BALANCED SCORECARD ÉS CONTROLLING
|
|
- Dóra Kelemen
- 6 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 SOMOGYI Márta * BALANCED SCORECARD ÉS CONTROLLING FILOZÓFIA ÉS/VAGY MENEDZSMENTESZKÖZ A SZERVEZETEK VEZETÉSÉBEN A taulmáyba a szerzô a cotrollig és a Balaced Scorecard (BSC) módszertai összehasolítását végzi el a bemutatott szempotok alapjá. Az összehasolítás célja a cotrollig és a BSC viszoyáak meghatározása: értelmezhetô-e közöttük prioritás, ugyaazo módszerta két eszközérôl va-e szó, esetleg két teljese eltérô eszközkét, módszerkét, filozófiakét kezeledôek. A szerzô a vizsgálat hipotézisekét a Balaced Scorecard szülôatyjaiak állítását alkalmazta, amely szerit: A mérési és értékelési, valamit a meedzsmetredszer közötti külöbségtétel fiom, de dötô jeletôségû: a mérési és értékelési redszerek csupá eszközt kell yújtaia egy fotosabb cél eléréséhez, egy olya stratégiai meedzsmetredszer kialakításához, amely segítséget yújt a vezetôkek a stratégia végrehajtásába, valamit abba, hogy visszacsatolást kapjaak a stratégiáról (Kapla Norto, 2000: 254). A taulmáy eze hipotézis igazságtartalmáak vizsgálatát tûzte ki céljául. Kulcsszavak: Balaced Scorecard, cotrollig. A Balaced Scorecard és a cotrollig szakirodalmáak taulmáyozása sorá többféle megközelítéssel találkozhatuk kettôjük viszoyát illetôe: egyes véleméyek szerit a Balaced Scorecard (BSC) a stratégiai cotrollig egyik eszköze (Körmedi Tóth, 1999; Tóth, 1999), míg mások szerit a BSC-t em cotrollig redszerkét, haem kommuikációs, iformációs és taulási redszerkét kell haszáli (Kapla Norto, 2000). Jele mukámba ezt a kérdést szeretém körüljári, és lehetôség szerit eldötei azt a dilemmát, hogy a cotrollig és a Balaced Scorecard milye viszoyba áll egymással, értelmezhetô-e közöttük prioritás; ugyaazo módszerta két eszközérôl va-e szó, esetleg két teljese eltérô eszközkét, módszerkét, filozófiakét kell ôket értelmezük. A taulmáy sorá a következô godolatmeetet követem: elsô lépéskét bemutatom azokat a relevás szempotokat, amelyek alapjá a BSC-t és a cotrolligot összehasolítom; második lépéskét pedig elvégzem a részletes összehasolítást, amelyek eredméyeképpe eldöthetôvé válik a kapcsolatukat éritô kérdés. * Somogyi Márta egyetemi adjuktus, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; szvmarti@ui-miskolc.hu Az összehasolítás idoka és szempotjai A Balaced Scorecard a korábba haszált fôkét pézügyi mutatószámoko alapuló teljesítméymérési módszerekhez képest redelkezik azzal az újdosággal, hogy l az üzleti egység célkitûzéseit a stratégiából vezeti le, l mide egyes akciója a stratégia megvalósításáak iráyába mutat, l az ôt alkalmazó egységek képesek a szervezeti szitû stratégiai taulásra, elkötelezett és motivált alkalmazottak segítségével. Ezek az ismérvek egybe egy stratégiai szemléletû vezetési redszerre is ráilleek. A Balaced Scorecard azoba többek között a fet említett szakirodalmak szerit a stratégiai cotrollig egyik eszköze. Ameyibe azoba egy eszköz vezetési redszerkét is megállja a helyét, akkor valóba csak egy eszközek tekithetô? Esetleg elôfordulhat, hogy em is a Balaced Scorecard a cotrollig eszköze, haem éppe fordítva? Eze kérdés eldötéséhez az 1. táblázatba található összehasolítási szempotokat hívtam segítségül. A szempotok kiválasztásakor egyrészt olya jellemzôket gyûjtöttem, amelyek esetébe jeletôs eltérést fedeztem fel a Balaced Scorecard és a cotrollig 69
2 A cotrollig és a BSC összehasolításáak alapját képezô szempotok és jellemzésük 1. táblázat Szempotok Az alapvetô cél Az éritett mûködési területek és a haszált eszközök, módszerek A szervezetbeli ismertség, elfogadottság Itegrált vagy parciális A stratégiai meedzsmethez való viszoy A stratégiai meedzsmet támogatása A stratégiai meedzsmet szakaszaival való kapcsolata A dötéshozatal sajátosságai A dötéshozatal folyamata A dötéshozatal szitjei A dötéshozatal iráya Cetralizáltság A szervezeti kommuikációhoz való viszoy Hatékoyság vagy hatásosság A szervezeti taulási felfogás jellege A változtatási akciók jellege, kiterjedtsége A teljesítméyértékeléssel való kapcsolat A teljesítméyértékelés szitje A teljesítméyértékelési redszerrel való összekapcsolás Az alkalmazás sorá tipikusa megjeleô vezetési stílus Milye készségeket, képességeket igéyel Az iformációs redszerrel való kapcsolat Cotrollig A vezetés támogatása a dötési folyamatokba Több területet érit Tervezés, terv-téy elemzés, iformációszolgáltatás Egy szûkebb kör, éháy szervezeti egység Kevésbé itegrált, mit parciális; lokális A stratégiai meedzsmetet támogató eszköz A stratégia kialakítása, a stratégiai tervezés, a stratégia végrehajtásáak elleôrzése Nem része a dötések, a dötéselôkészítésre fókuszál Meedzsmetkotroll és operatív elleôrzés Top-dow Cetralizált Utasítási láco és jeletési redszere keresztül; kevéssé kiemelt szerep Hatékoyság Egykörös taulás Kizárólagosa az eredeti célok elérésére törekedek Szervezeti Rövid távú pézügyi célokhoz kapcsolódik Autokrata Elemzô, koordiációs képesség; objektivitás, kreativitás A folyamatorietáltság yilvául meg Balaced Scorecard A stratégia lebotása és a stratégia végrehajtásáak támogatása Több területet érit A stratégia lebotása, a stratégia végrehajtásáak kommuikálása A teljes szervezet Itegrált Stratégiai meedzsmet filozófia A stratégia lebotása és megvalósítása Részt vesz a dötéshozatalba Stratégiai dötéshozatal, tudásszitû dötéshozatal és operatív elleôrzés Bottom-up Decetralizált A stratégia kommuikációja; kiemelt jeletôségû Hatásosság és hatékoyság Kétkörös taulás A hosszú távú stratégiai célok elérésére törekedek Szervezeti és egyéi Akár teljes mértékbe is képezheti a teljesítméyértékelés alapját Participatív Stratégiai szemlélet, az összefüggések felismerése, csapatmuka, participatív vezetési stílus alkalmazása A stratégia megvalósítását helyezi középpotba l között, másrészt olya ismérveket, amelyek a kettejük közti szemléletbeli külöbségekre világítaak rá. Mit láti fogjuk, az összehasolítási szempotok differeciált módo járulak hozzá a cotrollig és a BSC viszoyát éritô kérdés eldötéséhez: l Vaak olya szempotok, amelyek esetébe közvetleül az összehasolítás eredméyekét levohatók a cotrollig és a BSC közötti prioritásra voatkozó következtetések; l Találhatuk olya szempotokat is, amelyek a cotrollig és a BSC közötti szemléletbeli külöbségekre világítaak rá; ebbe az esetbe em prioritás határozható meg közöttük, haem az bizoyítható, hogy a cotrollig és a BSC a evezett szempot(ok) alapjá léyegese eltér egymástól, azaz egyik sem tekithetô a másik eszközéek; Egyes szempotok a szemléletbeli külöbség alapjá, követve segíteek eldötei a kérdést. A cotrollig és a BSC részletes összehasolítása I. Az alapvetô cél A cotrollig mit vezetést támogató redszer legfotosabb feladata az eltéréselemzése keresztül a progóziskészítés, valamit a gazdasági tervezésbe, a szervezeti célok kitûzésébe és ezek megvalósításáak 70
3 elleôrzésébe való részvétel. Vagyis a cotrollig iráyítási részredszer, amely tervezô, elemzô és értékelô fukciókat lát el, és amelyek célja, hogy a vállalat a kitûzött cél iráyába haladjo. Feladata a vezetés segítése a dötési folyamatba. A BSC célja, hogy az üzleti egység stratégiai és ézôpotokhoz tartozó célkitûzései rögzítését követôe lebotsa a stratégiát akár csoport vagy egyéi szitre, és a kommuikáció révé segítse a stratégia végrehajtását. A Balaced Scorecard célkitûzése, hogy e csak egyetle dimezió meté javuljo a teljesítméy, haem az összes ézôpot mutatóiak értéke akár eltérô mértékbe is, de javuljo. Tehát a BSC kiegyesúlyozottsága és itegráltsága révé segít elkerüli az egyoldalú pézügyi dötéseket, és egyértelmûvé teszi, hogy az egyik mutató csak a többivel való kölcsöhatásba javítható. A pézügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése lehetôvé teszi, hogy a Balaced Scorecard bevezetéséek kézzelfogható eredméye legye, hisze a mûködés hatékoysága javításáak is az a végsô célja, hogy az eredméybe kedvezô változás következze be. A ézôpotok biztosítják azt, hogy a BSC emcsak a vállalatok részvéyeseiek (shareholders) érdekeit veszi figyelembe, haem a vállalati tevékeységbe érdekelt összes fél (stakeholders) szempotját, akik támogatása élkül a vállalat em mûködhete. A cotrollighoz képest külöbség tapasztalható abba a tekitetbe, hogy a BSC az eltérések, elmaradások felderítése helyett azok megelôzésére helyezi a hagsúlyt (Kapla Norto, 2000). A fetiek alapjá az állapítható meg, hogy a logikai folyamatba a stratégia lebotása és kommuikálása megelôzi aak vizsgálatát, hogy a kitûzött iráyba törtét-e az elmozdulás; azaz ha csupá az alapvetô célok alapjá kellee állást foglali a cotrollig és a BSC prioritását illetôe, akkor a BSC élveze elsôbbséget. II. Az éritett mûködési területek és a haszált eszközök, módszerek A cotrollig az üzleti egység egyes fukcioális területeiek stratégiáit a stratégiai tervbôl, illetve az aak lebotására szolgáló taktikai és operatív tervekbôl vezeti le, ezáltal kapcsolódik a stratégiai tervbe éritett fukcioális területekhez. Tevékeységével közvetleül a vezetést támogatja elemzô, iformációszolgáltató, taácsadó feladatai által. Elsôsorba a vállalati mûködés számszerûsíthetô, objektíve mérhetô területeihez kötôdik. Szemléletére és módszertaára a tervezés, a tervtéy elleôrzés és az iformációszolgáltatás jellemzô. A stratégiai cotrollig eszközeikét említhetôk például a portfólió-módszerek (BCG, McKisey), a SWOT-aalízis, a gap-elemzés, a bechmarkig; az operatív cotrollig