Minőségmenedzsment alapjai. Bedzsula Bálint BME MVT

Hasonló dokumentumok
MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI. 5. előadás Folyamatmenedzsment alapjai. Bedzsula Bálint

Amiről szó lesz ma. Minőségmenedzsment alapjai. TQM modell. Quality Functional Deployment. Minőségi Funkciók Besorolása/Lebontása TQM

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

DEMING 14 pontja. Dr. Topár József A célok állandósága. 2. Új filozófia megteremtése. 3. A vizsgálatok tömegétől való függés megszüntetése

Minőségirányítás FOLYAMATOK FOLYTONOS FEJLESZTÉSE/ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

Minőségmenedzsment (módszerek) BEDZSULA BÁLINT

Minőségmenedzsment módszerek

Dr. Topár József egyetemi adjunktus

VEZETÉS SZERVEZÉS nappali MSc képzés II. félév

MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI. 7. előadás Folyamatfejlesztési modellek és módszerek 1. (minőségmenedzsment módszerek) Bedzsula Bálint

DEMING 14 pontja. 2013/2014 I.. félév. Minőségmenedzsment VE_BSc. Dr. Topár József A célok állandósága. 2. Új filozófia megteremtése

A L E A N menedzsmentalapjai. Toyota Production System Toyota Termelési Rendszer T P S Kelemen Tamás

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése

MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN

A könyvtári minőségirányítás bevezetésére

Minőségmenedzsment. 1. Minőséggel kapcsolatos alapfogalmak. Minőségmenedzsment - Török Zoltán BKF és BKF SZKI

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Szeptember 17.

BME Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék Q. épület 312. Tel: , fax:

Dr. Topár József 3. Eladás Marketing Külső szolgáltatás Alvállalkozók Fogyasztók. Engineering Termelés Anyagszabályozás Beszerzés Minőség

A lean menedzsment eszközei

Fogalomtár Szakkifejezések és fogalom meghatározások

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan. Minőségmenedzsment

TQM (Total Quality Management)

MINŐSÉGÜGYI ELJÁRÁSOK

I: Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból

A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat

13. A folyamatjavítás általános modell-folyamatai

Gyártási folyamatok tervezése

Minőségmenedzsment alapok

Pareto-elemzés Ok-okozati elemzés FMEA elemzés Egyéb (fadiagram, TIPHIB) + 8D riport

Aktualitások a minőségirányításban

TÁMOP /1/A projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Információs irodák menedzsmentje

Műszaki menedzser, Vezetés szervezés MSc képzés II. félév

A., ALAPELVEK VÁLTOZÁSAI

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001) Jelentkezés

A képzett szakemberekért. SZFP II. Hazai Peer Review 2009

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management)

Minőségmenedzsment (módszerek) BEDZSULA BÁLINT

Környezeti elemek védelme II. Talajvédelem

A bemeneti mérés eredménye az 1. évfolyamon

Tapasztalatok és teendők a szabvány változások kapcsán

Minőség és minőségirányítás. 3. ISO 9000:2015 és ISO 9001:2015

BME MVT. Dr. Topár József 1. Minőségmenedzsment MSc_ /2013 II felév

Minőségbiztosítás vizsgakérdések

A klinikai auditrendszer bevezetése és működtetése

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

MINŐSÉGMENEDZSMENT (marketing mesterszak) 2. előadás Minőségbiztosítási rendszerek és ISO 9000-es szabványrendszer

Tételsor 1. tétel

BEMUTATKOZÁS. Polgármesteri Hivatal EFQM-TQM oktatás ÁROP

Ellátási Lánc Menedzsment

Vezetői információs rendszerek

Minőségbiztosítás és minőségfejlesztés az egészségügyben

Honnan hova jutottunk a minőségügy területén a PICK SZEGED Rt-nél. Minőségirányítási Vezető

INTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza

A KÜLÖNBÖZŐ GENERÁCIÓK MOTIVÁCIÓS ESZKÖZEINEK VIZSGÁLATA THE EXAMINATION OF DIFFERENT GENERATIONS MOTIVATIONAL TOOLS MELLÉKLETEK

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001, OHSAS 18001) Jelentkezés

Üzletmenet-folytonosság és katasztrófa helyzet kezelés (Honnan indultunk, miért változtunk, hova tartunk?)

MINŐSÉGÜGYI ELJÁRÁSOK

ISO HOGYAN ÉPÜL FEL A MIR RENDELÉSRE KÉSZÜLT ESZKÖZÖK GYÁRTÓI ESETÉN? előadó Juhász Attila SAASCO Kft.

