SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Hat Szigma Siker vagy ámítás? Tóth Csaba László A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetésmódszertani

Átírás

1 TARTALOM Oldal / Page CONTENTS SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Hat Szigma Siker vagy ámítás? Tóth Csaba László A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetésmódszertani kihívás II. rész Dr. Bencsik Andrea Fehér Judit IT a középpontban egy Polgármesteri Hivatal belső folyamatainak minőségi fejlesztése Gábor Farkas Az integrált menedzsmentrendszer jogi háttere Dr. Kimmel József PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES Six Sygma Success or Bluff? Tóth, Csaba László Quality of Service-Networks a Challenge to Management Methodology Part 2 Dr. Bencsik, Andrea Fehér, Judit IT in the Focus Developing Internal Processes of a Local Government Gábor, Farkas Legal Background of Integrated Management Systems Dr. Kimmel, József HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK 2. TQM Konferencia A III. Európai CAF Konferencia EFQM Forum, Athén A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Új belépők Bemutatjuk új tagjainkat QM System Kft DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS 2 nd TQM Conference 3 rd European CAF Conference EFQM Forum, Athens NEW MEMBERS TO THE SOCIETY New Members Presentation of new members QM System Kft. Minőség és Megbízhatóság 2007/5 Tartalom A Magyar Minőség évi lapszámaiban megjelent szakmai cikkek, előadások Content of 5/2007 No. of Quality and Reliability Professional Articles and Presentations in the 2006 Issues of Hungarian Quality KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: A minõség stratégiája és gyakorlata vállalati szemmel egy nemzetközi felmérés nyomán Minõsítéses mintavétei eljárások Ne beszéljünk a minõségrõl!

2 2 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 Minden kedves olvasónknak békés karácsonyi ünnepeket és sikeres, boldog új évet kíván a Szerkesztõbizottság Tisztelt Olvasó! Ez a füzet, amelyet kezében tart, nemcsak lapunk ezévi utolsó száma, hanem tizenhat évi megjelenésének utolsó, nyomtatott formájú száma is: a jövõben csak elektronikus úton, képernyõjükön lesz olvasható. E változásnak kettõs oka van. Egyrészt a technika fejlõdése lehetõvé tette az információk tökéletesebb és az eddigieknél sokszorosan gyorsabb továbbítását, olvasóink túlnyomó többsége pedig ma már képes hozzáférni az elektronikus úton küldött csomagokhoz, másrészt a költségek (nyomda, kézbesítés, stb.) ugrásszerû emelkedése gazdaságilag lehetetleníti el a lap eddigi formájának fennmaradását. Az elektronikus forma több új lehetõséget is kínál a szerkesztõnek: egyrészrõl színes ábrákat és fényképeket (a nyomtatott lapban gyakran voltunk kénytelenek a szerzõk által színesben közölt illusztrációkat elszürkíteni ) másrészrõl az átfutási idõ jelentõs csökkenését, ami nemcsak a híranyagok, hanem a szakmai cikkek értékét is jelentõsen növeli. Az elektronikus megjelenés folytán a lap tartalmában egyelõre nem változik, de folyamatosan keressük azokat a módszereket és eszközöket, melyeket az új technika tesz lehetõvé, abból a célból, hogy jobban kiszolgáljuk olvasóinkat pl. hiperlinkek segítségével bõvítjük a hozzáférést további információkhoz. Lapunk jövõbeli elérhetõségérõl, az elõfizetés feltételeirõl, technikai részleteirõl külön értesítés keretében tájékoztatjuk olvasóinkat. A szerkesztõbizottság nevében Dr. Róth András SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK Hat Szigma Siker vagy ámítás? Tóth Csaba László* A címben szereplõ kérdés nem költõi. Míg januárban a Motorola nagy ünnepi megemlékezés keretében köszöntötte a húszesztendõs Hat Szigmát, addig a Wall Street Journal januári 4. számában egy Karen Richardson nevû újságíró a Home Depot Inc. kapcsán azt próbálta megmagyarázni, hogy a cég nem megfelelõ részvénypiaci