elsôsorba a terv-téy elemzés és a javaslatkészítés eszközeivel él. A BSC itegrált vállalatvezetési redszer, filozófia lévé a vállalati mûködés mide fukcioális területét áthatja: az egyes területeke megvalósítadó akciókat a vállalati stratégiába megfogalmazott, az egyes ézôpotokhoz redelt célkitûzésekbôl vezeti le. Alkalmazása sorá a ehezebbe számszerûsíthetô, miôségi paraméterekkel jellemezhetô területek is vizsgálat tárgyát képezik. A cotrolliggal szembe em csupá a vezetést tájékoztatja a stratégia végrehajtásáak alakulásáról, haem külöbözô eszközökkel és részletezettséggel ugya, de a szervezet mide egyes tagját. A stratégia végrehajtásáak alakulása terv-téy elemzéssel vizsgálható; eze kívül felhaszálhatók a vállalat piaci pozícióját meghatározó portfólió-módszerek és a SWOT-aalízis is. További módszerkét említedô a stratégia lebotása ézôpotokra és akciókra ok-okozati lácok segítségével; a pézügyi célokkal törtéô kapcsolat megteremtése; valamit az, hogy kommuikálja a stratégia végrehajtásáak módját. Ez az összehasolítási szempot arra eged következteti, hogy mivel a BSC felhaszálja a cotrollig eszközeit, fordítva pedig ez em törtéik meg, a cotrollig a Balaced Scorecard által felhaszált eszközkét is felfogható. III. A szervezetbeli ismertség, elfogadottság A cotrollig ideális esetbe a (felsô)vezetéshez kapcsolódó szervezeti egység, amely mukáját az elsô számú vezetô iráyítása alatt végzi. Tevékeysége átfogja a teljes szervezetet, oha em mide egyes tagja, csupá egy szûkebb csoport, a cotrollig szervezeti egység vesz részt a cotrollig mukába. A cotrollig muka eredméye a felsôvezetés és az éritettek számára válik elérhetôvé. Bár a Balaced Scorecard több szitjét (vállalati, üzletági stb.) külöböztetjük meg, közös jellemzôjük, hogy a BSC filozófiája az adott szervezeti egység felsôvezetôjétôl kezdve az elsô sorba dolgozó mukásig midekire kiterjed; a stratégia végrehajtásába mideki tudatosa, aktíva és elkötelezette részt vesz. A visszacsatolás a vezetôk és az alkalmazottak számára is elérhetô. A cotrollig és a BSC közötti eze szemléletbeli külöbség determiálja az elfogadottságot, az éritettek motiváltságát, hatást gyakorol a szervezeti kultúrára, az alkalmazadó vezetési stílusra. IV. Itegrált vagy parciális A cotrolligra eltérô mértékbe ugya, de egyarát jellemzô az itegráltság és a parciális jelleg. Itegrált, mert biztosítja a stratégiai és az operatív cotrollig összhagját a cotrollig két dimeziója által. Parciális viszot, mivel 71
4 l elsôsorba a rövid távú pézügyi eredméyeket méri; l fôkét a belsô téyezôk vizsgálatára kocetrál, kevésbé veszi figyelembe a külsô téyezôket; l utólagos eredméymutatókat alkalmaz, elôremutató teljesítméyokozókat em. A stratégiai cotrollig koordiatív jellegébôl adódóa a terv-téy elemzés, és az erre épülô javaslatok, akciótervek több fukcioális területet is érithetek (ez alátámasztja az itegráltságot); mide egyes fukcioális terület azoba csupá a saját területé megvalósítadó akciótervekrôl szerez tudomást, így mukájukat más területekkel és azok akcióival em tudják összehagoli (ez parciális jellemzô). A Balaced Scorecard itegráltságát több téyezô is alátámasztja: l Biztosítja a stratégiai és operatív szemlélet összhagját; l Itegrálja a szervezet tervezési, erôforrás-elosztási és kerettervezési folyamatait; l Biztosítja a szervezet külöbözô területeiek és tevékeységeiek kapcsolatát; lehetôséget yújt egy átfogó kommuikációs és taulási folyamatra; l Egyesúlyt teremt a rövid és a hosszú távú mutatók, a pézügyi és em pézügyi mutatók, a visszatekitô és az elôrejelzô mutatók, valamit a külsô és a belsô teljesítméyelemek között; l A ézôpotok révé lehetôvé teszi a teljesítméy több aspektusból törtéô áttekitését (Kapla Norto, 2002), mivel a BSC em külöálló, egymástól függetle vagy esetleg egymásak elletmodó mutatók halmaza, haem mide egyes mutatója egy olya, pézügyi célokba végzôdô ok-okozati lác egy lácszeméek tekithetô, amely az üzleti egység stratégiai célkitûzéseit képezi le; ezáltal a BSC lehetôséget yújt a külöbözô itézkedések együttes hatásáak kimutatására (Kapla Norto, 2000); l Nagy hagsúlyt fektet az egymással összefüggô mutatók teré elért kiváló teljesítméyek közötti kapcsolatokra, és em csupá a külöálló mutatók értékeiek javítására kocetrál, mit teszi azt éháy, a vállalatok mûködése sorá megfogalmazott program, amely egy külöálló területe vagy egy elszigetelt mutatóra voatkozóa fogalmaz meg eléredô célt. Eze szempot alapjá a Balaced Scorecardot átfogóbb jellegûek találom, mit a cotrolligot, és ez azt a véleméyt erôsíti, hogy a BSC tágabba, szélesebb körbe értelmezhetô, azaz em tekithetô a cotrollig eszközéek. V. A stratégiai meedzsmethez való viszoy Eze a szempoto belül két alkérdést vizsgáltam: egyrészt a stratégiai meedzsmet támogatására voatkozóa hasolítottam össze a cotrolligot és a Balaced Scorecardot, másrészt azt vizsgáltam, hogy a stratégiai meedzsmet mely szakaszához kapcsolódak. A stratégiai meedzsmet támogatása A stratégiai cotrollig a stratégiai meedzsmetet támogató eszköz, mivel aak mukáját segíti az alábbi feladatokkal: l A stratégiai meedzsmet tervezési mukájáak támogatása, a stratégiai terv összeállítása: a stratégiai tervezés eszközeiek kiválasztása, folyamatáak megszervezése, a stratégiai team mukájáak koordiálása és támogatása, részstratégiák kidolgozása. l A stratégiai terv felbotása operatív és itézkedési tervekre: az itézkedési tervek projektekre való lebotása, azok idôhorizotjáak és költségkereteiek meghatározása, a stratégiai terv idôhorizotjá belül az egyes évekre a gazdálkodás operatív terveiek, fô célkitûzéseiek meghatározása; a többéves stratégiai terv éves szitû lebotása. l A stratégiai terv megvalósításáak elleôrzése: a cotrollig módszer terv téy elemzési fukciójáak alkalmazása, az eltéréselemzés alapjá javaslatok kidolgozása a stratégiai terv esetleges módosítására, idôbe törtéô iformációszolgáltatás a vezetés számára azokról a külsô és belsô téyezôkrôl, amelyek a stratégiát befolyásolhatják. A BSC és az általa képviselt filozófia azt tükrözi, hogy milye módo kíváják meedzseli a vállalatot (Kapla Norto, 2000). A BSC segítségével a vezetôk a szervezetet a hosszú távú sikert biztosító stratégia megvalósítása érdekébe iráyíthatják: ha a BSC képezi a vállalat vezetési redszeréek alapját, akkor a külöbözô programok midegyike a szervezeti célkitûzések, mutatók és tervértékek eléréséek iráyába mutat (Kapla Norto, 2000: 217). A BSC ugyais több mit mutatószámredszer: a mutatószám ugya jellemzi a stratégiát, de a vezetési redszer az, ami öszszeköti az egész szervezetet a stratégiai mutatószámredszerrel (Kapla Norto, 2002). A BSC-ek, mit a stratégiai vezetés újfajta módjáak segítségével olya folyamatok épülhetek be a vezetésbe, amelyek támogatják a vezetôk stratégiai dötéseit, és lehetôséget yújtaak a stratégiai taulásra a vezetôk szitjé. Ez teszi a BSC-t a stratégiai meedzsmetredszer sarokkövévé (Kapla Norto, 2000). A fetiek alapjá az modható el, hogy a cotrollig a stratégiai meedzsmet eszköze, míg a BSC maga is egy stratégiai meedzsetfilozófia; eek megfelelôe a BSC em miôsülhet a cotrollig eszközéek. A stratégiai meedzsmet szakaszaival való kapcsolat A cotrollig egyik idôbeli dimeziója, a stratégiai cotrollig legikább a stratégiakialakítás folyamatába, a stratégiai tervezésbe és a stratégia végrehajtásáak elleôrzésébe játszik szerepet. A stratégia kialakítását szervezési, koordiatív módo támogatja: segít a küldetés, a jövôkép, a jele állapotjellemzôiek meghatározásához szükséges esz- 72
5 közök és módszerek kiválasztásáál, megszervezi a stratégia kialakításáak folyamatát, elôsegíti a szükséges iformációk beszerzését és feldolgozását, koordiálja a részstratégiák kialakítását. Összeállítja a stratégiai terveket; részt vesz a stratégia operatív tervekké botásába; meghatározza azokat a mutatókat, elleôrzési potokat, amelyek jelezhetik a stratégiai célok eléréséek mértékét. Iformációkat szolgáltat a meedzsmet számára a stratégia megvalósulásáról, illetve azokról a köryezeti változásokról, amelyek a stratégiát módosíthatják; megállapítja és megvizsgálja a terv-téy eltéréseket, és az eltérések alapjá javasohatja a stratégia módosítását is (Forgo, 2001) viszot em vesz részt a stratégia végrehajtásába. Bár a szervezet stratégiája áll a stratégiai és operatív tervek középpotjába, a stratégia em egymással összefüggô téyezôk lácolatakét jeleik meg. A Balaced Scorecard elsôsorba a stratégia megvalósítását, és em a stratégia megalkotását támogató mechaizmus, amely stratégiai céllebotó fukciójával segítséget yújt a kialakított stratégia kokrét célokká, mutatókká, elvárásokká alakításához, majd a stratégia végrehajtásáak yomo követéséhez (Kapla Norto, 2000). A BSC az üzleti egység stratégiáját képezi le egymással összefüggô mutatószámokra, amelyek mid a hosszú távú stratégiai célokat, mid pedig a célok eléréséhez vezetô mechaizmusokat meghatározzák (Kapla Norto, 2000: 39). A BSC stratégiai céllebotó fukciójával segítséget yújt a vállalatokak abba, hogy áthidalják a stratégia kialakítása és végrehajtása közötti szakadékot (Kapla Norto, 2000). A BSC segítségével a vezetôk figyelemmel tudják kíséri, hogy hogya áll a stratégia megvalósítása (Kapla Norto, 2000). Mivel a BSC a stratégiával kapcsolatos teljesítméyadatokat gyûjti, lehetôvé teszi a stratégiai célok és az itézkedések közötti összefüggések feltárását, és egybe visszacsatoláskét is szolgál. Eze szempot alapjá az állapítható