyi adatok: Érdeklıdési kör: Beszélt nyelvek:... Személyes jellemzık: Ajánlók:...

24 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 23/ A KOMBINÁLT VAGY HIBRID ÖNÉLETRAJZ A kombinált vagy hibrid önéletrajz jellemzıi: - Célja, hogy kiküszöbölje a kronologikus és a funkcionális önéletrajzok hátrányait. - Olyan, mint egy funkcionális önéletrajz, amelyben az álláskeresı sorba rendezi a megcélzott álláshoz kapcsolódó munkatapasztalatai idıtartamát. - Tetszés szerint bevehetık az iskolai végzettségek, a munkaviszony idıpontjai és személyes információk is (pl. a foglalkozáshoz kapcsolódó érdeklıdési körök). - A képességeket emeli ki. - Akkor szerepelnek benne az iskolai végzettségek, korábbi állások, és az érdeklıdési kör speciális oldalai, ha a célokat alátámasztják. Mikor használjuk a kombinált önéletrajzot? - Akkor célszerő, ha az egyén szakmai életútja folyamatos, nincsenek benne törések vagy kiugrások és nem is akar benne semmit hangsúlyozni, minden pontot egyformán lényegesnek tart. - Akkor is javasolt ez a forma, ha az egyén széleskörő tapasztalatokkal rendelkezik, de új irányba tekint, vagy ha különféle állásai voltak, illetve, ha a munkaviszonya többször megszakadt és képességeit most egy adott cél szerint kell elrendeznie. A kombinált önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök - Kiemeli a kiegyensúlyozott munkaviszonyt. - Elegendı munkaviszonyt sorol fel ahhoz, hogy kielégítse a hagyományos munkaadókat is. - Az álláskeresınek azokat a képességeit hangsúlyozza, melyek a megpályázott álláshoz kapcsolódnak. - Könnyen igazítható a különféle állásokhoz. Kombinált önéletrajz minta: Hátrányok - Elıfordulhat, hogy hosszabb önéletrajzra van szükség. - Akadnak olyan munkaadók, akinek ez összeférhetetlen az ízlésével. Kombinált (hibrid) önéletrajz Név:... Cím:... Telefonszámok:... A kitőzött cél: Iskolai végzettség: Képességek: Eddigi állások (fordított kronológiai sorrend): Egyéb tapasztalatok: Személyi adatok: Beszélt nyelvek:... Ajánlók:...

25 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 24/ AZ EURÓPAI ÖNÉLETRAJZ, ILLETVE ANNAK ELİDJE (Ehhez a kérdéshez nem volt szöveges anyag a dián, így a netrıl szedtem össze pár infót!) Az Europass a végzettségek és kompetenciák összehasonlíthatóságát támogató egységes rendszer, amelynek alapja az Europass portfolió, ami egy személyi dokumentumcsomag, melyet az állampolgárok önkéntes alapon használhatnak végzettségeik, oktatásban és képzésben szerzett kompetenciáik elismertetésére, munkavállalás esetén a munkaadók tájékoztatására. (Az Európai Parlament január 1-tıl vezette be az Europass keretrendszert.) Az Europass dokumentumcsalád öt dokumentumból áll, ebbıl kettıt - az önéletrajzot és a nyelvi útlevelet - az egyén tölti ki, készíti el, a további hármat - oklevélmelléklet, bizonyítvány-kiegészítı, mobilitási igazolvány - pedig különbözı intézmények bocsátanak az egyén rendelkezésére. Ezek segítségével átláthatóvá válik, hogy az egyén mit tanult, milyen eredménnyel, milyen készségeket sajátított el és milyen munkatapasztalattal rendelkezik. A képzı intézmények és a munkaadók így könnyebben értelmezhetik a különbözı országokból érkezı pályázók anyagát. Az Europass önéletrajzzal lehetıség van arra, hogy az egyén láthatóvá tegye képességeit és végzettségeit. Az Europass önéletrajz felváltja az Európai önéletrajzot. Célja, hogy megkönnyítse a pályázók önéletrajz írását, az Interneten elérhetı egy kitöltı sablon, melynek segítségével mindenki könnyedén elkészítheti a saját Europass önéletrajzát. ( Az Europass önéletrajz egy rugalmas formanyomtatvány, amely a megszokott önéletrajzi formátumot követi, kiegészítve azt további információk lehetıségével. Nyolc pontból áll, amely pontok - vagy azok részei - szükség szerint törölhetıek, vagy bıvíthetık: - Személyes adatok - Betölteni kívánt munkakör, foglalkozási terület - Szakmai tapasztalat - Tanulmányok - Nyelvtudás - Egyéni készségek és kompetenciák - További információk (pl.: referenciák) - Mellékletek Europass önéletrajz minta: Europass Önéletrajz Személyi adatok Vezetéknév / Utónév(ek) Cím(ek) Telefonszám(ok) Fax(ok) (ek) Állampolgárság Születési dátum Neme Betölteni kívánt munkakör / foglalkozási terület Fénykép helye (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Utónév Vezetéknév (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Házszám, utca, irányítószám, város (község), ország (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Mobil: (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

26 E m b e r i e rıforrás tervezés, kiválasztás I. évfolyam, 2. félév (2009) 25/33 Szakmai tapasztalat Idıtartam Foglalkozás / beosztás Fıbb tevékenységek és feladatkörök A munkáltató neve és címe Tevékenység típusa, ágazat Külön tüntessen fel minden a pályázat szempontjából fontos betöltött állást, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Tanulmányok Idıtartam Végzettség / képesítés Fıbb tárgyak / gyakorlati képzés Oktatást / képzést nyújtó intézmény neve és típusa Országos / nemzetközi besorolás Külön tüntesse fel a pályázat szempontjából fontos tanulmányait, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Egyéni készségek és kompetenciák Anyanyelv(ek) Nevezze meg anyanyelvét (ha több van, mindet sorolja fel, ld.: kitöltési útmutató.) Egyéb nyelv(ek) Önértékelés Szövegértés Beszéd Írás Európai szint (*) Hallás utáni értés Olvasás Társalgás Folyamatos beszéd Nyelv Nyelv (*) Közös Európai Referenciakeret (KER) szintjei Társas készségek és kompetenciák Szervezési készségek és kompetenciák Mőszaki készségek és kompetenciák Számítógép-felhasználói készségek és kompetenciák Mővészi készségek és kompetenciák Egyéb készségek és kompetenciák Jármővezetıi engedély(ek) Kiegészítı információk Mellékletek Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Itt tüntesse fel, rendelkezik-e jármővezetıi engedéllyel, és ha igen, nevezze meg a kategóriáját. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Itt tüntesse fel az egyéb fontos információkat, pl. kontaktszemélyek, referenciák, stb. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Sorolja fel a csatolt mellékleteket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)