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA

A folyamatszemlélet és PDCA elvek érvényesülése az új ISO 9001:2015 rendszerben. Bujtás Gyula. Elvárások és javaslatok a külső tanúsító szemszögéből

MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI. 10. előadás Önértékelés. Bedzsula Bálint

2011. ÓE BGK Galla Jánosné,

Tudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME)

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM ÉPÍTÉSZMÉRNÖKI KAR ÉPÍTÉSKIVITELEZÉSI TANSZÉK

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.


A beteg útja két ellátás között? Kapcsolatok minősége?

MINDSOFT A MindSoft története

EOQ MNB QMHC eü. specifikus tanfolyam ( 4x2 nap) (2016.október-november) EOQ QMHC tanfolyam

SONIMA. Az Ön partnere a moduláris üzleti szolgáltatások terén

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban november 5. - Debrecen

Szervezetfejlesztési Program

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

evosoft Hungary Kft.

Szakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.

MINSÉGBIZTOSÍTÁS 2. eladás

Változásmenedzsment. Takács Gábor

Impact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change

IT ügyfélszolgálat és incidenskezelés fejlesztése az MNB-nél

Vállalati integrált kockázatkezelés (II. rész)

Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád

MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS ÉS E- LEARNING. Jelli János Apor Vilmos Katolikus Főiskola

I: Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból

A vezetőség felelősségi köre (ISO 9001 és pont)

Minőségügyi Menedzser az Egészségügyben témájú szakmai tanfolyam (EOQ QMHC tanfolyam)

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,

Képzés leírása. Képzés megnevezése: IRIS szabványismertető Jelentkezés

Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban

DT4220 E xx xx xx (PS) Folyamatindikátor. Kezelési útmutató

A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban. Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

Átírás:

Minőségmenedzsment alapjai Bedzsula Bálint BME MVT bedzsula@mvt.bme.hu 1

Amiről szó lesz ma Választ adok a következőkre: Mik a szervezeti folyamatok? Hogyan lehet fejleszteni a folyamatokat? 2

TQM modell Cél TQM Elvek Vevőközpontúság Folyamatok folyamatos javítása Teljes elkötelezettség és felhatalmazás Kiegészítő elemek Vezető szerep Oktatás Támogatás Elismerés Kommunikáció Mérés 3

FOLYAMATATOK FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat 4

Mi a folyamat? A szervezeti folyamat egy vagy több feladat, amely bemeneteket (inputokat) kimenetekké (outputokká) alakít a partner vagy egy másik folyamat számára, személyek, eljárások, eszközök segítségével. BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI Követelmények PARTNEREK Bemenet Kimenet Visszajelzés Visszajelzés 5

Folyamatszemlélet 6

Folyamatszemlélet SZÁLLÍTÓ MUNKA- CSOPORT VEVŐ Igények Visszacsatolás Termék/Szolgáltatás Különféle inputok integrálása a folyamatba Anyagok Berendezések Módszerek Emberek KÖRNYEZET MUNKA FOLYAMAT 7

Folyamatszemlélet A modell terminológiája: Vevők: akik számára a terméket v. szolgáltatást, tehát a végterméket előállítjuk. Vagy közvetlenül felhasználják, vagy bemenetként saját munkafolyamatukba illesztik. Munkacsoport: akik részt vesznek a folyamatban a bemenetek kimenetekké alakításában Szállítók: bemenetekkel látják el a folyamatot A folyamat gazdája: felhatalmazott és felelős a műveletért és a folyamat javításáért. 8

Folyamatszemlélet A modell terminológiája: Követelmények: leírják a vevő által várt kimeneteket Bemenet: áruk, szolgáltatások, amelyekről a beszállítók gondoskodnak, a folyamat során kimenetté alakulnak Kimenet: termék v. szolgáltatás, amely más személyek, vevők számára készül Visszajelzés: a megelégedés vagy elégedetlenség nyilatkozata a vevő részéről a kimenet teljesítményére vonatkozóan 9

A folyamatokkal kapcsolatos teendők Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése 10

Folyamatok azonosítása A folyamattérkép/folyamatleltár készítése Lépései: Bemenetek és kimenetek meghatározása Folyamatok leltára Minden bemenethez és kimenethez tartozik-e folyamat Folyamatleltár kiegészítése a feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat 11

Folyamatok osztályozási lehetőségei Fő folyamatok Támogató folyamatok Kiegészítő (mellék) folyamatok Vezetési folyamatok Kulcs(fontosságú) folyamatok 12

Folyamatok osztályozási lehetőségei Főfolyamatok: A szervezet alaptevékenységéhez, a vevői / partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre 13

Folyamatok osztályozási lehetőségei Támogatófolyamatok: A főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. Kiegészítőfolyamatok: A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges. 14