meg, hogy a Balaced Scorecard em tekithetô a cotrollig eszközéek, sokkal ikább kiegészítik egymást, mivel a stratégiai meedzsmet más-más szakaszába va kiemelt jeletôségük: a BSC kidolgozza a stratégiát a cotrollig támogatásával; a BSC segíti a stratégia végrehajtását, a cotrollig pedig elleôrzi azt. VI. A dötéshozatal sajátosságai A dötéshozatalo belül a cotrollig és a BSC viszoyáak több területét vizsgáltam meg: a dötéshozatal folyamatába betöltött szerepüket, a dötéshozatal szitjeihez kötôdô viszoyukat, a dötéshozatali iráyokat, valamit a dötéshozatal cetralizáltságát. A dötéshozatal folyamatáak lépései A dötéshozatal sorá az alábbi lépéseket külöböztethetjük meg (Roóz Kozma, 2000); a cotrolligak és a BSC-ek az egyes lépések sorá törtéô alkalmazását a +, illetve szimbólum jelzi. Lépések 2. táblázat A cotrollig és a BSC dötéshozatali folyamatbeli alkalmazása Cotrollig A BSC a dötéshozatali folyamat több fázisába vesz részt, mit a cotrollig. A dötéshozatal szitjei A dötéshozatal alábbi szitjeit külöböztetjük meg a szervezeti szitekhez kapcsolódóa (Zoltayé, 2002); a cotrolligak és a BSC-ek az egyes szitek sorá törtéô alkalmazását ismét a +, illetve szimbólum jelzi. A cotrollig és a BSC kapcsolata a dötéshozatali szitekhez BSC A dötési helyzet fel- és elismerése - + Iformációgyûjtés és elemzés + + Dötési variások kidolgozása és értékelése + + Dötés - + A kiválasztott megoldás megvalósítása - + Elleôrzés, visszacsatolás + + Szitek Cotrollig 3. táblázat BSC Stratégiai dötéshozatal - + Meedzsmetkotroll + - Tudásszitû dötéshozatal - + Operatív elleôrzés + + A cotrollig és a Balaced Scorecard külöbözô szervezeti szitû dötéshozatalba vesz részt, azaz egymás kiegészítésekét jeleek meg. A dötéshozatal iráya A cotrolligra a fetrôl lefele (top-dow), míg a BSC-ra a letrôl felfele (bottom-up) dötéshozatal jellemzô (Veresé, 2004). Az eltérô dötéshozatali iráy számos egyéb eltérés forrása. A dötéshozatal cetralizáltsága A cotrolligra a cetralizált, a BSC-ra a decetralizált dötéshozatal a jellemzô. A dötéshozatal cetralizáltsága egyértelmûe eltér kettejük esetébe. A dötéshozatal sajátosságai alapjá sem tekithetô a BSC a cotrollig eszközéek. 73
6 Ismérvek A dötési magatartás A mûködési mechaizmus A dötéshozók száma A dötési folyamat A dötés végrehajtása A képzés A cotrollig és a BSC jellemzôi a dötéshozatali iráy szempotjából Cotrollig Iovatív-elemzô stílus A dötések felülrôl lefele születek, a végrehajtást utasítások jelzik Egyéi vagy csoportos Egyszerû, de többyire a végrehajtók részvétele élkül zajlik, és ezáltal végrehajtása ehézségekbe ütközik Fokozott elleôrzés kíséri A dötéshozóra épül (célja a dötéshozó korszerû ismeretekkel törtéô felruházása) VII. A szervezeti kommuikációhoz való viszoy Bár mukájáak egyik fô feladata a stratégiához kötôdik, a cotrollig mégsem kommuikálja a stratégiát a szervezetbe, csupá a stratégia lebotott, számszerûe megfogalmazott követelméyeit ismerteti az éritettekkel. A kommuikáció a hagyomáyos utasítási láco keresztül törtéik utasítások, helyi redelkezések formájába. A stratégia végrehajtásáak alakulásáról szóló visszacsatolásra is eltéréselemzése alapuló jeletések formájába kerül sor. A változtatási akciók kidolgozásába az alkalmazottak em veszek részt, számukra csupá ismertetik az akciókat és az elvárt eredméyeket. A kommuikáció a BSC kapcsá kiemelt jeletôséggel bír: a felsôvezetôk a Balaced Scorecardot a stratégia kommuikálására és taítására haszálják. A szervezet mûködéséhez ugyais szükséges az, hogy mide mukatárs tisztába legye a stratégiával és megértse azt, hisze ha mide alkalmazott megérti a magasabb szitû célokat és mutatókat, akkor olya helyi célokat tudak kitûzi, amelyek támogatják a szervezeti egység globális stratégiáját (Kapla Norto, 2000: 23). A stratégia és a mutatószámredszer kommuikálása azoba em felülrôl jövô utasítás, haem felülrôl jövô kommuikáció segítségével oldható meg. A felülrôl lefele iráyuló kommuikáció az egyéekre hagyja azt a feladatot, hogy a saját mukaköryezetükbe találjaak olya iovatív módszereket, amelyek a szervezetet segítik a stratégiai célok elérésébe (Kapla Norto, 2002: 256). A Balaced Scorecard feladata a stratégiai célok tudatosítása és kommuikálása, em pedig az alkalmazottak tevékeységét szabályozó utasítások közvetítése (Kapla Norto, 2002: 67). BSC Iovatív-ituitív stílus 4. táblázat A dötések let születek vagy let születek és fet hagyják jóvá A stratégiai dötések egyéiek, a többi csoportos Általába kétfordulós: a dötés kezdeméyezôje megszerzi a támogatást az éritettektôl a dötés felfelé vádorlása, az összes szit egyetértéséek megszerzése, dötés Egyszerû, mert mideki részese a meghozatalak Mide alkalmazottra kiterjed (célja az elkötelezettség és öállóság kialakítása) A kommuikáció fotosságát jelzi, hogy a Balaced Scorecard bevezetése sorá azoosítható egy ú. kommuikátor szerep. A kommuikátor felel a szervezet mide tagja egyetértéséek, elkötelezettségéek és támogatásáak megyeréséért, a legfelsôbb felsôvezetôi szittôl az elsô voalba és a háttérbe dolgozó alkalmazottakig és csapatokig bezárólag (Kapla Norto, 2000: 269). A szervezete belül a Balaced Scorecardak, valamit stratégiai céljaiak és mutatóiak kommuikálására tudatos, szervezett oktatás segítségével kerülhet sor; a BSC megismerésével és az elkötelezettség kialakulásával vállalati hírlevelek, hirdetôtáblák, videók, itraet stb. által is lehetôség yílik a kommuikációra. A kommuikáció a BSC bevezetéséek egész folyamata sorá jeletôs szerepet kap: az esetleges elleállás feloldása, a véleméyek kikérése, a bevezetés elfogadtatása, az elkötelezettség kialakítása stb. csak kellôképpe felépített kommuikáció segítségével lehetséges. A kommuikáció jeletôsebb és kiterjedtebb szerephez jut a BSC, mit a cotrollig esetébe; ez rávilágít a kettejük közötti egyik szemléletbeli külöbségre. VIII. Hatékoyság vagy hatásosság A cotrollig a hatékoyság elvét követi, azaz egy adott folyamat lehetô legmagasabb szívoalo törtéô elvégzésére törekszik. Elôfordulhat azoba, hogy a cotrollig által kidolgozott változtatási akciók olya folyamatokra iráyulak, amelyek a stratégiai siker szempotjából em kritikus jeletôségûek, így a folyamatok javításáak em lesz jeletôs gazdasági hatása. A Balaced Scorecard a hatásosság elvét követve a megfelelô, a stratégiai siker szempotjából kritikus folyamatokat kívája a lehetô legmagasabb szívoalo azaz hatékoya elvégezi. A Balaced Scorecard segítségével azoosíthatók azok a belsô folyamatok, amelyek javulása a legkritikusabb az üzleti siker szempotjából, valamit összekapcsolhatók a mûködésbeli javulások a vevôi és pézügyi ézôpotokhoz kapcsolódó elvárt eredméyekkel, mivel a Balaced Scorecard explicitté teszi a kapcsolódási potokat (Kapla Norto, 2002). Ez az egyik legjeletôsebb külöbség a Balaced Scorecard és a hagyomáyos teljesítméymérési és - értékelési redszerek között. A hagyomáyos redszerek alapvetôe a már létezô folyamatok költségéek, 74
7 miôségéek, ciklusidejéek stb. javítására összpotosítaak, illetve a meglévô szervezetek, felelôsségi és elszámolási egységek elleôrzését és tevékeységük javítását helyezik a középpotba (Kapla Norto, 2000), a Balaced Scorecard pedig azokra a folyamatokra helyezi a hagsúlyt, amelyek a legfotosabbak az ugrásszerû teljesítméyövekedés elérése érdekébe (Kapla Norto, 2000: 21). Eze szempot alapjá közvetleül em határozható meg prioritás a cotrollig és a Balaced Scorecard között, a szempot a szemléletbeli külöbségre világít rá. Közvetve azoba észrevehetô, hogy miutá a megfelelô a stratégiai siker szempotjából kritikus folyamatokat kiválasztották, azok miél magasabb szívoalo törtéô végrehajtásáak elleôrzése megvalósítható a cotrollig eszközeivel, például az eltéréselemzéssel. Így végül is ez a szempot is közvetve azt támasztja alá, hogy a cotrollig tekithetô a BSC eszközéek, és em fordítva. IX. A szervezeti taulási felfogás jellege A legtöbb szervezet beszámolási redszere azt értékeli, hogy az aktuális teljesítméy összhagba va-e az éves kerettervbe kijelölt rövid távú operatív célokkal. A tervezett pályától való eltérést mide esetbe problémáak tekitik, amelyek orvoslására olya akciókat kezdeméyezek, amelyek célja, hogy a szervezetet visszatérítsék az eredetileg tervezett pályára (Kapla Norto, 2000: 26). A tervezett eredméytôl való eltérés hatására az emberek em kérdôjelezik meg, hogy vajo a tervezett végeredméy még midig kíváatos-e. Ahogy azt sem kérdôjelezik meg, hogy a célok elérése sorá alkalmazott módszerek megfelelôek-e? (Kapla Norto, 2000: 26). Az egykörös taulás sorá a célt a kezdetek kezdeté kijelölik, és az az egész folyamat sorá változatla marad. Az operatív cotrolligra is hasoló, egykörös taulási folyamat a jellemzô: a terv-téy elemzés és oksági kapcsolatok feltárása utá a cotrollig beszámoló javaslatokat tartalmaz a tervtôl való eltérés kiküszöbölésére. A stratégiai cotrollig esetébe kezdetleges kétkörös taulási folyamatról beszélhetük: a stratégiai cotrollig a stratégiai terv megvalósításáak elleôrzése sorá az eltéréselemzésre alapozva javaslatokat dolgoz ki a stratégiai terv esetleges módosítására, illetve iformációt szolgáltat a vezetés számára azokról a külsô és belsô téyezôkrôl, amelyek a stratégiát befolyásolhatják a stratégia kidolgozásába viszot közvetleül em vesz részt. A Balaced Scorecardra a kétkörös taulás a jellemzô: a tervezett teljesítméytôl való eltéréseket úgy kezelik, mit egy újabb taulási lehetôséget (Kapla Norto, 2000), azaz a vezetôk