teljesítménye a Six Sigma bevezetésének következménye. A Business Week június 11. számában Brian Hindo a Six Sigma módszertant állítja szembe az innovációval, azt sugallva, hogy a Hat Szigma alkalmazása elsorvasztja az innovációra való képességet. Az isixsigma.com igen színvonalas honlapon május 24-én Forrest W. Breyfogle III. (elkötelezett Six Sigma szakértõ) felháborodva idézi 19. század egyik, a statisztikára vonatkozó kedvenc mottóját, mely szerint vannak hazugságok, vannak gyalázatos hazugságok és van a statisztika. Ez a mottó mára a Six Sigma ellenzõinek legelterjedtebb szállóigéjévé vált. Mi lehet az a Hat Szigma módszertan, * Hat Szigma Fekete Öves, Kaizen Mérnök GE Hungary ZRt. Energy Divízió, Veresegyház

3 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 3 amely húszéves fennállása alatt még sohasem kavart ekkora érzelmeket. Ebben az összefoglalóban erre kívánunk választ adni. A Hat Szigma kialakulásának okai és körülményei Egy minõségfejlesztési-minõségbiztosítási rendszer megjelenése sohasem öncélú, azt mindig valamilyen konkrét tényezõ váltja ki. Egy korábbi cikkemben [1] arra a megállapításra jutottam, hogy mind a Hat Szigma, mind a Lean vagy akár az ISO szabványsorozat a japán ipar és kereskedelem világméretû expanziójára adott válasz. Az Egyesült Államoknak és Európának újra kellett gondolnia a minõséggel kapcsolatos felfogását. Akkoriban sokan azt gondolták, hogy elegendõ csupán a japán módszerek szolgai másolása és máris visszaszerezhetik a japánok által megszerzett piaci pozícióikat. Szerencsére azonban voltak olyan szakértõk is, akik felismerték, hogy más az iparosodás története, más a munkastílus és alapvetõen más a kulturális meghatározottság. Szerencsésen ötvözték a keleti és nyugati megközelítést és így jöhetett létre a Hat Szigma minõségügyi irányzat. A Hat Szigma gyökereit nagyon sokan a TQMben vélik felfedezni [2], [3], [4], [5], még a Hat Szigma pápájának tekintett Mikel Harry is egy helyen úgy fogalmaz: A TQM a filozófia, a Hat Szigma a módszertan [6]. Ezzel a megközelítéssel egyet kell érteni, hiszen a minõség-ellenõrzés, irányítás, biztosítás fejlõdési folyamatot elemezve, a Hat Szigma levezethetõ ebbõl a folyamatból. Ezt mutatjuk be az 1. ábrán, ahol [2] és [3] alapján egy egyszerûsített folyamatábrát készítettünk. A Hat Szigma a kezdetekben valóban a TQM konkrét megvalósításának egyik fontos eszköze volt. Természetesen maga a Hat Szigma is folyamatos fejlõdésen ment és megy keresztül, így mai formájában már eltér a TQM-tõl. Ezeket a különbségeket az 1. táblázatban foglaltuk össze. Csupán megjegyezzük, hogy az indulásnál sokan nem tekintették másnak, mint egy átszabott, átnevezett TQM-nek. A fejlõdés folyamata azonban megcáfolta a kétkedõket. A Hat Szigma irányzatot a Motorola dolgozta ki a nyolcvanas évek közepén. Joggal teheti fel bárki a kérdést, hogy miért éppen ez a cég? Mondhatjuk, hogy csupán a véletlen mûve. A 70-es években egy japán vállalat átvette a Motorola egyik televízió-gyártó üzemét. Mindenkit megdöbbentett, hogy a japán vezetés alatt ugyanazt a terméket, ugyanazzal a technológiával, ugyanazok az emberek huszadakkora selejttel gyártották [7]. Ez elgondolkodtató volt. Akkoriban a Motorola más üzletágaiban sem volt elégedett a minõségi teljesítményével, ezért 1980-ban (itt jegyezném meg, hogy a különbözõ irodalmak és visszaemlékezések az egyes mérföldkövek pontos dátumára eltérõ idõpontokat 1, 3 év különbség adnak meg, ezért azok pontosságáért nem kezeskedhetem) minõségügyi igazgatót neveznek ki, 81-ben pedig vállalati oktatási központot hoznak létre, ezzel is kiemelve a minõségügy fontosságát. Bill Smith, aki a Motorola Kommunikációs Divíziójának volt vezetõ tudományos fõmunkatársa, 1984-ben megal- 1. táblázat: A TQM és a második generációs Hat Szigma összehasonlítása 1. ábra: A TQM és a Hat Szigma kapcsolata

