A MODUL TANANYAGA CONTROLLING

Átírás

1 Erasmus Multilateral Projects Virtual campuses A projekt referenciaszáma: LLP HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu ( SMEdigcamp ) Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért. A MODUL TANANYAGA CONTROLLING Modulvezetı: József ROÓZ (HU) További modultagok: József PUCSEK (HU) Kostas POULIS (UK) Ping ZHENG (UK) Gunnar PRAUSE (DE) Jean François TALBOUTIER (FR-ESCEM) Jean-Christophe SCILIEN (FR-UPX) 1

2 TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ... 3 B) INDIKATÍV TARTALOM FEJEZET: A VEZETİI ELLENİRZÉSI RENDSZEREK (MENEDZSMENT CONTROL SYSTEMS), CONTROLLING TERMÉSZETE: KONCEPCIÓ, STRUKTÚRA, ELJÁRÁS A teljesítmény mérésének és irányításának szükségessége MCS (Controlling) rendszer feladatai MCS (controlling) rendszer helye a menedzsmentben Gyakorlatok FEJEZET: CONTROLLING KÖRNYEZET Teljesítmény Menedzsment Folyamat Belsı és külsı tényezık Controlling a felelısségi centerekben Belsı elszámoló árak Gyakorlatok FEJEZET: CONTROLLING FOLYAMAT ÉS A TERVEZÉS Tervezési definíciók, koncepciók Stratégia tervezés és kontrolling összefüggései Éves tervezés és controlling összefüggései Gyakorlatok FEJEZET: VEZETİI SZÁMVITEL Vezetıi számvitel fogalma, sajátosságai Költségelszámolás és számítás felhasználása a controllingban Beruházás-gazdaságossági számítások Pénzügyi számítások Vezetıi költség és teljesítményindikátorok (Mutatószámrendszerek) Gyakorlatok FEJEZET: CONTROLLING INFORMÁCIÓS RENDSZER Controlling információs rendszer általános modellje Információszükséglet meghatározásának módszerei Beszámoló rendszerek és módszerek Gyakorlatok FEJEZET: A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS CONTROLLING kapcsolódások a szervezeti kultúra és kontrolling között Viselkedési faktorok a controlling rendszerében Gyakorlatok C) NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK MAGYARORSZÁG FRANCIAORSZÁG NAGY-BRITANNIA NÉMETORSZÁG

3 A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása A kurzus az elszámoltathatóság és a vezetés (controlling és MCS rendszerek) funkcióin alapul, ahogy azt az SME alkalmazza a vállalat mőködése során. A kurzus fı tanulási hangsúlya azonban az ország-csoportonként eltérı módszereken van, ahogy azok javítani képesek a szervezet eredményességét a cégérték növelését. A kurzus fókuszában a controlling és MCS rendszerek bemutatása áll, ahogy azt használják a vezetıi döntésekben a stratégia megvalósulása érdekében. A modul céljai 1. definiálni a controlling/mcs rendszerek szerepét a menedzsmentben 2. meghatározni az ellenırzés szükségességét a vezetıi munkában 3. bemutatni a kontrollok szerepét a vezetık és beosztottak együttmőködésében 4. megtervezni a control/mcs rendszert, alapelemek, fogalmak 5. operatív és stratégiai controlling megkülönböztetése 6. felelısségi központok jellemzése, control folyamatok az egyes típusokban 7. meghatározni a vezetıi számvitel és controlling összefüggéseket, azonosítani a költség-meghatározási módszereket 8. mutatószámok (indikátorok) bemutatása a terv-tény összehasonlításokhoz 9. informatikai eszközök és módszerek a controlling beszámoló elkészítéséhez Elıfeltétel A vezetıi számvitel modul ismerete Munkamódszer Elıadások [?] óra Szemináriumok [?] óra A tananyag elıadásokból és szemináriumokból áll. A kiválasztott esetek célja az elıadásokat kiegészítése. A kurzus során megvitatott témák jellemzıen mind mennyiségi, mind minıségi elemzést igényelnek. Értékelés ÉRTÉKELÉSI MÓDSZER % súlyozás Az esettanulmány osztálytermi bemutatása 50 Félév végi vizsga 50 3

4 A modul szerkezete 1. A vezetıi ellenırzési rendszerek természete: koncepció, eljárás a teljesítmény mérésének és irányításának szükségessége MCS/Controlling rendszer feladatai MCS/controlling rendszer helye a menedzsmentben 2. Controlling környezet Teljesítmény Menedzsment Folyamat Belsı és külsı tényezık Kontrolling a felelısségi centerekben Belsı elszámoló árak 3. Controlling folyamat és a tervezés Tervezési definíciók, koncepciók Stratégiai tervezés és controlling összefüggései Éves tervezés és controlling összefüggései 4. Vezetıi számvitel Vezetıi számvitel fogalma, sajátosságai Költségelszámolás és számítás felhasználása a controllingban Beruházás-gazdaságossági számítások Pénzügyi számítások 5. Controlling információs rendszer Controlling információs rendszer általános modellje Információszükséglet meghatározásának módszerei Beszámoló rendszerek és módszerek 6. Szervezeti kultúra és Controlling Kapcsolódások a szervezeti kultúra és a controlling között Viselkedési (magatartási) faktorok a controlling rendszerében Ajánlott bibliográfia A vezetıi ellenırzési rendszerek témájában gazdag szakirodalom áll rendelkezésre. Az alábbiakban néhány nemzetközileg is ismert mővet sorolunk fel. Minden ország belátása szerint hozzáteheti a saját szakirodalom-jegyzékét. Felhasznált irodalom 1. Robert N. Anthony: Menedzsment kontroll, Harward Busuness School Press Horváth and Partner: CONTROLLING Út egy hatékony controlling rendszerekhez, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

5 3. Horváth and Partner: Das Controlling Konzept C.H. Bechsche Verlagbuchhandlung München Witt F.J. Witt K: Controlling kis- és középvállalkozások számára Springer K. Budapest, Kenneth A. Merchant and Wim A. Van der Stede: Management Control Systems 2. Ed FT Prentice Hall K.A. Merchant: Modern Management Control Systems Text and Cases Prentice Hall Reichmann Th: Controlling Aufl. München Weber J: Einführung in das Controlling Struttgart 1995 ZVEI Kennzahlensystem 4. Aufl Hanyecz Lajos: A controlling rendszere. Az eredményorientált irányítás Saldo Kiadó Ebert-Koinecke-Peemöller: Controlling International Group of Controlling: Controlling értelmezı szótár. (FUA Horváth and Partners Budapest Kaplan RS Norton DP: Balanced Scorecard KJK Maczó K. szerk: Controlling a gyakorlatban. Verlag Dashöfer Szakk. Budapest Schröder Ernst F. Modernes Unternehmenscontrolling Khiel Verlag Armstrong Murlis Hogy: Reward Management 5. Ed Kogan Page London 2004 A vezetıi ellenırzési rendszerekkel foglalkozó folyóiratok A témához illeszkedı egyéb cikkek Az ellenırzési rendszerekkel foglalkozó honlapok 5