megkérdôjelezik a mögöttes alapfeltevéseket, és mérlegelik, hogy a vállalati mûködés alapjául szolgáló elképzelések összhagba vaak-e az új téyekkel, új megfigyelésekkel és tapasztalataikkal (Kapla Norto, 2000: 27). A BSC lehetôséget yújt a szervezeti taulásra a felsôvezetôi szite azáltal, hogy képessé teszi a vezetôket arra, hogy elleôrizzék és módosítsák a stratégia megvalósításáak folyamatát, illetve szükség eseté alapvetôe változtassaak magá a stratégiá. Természetese a vezetôkek arról is visszacsatolást kell kapiuk, hogy a stratégia megvalósítása a tervekek megfelelôe törtéik-e: ez az egykörös taulási folyamat. Eél fotosabb azoba a visszacsatolás arról, hogy a tervezett stratégia még midig verseyképes és sikeres-e: ez a kétkörös taulási folyamat. A vezetôkek iformációkra va szükségük, hogy megítélhessék, vajo a stratégia kidolgozásakor megfogalmazott alapfeltevések továbbra is érvéyesek-e (Kapla Norto, 2000: 27). A taulási folyamat eredméyeképpe lehetôvé válik a stratégia módosítása a felmerült kérdésekek és megváltozott feltételekek megfelelôe (Kapla Norto, 2000: 185). Mivel a BSC-ra jellemzô kétkörös taulás magába foglalja a cotrolligra jellemzô egykörös (illetve a stratégiai cotrolligra jellemzô kezdetleges kétkörös) taulást, ezért egyértelmûe kijelethetô, hogy a BSC em tekithetô a cotrollig eszközéek, hisze fejlettebb taulási felfogás jellemzi. X. A változtatási akciók jellege, kiterjedtsége Az egykörös taulási folyamatak megfelelôe a cotrollig a tervtôl való eltérés kiküszöbölésére tesz javaslatot, azaz a változtatási akciók az eredetileg kitûzött célok elérését szolgálják, így abból a szempotból értékelhetôk, hogy meyire állítják vissza a szervezetet az eredetileg tervezett pályára. A BSC lehetôvé teszi a szervezetek számára, hogy csak azokba a kezdeméyezésekbe fogjaak bele, amelyek közelebb viszik ôket a hosszú távú stratégiai céljaikhoz, vagyis az akciókat aak alapjá értékelik, hogy meyire járulak hozzá a stratégiához, em pedig elsôsorba az általuk eléredô rövid távú eredméyek alapjá. A cotrollig esetébe az akciók agyrészt a számszerûsíthetô, objektív célok elérésére iráyulak; a BSC alkalmazása sorá olya kevésbé megfogható, kvalitatív paraméterekkel jellemezhetô akciókat is kidolgozak, mit például a jobb vásárlási élméy yújtása. Ez a szempot ismét szemléletbeli külöbséget tükröz: a cotrollig tervorietáltságára és a BSC stratégiaorietáltságára hívja fel a figyelmet. XI. A teljesítméyértékeléssel való kapcsolat A teljesítméyértékelést két aspektusból vizsgáltam: milye szitû teljesítméyértékelést tesz lehetôvé a cotrollig és a BSC, illetve milye mértékbe képezik a teljesítméyértékelés alapját. 75
8 A teljesítméyértékelés szitjéhez való kapcsolata A cotrollig szervezeti szitû teljesítméyértékelést tesz lehetôvé: egy üzleti egység, illetve legfeljebb csoport szitjé mérik az üzleti teljesítméyt, míg a BSC az elôzôeke túl akár az egyéi teljesítméyértékelést is lehetôvé teszi a vállalati célok egyéi célokká törtéô lebotásával és az ezekhez kapcsolódó egyéi scorecardok kidolgozásával. A teljesítméyértékelési redszerrel törtéô összekapcsolás jellege A cotrollig esetébe az üzleti egység hosszú távú stratégiája által támasztott követelméyek em jeleek meg a szervezeti egységek, csoportok és egyéek számára kitûzött célok szitjé, valamit az egyéek teljesítméyértékelési redszere sicse összekapcsolva az elért teljesítméyel. Ehelyett a szervezeti egységekek gyakra továbbra is a meghatározott pézügyi keretek teljesítésére kell kocetráliuk. A szervezeti egységeke belüli csoportok és egyéek céljait pedig a rövid távú és taktikai célokhoz kapcsolják (Kapla Norto, 2000). A cotrollig felfogás esetébe az éritettek em midig vaak tisztába azzal, hogy a célok eléréséhez mideapi mukájuk milye ok-okozati lác meté kapcsolódik. Ez egyúttal azt is jeleti, hogy icseek tisztába azzal, hogy mideapi feladataikat milye módo kell végeziük úgy, hogy az a kitûzött célok elérését segítse. Az egyé céljai icseek összhagba az üzleti egység céljaival. Ez maga utá voja az iovatív, kreatív ötletek, illetve a belsô motiváció kialakulásáak hiáyát. A BSC akár teljes mértékbe is képezheti a teljesítméyértékelés alapját, gyakoribb azoba a részleges összekapcsolás. Mide stratégiai mutatóra megadható egy küszöbérték, amelyeket a vállalatak a következô idôszakba el kell érie. Súlyok is redelhetôk az egyes célkitûzésekhez, és a teljesítméyfüggô juttatás összege azo múlik, hogy az egyes célokat milye mértékbe sikerült eléri. A vezetôk em részesülek jutalomba, ha a teljesítméy bármelyik mutató kapcsá elmarad a küszöbértéktôl; ez kiegyesúlyozott teljesítméyre ösztööz a ézôpotok célkitûzéseit illetôe, valamit ezáltal elkerülhetô az a helyzet, hogy az üzleti egységek vezetôitôl azt várják, hogy elérjék a kiegyesúlyozott stratégiai célkitûzéseket, miközbe akkor jutalmazzák meg ôket, ha kiváló rövid távú pézügyi eredméyt tudak felmutati. A BSC a stratégia megfelelô szitre való lebotásával öszszekapcsolható a csoport, illetve az egyé céljaival is, ezáltal erôsítve a motivációt. A külsô motiváció túlmeôe azoba a belsô motiváció kialakítása a fô cél; ekkor ugyais az éritettek belsô idíttatásból több kreatív problémamegoldási javaslatot teszek és iovatív megoldást találak, mit csupá külsô motiváció hatására (Kapla Norto, 2000). Ahhoz, hogy a szervezeti célokkal összhagba cselekedhesseek, megfelelô öállóságot és dötéshozatali jogot is kell kapiuk (Kapla Norto, 2000). A BSC több lehetôséget ad a teljesítméyértékelés teré a cotrolligál a szervezeti egységek azáltal, hogy akár az egyéi teljesítméyértékelést is lehetôvé teszi; ez azt az elgodolást támasztja alá, miszerit a BSC em tekithetô a cotrollig eszközéek. XII. Az alkalmazás sorá tipikusa megjeleô vezetési stílus A cotrolligredszer kialakítása koszezust és csapatmukát igéyel a résztvevôktôl. A cotrolligredszer mûködtetése autokratikus vezetési stílust igéyel a számokéréseket illetôe; a javaslatok, akciótervek végrehajtásáak kommuikálása is egyoldalú. A cotrolligredszer mûködtetése a szervezeti kultúrát em befolyásolja pozitív iráyba, mivel a csoportmuka em kap kiemelt jeletôséget. A Balaced Scorecard bevezetéséek folyamata koszezust és csapatmukát teremt mide felsôvezetô között a korábbi tapasztalatoktól és fukcioális háttértôl függetleül (Kapla Norto, 2000). A BSC haszálata a felsôvezetôk részérôl érettséget, illetve kifiomult godolkodásmódot, továbbá participatív és em autokratikus vezetési stílust igéyel (Kapla Norto, 2002). A fukcioális elszigeteltség helyett a stratégiát támogató teammukára helyezi a hagsúlyt (Kapla Norto, 2002: 41). Ez megyilvául abba is, hogy a BSC ösztözési redszerrel való összekapcsolásakor a legtöbb vezetô a csoportszitû teljesítméy jutalmazását választja (Kapla Norto, 2002); mivel a jó szervezeti teljesítméy apjaikba egyre ikább a kollektív magatartás, illetve teljesítés eredméye (Kapla Norto, 2002: 320). A stratégia végrehajtási módszereiek kialakításába az alkalmazottak is részt veszek, ez a participatív vezetési stílus alkalmazását támasztja alá. Ez a szempot a cotrollig és a Balaced Scorecard közötti szemléletbeli külöbségre világít rá. A vezetési stílus összefügg a dötéshozatal korábba már említett decetralizált voltával, illetve a belsô motiváció kialakulásával. XIII. Milye készségeket, képességeket igéyel A cotrollig a felsôvezetés részérôl em igéyel speciális szakértelmet vagy képességet. A végrehajtók, a cotrollerek részérôl általáos elvárás: l szakképzettséget illetôe: közgazdasági végzettség; esetleg mûszaki ismeretek; agol, émet yelvismeret; felhaszálói szitû számítástechikai ismeretek; l személyiségjegyeket tekitve: másodhegedûsi szerepkör; aalizáló képesség; objektivitásra való törekvés; jó koordiációs készség; kreativitás a javaslattételhez; diplomáciai készség, kommuikációs készség; csapatmukába való részvétel, 76
9 együttmûködési készség, léyeglátó képesség, redszerezôkészség, vitakészség. A BSC esetébe a felsôvezetés részérôl: stratégiai szemlélet; yitottság az újdoságra; elkötelezettség; az összefüggések felismerése; jó kommuikációs készség; csapatmukába való részvétel, együttmûködési készség, koszezusra való készség; participatív vezetési stílus alkalmazása. A BSC végrehajtói részérôl: az összefüggések felismerése, csapatmuka, motiváció, elkötelezettség, kreativitás. Az eltérô szemléletmód következtébe a BSC más típusú készségeket is igéyel a cotrollighoz képest. Megfigyelhetô, hogy a cotrollig a végrehajtók részérôl igéyel több készséget/képességet, míg a BSC a felsôvezetéssel szembe támaszt több elvárást, ez is azt a feltevést erôsíti, miszerit a BSC stratégiai meedzsmetfilozófia. XIV. Az iformációs redszerrel való kapcsolat A cotrollig és a BSC által igéyelt készségek/képességek megoszlása Cotrollig Képességek/készségek meyiségek Hierarchiai szitek Felsôvezetés Végrehajtói szit Képességek/készségek meyiségek 1. ábra Balaced Scorecard Eze a szempoto belül két alkérdést vizsgáltam: egyrészt az iformatikai támogatottság, másrészt az adatkör, -feldolgozás, -hozzáférés tekitetébe hasolítottam össze a cotrolligot és a BSC-t. Iformatikai támogatottság Mid a cotrollig, mid a BSC esetébe elmodható, hogy megfelelô iformatikai támogatottsággal redelkezik. Létezek a cotrollig mukáját támogató szoftverek, elsôsorba itegrált vállalatiráyítási redszerek cotrollig moduljai formájába; valamit létezek olya, hazákba is kapható szoftverek mit például az ORACLE BSC, a SAS STRATEGIC