4 4 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 kotja a Hat Szigma koncepciót. Azt javasolja, hogy a kulcs-termékeik teljesítmény-specifikációinál vezessenek be egy 50 %-os biztonsági tervezési sávot [8]. Akkoriban általánosan egy olyan folyamat volt elfogadott, amely központos (a legvalószínûbb érték a célérték és az adatok normál eloszlással közelíthetõk), és a folyamat szórása 6-szor fért bele a tûrésmezõbe, ami hibára lefordítva azt jelenti, hogy 0.27 % esik ki a tûrésmezõbõl (0.135 % alul és % felül). A biztonsági sáv létrehozásával a tûrésmezõt leszûkítjük, így most arra kell igaznak lennie a 0.27 %-os hibának, vagyis ebbe a mezõbe fér bele a folyamat hatszoros (az eredetihez képest kisebb) szórása. Ekkor az eredeti tûrésmezõbe most az új szórás 9-szerese fér bele. Ez hibára lefordítva % alsó, % felsõ kiesõ, azaz összesen %, vagyis 3.4 ppm (parts-per-million), vagy hat szigmásan fogalmazva 3.4 DPM (defect-per-million) hibát eredményez. Bill Smith meg volt arról gyõzõdve, hogy a folyamatok idõben nem állandóak, nem központosak. A középpont eltolódásának mértékét (a szórás állandósága mellett) tapasztalati adatok alapján másfél szórásnyira becsülte. Ez azt jelentette, hogy annak a folyamatnak, amely hosszútávon egymillióból 3.4 db kiesõt eredményez, rövid távon a célérték mindkét oldalán úgy kell központosnak lennie, hogy a folyamat szórása olyan kicsi legyen, hogy az 12-ször férjen bele az eredeti tûrésmezõbe. Ekkor a központos folyamat eredeti tûréshatárai a középponttól jobbra is, balra hat szórás távolságra találhatók. (A folyamat rövidtávú középpontos teljesítménye ekkor 1.25 DPB Defect-per-Billion egymilliárdból egy és egynegyed kiesõ.) Ezzel létrejött a Hat Szigma koncepció. Ez az elképzelés tetszett Bob Galvinnak, a Motorola akkori vezérének, és Mikel Harry-nak, aki a mûszaki irányítás egyik vezetõje volt. Megalapították a Motorola Hat Szigma Kutatóintézetet, melynek vezetõje Harry lett, Smith-szel közösen kidolgozták a Hat Szigma alapjait és módszertanát és elkezdték alkalmazni a napi gyakorlatban is elején az addigi eredményekre támaszkodva kiléptek a világ elé és bejelentették a Hat Szigma megalkotását. Az eredmények annyira átütõek voltak, hogy a Motorola 1988-ban elnyerte az Egyesült Államok legmagasabb minõségügyi kitüntetését, a Malcolm Baldrige Díjat. A Hat Szigma fejlõdése, különbözõ szakaszai Az elsõ periódus 1984-tõl 94-ig tart, ekkor vezette be a Texas Instruments, az IBM, a Xerox, az Ericson. Ekkor még a módszer csak négy fázisból állt, M (Measure - Mérés), A (Analyze - Elemzés), I (Improve - Fejlesztés) és C (Control - Szabályozás, sokan tévesen csak ellenõrzésként értelmezik), a szokásos rövidítéssel MAIC. Ebben az idõszakban a módszert csak az ipari termelõ folyamatokra, a mûszaki területekre alkalmazták. A tevékenység fókuszában a selejt csökkentése, azaz a termékminõség fejlesztése állt. A minõségfejlesztõ folyamatban, az egyes MAIC fázisokra meghatározták azokat a lehetséges statisztikai eszközöket, amelyek alkalmazása eredményre vezethet ben került kidolgozásra a Black Belt-koncepció (BB: Fekete Öves). A BB-k a módszer kulcsszereplõi, õk vezénylik operatívan a minõségjavító projekteket. A második periódus ideje 1993-tól 2001-ig határozható meg. Ebben is kulcsszerepe van Harrynak (R. Schroeder-rel együtt). Az ABB-nél már nemcsak a termék minõségére koncentrálnak, hanem a gyártás folyamán felmerült egyéb költségekre is. Célkeresztbe kerülnek a piaci részesedés, a pénzügyi és humán erõforrás, valamint egyéb tranzakcionális folyamatok is. Harry úgy fogalmaz, hogy a fókuszban a minõség üzlete helyett már az üzlet minõsége áll. Ennek egyik jele, hogy a Hat Szigma irányítása már nem a minõségügyi szervezethez tartozik, hanem egy önálló szervezet jön létre. Ekkor kezd elválni a TQM-tõl. Felismerik, hogy a projektek eredményességének záloga a megfelelõ elõkészítés. Az addig 4 fázisból álló módszertan (MAIC) kiegészül egy ötödikkel, a Definíciós fázissal (D: Define), így nyeri el a mai szokásos rövidítését: DMAIC. Ebben az idõszakban indítja útjára a saját Hat Szigma kezdeményezését az Allied Signal (ma Honeywell) és a General Electric. A harmadik periódus 2001-tõl számítható, a DuPont Corporation-nél, természetesen Harryval. Már nemcsak a selejt megszüntetésre és a költségek csökkentésére koncentrál, hanem az értékteremtésre is. Az értékre való fókuszálás azt jelenti, hogy közelebb hozza a folyamat tulajdonosát a vevõhöz és a beszállítóhoz. Az értékközpontú Hat Szigma megjelenése már a Lean (Karcsúsított Gyártás) hatását is tükrözi, hiszen a Lean alapelveit 1998-ban fektetik le Womack és munkatársai [9], ahol az érték az elsõ alapelv. A harmadik periódus azt jelenti, hogy a nem értékteremtõ folyamatelemek kiküszöbölését, vagyis ezek idejének csökkentését Hat Szigmás eszközökkel végzik. Óva intenék bárkit is attól, hogy azt higgye, a két módszer/filozófia valamilyen szinten is egybeolvadt volna. Harry említést tesz negyedik generációs Hat

5 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 5 Szigmáról, amely a Hat Szigma és saját életünk kapcsolatáról szól majd. A magam részérõl érdeklõdéssel várom a Hat Szigma pápájának" ezirányú eredményeit. A Hat Szigma lényege Mikel Harry szerint a Hat Szigma legalább három dolog egyszerre. Egyrészt minõségi irányzat, amelynek célja, hogy az adott termék/szolgáltatás/információ (a továbbiakban Termék) osztályában a legjobb legyen. Másrészt a Hat Szigma módszer, rendszerezett megközelítés azon hibák csökkentésére, amelyek a vevõkre a legnagyobb hatással vannak. Az a cél, hogy egymillió Termékbõl mindössze 3.4 darab lehet hibás, ez egyenértékû azzal a megfogalmazással, hogy annak a valószínûsége, hogy a Termék elsõre megfelel az elõírásoknak, %. Harmadrészt, a Hat Szigma mérõszám, amely statisztikus mérésen alapul, és megmondja, hogy mennyire jók a Termékeink, pontosabban az azokat elõállító folyamataink. Manapság nyugodtan hozzátehetjük, hogy a Hat Szigma menedzsment rendszer is, amely átfogja a vállalkozás teljes keresztmetszetét, azaz fogalmazhatunk úgy is, hogy egy áttörési stratégia. Ugyanakkor a Hat Szigma egy speciális eszközrendszer is, amely alkalmas arra, hogy folyamatainkat a kívánt cél irányába segítse. Azon olvasók számára, akik a folyamatképességi indexekkel mindennap találkoznak, egy Hat Szigmás folyamat a következõképpen fogalmazható meg: c p = 2.0 és c pk =1.5 Ez a meghatározás egyenes következménye Bill Smith korábban részletezett okfejtésének. Azt azért ne felejtsük el, hogy a folyamatképesség indexek, de maga a szigma képesség is csak akkor értelmezhetõ, ha léteznek elõírásaink a vizsgált Termék-paraméterre. A 2. táblázatban összefoglaltuk a szigmaszint és az összetartozó DPM értékeket. A Hat Szigmával kapcsolatos irodalomban a folyamatok szigma-képességének jellemzésére nagyon sok példát sorolnak, hány rossz receptet írnak fel, naponta x percig szennyezett az ivóvíz stb.. Nézzünk erre egy egyszerûbb példát. Naponta kétszer használjuk az autónkat, reggel munkába, este haza. Ez napi két lehetõséget (opportunity) jelent. Amikor csak 1 % hibát követünk el, akkor 50 naponta egyszer nekimegyünk a garázskapunak. Nem egy jó minõség! Szigma képességben kifejezve a folyamatunk 3.8 szigmás. Az 5 szigmás képesség azt jelenti, hogy az esemény 5.9 évente történik meg. A Hat Szigma definíció értelmében a garázskapu lerombolása évente következne be! Az érték elsõre hihetetlennek tûnik, pedig a repülés biztonsága megközelíti a 10-es értékû képességet. Ennek alapján a tisztelt olvasó eldöntheti, hogy a bennünket körülvevõ folyamatok milyen képességgel (szigmaszinttel rendelkeznek). A Hat Szigma mint paradigmaváltás Eddig explicite nem hangsúlyoztam eléggé, hogy a Hat Szigma fókuszában a vevõ áll, annak (valós és látens) igényeit szeretnénk maximálisan