6 B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: A VEZETİI ELLENİRZÉSI RENDSZEREK (MENEDZSMENT CONTROL SYSTEMS), CONTROLLING TERMÉSZETE: KONCEPCIÓ, STRUKTÚRA, ELJÁRÁS 1.1. A teljesítmény mérésének és irányításának szükségessége MCS/Controlling rendszer feladatai A fejezetben szükségesnek látszik a kétféle fogalom definiálása. (MCS és Controlling megkülönböztetése, esetleg párhuzamba állítása. Ehhez jó kiindulópont lehet a kontroll fogalom és folyamat bemutatása. A kontroll kifejezés alatt Robert N. Anthony 1 definíciója szerint olyan tevékenységet értünk, melynek célja: megbizonyosodni arról, hogy rendben folyik-e a stratégiák megvalósítása. A rendszerelmélettel foglalkozó szakirodalom leírja a kontroll folyamat jellemzıit. Lényegét szintén Anthony nyomán az alábbi ábrán mutatjuk be. Kontroll eszköz Kontrollált egység A kontroll folyamat négy lépésbıl áll: a./ kívánt teljesítmény paramétereinek meghatározása b./ eszköz, amely érzékeli, hogy mi történik a szervezetben és közli ezt az ellenırzı (kontroll) egységgel c./ az ellenırzı egység összehasonlítja ezt az adatot a megfelelı paraméterrel d./ ha eltérés van, az ellenırzı egység kiadja az utasítást a korrekcióra egy visszacsatolásos mechanizmus segítségével A termosztát analógiát gyakran használják a szervezeten belüli kontroll folyamat illusztrálására. A kívánt állapot a költségvetés és az aktuális teljesítményt hasonlítják hozzá az eltérés megállapításához és a szükséges korrekció megvalósításához. Több szerzı is rámutat azonban arra, hogy a termosztát analógia csak akkor igaz a kontroll modellre, ha a célállapotot leíró paraméter nem a költségvetés, hanem a szervezet megvalósítására váró stratégiája. Ha ez így van, akkor az ellenırzés mellett tervezésre is szükség van és így lesz a tervezés része a kontroll folyamatnak. A teljes kontroll folyamat így foglalja egységbe mindazokat a tevékenységeket, amelyeket a menedzserek 6

7 folytatnak, a stratégia megvalósítása érdekében és ezen tevékenységek jelentıs része tervezést igényel. A menedzser kontroll rendszer hatékony mőködése nem nélkülözheti az információs rendszertámogatást. Az információs rendszer önmagában nem kontrollál, hanem támogatja a menedzsereket a tervezési és ellenırzési tevékenységben. Az MSC (Controlling) rendszer definícióit szükséges megkülönböztetnünk egymástól még jelentıs tartalmi egyezıségeik ellenére is. A menedzsment kontroll (MSC) klasszikusnak számító definíciója szerint A menedzsment kontroll az a folyamat, amely során a menedzserek befolyásolják a szervezet többi tagját annak érdekében, hogy azok megvalósítsák a szervezet stratégiáit. Anthony A controlling koncepció nem azonos az ellenırzés fogalmával. A controlling Horváth P. szerint olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenırzés és az információ ellátás összehangolása. Ebben a felfogásban a vezetés egyik alrendszere, amely elsısorban feladatkört (funkciót) jelöl meg és rugalmas a funkció hordozója (controller) vonatkozásában, mert adott esetben a szervezetben dolgozó személyek, de akár az ügyvezetés is elláthatja anélkül, hogy valaki a controller bevonását igényelné. MENEDZSER Felelıs az eredményért, mint - cost center - service center - profit center valamint a - stratégiai sikertényezıkért CONTROLLING CONTROLLER Felelıs az átláthatóságért, mintegy Révkalauz az eredmény eléréséhez - információs - döntéshozó - koordinációs szervízzel, valamint mint a - tervezés moderálója A controlling lényege Forrás: Horváth im. A controlling egyrészt olyan szolgáltatás, amely az általa biztosított információkkal a vezetık számára megfelelı hátteret teremt. Másrészt egy olyan koncepció, amelyet a vállalkozás minden dolgozójával meg kell értetni. 7

8 1.2. MCS (Controlling) rendszer feladatai A már bemutatott kontrolling definíció szerint a controller feladata a tervezés, ellenırzés és információ ellátás. A controlling feladata tehát a vállalkozásban abban áll, hogy az egyes, rendszerint már meglévı építıelemeket áttekintse, használhatóságukat felülvizsgálja, kiegészítse és rendszerbe foglalja. A controlling rendszer ábrázolása a következı lehet: Stratégiai Szervezeti felépítés Vezetési rendszer Tervezési rendszer Stratégiai Taktikai Operatív Controlling rendszer Feladatok Szervezet Eszközök Információellátási rendszer Vezetıi számvitel Beszámolórendszer Számítástechnika Forrás: Horváth im. Az ábrából kitőnik, hogy a controllernek a tervezési és információellátási rendszerre vonatkozóan kettı koordinációs feladata van: gondoskodik egyfelıl ezek kiépítésérıl és továbbfejlesztésérıl, másfelıl ezek biztonságos napi mőködésérıl. Az információellátási rendszer összehangolási feladata magában foglalja az információszükséglet meghatározását, a szükséges információk megszerzését, - alapvetıen a számvitelbıl elıkészítését és a beszámolási rendszeren keresztül történı információ átadást. A kontrolling (controller) feladata az elıbbiekbıl következıen egy szabályozókör folyamatos és biztonságos mőködtetése. 8

9 A teljesítménymérce meghatározása (tervezés) Alapelv: az eltérés nem terhelı bizonyíték, hanem meghozandó intézkedések kiindulópontja Terv-tény összehasonlítás Eltérések korrigálása, ellenintézkedések Forrás: Horváth im. A szabályozókör értelmezése rávilágít a controlling mőködésére is. A tervezés során a tervkészítés idıpontjában az információk segítségével megfelelı teljesítménymércét kell találni, ill. meghatározni, majd ezzel párhuzamosan az információállomány pontosítása, javítása az alapvetı feladat. Ezt követi a terv-tény összehasonlítás: tervadatok összehasonlítása a realizált, valós értékekkel. Ennek eredményeként következik az okok felderítése, a hibák kijavítása, vagy az eltérések kiegyenlítése. Ezt követıen a szabályozókör visszatér a tervezési szakaszba. Az MCS rendszerekben a menedzsment kontroll egyike a szervezetben zajló háromféle tervezési és ellenırzési tevékenységnek. A másik kettı: a stratégiai tervezés és a tevékenység ellenırzés. Ahhoz, hogy az MSC rendszer feladatait meghatározhassuk, szükséges megkülönböztetni mind a stratégiai tervezéstıl, mind a tevékenységellenırzéstıl. A lényegi különbség a stratégiai tervezés és a menedzsment kontroll között, az, hogy a stratégiai tervezés nem egy szisztematikus, jól szabályozható tevékenység. A stratégiai tervezést a felsıvezetés végzi, a menedzser kontroll egy rendszeres folyamat, szabályozottan végzik, szervezet egészével foglalkozik, stb. A stratégiai tervezés jelöli ki azokat a határokat, amelyeken belül a menedzsment kontroll tevékenysége zajlik. Az MSC rendszerekben a menedzsment kontroll rendszer alapvetıen hasonló a szervezet minden részében, hogy a különbözı egységek bevételeit és kiadásait összegezni lehessen. A menedzsment kontroll az ún. felelısségi egységekre koncentrál és nem az adott tevékenységre. 9