VISIONS vagy az IFUA SCORE-IT, amelyek képesek a létrehozott scorecardok paraméterezésére, adatokkal való feltöltésére és a végfelhaszálók számára a megtekités és a vállalato belüli szükséges kommuikáció biztosítására. Praktikus segítséget yújthatak az iteretrôl letölthetô próbaverziók, amelyek lehetôséget teremteek már kialakított scorecardok taulmáyozására. Adatkör, -feldolgozás, -hozzáférés A cotrollig esetébe az elektroikus formába tárolt adatok jeletôs része a termelési/szolgáltatási folyamathoz kapcsolódik, aak alakulását követi yomo. Az adatok feldolgozásához segítséget yújthatak az egyes itegrált vállalatiráyítási redszerekhez kapcsolódó programok, például táblázatkezelôk, amelyek segítségével a vezetôk számára szemléltetô ábrák, táblázatok készíthetôk. Az adatok hozzáférhetôsége korlátozható, megelôzedô az illetéktele hozzáférést. A kitûzött célok eléréséhez szükség va arra, hogy az éritettek lássák az idôbeli elôrehaladással párhuzamosa elért teljesítméyeket is; erre azoba ics lehetôségük, azaz eredméyelmaradás eseté az idôszak folyamá em tudak korrigáli. A BSC eseté az adatok em csupá a termelési/ szolgáltatási folyamathoz kapcsolódak, haem a stratégia megvalósítását követik yomo a stratégia végrehajtását kísérô adatok rögzítésével. Az adatok feldolgozhatóságáak és hozzáférhetôségéek tekitetébe hasolóságokat tapasztalhatuk a cotrollig esetébe ismertetettekkel. A BSC filozófia felismerte, hogy az alkalmazottak eredméyességéhez, kiváló iformációkra va szükségük a vevôkrôl, a mûködési folyamatokról és a dötéseik pézügyi következméyeirôl egyarát, ezért az elsô voalba dolgozó alkalmazottakak is megfelelô iformációkkal kell redelkeziük. Midehhez kitûô iformációs redszerekre va szükség (Kapla Norto, 2000). Az iformatikai hálózat segítségével a számadatokat bárki redelkezésére lehet bocsátai, azokat mideki a eki legmegfelelôbb idôbe ézheti át. A hálózat lehetôvé teszi a folyamatos párbeszédet is a számadatokról és a kapcsolódó kérdésekrôl. Az idôszako belüli haladás vagy aak aráyai például az itraete láthatóvá tehetôk, így az idôszak folyamá is lehetôség va a korrigálásra. A Balaced Scorecard bevezetését megelôzôe kétszitû hozzáférési redszer is kiépíthetô az itraetre voatkozóa: a felsôvezetôi team láthatja az össze BSC-mutatószám aktuális értékét, míg a többi dolgozó csupá az adatok alakulásáak tredjét és a tervezett iráyak való megfelelést vagy az attól való elmaradást (Kapla Norto, 2002). A rögzített és figyelemmel kísért adatok jellege is a cotrollig és a Balaced Scorecard közötti orietációbeli külöbségeket világítja meg: míg a cotrollig középpotjába a termelési/szolgáltatási folyamat és aak miél magasabb szívoalú elvégzése áll, addig a BSC a stratégiát és aak megvalósulását helyezi vizsgálatáak fókuszába. 77
10 Összegzés A feti összehasolítás alapjá egyértelmûe azt válaszolhatjuk a taulmáy elejé feltett kérdésre, hogy a BSC em tekithetô a cotrollig eszközéek. Számos ismérv azt látszik alátámasztai, hogy kettejük viszoyára a fordított kapcsolat a jellemzô, azaz a cotrollig a BSC eszköze; éháy ismérv pedig a kettejük közötti szemléletbeli külöbség alapjá cáfolja azt, hogy a BSC a cotrollig eszköze lee. Felhaszált irodalom Forgo, Cs. (2001): A stratégiai cotrollig korszerû eszköztárát képezô Gazdasági profit modell bemutatása; Gyakorlati cotrollig, szeptember, Holl, H. G. Tiritz, T. (1999): A stratégiai cotrollig mûködése; Gyakorlati cotrollig, jauár, 1-8. Horváth & Parter (1997): Cotrollig Út egy hatékoy cotrollig-redszerhez; Budapest, Közgazdasági és Jogi Köyvkiadó Kapla, R. S. Norto, D. P. (2000): Balaced Scorecard Kiegyesúlyozott stratégiai mutatószámredszer; Budapest, Közgazdasági és Jogi Köyvkiadó. Kapla, R. S. Norto, D. P. (2002): A stratégiaközpotú szervezet Hogya leszek sikeresek a Balaced Scorecard vállalatok az új üzleti köryezetbe?; Budapest, Paem Köyvkiadó Kft. Körmedi, L. Tóth, A. (1999): A cotrollig fukciói i: Mi a cotrollig? (Módszertai alapvetések) fejezet; Gyakorlati cotrollig; jauár, 1-3. Körmedi, L. Tóth, A. (2002): A cotrollig tudomáyos megközelítése és alkalmazása; Budapest, Perfekt Kiadó Roóz, J. Kozma, I. (2000): Szervezet és vezetés; Budapest: MKK Tóth, A. (1999): A stratégiai és az operatív cotrollig mit a cotrolligmódszer idôbeli dimeziói; Gyakorlati cotrollig; jauár, 1-3. Veresé, Somosi M. (2004): Vállalkozási ismeretek II., Vállalkozásszervezés; Phare: HU ; Miskolc Zoltayé, Paprika Z. (2002): Dötéselmélet; Budapest, Aliea Kiadó E számuk szerzôi: SZINTAY Istvá, déká, itézetigazgató, egyetemi taár, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; VERESNÉ SOMOSI Maria, taszékvezetô, egyetemi doces, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet, Szervezeti Magatartás Taszék; SZAKÁLY Dezsô, taszékvezetô, egyetemi doces, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet, Iováció és Techológiameedzsmet Taszék; HEIDRICH Balázs, PhD, egyetemi doces, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; DEÁK Csaba, egyetemi doces, igazgató, Iovációmeedzsmet Kooperációs Kutatási Közpot, Miskolci Egyetem; SOMOGYI Márta, egyetemi adjuktus, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; SOMOGYI Aliz, egyetemi adjuktus, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; MESTER Csaba, tudomáyos mukatárs, Miskolci Egyetem, ImKKK Vezetéstudomáyi Itézet; BERÉNYI László, Miskolci Egyetem Vezetéstudomáyi Itézet, PhD hallgató. 78
Paktum Hírlevél. közzétételét. Amellett, hogy rendszeresen tájékoztat majd a Hegyháti Paktum aktuális történéseirõl, szeretne gyakorlatias
Paktum Hírlevél p A Vasi Hegyhát Többcélú Kistérségi Társulás kiadváya p 2007. jauár p 1. szám p Kedves Olvasó! A Hírlevél, melyet kezébe tart, az elkövetkezõkbe még kilec alkalommal jeleik majd meg. Feladatáak
Részletesebben30 MB INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR. Kálmán Miklós és Rácz József. Tervezési dokumentáció Rendszerterv
INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR 30 MB Tervezési dokumetáció Redszerterv Kálmá Miklós és Rácz József 2016.10.26. MMK Iformatikai projektelleőr képzés 1 Tervezési dokumetáció Redszerterv Megvalósítási tervek
RészletesebbenMÉRÉSMETODIKAI ALAPISMERETEK FIZIKA. kétszintű érettségire felkészítő. tanfolyamhoz
MÉRÉSMETODIKAI ALAPISMERETEK a FIZIKA kétszitű érettségire felkészítő tafolyamhoz A fizika mukaközösségi foglalkozásoko és a kétszitű érettségi való vizsgáztatásra felkészítő tafolyamoko 004-009-be elhagzottak
RészletesebbenSZÁMÍTÓGÉPPEL INTEGRÁLT SZÁLLÍTÁS MODELLEZÉSE (MODELING OF COMPUTER INTEGRATED TRANSPORTATION)
SZÁMÍTÓGÉPPEL INTEGRÁLT SZÁLLÍTÁS MODELLEZÉSE (MODELING OF COMPUTER INTEGRATED TRANSPORTATION) Csiszár Csaba, csiszar@kku.bme.hu Westsik György Budapesti Műszaki Egyetem Közlekedésméröki Kar Közlekedésüzemi
RészletesebbenINFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR
INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR Követelméyspecifikáció 30 MB KÁLMÁN MIKLÓS ÉS RÁCZ JÓZSEF PROJEKTMENEDZSERI ÉS PROJEKTELLENŐRI FELADATOK 1 A követelméyspecifikáció szerepe Meghatározza azokat a követelméyeket
RészletesebbenProjektalapító okirat. Projektindító dokumentum 30 MB. Projektalapító okirat. Projektindító dokumentum. Projektalapító okirat
Projektidító dokumetum INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR Projektalapító okirat Projektidító dokumetum 30 MB Projektalapító okirat Projektidító dokumetum Projektalapító okirat KÁLMÁN MIKLÓS ÉS RÁCZ JÓZSEF PROJEKTMENEDZSERI
RészletesebbenHIVATALI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE
Cgád Város Ökormáyzat HIVATALI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE MINŐSÉGÜGYI ME 05 1. AZ CÉLJA Az eljárás célja a hvatal folyamatok fejlesztéséek szabályozása. Jele eljárás meghatározza a fejlesztés lefolytatásáak
RészletesebbenKvantum párhuzamosság Deutsch algoritmus Deutsch-Jozsa algoritmus
LOGO Kvatum párhuzamosság Deutsch algoritmus Deutsch-Jozsa algoritmus Gyögyösi László BME Villamosméröki és Iormatikai Kar Bevezető Kvatum párhuzamosság Bármilye biáris üggvéyre, ahol { } { } : 0, 0,,
RészletesebbenAdatkezelési tájékoztató
Adatkezelési tájékoztató A VITAMED PHARMA Kft. (6720 Szeged, Szécheyi tér 2/A fsz. 6., cg.: 06-09-009134, képviseletébe dr. Zoltai Gergely ügyvezető, a továbbiakba: Adatkezelő) a gazdasági tevékeysége
RészletesebbenREOIL. növeli a transzformátorok élettartamát. www.ekofluid.sk/hu/
5 öveli a traszformátorok öveli a traszformátorok A techológia előyei A költségek csökketéseek folyamatos kéyszere és a zavartala eergiaellátás ehézségei szükségessé teszik a traszformátorok tervezett
RészletesebbenCserjésné Sutyák Ágnes *, Szilágyiné Biró Andrea ** ismerete mellett több kísérleti és empirikus képletet fel-
ACÉLOK KÉMIAI LITY OF STEELS THROUGH Cserjésé Sutyák Áges *, Szilágyié Biró Adrea ** beig s s 1. E kutatás célja, hogy képet meghatározásáak kísérleti és számítási móiek tosságáról, és ezzel felfedjük
RészletesebbenXXII. Nemzetközi Köztisztasági Szakmai Fórum és Kiállítás
XXII. Nemzetközi Köztisztasági Szakmai Fórum és Kiállítás Alkalmazott Kutatási Noprofit Kft. Szombathely 2012. április 24-25-26. Elektroikai hulladékok szelektív begyűjtése és komplex kezelése Chrabák
RészletesebbenKÉRDÉSEK ÉS VÁLASZOK HATÁRTALANUL
csz10 visszhat.qxd 2007. 02. 25. 18:23 Page 141 KÉRDÉSEK ÉS VÁLASZOK HATÁRTALANUL Civil Fórum, az erdélyi civil társadalom lapja Nyitrai Imre Civil szervezetkét létezi, civilek lei még ma sem köyû Kelet-Európába.