Folyamatok osztályozási lehetőségei Vezetési folyamatok: A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok. Kulcs(fontosságú) folyamatok: A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki) 15

Szervezeti folyamatok M enedzsm ent-folyam atok M agfolyam at VEVŐ T ám o gató foly am atok SZÁLLÍTÓ M agfolyam at M enedzsm ent-folyam a tok T ám og ató folyam atok M agfolyam at 16

Szervezeti folyamatok C U S T O M E R S New product requirement Business P lan Forecast Feedback Order Qual ity feedback Fi nished goods Delivery feedback T he sy st em i s rea dy fo r M P F & C SITE FIN AN CE Monitor Main Process Map LOGISTICS (SITE) N ew project BU Business Plan Business Planning & Review NEW PROJE CT INTRODUCTION MONITOR PURCHASING IT (SITE) HRM (SITE) MON ITOR MANUFACTURING SITE P URCHAS ING MON TQM Q&E S YSTE M (site) MON. ENGINE ERING Generation3 Business P lan FACILITY (SITE) M ONITOR PURCHAS ING LOGISTICS (SITE) Ne w c om p o ne nt s requi re ments Ne w e qu ip m en t requi re ments Forecast Feedback Ma teria l o rd er Qual ity feedback Raw materi al supply Delivery feedback M an uf ac tu ri ng s et up Qu a lity f eed b ac k 2 S U P P L I E R S 17 MONITOR SUPPLY TO SALES NEW PROJECT MANAGEMENT SUPPORT

Kulcsfontosságú folyamatok menedzselése 1. Azonosítsuk a sikert befolyásoló kulcsfontosságú folyamatokat! 2. Jelöljük ki a folyamat gazdáját! 3. Tervezzük meg a folyamat definiálásának és dokumentálásának megközelítésmódját! 4. Mérjük össze a teljesítményt a vevők elvárásaival! 5. Ellenőrizzük a folyamatot a várható teljesítmény elérése érdekében! 6. Javítsuk a teljesítőképességet, hogy megfelelhessünk a vevők elvárásainak! 7. Optimalizáljuk a hatékonyságot és a termelékenységet! 18

Kulcsfontosságú folyamatok azonosítása Azonosításhoz érdemes végiggondolni: Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? Melyek azok a tényezők, amelyek a szervezet eredményességét meghatározzák és melyek azok a folyamatok, amelyek e tényezők megvalósításában szerepet játszanak? 19

Kulcsfontosságú folyamatok azonosítása Azonosításhoz érdemes végiggondolni: Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? 20

Folyamatfejlesztés PDCA ciklus: TERVEZZ PLAN CSELEKEDJ ACT DO CSINÁLD CHECK ELLENŐRIZD 21

Folyamatfejlesztés hatlépéses 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése 22

1.lépés:Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 1.1 Azonosítsuk a terméket. 1.2 Azonosítsuk a vevõket. 1.3 Definiáljuk a vevõk igényeit. 1.4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat. 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit). 23

Folyamatfejlesztés hatlépéses 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése 24

2.lépés: A folyamat azonosítása ésdokumentálása 2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevõit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2.4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására. 25

2.lépés: A folyamat azonosítása ésdokumentálása 26

Folyamatábra Alapszimbólumok: Felelős Kérdés Nem Igen Ovális körrel jelöljük a folyamat eleji állapotot, ill. a folyamat eredményét Téglalapot használunk a folyamat lépéseinek, tevékenységeinek ábrázolására. Rombusz a folyamat döntési pontja, ahol igen/nem kérdésre kell válaszolnunk, vagy döntésre van szükség A nyilak a folyamat irányát mutatják. 27

Folyamatábra Egyéb szimbólumok: Nyomtatott dokumentum vagy jelentés Hengerrel jelöljük a folyamathoz használt adatbázisokat. 1. D alakzat a folyamat késleltetéseit jelöli. Betűvel/számmal ellátott kör/négyzet a megszakított ábra kapcsolatát jelöli. 28

Folyamatábra példa Áru bevétel Áru ellenőrzése Tartalom egyezik? igen Bejövő min.ell. Árukat elfogadták? igen Áru bevétel nem nem Beszerzés értesítése Javaslat a besz. cseréjére 29

Folyamatábra példa 30

Folyamatfejlesztés hatlépéses 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése 31

3.lépés:Mérjük a teljesítményt A teljesítmény három szinten történő mérése: TELJESÍTMÉNYJELLEMZŐK A megtermelt és leszállított termékeket vagy szolgáltatásokat irányító művelet IGÉNYEK A vevő által kívánt vonások, értékek és jellemzők TELJESÍTŐKÉPESSÉG A folyamat által szállított vonások, értékek és jellemzők A VEVŐ ELÉGEDETTSÉGE A vevők észlelése szerinti mérték, ahogyan a termékek vagy szolgáltatások kielégítik az elvárásokat 32