10 A menedzsment kontroll feladatait az alábbi ábrával szemléltethetjük: A menedzsment kontroll szakaszai külsı információ végrehajtás külsı információ programozás a költségvetés felülvizsgálata beavatkozás költségvetés készítés stratégiák külsı információ Új stratégiai irányok kijelölése értékelés külsı információ Forrás: Anthony im. Az ábrából kitőnik, hogy a MSC feladatai: programozás költségvetés készítés végrehajtás értékelés Az egyes elemek részletes kifejtésére a folyamat tárgyalásánál kerül sor MCS (controlling) rendszer helye a menedzsmentben Minden vállalkozás meghatározott stratégiát követ, amelynek elérését a folyamatok és a szervezet struktúrája biztosítja. Ebbe a folyamat és szervezetrendszerbe ágyazódik be a kontrolling rendszer, mint a vezetés egyik alrendszere. A vállalatirányítás egyik lehetséges szabályozási körét mutatja be a következı ábra: 10

11 Operatív irányítás Tény/forecast Döntés a beavatkozásról Intézkedések, beavatkozások Célmeghatározás Tervezés (Terv) Tervek kidolgozása Tervek jóváhagyása Ellenırzés, elemzés Tény/terv Reálfolyamatok (tény) Termelés Értékesítés Marketing Logisztika Beruházás K+F Összehasonlítás Számvitel, pénzügy Eltéréselemzés Jelentések, javaslatok Forrás: Hanyecz im. Az ábrában helyet kaptak az irányítás fı és részfolyamatai, a közöttük lévı logikai kapcsolatok feltüntetésével. A MSC rendszerek két alapvetı funkciót különböztetnek meg: a stratégiai célokat és a menedzsment kontrollt. A stratégiai kontroll fı kérdése: stratégiánk még érvényes? Menedzsment kontroll alapvetı kérdése: Alkalmazottaink megfelelıen teljesítenek? A kérdés további részletezése: Az alkalmazottak értik, hogy mit várunk tılük? Munkájukkal a szervezet céljainak megvalósítását szolgálják? Képesek az eredményes munkavégzésre? Ha ezekre a kérdésekre a válasz nem, akkor ott menedzsment kontroll problémák vannak, amiket meg kell oldani. A menedzsment kontroll problémák okait három fı kategóriába sorolja a szakirodalom: irányítás hiányosságai motivációs problémák személyes hiányosságok (intelligencia, tudás, tapasztalat, stb.) 11

12 1.4. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Miért van szükség a teljesítmény mérésére és irányítására? 2. Fejtse ki a controlling rendszer lényegét és feladatait! Feleletválasztós kérdések: 1. A kontroll folyamat lépései közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Teljesítmény paraméterek meghatározása B./ Adat-összehasonlítás C./ Eltérés megállapítása D./ Eltérés okozójának feltárása 2. Miért NEM felelıs a kontroller az alábbiak közül? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Átláthatóságért B./ Tervezésért C./ Eredmények eléréséért D./ Eredmények ellenırzéséért 3. A Menedzsment Kontroll rendszerekben (MCS) melyik NEM tartozik a tervezési és ellenırzési tevékenységhez? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Menedzsment kontroll B./ Stratégiai tervezés C./ Akciótervezés D./ Tevékenységellenırzés 4. Melyik NEM tartozik a Menedzsment Kontroll feladatai közé? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Programozás B./ Költségvetés készítés C./ Végrehajtás D./ Stratégiakészítés 5. A Menedzsment Kontroll problémák okozói közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Irányítás hiányosságai B./ Döntésképtelenség C./ Személyes hiányosságok D./ Motivációs problémák 12

13 2. FEJEZET: CONTROLLING KÖRNYEZET 2.1. Teljesítmény Menedzsment Folyamat Az elmúlt néhány évben a teljesítménymenedzsmentrıl, s hatékony, gyakorlati megvalósításáról alkotott ismereteink gyökeresen megváltoztak. A 90-es évek elején új értelmet kapott: folyamat, amelyben megoszlik a tudás arra vonatkozóan, hogy mit és hogyan kell tenni ahhoz, hogy elérjék a kitőzött célokat, továbbá az emberek kezelésének, irányításának olyan megközelítését jelenti, amely elérhetıbbé teszi a sikerességet. A teljesítmény menedzsment folyamatnak Armstrong és Murlis szerint négy kulcsfontosságú alkotóeleme van: tervezés teljesítményjavulást célzó menedzselés visszajelzés, áttekintés, értékelés javadalmazás és elismerés A teljesítménymenedzsment modern felfogásának modelljét az alábbiakban mutatjuk be: XYZ vállalat Vállalati stratégia Üzleti tervek és célok Piaci lehetıségek és ügyfelek Szerepek, teljesítményprofilok, erıforrás-allokáció Csapat- és személyes teljesítmény értékelése Egyéni teljesítmény Kultúra és értékek Viselkedések, kompetenciák - Minden munkavállaló - Teamvezetı/vonalbeli menedzser - Csapattagok - Felsıvezetık Tanulás és fejlesztés Képzés és fejlesztés Támogatás, coaching és felülvizsgálat Teljesítményértékelés Utódlástervezés Ösztönzés, elismerés - Minden munkavállaló - Teamvezetı/vonalbeli menedzser - Kollégák - Ügyfelek - Minden munkavállaló - Teamvezetı/vonalbeli menedzser - Felsıvezetık Forrás: Armstrong és Muolis 13