RészletesebbenAZ INTEGRÁLT VASÚTI SZEMÉLYSZÁLLÍTÁSI
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM KÖZLEKEDÉSGAZDASÁGI TANSZÉK KÖZLEKEDÉSI TUDOMÁNY DOKTORI PROGRAM AZ INTEGRÁLT VASÚTI SZEMÉLYSZÁLLÍTÁSI SZOLGÁLTATÁSRENDSZER FELTÉTELEINEK KIDOLGOZÁSA PhD
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenVác Város Önkormányzat 11 /2004. (IV.30.) számú rendelet az önkormányzati beruházások és felújítások rendjéről
Vác Város Ökormáyzat 11 /2004. (IV.30.) számú redelet az ökormáyzati beruházások és felújítások redjéről Vác Város Képviselőtestülete az ökormáyzati beruházások és felújítások egységes szemléletű gyors
RészletesebbenA TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT LEHETÕSÉGEI
csz10 tars 1 porub.qxd 2007. 02. 25. 18:16 Page 71 TÁRSADALOM ÉS ÁLLAM A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT LEHETÕSÉGEI A NEMZETI CIVIL ALAPPROGRAMBAN A partersége alapuló állami pályáztatási modell értékelése Porubcsászki
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenIKT eszközök használata az oktatásban
IKT eszközök haszálata az oktatásba CZÉDLINÉ BÁRKÁNYI Éva Szegedi Tudomáyegyetem Juhász Gyula Pedagógusképző Kar, Szeged czedli@jgypk.u-szeged.hu Tíz éve már, hogy a mitegy egyed százados közoktatási gyakorlat
RészletesebbenA 27/2012 (VIII. 27.) NGM rendelet (12/2013 (III. 28.) rendelet által módosított szakmai és vizsgakövetelménye alapján.
A 27/2012 (VIII. 27.) NGM redelet (12/2013 (III. 28.) redelet által módosított szakmai és vizsgakövetelméye alapjá. Szakképesítés azoosítószáma és megevezése 53 341 01 Igatlavagyo-értékelő és - közvetítő
RészletesebbenKutatói pályára felkészítı modul
Kutatói pályára felkészítı modul Kutatói pályára felkészítı kutatási ismeretek modul Tudomáyos kutatási alapayag feldolgozása, elemzési ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI
RészletesebbenVII. A határozatlan esetek kiküszöbölése
A határozatla esetek kiküszöbölése 9 VII A határozatla esetek kiküszöbölése 7 A l Hospital szabály A véges övekedések tétele alapjá egy függvéy értékét egy potba közelíthetjük az köryezetébe felvett valamely
RészletesebbenKÖZZÉTÉTELI LISTA. Felsőbüki Nagy Pál Gimnázium 9330 Kapuvár, Fő tér Intézmény adatai. 2. Fenntartó adatai
030692 Felsőbüki Nagy Pál Gimázium 9330 Kapuvár, Fő tér 25. KÖZZÉTÉTELI LISTA Az Oktatási Hivatal által működtetett közevelési iformációs redszerbe (KIR) a emzeti közevelésről szóló törvéy végrehajtásáról
RészletesebbenA KÉPESSÉ TÉTEL (EMPOWERMENT) LEHETŐSÉGEI A CIVIL TÁRSADALOMBAN
csz23_csz12 skadi.qxd 2010.06.10. 10:58 Page 43 KÖZÖSSÉGEK ÉS CIVIL TÁRSADALOM Bevezetés A KÉPESSÉ TÉTEL (EMPOWERMENT) LEHETŐSÉGEI A CIVIL TÁRSADALOMBAN Lakatos Kiga Jele taulmáyomba megkísérelem körüljári,
RészletesebbenElsőbbségi (prioritásos) sor
Elsőbbségi (prioritásos) sor Közapi fogalma, megjeleése: pl. sürgősségi osztályo a páciesek em a beérkezési időek megfelelőe, haem a sürgősség mértéke szerit kerülek ellátásra. Az operációs redszerekbe
Részletesebben6. Elsőbbségi (prioritásos) sor
6. Elsőbbségi (prioritásos) sor Közapi fogalma, megjeleése: pl. sürgősségi osztályo a páciesek em a beérkezési időek megfelelőe, haem a sürgősség mértéke szerit kerülek ellátásra. Az operációs redszerekbe
RészletesebbenA figurális számokról (IV.)
A figurális számokról (IV.) Tuzso Zoltá, Székelyudvarhely A továbbiakba külöféle számkombiációk és összefüggések reprezetálásáról, és bizoyos összegek kiszámolásáról íruk. Sajátos összefüggések Az elekbe
Részletesebben(A TÁMOP /2/A/KMR számú projekt keretében írt egyetemi jegyzetrészlet):
A umerikus sorozatok fogalma, határértéke (A TÁMOP-4-8//A/KMR-9-8 számú projekt keretébe írt egyetemi jegyzetrészlet): Koverges és diverges sorozatok Defiíció: A természetes számoko értelmezett N R sorozatokak
RészletesebbenA logisztikai optimumtól az ellátási lánc optimumig Az időalapú verseny követelményei
Mottó: A jövő az ellátási lácok verseyéről szól (és em a vállalatokéról) A logisztikai optimumtól az ellátási lác optimumig Az időalapú versey követelméyei OPTASOFT koferecia Griff Hotel, Budapest, 2008.
RészletesebbenA HORVÁT CIVIL TÁRSADALOM HITELES
csz10 vilagez 1 horv.qxd 2007. 02. 25. 18:20 Page 107 VILÁG-NÉZET A HORVÁT CIVIL TÁRSADALOM HITELES KÖZÉLETI SZEREPLÕVÉ VÁLÁSA Gojko Bez ova Bevezetés Az utóbbi 15 év folyamá Horvátországba ige kevés empirikus
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling XIII. előadás. Eltéréselemzés I.
Vezetői számvitel / Controlling XIII. előadás Eltéréselemzés I. Kiindulópont Információk a tulajdonosok számára a vállalkozás vezetői számára Cél folyamatosan ismerni a vállalkozás tevékenységét a gazdálkodás
RészletesebbenINFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR 30 MB. Átadás-átvételi dokumentáció. Kálmán Miklós és Rácz József MMK-Informatikai projektellenőr képzés 1
INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR 30 MB Átadás-átvételi dokumetáció Kálmá Miklós és Rácz József 2018. 02. 22. MMK-Iformatikai projektelleőr képzés 1 Átadás-átvételi dokumetáció 2 Az átadás-átvételi dokumetáció
RészletesebbenGONDOLATOK A CIVIL PÁLYÁZATI RENDSZER
csz12 tars Doma.qxd 2007. 06. 13. 15:03 Page 157 TÁRSADALOM ÉS ÁLLAM GONDOLATOK A CIVIL PÁLYÁZATI RENDSZER HATÉKONYSÁGÁRÓL A Budapest XVIII. kerületi Civil Alap létrejöttéek második évfordulójá Domaiczky
Részletesebben2. Az együttműködő villamosenergia-rendszer teljesítmény-egyensúlya
II RÉZ 2 EJEZE 2 Az együttműködő vllamoseerga-redszer teljesítméy-egyesúlya 2 A frekveca és a hatásos teljesítméy között összefüggés A fogyasztó alredszerbe a fogyasztók hatásos wattos teljesítméyt lletve
Részletesebbencsz12 eleje.qxd 2007. 06. 13. 14:42 Page 1 CIVIL SZEMLE
csz12 eleje.qxd 2007. 06. 13. 14:42 Page 1 CIVIL SZEMLE WWW. CIVILSZEMLE.HU IV. ÉVFOLYAM 3 4. SZÁM csz12 eleje.qxd 2007. 06. 13. 14:42 Page 2 Szerkesztõbizottság/Editorial Board Bíró Edre, Belia Aa, Harsáyi
RészletesebbenAz átlagra vonatkozó megbízhatósági intervallum (konfidencia intervallum)
Az átlagra voatkozó megbízhatósági itervallum (kofidecia itervallum) Határozzuk meg körül azt az itervallumot amibe előre meghatározott valószíűséggel esik a várható érték (µ). A várható értéket potosa
RészletesebbenPosta. Kiadja a Magyar Posta Zrt. és a Postások Szakmai Egyesülete. X. évfolyam 1. szám. 2008. február
Posta szakmai folyóirat X. évfolyam 1. szám 2008. február Kiadja a Magyar Posta Zrt. és a Postások Szakmai Egyesülete A TARTALOMBÓL A Magyar Posta társadalmi felelôsségvállalása A mukaköri redszer fejlesztésével
RészletesebbenA Gazdasági - Műszaki Főigazgatóság feladatai az intézményirányítás fejlesztésében
A Gazdasági - Műszaki Főigazgatóság feladatai az intézményirányítás fejlesztésében 1. Menedzsment controlling rendszer bevezetése 2. Menedzsment controlling folyamatok kockázatelemzése 3. Az AVIR-hez kapcsolódó
RészletesebbenKontra József A pedagógiai kutatások módszertana
Kotra József A pedagógiai kutatások módszertaa egyetemi jegyzet A kiadváyt A kompetecia-alapú pedagógusképzés regioális szervezeti, tartalmi és módszertai fejlesztése (TÁMOP - 4.1..-08/1/B-009-0003) című
RészletesebbenBIOMATEMATIKA ELŐADÁS
BIOMATEMATIKA ELŐADÁS 10. A statisztika alapjai Debrecei Egyetem, 2015 Dr. Bérczes Attila, Bertók Csaád A diasor tartalma 1 Bevezetés 2 Statisztikai függvéyek Defiíció, empirikus várható érték Empirikus
RészletesebbenA szórások vizsgálata. Az F-próba. A döntés. Az F-próba szabadsági fokai