Folyamatfejlesztés hatlépéses 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése 33

4.lépés:A Miértek megértése Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire. Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? 34

Ishikawaelemzés Egy hiba mindaddig előfordulhat, amíg az összes okát meg nem ismerjük. A helyes beavatkozások érdekében az ok-okozati viszony elemzése szükséges Nemcsak az okozathoz rendelhető okok, hanem az okokat kiváltó okok logikai rendszerbe rendezése - hierarchikus, többszintes elrendezés Okok elemzése alapján megtervezett beavatkozás 35

Ishikawaelemzés 4M Okok Okok 36

Ishikawaelemzés Példa: Gépek/ Berendezések Pontatlan gépek Nem megfelelő ellenőrzés FŐOKOK (bordák) Emberek Rossz beállítás Pontatlan szerszámok Rosszul tervezett technológia OKOK (szálkák) Rossz beállítás Figyelmetlenség Alapanyaghiba PROBLÉMA Végső okozat 10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minősége miatt Módszerek Anyagok 37

Paretoelemzés A tételek viszonylag kis hányada meghatározó jelentőségű az összességében túlsúlyban lévő sok kis tétellel szemben Eredete: Vilfredo Pareto, 80/20 szabály A hibaokok 20%-án keletkezik a hibák 80%-a! ( A típusú vagy kritikus hibák) Illetve a lehetséges hibaokok 80%-a a hibák 20%-át okozza. 38

Paretoelemzés Létfontosságú kevés vs. érdektelen sok A vállalati gazdálkodás és döntéshozatal számos területén alkalmazott megoldás Minőségmenedzsment: Alapfeladat: a lehetséges hibaokok közül azt a jelentős keveset azonosítani, melyek megoldásával jelentősen csökkenthetők a hibák Juran: a problémák 2/3-a az okok 1/3-ából ered Kategorizálhatóak az okok, termékek, 3 jellegzetes csoportra: A kritikus hibák, létfontosságú kevés B ezekből lehet majd A ABC diagram C hatásuk, súlyuk nem jelentős 39

Paretoelemzés a zavar % aránya 30 20 10 zavarok csökkenő sorrendben A B C 40

4.lépés:A Miértek megértése 4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4.3 Értjük-e az eltérések forrásait? 41

4.lépés:A Miértek megértése 42

Folyamatfejlesztés hatlépéses 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése 43

5.lépés:Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása Megsült már a galamb? Nem. Sültgalamb márpedig nem létezik Ismerjük a folyamatokat, Megmértük milyen jól teljesítenek, és Megértettük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik. Tervezzük meg és végezzünk kísérleteket a 4. lépésben kifejlesztett hipotézisek kipróbálására! Tervezzünk kísérleteket az 5. lépésben kifejlesztett eszmék kipróbálására is! 44

Folyamatfejlesztés hatlépéses 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése 45

6.lépés:A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése A 6. lépés az 5. lépés során azonosított és megerősített javítások tervezése és gyakorlatba ültetése. Mérjük és értékeljük a javított folyamat hathatósságát! A 6 lépéses folyamat értékelése, a résztvevők elismerése! 46

P roblém a definiálása azonosítsuk a végterm éket azonosítsuk a folyam atokat azonosítsuk a vevőket azonosítsuk a folyam at gazdáját definiáljuk az igén yeket F olyam at azonosítása és dokum entálása folyam atábra azonosítsuk a résztvevőket m odell T eljesítm ény m érése a vevő elégedettsége a folyam at param éterei a vevő igén yei a m inőség költsége a leszállított végterm ék M iértek m egértése különböztessük m eg a főbb területeket közös o ko k diagnosztizáljuk az eredendő okokat konkrét okok értsük m eg az eltéréseket teljesítőképesség Ú j eszm ék kifejlesztése és vizsgálata fejlesszünk ki új eszm éket kísérletezzünk vizsgáljuk az eszm éket az eredendő okok m egcélzása érdekéb en M egoldások gyakorlatba ültetése és értékelése tervezzük m eg a javításokat értékeljük a h at lépést ültessük át a g yakorlatba a rendszer változásait dokum entáljuk a rendszer változtatásait értékeljük a rendszer teljesítm én yét jutalm azzuk m eg a résztvevőket kezdjük újra az 1. lépéstől 47

Már tudjuk, hogy Választ kaptak a következőkre: Mik a szervezeti folyamatok? Hogyan lehet fejleszteni a folyamatokat? 48

Köszönöm a figyelmet! Bedzsula Bálint bedzsula@mvt.bme.hu 49