14 2.2. Belsı és külsı tényezık A controlling rendszerekkel kapcsolatos fontos alapelv, hogy azt mindig sajátosan az adott szervezethez igazodóan kell kialakítani. A szervezetek adottságai, lehetıségei egyediek, ennek megfelelıen kell alakítani, testre szabni a controlling rendszert is, melynek illeszkednie kell a vállalatspecifikus környezeti tényezıkhöz. Fentiekbıl következıen a controlling rendszer kialakítását, mőködését befolyásoló külsı és belsı tényezıket különböztetünk meg. A külsı környezeti tényezık a vállalkozás által nem, vagy csak korlátozottan befolyásolhatók. Ezek tartalmát országonként eltérıen politikai, társadalmi, gazdasági, földrajzi jellemzık határozzák meg. A belsı környezeti tényezık lehetséges elemeit az alábbiakban tekintjük át. Vállalati méret A jelenlegi gyakorlati tapasztalatok is azt mutatják, hogy a controllingot mindenekelıtt a nagymérető gazdasági szervezetek kezdték alkalmazni. Ennek kézenfekvı magyarázata a nagyvállalatok összetett és növekvı koordinációs problémáiban lelehetı fel. A controlling tehát stabil eleme a nagyvállalatok szervezetének. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a közép vagy akár a kisvállalatok esetében nincs jelen a kontrolling. Ma már kis- közepes vállalatokra szabott controlling rendszerek fejlıdtek ki. Amennyiben például a vállalatvezetés nem elégszik meg a mérleg, eredménykimutatás és a cash-flow jelentések információival, decentralizálja egységeit, megtervezi azok mőködését és nyomon követi annak megfelelı szervezeti forma kialakítására van szüksége. Az említett feladatok ellátása szükségessé teszi a számvitel átalakítását is. Tevékenységi kör A tevékenységi kör (profil) azokat a termékeket, szolgáltatásokat foglalja megába, amelyekkel a vállalat piacra lép. A controlling koncepció szempontjából a tevékenységi kört két fı ismérv szerint célszerő csoportosítani: a termékek, szolgáltatások típusa, a tevékenységi kör szélessége, mélysége. A controlling rendszer kialakítását, mőködését befolyásolja, hogy milyen ágazatban tevékenykedik a vállalat: ipar, mezıgazdaság, kereskedelem, szolgáltatás, egytermékes vagy többtermékes vállalatról van szó. A profil szélességét a termékek, szolgáltatások száma adja meg, a tevékenységi kör mélységét a feldolgozottság szintje határozza meg. A controllingnak olyan tervezési és információs rendszer kell kiépíteni, amely lehetıvé teszi az egyes termékek, szolgáltatások fajlagos nyereségének, fedezetének megtervezését és a végrehajtás ellenırzését. Ezzel összefüggésben emeltszintő követelményeket kell teljesíteni a számvitelnek, pénzügynek, a költségszámításoknak. 14

15 Technológia Technológián mindenekelıtt azon gépek, berendezések, valamint munkamőveletek, eljárások, módszerek együttesét értjük, amelyek a termékek/szolgáltatások elıállításához szükségesek. A technológiai és a vele kapcsolatos termelési folyamat befolyásolja a kalkulációs eljárást és a beszámolók felépítését. A költséggazdálkodás rendszerét úgy kell kialakítani, hogy a technológia értékeléséhez, megváltoztatásához szükséges információk rendelkezésre álljanak. Az információs technológia keretében alkalmazott hardver és szoftver technikák, módszerek nagymértékben befolyásolják az elıállított adatok mennyiségét, minıségét, a controller ezzel kapcsolatos feladatait. Szervezeti struktúra A vállalati szervezet befolyásolja a tervezési rendszer, költségszámítás, a beszámolórendszer és ebbıl adódóan a controlling rendszer felépítését és mőködését is. A controlling szempontjából alapvetı a centralizált és decentralizált megfelelı kombinációjának kialakítása. (Felelısségi centerek). Az egyes tevékenységi területek funkciói, fontossága, méretének növekedése szükségessé teheti önállóbb, decentralizált controlling munkakörök kialakítását. Mást jelent az eredményorientált irányítás profit centerek, és mást költségcenterek esetében, eltérı tartalmú költség hozamtervezési és megfigyelési rendszereket kell kialakítani. Vezetési stílus A controller munkáját, feladatait, eszközeit befolyásolja a vállalatra jellemzı vezetési stílus, mely alapvetıen a felsı vezetés stílusától függ. A teljesítményközpontú vezetık fokozottan igénylik a controller szolgáltatásait. Tartós sikerre az a szervezet számíthat, amelyik gyorsabban tanul versenytársainál. Az irányítási rendszer eredményességének feltétele, hogy a vezetés stílusa és a controlling rendszer eszközei, módszerei egymással harmonizáljanak. A vezetık különbözıek olyan szempontból is, hogy milyen szerepet tulajdonítanak a személyes és a személytelen ellenırzésnek. Vannak vezetık, akik számvezéreltek. İk hatalmas mennyiségő kvantitatív információt igényelnek, s rengeteg idıt töltenek ezek elemezésével, illetve az ezekbıl levonható következtetések keresésével. Mások viszont emberközpontúak. İk kevés számmal foglalkoznak, következtetéseiket az emberekkel történı beszélgetéseikbıl vonják le. (Lásd még a magatartásjellemzıket az utolsó fejezetben). 15

16 2.3. Controlling a felelısségi centerekben Egy szervezet munkáját részegységeken egyes szerzık szerint felelısségi központokon keresztül végzi. Ez utóbbi felfogásban lásd pl. Anthonynál és másoknál egy olyan szervezeti egység, amelynek élén a tevékenységért felelıs vezetı áll. Ezek a központok hierarchikusan rendezettek. Például: Igazgatótanács Divíziók Üzemek A felelısségi központok a hierarchia minden szintjén értelmezhetıek, de az eredeti értelmezés szerint elsısorban az alsóbb szinteken elhelyezkedı kisebb szervezeti egységekre vonatkozik. A felelısségi központok típusai az alábbiak lehetnek aszerint, hogy milyen módon mérik az input/output áramlását: profit center költség center befektetési center Profit center A profit center a részegység (divízió) olyan típusa, amelynek mőködését és hatékonyságát a bevételek és ráfordítások, ill. költségek különbségével mérik. Egy stratégiai üzletegység (SBU) tipikus példája lehet a profit centernek. De szükséges megjegyezni, hogy a gyakorlatban ilyen felelısségi központok elıfordulhatnak nonprofit szervezetekben is bevételszerzı tevékenység folytatása esetén. A profit centerek kialakításának szükséges feltételei a következık: a központ vezetése befolyásolni tudja a bevételek és költségek alakulását az elért profit alkalmas mutatója legyen az egység teljesítményének a divíziók közötti verseny nem veszélyeztetheti a szervezet stratégiai céljait a profit centerek szolgáltatásaiért a belsı felhasználóknak is fizetniük kell 16

17 Négy fajta profit center: Kiválasztott pénzügyi bevallási sorok tételei Eredménykimutatás Bruttó árrés center Nem teljes eredmény center Adózatlan eredmény center Teljes eredmény center Bevétel x x x x Értékesített x x x x termékek költsége Bruttó árrés x x x x Reklám és hirdetés x x x Kutatás és fejlesztés x x Adózás elıtti eredmény Jövedelemadó Adózott eredmény Költség center x x x Forrás: Merchant és társai im. Az általánosan elterjedt költség centerek helyett egyes szerzık a ráfordítás (expense) centerek kifejezést tartják megfelelıbbnek. Ebben a felfogásban a ráfordítás (költség) center a felelısségi központnak az a típusa, amelynek inputjait pénzügyileg mérik, outputjait azonban nem. Két típusa ismert a szakirodalomban a tervezett ráfordítási center és a diszkrecionális expense center. A tervezhetı költségek a költségeknek azon részét jelentik, amelyek megfelelı bizonyossággal elıre tervezhetık (pl. közvetlen anyagköltség). A diszkrecionális költségek pedig azok, amelynek mértéke a vezetés döntésén múlik, ill. azon, hogy adott körülmények között mit tartanak szükségesnek a kitőzött célok eléréséhez. Befektetési center Azokat a profit centerekben, ahol a befektetett eszközök megtérülését is mérik, investment centernek nevezzük. A profitcenter speciális típusának is nevezik. Az investment centerek kialakításának is meg vannak a maga feltételei. Az egyik ilyen feltétel: lehetıség az eszközök kontrollálására a profit meghatározó tényezıkön túlmenıen. Az investment centerek többségében a teljes eszközállomány kontrollálhatóságának nehézségei következtében a menedzserek sokkal inkább a kintlévıségekért és a készletek alakulásáért felelısek. x 17