05..04. szórások vizsgálata z F-próba Hogya foguk hozzá? Nullhipotézis: a két szórás azoos, az eltérés véletle (mitavétel). ullhipotézishez tartozik egy ú. F-eloszlás. Szabadsági fokok: számláló: - evező:
Részletesebben1. előadás: Bevezetés. Irodalom. Számonkérés. Cél. Matematikai statisztika előadás survey statisztika MA szakosoknak. A matematikai statisztika tárgya
Matematikai statisztika előadás survey statisztika MA szakosokak 206/207 2. félév Zempléi Adrás. előadás: Bevezetés Irodalom, követelméyek A félév célja Matematikai statisztika tárgya Törtéet Alapfogalmak
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling IV. előadás. Gazdasági tervezés (folytatás)
Vezetői számvitel / Controlling IV. előadás Gazdasági tervezés (folytatás) A kommunikációs folyamat állomásai Előnyök a célok gyorsabban és hatékonyabban válnak ismertté a közös értelmezések biztosítják
RészletesebbenINTERSTÚDIUM ALAPÍTVÁNY
Adószám: 19660011-1-41 Bejegyzı szerv: Fıvárosi Bíróság Nyilvátartási szám: 1261 Közhaszú szervezet yilvátartásba vételi száma: 14.Pk65.072/12. Közhaszú tevékeységéek cél szeriti tevékeysége: evelés és
Részletesebben[A MINŐSÍTETT MÉRŐESZKÖZÖK KEZELÉSÉNEK TÁRGYÁBAN KÉSZÍTETT FELMÉRÉS ÖSSZEGZÉSE]
2011. Egészségügyi Szkképző és Továbbképző Itézet [A MINŐSÍTETT MÉRŐESZKÖZÖK KEZELÉSÉNEK TÁRGYÁBAN KÉSZÍTETT FELMÉRÉS ÖSSZEGZÉSE] Részletek z értékelésből A miősített mérőeszközök kezelése részletek z
RészletesebbenCIVIL VERDIKT. ELMÉLETILEGnn. Elõzmények. CIVIL SZEMLE n 2007/1 n n n n n n n19. Márkus Eszter. Az egyesületek nyilvántartásba vétele
csz10 elm 2 birosag.qxd 2007. 02. 25. 17:56 Page 19 ELMÉLETILEG CIVIL VERDIKT Az egyesületek yilvátartásba vétele Márkus Eszter Ilye eddig még em volt. A megyei bíróságok, ítélõtáblák és fõügyészségek
RészletesebbenA biostatisztika alapfogalmai, konfidenciaintervallum. Dr. Boda Krisztina PhD SZTE ÁOK Orvosi Fizikai és Orvosi Informatikai Intézet
A biostatisztika alapfogalmai, kofideciaitervallum Dr. Boda Krisztia PhD SZTE ÁOK Orvosi Fizikai és Orvosi Iformatikai Itézet Mitavétel ormális eloszlásból http://www.ruf.rice.edu/~lae/stat_sim/idex.html
RészletesebbenISMERETEK ÉS VÉLEMÉNYEK A NONPROFIT SZEKTOR SZERVEZETEIRŐL Egy empirikus kutatás tapasztalatai a Nyugat-Dunántúlon
csz23_csz12 skadi.qxd 2010.06.10. 10:58 Page 5 ELMÉLETILEG ISMERETEK ÉS VÉLEMÉNYEK A NONPROFIT SZEKTOR SZERVEZETEIRŐL Egy empirikus kutatás tapasztalatai a Nyugat-Duátúlo Nárai Márta Bevezetés A civil
RészletesebbenA fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft)
A fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft) A MSZ EN ISO 9004: 2010 szabvány a tartós siker megvalósítását támogatja
RészletesebbenStatisztikai hipotézisvizsgálatok
Statisztikai hipotézisvizsgálatok. Milye problémákál haszálatos? A gyakorlatba agyo gyakra szükségük lehet arra, hogy mitákból származó iformációk alapjá hozzuk sokaságra voatkozó dötéseket. Például egy
RészletesebbenA FUNDAMENTÁLIS EGYENLET KÉT REPREZENTÁCIÓBAN. A függvény teljes differenciálja, a differenciális fundamentális egyenlet: U V S U + dn 1
A FUNDAMENÁLIS EGYENLE KÉ REPREZENÁCIÓBAN A differeciális fudametális egyelet A fudametális egyelet a belső eergiára: UU (S V K ) A függvéy teljes differeciálja a differeciális fudametális egyelet: U S
RészletesebbenA Data Envelopoment Analysis (DEA) módszer alkalmazási lehetőségei a logisztikában
A Data Evelopomet Aalysis (DEA) módszer alkalmazási lehetőségei a logisztikába R. Markovits-Somogyi*, Dr. Z. Bokor** * Budapesti Műszaki és Gazdaságtudomáyi Egyetem Közlekedésgazdasági Taszék, H- Budapest
RészletesebbenSchindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
RészletesebbenKülsőtokos redőny-, és zsaluzia rendszerek RONDO. ReDŐNyök Kapuk Zsaluziák Szúnyoghálók
Külsőtokos redőy-, és zsaluzia redszerek RONDO ReDŐNyök Kapuk Zsaluziák Szúyoghálók RONDO redőyredszer Karakteressé, egyedivé teszi a homlokzatot. 02 03 A ROMA külsőtokos áryékoló redszerei építkezések
RészletesebbenAZ EURÓPAI UNIÓS TÁMOGATÁSOK HATÁSA A
csz24_csz12 skadi.qxd 2010.10.05. 19:57 Page 61 TÁRSADALOM ÉS ÁLLAM AZ EURÓPAI UNIÓS TÁMOGATÁSOK HATÁSA A NONPROFIT SZERVEZETEK MŰKÖDÉSÉRE AZ EQUAL PROGRAM VIZSGÁLATA ALAPJÁN 1 Sebők Dóra Valéria Bevezetés
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenPopuláció. Történet. Adatok. Minta. A matematikai statisztika tárgya. Valószínűségszámítás és statisztika előadás info. BSC/B-C szakosoknak
Valószíűségszámítás és statisztika előadás ifo. BSC/B-C szakosokak 6. előadás október 16. A matematikai statisztika tárgya Következtetések levoása adatok alapjá Ipari termelés Mezőgazdaság Szociológia
RészletesebbenNapjainkban többféle álláspont támasztja alá, vagy vonja kétségbe a kvalitatív
Iskolakultúra 202/3 Sátha Kálmá Kodoláyi Jáos Főiskola Neveléstudomáyi Taszék Numerikus problémák a kvalitatív megbízhatósági mutatók meghatározásáál A taulmáy a kvalitatív vizsgálatok megbízhatósági problémáiak
RészletesebbenAz iparosodás és az infrastrukturális fejlődés típusai
Az iparosodás és az ifrastrukturális fejlődés típusai Az iparosodás és az ifrastrukturális fejlődés kapcsolatába törtéelmileg három fejlődési típus vázolható fel: megelőző, lácszerűe együtt haladó, utólagosa
RészletesebbenHiba! Nincs ilyen stílusú szöveg a dokumentumban.-86. ábra: A példa-feladat kódolási változatai
közzétéve a szerző egedélyével) Öfüggő szekuder-változó csoport keresése: egy bevezető példa Ez a módszer az állapothalmazo értelmezett partíció-párok elméleté alapul. E helye em lehet céluk az elmélet
Részletesebben2. AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOM ÉRTELMEZÉSI DIFFERENCIÁINAK TERÜLETI KÖVETKEZMÉNYEI
2. AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOM ÉRTELMEZÉSI DIFFERENCIÁINAK TERÜLETI KÖVETKEZMÉNYEI 2.1. Az iformációs társadalom és gazdaság fogalmáak külöbözô értelmezései 2.1.1. Az iformációs társadalom Bármely iformációs
Részletesebben1. ALGORITMUSOK MŰVELETIGÉNYE
1 ALGORITMUSOK MŰVELETIGÉNYE Az ismertetésre kerülő adatszerkezeteket és algoritmusokat midig jellemezzük majd a hatékoyság szempotjából Az adatszerkezetek egyes ábrázolásairól megállapítjuk a helyfoglalásukat,
RészletesebbenVÉLETLENÍTETT ALGORITMUSOK. 1.ea.
VÉLETLENÍTETT ALGORITMUSOK 1.ea. 1. Bevezetés - (Mire jók a véletleített algoritmusok, alap techikák) 1.1. Gyorsredezés Vegyük egy ismert példát, a redezések témaköréből, méghozzá a gyorsredezés algoritmusát.
RészletesebbenSzámsorozatok. 1. Alapfeladatok december 22. sorozat határértékét, ha. 1. Feladat: Határozzuk meg az a n = 3n2 + 7n 5n létezik.
Számsorozatok 2015. december 22. 1. Alapfeladatok 1. Feladat: Határozzuk meg az a 2 + 7 5 2 + 4 létezik. sorozat határértékét, ha Megoldás: Mivel egy tört határértéke a kérdés, ezért vizsgáljuk meg el
Részletesebben2. fejezet. Számsorozatok, számsorok
. fejezet Számsorozatok, számsorok .. Számsorozatok és számsorok... Számsorozat megadása, határértéke Írjuk fel képlettel az alábbi sorozatok -dik elemét! mooto, korlátos, illetve koverges-e! Vizsgáljuk
RészletesebbenEurópai Rendır Akadémia (CEPOL)
Európai Redır Akadémia (CEPOL) 2010. Jauár 29. Európai Redır Akadémia (CEPOL) A CEPOL létrejötte, céljai, feladatai (I.) Az Európai Redır Akadémiát az Európai Uió Taácsáak Határozata (2000. december 22.)
RészletesebbenKidolgozott feladatok a nemparaméteres statisztika témaköréből
Kidolgozott feladatok a emparaméteres statisztika témaköréből A tájékozódást mideféle szíkódok segítik. A feladatok eredeti szövege zöld, a megoldások fekete, a figyelmeztető, magyarázó elemek piros szíűek.