18 A profit centerek és a befektetési centerek közötti apró eltérés: A B C A vezetı felelısségi körébe tartozó tételek Profit center Befektetési profit center Nem egészen befektetési center Eredmény x x Eszközarányos x megtérülés Kintlévıségek x Készletek forgási x üteme Eszközök forgási x üteme Forrás: K.A.Merchant, Modern Management Control Systems 2.4. Belsı elszámoló árak Ha egy profit center terméket v. szolgáltatásokat ad el (át) a szervezet egy másik egységének, akkor szükséges meghatározni ezek árát, ami nem könnyő. Erre utalnak a szakirodalomban azok a viták, amelyek más és más módszer alkalmazását javasolják. (Kereslet-kínálati görbék, opportunity cost ill. változó költségek stb.) Gyakorlati tapasztalatok alapján a transzfer árak képzésénél a következık javasolhatók (Anthony): ha létezik piaci ár, akkor ezt célszerő választani a belsı elszámoló ár alapjául ha nincs kialakult piaci ár, akkor a transzferár = a termék teljes költsége + az alkalmazott tıke normál hozama speciális körülmények között az elızıektıl eltérı árakban is megegyezhetnek 2.5. Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Mutassa be a teljesítmény menedzsment modern felfogásának modelljét! 2. Mutassa be, hogyan mőködik a kontrolling a felelısségi centerekben! Feleletválasztós kérdések: 1. A teljesítmény menedzsment folyamat alkotóelemei közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Tervezés B./ Menedzselés C./ Javadalmazás elismerés D./ Büntetés 18

19 2. A kontrolling rendszer belsı környezeti tényezıi közé melyik NEM tartozik? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Vállalati méret B./ Tevékenységi kör C./ Földrajzi jellemzık D./ Vezetési stílus 3. A profit centerek kialakításának szükséges feltételei közül melyik NEM tartozik ide? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Bevételek és költségek alakulásának befolyásolása B./ Profit centerek szolgáltatásaiért fizetni kell C./ Profit alkalmas mutató D./ Költségek kimutathatóságának lehetısége 19

20 3. FEJEZET: CONTROLLING FOLYAMAT ÉS A TERVEZÉS 3.1. Tervezési definíciók, koncepciók A tervezés a kontrolling folyamatának (szabályozókörének) fontos eleme. A controllingban a tervezést és az ellenırzést egy egységként kezelik, mivel az elıírt értékek és a ténylegesen elıálló tényértékek összehasonlítása nyomán a menedzsment csak így kerülhet abba a helyzetbe, hogy a folyamatokba irányítottan be tudjon avatkozni. A tervezés fogalmi meghatározására számos definíció található a szakirodalomban. Talán közös bennük a jövıre-irányultság megjelenése. A tervezés, mint folyamat szintén sokféleképpen definiálható. Mi a controlling folyamat szempontjából történı ábrázolást mutatjuk be az alábbiakban. Célmeghatározás Problémafeltárási szakasz Cselekvési alternatívák keresése Tervezés Cselekvési alternatívák megítélése Döntés (tervelıirányzat) Megvalósítás Irányítás Folyamatos visszacsatolás Ellenırzés (terv-tény összehasonlítás) és eltéréselemzés Ellenırzés Eredmény-visszajelzés és célorientált összehangolás Forrás: Horváth im. 20

21 A tervezési folyamat végsı eredménye a terv, amely meghatározza a jövıbeni cselekvés irányait. Ennek legfontosabb alkotórészeit mutatjuk be Horváth nyomán a következıkben. Tervezés idıhorizontja és fokozatai A terv legfontosabb alkotórészei: Célok Feltételek Milyen feltételek adottak? Hová akarunk eljutni? Probléma Mit kell tennünk? Miért? Intézkedések Mit csináljunk? Hogyan valósítsuk meg? Erıforrások Minek a segítségével valósíthatjuk meg? Meddig? Határidı Mit fogunk elérni? Eredmény Ki? Felelıs Forrás: Hanyecz im. A tervezési idıhorizont az az idıtáv, amelyre terveznek. A szokásos idıhorizontok a következık: Rövidtáv: egy éven belül Középtáv: kettıtıl öt évig Hosszú táv: öt éven túl 21

22 A tervezés többféle tipizálása közül jelentısége miatt megkülönböztetünk stratégiai, taktikai és operatív tervezést. STRATÉGIAI TERV TAKTIKAI TERV Marketing, értékesítés Termelés Beruházás Emberi erıforrás Pénzügy K+F OPERATÍV TERVEK Marketing, értékesítés Termelés Beruházás Emberi erıforrás Pénzügy K+F Forrás: Hanyecz im. A stratégiai tervekben alapvetı jelentıségőek a célok, de a célok megvalósításához akciókat is kell rendelni, a taktikai tervek elsısorban programokat, akciókat tartalmaznak, az operatív tervek esetében pedig, az intézkedések kidolgozása a jellemzı. A stratégiai, taktikai és operatív tervek közötti összefüggésekre a cél-eszköz kapcsolatok a jellemzıek, ilyen értelemben alá-fölérendeltségi viszonyokról beszélhetünk. A piramisszerő felépítés azt fejezi ki, hogy a stratégiai szinttıl az operatív szint felé haladva az egyes tervfejezetek részletezettsége egyre bıvül. 22

23 3.2. Stratégia tervezés és kontrolling összefüggései A szervezetek stratégiai menedzsmentet támogató részrendszerei közül a controlling sem maradhat ki a hatékony vállalatirányítás alrendszerei közül. A kérdéskör ilyen szemlélető megközelítése új válaszok megfogalmazását várja el a controllingtól is. Ez a módszer-együttes a stratégiai kontrolling megjelenése az operatív kontrolling mellett. A stratégiai és az operatív kontrolling közötti különbséget a következı ábra mutatja be. Orientáció Tervezési lépcsı Stratégiai controlling Környezet és vállalat: adaptáció Stratégiai tervezés A piac, a termék és az üzemi folyamatok összekapcsolása Minden tervezési lépcsı, a termék-életciklus fázisait átfedve Operatív controlling Vállalat: az üzemi folyamatok gazdaságossága Taktikai és operatív tervezés, kerettervezés Dimenziók Esélyek/Veszélyek Erısségek/Gyengeség ek Piacorientált, hosszú távú költségértékek és elıirányzatok Ráfordítás/Hozam Költség/Teljesítmény Célok Stratégiai controlling Hosszú távú nyereségesség Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás Stratégiai költségmenedzsment Forrás: Horváth im. Az ábrából látható, hogy az operatív kontrolling azokkal az eseményekkel foglalkozik, amelyek a jelenben következnek be a ráfordításokon és a hozamokon keresztül. Ezzel szemben a stratégiai kontrolling azokat a lehetıségeket, kockázatokat kezeli, amelyeket sikertényezıknek nevezhetünk. A stratégiai költségmenedzsment, amely hosszú távú költségértékeket határoz meg, alapozza meg a stratégiai kontrolling feladatait. A stratégiai kontrolling feladatainak összegzı ábráját Wéber nyomán mutatjuk be. 23

24 A stratégiai controlling feladatai A vállalati stratégiai tervezési eszközök és módszerek elemzésének, kiválasztásának, fejlesztésének támogatása. A stratégiai tervezés folyamatának megszervezése (tervezési teamek összehívása és felkészítése, kreatív ötletek győjtésének vezetése, az eredmények összefoglalása és feldolgozása). A szükséges információk beszerzésének és feldolgozásának elısegítése, koordinációja, ütköztetése (pl. verseny- és technológiai fejlesztések, a vállalat erısségei és gyengeségei). A stratégiai controlling feladatai A stratégiai tervezés támogatása Stratégiai terv átültetése operatív tervvé A stratégiai ellenırzés felépítése és megvalósítása A stratégiai tervek stratégiákká alakításának támogatása (pl. eladói, piaci és termékstratégiák) és intézkedéscsomagok kialakítása. A stratégiai projektek megvalósításra való érettségének felülvizsgálata (pl. annak vizsgálata, hogy a projekt leírása kielégítı-e, feltételei és folyamatai megfelelıen vannak-e definiálva). A stratégiai tervek megvalósítását szolgáló részcélok megfogalmazásának segítése. A stratégiai tervek monetáris következményeinek meghatározása az adott periódusra vonatkozóan (pl. új termékeknek a periódust érintı forgalmi adatai). Együttmőködés az ellenırzési pontok meghatározásában (pl. piaci részarány, a termékpaletta átlagéletkora). Korai elırejelzı rendszer kiépítése ellenırzési, információszerzési céllal. A stratégiai tervezés folyamatának ellenırzése (alapok ellenırzése). Az implementált stratégiák ellenırzése (köztes eredményellenırzés). A terv-tény eltérések megállapítása. Javaslatok kidolgozása a stratégiai tervezés revíziójához az eltérések ellensúlyozására vagy figyelembevételére. 24

25 Stratégiai kontrolling eszközrendszere A controlling a tervezést legyen az stratégiai, vagy operatív, a szükséges tervezési eszközök széles tárházával támogatja. Terjedelmi okok miatt csak felsorolni tudunk ezek közül néhányat. A konkrét kurzus keretében szükséges eldönteni, hogy melyiket mutatjuk be annak függvényében, hogy melyik milyen hatásfokkal alkalmazzák az adott ország gyakorlatában. Fontosabb módszerek az alábbiak lehetnek: SWOT analízis Pest elemzés Senario elemzés Portfolió elemzés stb. Stratégiai költségmenedzsment A stratégiai költségmenedzsment, ahogy a neve is kifejezi, szakítani próbál a hagyományos mérés, számonkérés utólagos jellegével. Figyelmét a piaci orientáció, a shareholder value szemlélet megvalósítására helyezi. A stratégiai költségmenedzsment kiindulópontja az, hogy a késıbb realizált költségek nagy számban már a folyamatok korai szakaszában is meghatározhatók legyenek. A költségmenedzsment eszközei közül bemutatásra kerülhetnek a kurzuson az alábbiak: értékelemzés életciklusköltségek koncepciója célköltségszámítás (target costing) folyamatmenedzsment stb Éves tervezés és controlling összefüggései A rövidtávú tervezésre a controlling hatása a hatékony tervezési koordinációk, valamint a tervezés eredményorientációjával valósul meg. A controlling szemlélet és gyakorlat újszerőségét az eredménytervezési (kerettervezési) rendszernek a megjelenése biztosítja a tervezési rendszerben. Horváth munkája alapján a konkrét eljárás az éves tervezés rendszerének controlling alapú kialakításában a következı: 25

26 Az éves tervezés folyamatának rögzítése A résztervek kapcsolatának meghatározása (pl. értékesítés-beszerzés) A résztervek egyes lépéseinek rögzítése A résztervek aggregációs formáinak meghatározása A top-down elıirányzatok és a bottom-up tervezés közötti visszacsatolási folyamatok rögzítése Az éves kerettervezés sajátos folyamatának meghatározása A felelısségi egységek kijelölése Elıirányzatok definiálása az összes felelısségi egységben A kerettervezés ellenırzési folyamatának kidolgozása Kerettervezésben résztvevı szervek kijelölése Az akciótervezés és a kerettervezés közötti összhangot biztosító folyamatok meghatározása Az éves tervezés és a kerettervezés dokumentálása Szoftverek tervezése, illetve kiválasztása A munkatársak betanítása Forrás: Horváth im. A vezetıi számvitel alapjain kimunkált éves tervezés - benne az eredménytervezési rendszerrel - elıállíthatók az operatív vállalatirányítás alapvetı eszközei. Kerettervezés A kerettervezés azt jelenti, hogy minden vállalati tevékenységet az értékben kifejezett vállalati célokhoz igazítanak. A kerettervezés lényege a pénzértékben kifejezett formalizált célok meghatározása. A keretek felosztása különbözı lehet attól függıen, hogy milyen ismérv szerint osztályozzuk ıket. Ha döntési egység szerint, akkor lehetséges horizontális funkciók, termékek, régiók, projektek szerint vertikális vállalati hierarchia szerint Idıbeli hatály szerint lehetnek: havi keret negyedéves keret 26

27 éves keret többéves keret értékdimenzió szerint lehetnek pl: kifizetések, kiadások költségek árbevétel/forgalom fedezeti összeg stb. Az egyedi keretek összességét keretrendszerként kezeljük. A keretrendszerbe beletartoznak ún. szintetizált keretek is. Ezek: keretrendszerő eredménykimutatás pénzügyi eszközök kerete (pénzügyi terv) keretszerő (terv) mérleg Egy kisvállalat lehetséges keretrendszerét mutatjuk be a következı ábrán: Értékesítési keret A gyártási helyek gyártási költségeinek keretei Anyagköltség-keretek Termelési akcióterv Az elıállítási költségek standard kalkulációja Beszerzési keretek K+F keret Igazgatási és értékesítési keretek Beruházási keretek Eredménykeretek A pénzügyi eszközök kerete Mérlegkeret Forrás: Horváth im. 27