Részletesebbenkiértékelésének technikája
1 H NMR titrálások felvételéek és kiértékeléséek techikája Midazokak, akik elıször próbálkozak NMR titrálásokkal. Készítette: Dr. Lázár Istvá DE Szervetle és Aalitikai Kémiai Taszék Debrece, 2006. jauár
RészletesebbenAZ ÖSSZETÉTEL OPTIMALIZÁLÁSA A VOLUMETRIKUS ASZFALTKEVERÉK- ELLENÕRZÉS MÓDSZERÉVEL
36 MIXCONTROL AZ ÖSSZETÉTEL OPTIMALIZÁLÁSA A VOLUMETRIKUS ASZFALTKEVERÉK- ELLENÕRZÉS MÓDSZERÉVEL Subert Istvá deformáció-elleálló keverékvázat lehet létrehozi. Kiidulási feltétel az alkalmazás helyéek
RészletesebbenA brexit-szavazás és a nagy számok törvénye
Mûhely Medvegyev Péter kadidátus, a Corvius Egyetem egyetemi taára E-mail: peter.medvegyev@uicorvius.hu A brexit-szavazás és a agy számok törvéye A 016. év, de vélhetőe az egész évtized legfotosabb politikai
Részletesebben16. Az AVL-fa. (Adelszon-Velszkij és Landisz, 1962) Definíció: t kiegyensúlyozott (AVL-tulajdonságú) t minden x csúcsára: Pl.:
6. Az AVL-fa Adelszo-Velszkij és Ladisz, 96 Defiíció: t kiegyesúlyozott AVL-tulajdoságú t mide x csúcsára: bal x jobb x. Pl.: A majdem teljes biáris fa AVLtulajdoságú. Az AVL-fára, mit speciális alakú
RészletesebbenA függvénysorozatok olyanok, mint a valós számsorozatok, csak éppen a tagjai nem valós számok,
l.ch FÜGGVÉNYSOROZATOK, FÜGGVÉNYSOROK, HATVÁNYSOROK Itt egy függvéysorozat: f( A függvéysorozatok olyaok, mit a valós számsorozatok, csak éppe a tagjai em valós számok, 5 haem függvéyek, f ( ; f ( ; f
RészletesebbenMódszertani kísérlet az életpálya fogalmának formalizálására Előtanulmány a fiatal biológusok életpályakutatását célzó támogatott projekthez
[ξ ] Módszertai kísérlet az életpálya fogalmáak formalizálására Előtaulmáy a fiatal biológusok életpályakutatását célzó támogatott projekthez Soós Sádor ssoos@colbud.hu; 2009/9 http://www.mtakszi.hu/kszi_aktak/
RészletesebbenKépzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra
Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés
RészletesebbenFOLYADÉKSZÁLLÍTÓ RENDSZER LINEÁRIS PARAMÉTER-ÉRZÉKENYSÉG ELEMZÉSE 2 1. BEVEZETÉS
Pokorádi László Szoloki Tudomáyos Közleméyek XVII. Szolok, 3 FOLYADÉKSZÁLLÍTÓ RENDSZER LINEÁRIS PARAMÉTER-ÉRZÉKENYSÉG ELEMZÉSE Techikai redszerek matematikai modellvizsgálata sorá figyelembe kell veük,
RészletesebbenKi a Köz és mi a haszon és Ki szerint? a Közhasznúság fogalmi és tartalmi deilemmái. a magyar civil crowdsourcing és crowdfunding jó gyakorlatai
c ivil szemle www.civilszemle.hu X. évfolyam 3. szám ElmélEtilEg Ki a Köz és mi a haszo és Ki szerit? a Közhaszúság fogalmi és tartalmi deilemmái (Sebestéy Istvá) KözösségEK és civil társadalom a magyar
Részletesebben21/2001. (II. 14.) Korm. rendelet. a levegő védelmével kapcsolatos egyes szabályokról
Lezárva: 2009. szeptember 3. Hatály: 2009.X.1. - 1. oldal 21/2001. (II. 14.) Korm. redelet a levegő védelmével kapcsolatos egyes szabályokról A Kormáy a köryezet védelméek általáos szabályairól szóló 1995.
RészletesebbenAz új építőipari termelőiár-index részletes módszertani leírása
Az új építőipari termelőiár-idex részletes módszertai leírása. Előzméyek Az elmúlt évekbe az építőipari árstatisztikába egy új, a korábba haszálatos költségalapú áridextől eltérő termelői ár alapú idexmutató
Részletesebben24. tétel A valószínűségszámítás elemei. A valószínűség kiszámításának kombinatorikus modellje.
24. tétel valószíűségszámítás elemei. valószíűség kiszámításáak kombiatorikus modellje. GYORISÁG ÉS VLÓSZÍŰSÉG meyibe az egyes adatok a sokaságo belüli részaráyát adjuk meg (törtbe vagy százalékba), akkor
RészletesebbenPiacmeghatározás. Hipotetikus monopolista teszt. Hipotetikus monopolista teszt alkalmazása. Hipotetikus monopolista teszt alkalmazása
Moder iacelmélet Moder iacelmélet A iaci erő mérése ELTE TáTK Közgazdaságtudomáyi Taszék Selei Adrie ELTE TáTK Közgazdaságtudomáyi Taszék Készítette: Hidi Jáos A taayag a Gazdasági Verseyhivatal Verseykultúra
RészletesebbenElektrokémiai fémleválasztás. Felületi érdesség: definíciók, mérési módszerek és érdesség-változás a fémleválasztás során
Elektrokémiai fémleválasztás Felületi érdesség: defiíciók, mérési módszerek és érdesség-változás a fémleválasztás sorá Péter László Elektrokémiai fémleválasztás Felületi érdesség fogalomköre és az érdesség
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenFoglalkozási oldószer-expozíció hatása férfiak termékenységére
FOGLALKOZÁS-EGÉSZSÉGÜGY 3.3 Foglalkozási oldószer-expozíció hatása férfiak termékeységére Tárgyszavak: oldószer-expozíció; termékeység; spermaszámcsökkeés. Brit szerzők 1977-be hírt adtak egy rágcsálók
RészletesebbenManager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival
anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,
RészletesebbenA Néprajzi Múzeum Szervezeti és Működési Szabályzata. Felelős, kötelezettségvállaló. Keletkező dokumentum. ellenjegyzés-sel.
Sorszám Tevékeység dokumetum ellejegyzés-sel Elleőrzés, érvéyesítés Utalváyozás ellejegyzés Köyvvezetésbe megjeleés I. KÖLTSÉGVETÉS TERVEZÉS I/1 Fejlesztési többletigéyek összeállítása (pl: beruházási,
RészletesebbenBoldog új évet kíván karunk és az egész Pécsi
TARTALOMALOM Dékái üdvözlet Vezetõi értekezletek OEC-hírek ATovábbképzõ Közpot hírei Ülések: Taári Testület, Gyógyszerterápiás Bizottság Jubileumok: Kísérletes Sebészet Barayai Aurél emlékülés AGazdasági
RészletesebbenVariációk egy egyenlőtlenség kapcsán
Variációk egy egyelőtleség kapcsá Tuzso Zoltá, Székelyudvarhely Mit a régebbi, mit az újabb alteratív taköyvekbe valamit számos feladatgyűjteméybe, a matematikai idukció taítása fejezetbe megtalálható
RészletesebbenÁltalános rendelkezések
305/2005. (XII. 25.) Korm. redelet a közérdekű adatok elektroikus közzétételére, az egységes közadatkereső redszerre, valamit a közpoti jegyzék adattartalmára, az adatitegrációra voatkozó részletes szabályokról
Részletesebben305/2005. (XII. 25.) Korm. rendelet
305/2005. (XII. 25.) Korm. redelet a közérdekű adatok elektroikus közzétételére, az egységes közadatkereső redszerre, valamit a közpoti jegyzék adattartalmára, az adatitegrációra voatkozó részletes szabályokról
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenA MAGYAR NONPROFIT SZEKTOR JÖVÕJE
csz10 tars 2 zam.qxd 2007. 02. 25. 18:18 Page 91 TÁRSADALOM ÉS ÁLLAM A MAGYAR NONPROFIT SZEKTOR JÖVÕJE A MUNKANÉLKÜLISÉG KEZELÉSÉBEN AZ EURÓPAI INTEGRÁCIÓ FOLYAMATÁBAN Kitartottság vagy itegráció a felzárkózás
RészletesebbenElektronikus közzétételi lista:
Elektroikus közzétételi lista: 2016. 09.30. I. Szervezeti, személyzeti adatok dat Frissítés Megőrzés 1. Elérhetőségi adatok (a hivatalos eve, székhelye, postai címe, telefo- és telefaxszáma, elektroikus
RészletesebbenA POLGÁRMESTERI HIVATAL KÖZREMŰKÖDÉSE AZÖNKORMÁNYZAT RENDELETALKOTÁSI FOLYAMATÁBAN
Cgád Város Ökormáyzat Polgármester Hvatala 1. AZ CÉLJA Az eljárás célja szabályoz Cgád Város Polgármester Hvatal (a továbbakba: Polgármester Hvatal) közreműködését az ökormáyzat redeletalkotás folyamatába
RészletesebbenKÖZZÉTÉTELI LISTA CSÉVHARASZTI CSICSERGŐ NAPKÖZI OTTHONOS ÓVODA (2212 Csévharaszt, Ady Endre utca 52) Ellátott feladatok: - óvodai nevelés
033012 CSÉVHARASZTI CSICSERGŐ NAPKÖZI OTTHONOS ÓVODA 2212 Csévharaszt, Ady Edre utca 52 KÖZZÉTÉTELI LISTA Az Oktatási Hivatal által működtetett közevelési iformációs redszerbe (KIR) a emzeti közevelésről
RészletesebbenFELNŐTTKÉPZÉSSEL FOGLALKOZÓ EGYHÁZKÖZELI
csz24_csz12 skadi.qxd 2010.10.05. 19:57 Page 21 FELNŐTTKÉPZÉSSEL FOGLALKOZÓ EGYHÁZKÖZELI CIVIL SZERVEZETEK VIZSGÁLATA EGY ERNYŐSZERVEZETRŐL KÉSZÜLT ESETTANULMÁNY ALAPJÁN 1 Gyorgyovich Miklós A felőttképzés
RészletesebbenPMO Érettségi szint és versenyelőny. Kovács Ádám
PMO Érettségi szint és versenyelőny Kovács Ádám kovacs.adam@pmi.hu 1. PMO terjedése A 90 es évek végétől dinamikusan növekszik a PMOk száma Létrehozás oka különböző, cél a projektek jobb átláthatósága
RészletesebbenVizsgálati szempontsor a január 5-ei műhelymunka alapján
TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Minőségfejlesztés a felsőoktatásban A fenntartható fejlődés szempontjai a felsőoktatási minőségirányítás intézményi gyakorlatában Vizsgálati szempontsor a 2012. január 5-ei műhelymunka
RészletesebbenRudas Tamás: A hibahatár a becsült mennyiség függvényében a mért pártpreferenciák téves értelmezésének egyik forrása
Rudas Tamás: A hibahatár a becsült meyiség függvéyébe a mért ártrefereciák téves értelmezéséek egyik forrása Megjelet: Agelusz Róbert és Tardos Róbert szerk.: Mérésről mérésre. A választáskutatás módszertai
RészletesebbenTantárgyi program 2014/2015. I. félév
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Tantárgyi program 2014/2015. I. félév Tantárgy megnevezése Marketingstratégia Tantárgy kódja:
Részletesebben