28 Az MCS rendszerekben az operatív tevékenységek kontrollja (Anthony) négy fázisból áll: tervezés, programozás költségvetés készítés végrehajtás értékelés Más szerzık (pl. Merchant) szerint a pénzügyi eredmény control rendszer (FRCS) három core elemét az alábbiakban határozzuk meg: pénzügyi felelısségi centerek tervezési és programozási rendszer internal controllok Költségvetés készítés az MCS rendszerében A nagyobb szervezetek általában három egymásra épülı tervezési ciklust mőködtetnek, mint: stratégiai tervezés tıkeköltségvetés (capital budgeting) operatív költségvetés készítés A stratégiai tervezés folyamatában és módszereiben hasonló a controllingnál már leírtakhoz (misszió, célok, akciók, módszerek) Tıkeköltségvetés (Capital budgeting) Ezt a tervfajtát programozásnak is nevezik, lényegében meghatározzák az akcióterveket, v. projekteket a következı 1-5 évre. Ezek a tervek már tartalmazzák az akciótervekhez szükséges erıforrások terveit is. Operatív költségvetés készítés Operatív költségvetés nem más, mint egy éves pénzügyi terv, költségvetés rendszerint a következı évre Gyakorlatok Esszékérdések: 1. Mutassa be a stratégiai tervezés és a controlling összefüggéseit! 2. Hogyan jellemezné az éves tervezés és a kontrolling kapcsolatrendszerét! 28

29 Feleletválasztós kérdések: 1. A terv legfontosabb alkotórészei mit jelentenek? Célok Hová akarunk eljutni? Probléma? Erıforrás? Ki?? Eredmény? A helyes válaszokkal kitöltve: Célok Hová akarunk eljutni? Probléma Mit kell tennünk? Erıforrás Mivel valósítjuk meg? Ki? Felelıs? Eredmény Mit fogunk elérni? 2. Melyik tényezı NEM tartozik a stratégiai kontrollinghoz? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Üzemi folyamatok hatékonysága B./ Stratégiai tervezés C./ Esélyek, veszélyek, erısségek, gyengeségek D./ Környezet és vállalati kapcsolatok 3. Az operatív kontrolling alkotóelemei közé melyik NEM sorolható? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Kerettervezés B./ Hozamszámítás C./ Rentabilitás D./ Stratégiai ellenırzés 4. Melyik NEM sorolható a stratégiai kontrolling eszközrendszerébe? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ SWOT analízis B./ Portfólió elemzés C./ Célköltség-számítás D./ Kerettervezés 5. A keretek felbontásában melyik az értékdimenzió? Lehetséges válaszok (a helyes válasz félkövéren szedve): A./ Negyedéves keret B./ Fedezeti összeg C./ Projektek szerint D./ Többéves keret 29

30 4. FEJEZET: VEZETŐI SZÁMVITEL 4.1. Vezetıi számvitel fogalma, sajátosságai A controlling egyik alapvetı információs forrása, meghatározó építı eleme a számvitel, ill. a vezetıi számvitel. Mivel a vezetıi számvitel külön modulként szerepel a programban, e helyütt csupán a controllinggal való összefüggéseket emeltük ki. A vezetıi számvitel legfıbb feladata a vezetık információval történı ellátása. Ez azt jelenti, hogy olyan adatokat kell szolgáltatni, mely a vezetés számára munkájához, amely információt hordoz, bizonytalanságot szüntet meg, hogy a menedzser tervezı, döntéshozó, ellenırzı, irányító feladatát minél jobban el tudja végezni. A vezetıi számvitel több részterületet foglal magába, úgy mint a költség és teljesítményszámítást gazdaságossági számításokat pénzügyi számításokat A kontrolling rendszer eredményessége szempontjából kiemelkedıen fontos a jól mőködı költségszámítás, költséggazdálkodás kimunkálása és mőködtetése Költségelszámolás és számítás felhasználása a controllingban A vezetıi költség és teljesítmény-elszámolás keretében történik a vezetés segítı információk összegyőjtése, elemzése és feldolgozása. A controlling gyakorlati bevezetése és mőködése során különleges követelményeket kell támasztani a költség és teljesítmény-elszámolási rendszerrel szemben. Ezek a követelmények a következık: jövıorientáltság döntés-orientált információ szolgáltatása (fix és változó helyre való felosztás) aktualitás megbízhatóság rugalmasság gazdaságosság 30

31 Költségszámítás klasszikus rendszerei a következıkbıl állhatnak: A költségek elszámolásának volumene A költségszámítás idıbeli vetülete Teljesköltség-számítás Részköltség-számítás Tényköltség-számítás Normálköltség-számítás Tervköltség-számítás Tényköltség-számítás teljesköltség bázison Utókalkuláció Teljesköltség-számítás a normálköltségek alapján Normálköltség-számítás Tervköltség-számítás a tervköltségek alapján Tervköltség-számítás Részköltség-számítás a tényköltségek alapján Közvetlenköltség-számítás Fedezetszámítás Fixköltség-fedezeti számítás Részköltség-számítás a normálköltségek alapján Részköltség-számítás a tervköltségek alapján Tervhatárköltség-számítás Forrás: Horváth im. A controlling nézıpontjából az alábbi módszereket kell részletesen tárgyalni a kurzus során: Tervköltségszámítás a teljes költségszámítás rendszerében + eltérések fajtái + költségfelosztás + költségek tervezése, ezen belül ++ közvetlen költségek tervezése ++ általános költségek tervezés Részköltségszámítás módszerei + egyszerő közvetlen költségszámítás (direct costing) + a többszintő közvetlen költségszámítás (direct costing) + tervhatárköltségszámítás Folyamatköltségszámítás 4.3. Beruházás-gazdaságossági számítások A beruházás-gazdaságossági számítások eljárásait Horváth nyomán az alábbiakban mutatjuk be: 31

32 Statikus (periódusorientált) módszerek: Költségösszehasonlító elemzés Nyereségösszehasonlító számítás Jövedelmezıség számítás Megtérülés számítás Dinamikus (életciklusorientált) módszerek Nettó jelenérték számítás Belsı kamatláb módszer annuitási módszer A controlling bevezetése és mőködtetése szempontjából a beruházáscontrolling kialakításánál figyelembeveendı tényezık a következık: A beruházás-gazdaságossági számítások standardizálása A tervezendı, illetve elemzendı rendszer elhatárolása A számítások megengedhetı egyszerősítése A minıségi célkritériumok figyelembevétele Összekapcsolás a vállalati tervezéssel A terv-tény összehasonlítások végrehajtása és az eltérések elemzése A beruházási tervek elengedhetetlen összehasonlíthatósága és felülvizsgálhatósága bizonyos mértékő standardizálást tesz szükségessé. Ennek ki kell terjednie a figyelembe veendı feltételekre (pl. inflációs ráta), a számítási módszerre (pl. a vállalaton belül egységes belsıkamatláb-módszer) és a szervezetre (döntéshozó és döntéselıkészítı). Az elemzendı rendszer elhatárolásának kérdése a beruházásoknál azért fontos, mert a beruházási rendszer határainak szők kijelölése azt eredményezheti, hogy nem vesznek figyelembe fontos mellékhatásokat. Elvileg minden olyan körülményt be kell vonni a vizsgálatba, amely a beruházási döntés következtében bizonyíthatóan megváltozik. A beruházás-gazdaságossági számítások rendkívül költségesek lehetnek, attól függıen, hogy milyen részletesek. Fontos kérdés, hogy a vállalati gyakorlatban milyen egyszerősítések engedhetık meg, illetve szükségesek. A beruházás-gazdaságossági eljárások számszerősíthetıséget feltételeznek. Ekkor csupán a monetáris célkitőzések (pl. jövedelmezıség) szempontjából értékelik a projekteket, ami hibás döntésekhez vezethetnek, mert számos, nem számszerősíthetı tényezıt is figyelembe kell venni a döntésnél Pénzügyi számítások A pénzügyi számítások kontrolling vonzata elsısorban a likviditásra vonatkozik. A pénzügyi számítások legfontosabb formái a következık (Horváth 2000) napi piaci helyzet elırejelzése pénzügyi terv kidolgozása tıkelekötési terv elkészítése értéknövekedés elemzés (Shareholder Values Analysis) 32

33 A pénzügyek és a gazdasági hatékonyság közös területét gyakran pénzügyi controllingnak nevezik Vezetıi költség és teljesítményindikátorok (Mutatószámrendszerek) A mutatószámok (indikátorok) olyan adatok, számértékek, információhordozók, melyek az üzemi, vállalati folyamatok, események állapotát, helyzetét relevánsan tudják kifejezni. A mutatószámok igen sokfélék lehetnek, amelyeket rendszerezni kell. A rendszerezés ismérvei a következık lehetnek: minısítés célja szerint: költség, hozam, teljesítmény, eredmény stb. mutatók vizsgálat tárgya szerint: vállalat egésze, divízió, üzem, funkcionális területek statisztikai forma szerint: idıpont, idıszak, mennyiség, pénzegység, folyó ár stb. Mutatószám rendszeren általában mennyiségi változók összességét értik, melyben szoros kapcsolat van az egyes mutatók között, egyik kiegészíti, magyarázza a másikat. Mutatószám rendszerek kiépítésekor fontos figyelembe venni az alábbi szempontokat: a mutatókat számszerő formában kell kifejezni, alkotóelemeiknek naturális mértékegységben, vagy pénzben mérhetıeknek kell lenniük a mutatószám-rendszer elemeit tárgyi, logikai kritériumok szerint konfliktusmentes egészbe kell rendezni, ellentmondásmentes, konzisztens rendszert kell kialakítani a mutatószám-rendszernek tartalmaznia kell a vállalat célját, azok legfontosabb meghatározó tényezıit a rendszernek rugalmasnak kell lenni, hogy a megváltozott körülményeket figyelembe lehessen venni, de az önkényes átalakítás kerülendı az egyes mutatószámok meghatározásakor érvényre kell juttatni a gazdaságossági szempontokat, racionális viszonynak kell lenni az információ elıállításával kapcsolatos költségek és az információ haszna között a mutatószám-rendszereknek a lényeget teljes körően és koncentrált formában kell kifejezniük A mutatók és mutatószám-rendszerek felhasználásának fıbb területei: a tervezés, az ellenırzés és az operatív irányítás megvalósítása a vállalati elemzés, az elért eredmények és pozíciók belsı és külsı összehasonlítása a menedzsment információs rendszerek kialakítása A controlling szempontjából kiemelt fontosságú a mutatók döntéstámogatási, irányítási és ellenırzési eszközként való felhasználása. A mutatószámoknak áttekinthetı, érthetı módon kell szolgálniuk a döntés meghozatalát. 33

34 Alkalmazott mutatószám-rendszerek és speciális mutatók A legismertebb mutatószám-rendszerek az alábbiak: Du Pont rendszer ZVEI mutatószám-rendszer RL rendszer Break-even-time (speciális mutató) Balanced Scorecard A Du Pont rendszer koncepciójának lényege, hogy nem a profitmaximalizálásra kell törekedni, hanem az eszközarányos nyereséget, a tıkemegtérülést, (Return on Investment, ROI) de fogalmazhatunk úgy is, a profitráta növelését kell a középpontba állítani. Ezt tekintik a rendszer csúcsmutatójának, melyet egyedi mutatókra osztanak. Árbevétel arányos nyereség Nyereség : Fedezeti összeg Nettó árbevétel Változó forgalmi költségek Bruttó árbevétel Árbevételt csökkentı tételek Gyártási anyagköltség Termelési program Értékesítési árak Gyártási bérköltség = + + Egyéb változó gyártási általános költségek Tıkemegtérülés Forgalom Fix költségek Gyártási Igazgatási = általános + általános + költségek költségek Értékesítési általános költségek Befektetett tıke forgási sebessége Forgalom : Forgóeszközök Pénzeszközök + Követelések Befektetett tıke Forrás: Horváth im. 34

35 A 70-es években a Du Pont által kidolgozott ROI mutatószám-rendszer koncepciójából kiindulva fejlesztették ki a fıképpen pénzügyi területekhez kapcsolódó mutatószám-rendszereket. A ZVEI mutatószám-rendszer célja, hogy elemzési és tervezési eszközt adjon a vállalati menedzsment kezébe. A ZVEI rendszer legfıbb célja a vállalati hatékonyság meghatározó tényezıinek meghatározása, kiértékelése. A különbözı mutatószám csoportok hozam, (jövedelmezıségi) vagy kockázati mutatókból állnak. A struktúra elemzés során csúcsmutatónak a saját tıke megtérülését tekintik. Méretét illetıen a ZVEI rendszer kb. 200 mutatót tartalmaz, melybıl mindössze 87-et használnak. Növekedéselemzés Növekedési tényezık: Üzleti volumenek Munkaerı Eredmény Struktúraelemzés Csúcsmutató Saját tıke megtérülése Mutatócsoportok: Jövedelmezıség Likviditás Eredmény Vagyon Tıke Finanszírozás, Beruházás Ráfordítás Forgalom Költségek Foglalkoztatás Termelékenység A ZVEI mutatószám-rendszer Az 1977-ben kidolgozott jövedelmezıségi és likviditási (RL) mutatószám-rendszer monetáris mutatókat tartalmaz, elemzési célokra használható, a vállalatirányítás fontos segédeszköze. A rendszer legfontosabb mért értékei: az eredmény és a likviditás. Az RL mutatószám-rendszer egy általános és egy különleges részbıl áll. Az általános rész alkalmas a tervezés és az ellenırzés támogatására, valamint az üzemek közötti összehasonlításra. A különleges részben a vállalatra jellemzı specialitások vannak, ahol mélyen fekvı ok, okozati összefüggések feltárására és ellenırzésükre kerül sor. 35