kielégíteni. A hagyományos gondolkodásban a folyamat lefolyása és gondolkodásunk iránya is teljesen azonos volt: beszállító bemenet folyamat kimenet vevõ A Hat Szigma esetén a folyamat iránya természetesen ugyanaz marad, de gondolkodásunk iránya 180 -t változik. A vásárlónak vannak elvárásai, ezt CTQ-nak nevezzük (Critical to Quality: a minõségre kritikus). Ez nem minden esetben jelent konkrét, számokkal is kifejezhetõ specifikációt, ezt kell nekünk lefordítanunk az általunk elõállított Termék egy olyan paraméterére, amely folyamatunk kulcs-kimeneteként (KPOV: Key Process Output Variable) értelmezhetõ. Ez a KPOV számszerûsíthetõ és specifikációs határokkal rendelkezik) Folyamatunknak vannak számszerûsíthetõ bemenetei, amelyek közül néhány kulcs-bemenetként (KPIV: Key Process Input Variable) azonosítható, azaz szig- 2. táblázat: A szigmaszint és a hibás darabszám összefüggése

6 6 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 nifikáns hatással vannak a kimenetre. A paradigmaváltás a gondolkodás és az azt követõ fejlesztõ tevékenység irányának változását jelenti. A szigmás gondolkodás és tevékenység célja, hogy a KPOV és KPIV változók között megkeresse a számszerûsíthetõ összefüggést, az átviteli függvényt. Ebben a reprezentációban KPOV=Y, KPIV=x i. Azaz, a feladat, a transzfer függvény: Y = f(x 1, x 2, x 3,..x n ) Amikor meghatároztuk a konkrét függvényt, Y specifikációjának ismeretében annak tûrését visszaszámoljuk a KPIV-kre, ezután már nincs más feladatunk, mint olyan szabályozások kidolgozása és alkalmazása, amelyek biztosítják, hogy az adott xi mindig a saját specifikációján belül legyen. Ezzel biztosítjuk a vevõi CTQ-nak való megfelelést. A Hat Szigma mint kötött folyamat A korábbi minõségjavító módszerek vagy egyáltalában nem, vagy csak általánosságban fogalmazták meg, milyen konkrét lépéseken keresztül lehet eljutni az eredményhez. A Shewart- Deming féle PDCA folyamat általános irányvonalat ad egy projekt végigvitelére, a Ford által kidolgozott 8D vagy a Shiba-féle 7 lépés már konkrétabb ajánlásokat tartalmaz. A Hat Szigma lényege az, hogy pontosan meghatározza azokat a lépéseket, amelyeket szigorú sorrendben kell végrehajtani. Mikel Harry [6] kezdetben a négy fõ fázisra (MAIC) 24 fontos lépést határoz meg, ezt mutatjuk be a 3. táblázatban, feltüntetve az ajánlott eszközt is. A Hat Szigma irodalom elemzése során az egyes alkalmazó és tanácsadó cégek nem adnak meg ehhez hasonló kötött stratégiát, még a ma (Harry által is) legjobbnak tartott Thomas Pyzdek által írt Hat Szigma Kézikönyv [7] sem foglalja ilyen szigorú struktúrába a módszer alkalmazását. Az Amerikai Minõségügyi Társaság (ASQ) Black Belt Kézikönyve [10] sem tárgyalja hasonló részletességgel az egy projekt végrehajtása során elvégzendõ feladatokat. A George Group a Lean Six Sigma címû könyvében ismertet egy 17 lépéses folyamatot ( megosztásban) [17], amely tematikájában kissé eltér a Harry, vagy a GE által vázolt folyamattól. Egyedül a General Electric dolgozott ki egy olyan 12+3 lépéses szakácskönyvet" (cookbook), amely a szerzõ véleménye szerint alapvetõen tükrözi a módszer lényegét, és a GE honlapjáról bárki számára hozzáférhetõ. A GE jelenleg alkalmazott szakácskönyve is hosszabb fejlõdési folyamat eredménye. A késõbbiekben ennek alapján mutatjuk részletesen a módszert. A szakácskönyv a 4. táblázatban látható. A Hat Szigma szakácskönyve Az elsõ fázis Definíció (Define) Egy hat szigmás projekt legfontosabb eleme az üzleti szituáció megértése, miért van szükség a projektre, milyen célokat tûzünk ki, kik fogják a projektet végigvinni, azaz egyszerûen fogalmazva az elsõ fázis lényege a projekt elindítása. Ezt Pyzdek annyira fontosnak tartotta, hogy elképzeléseit és tapasztalatait külön könyv formában is megjelentette [11]. Ezt a munkát természetesen egy vevõi/piaci elvárás indítja el. Az A lépésben meghatározzuk azt a CTQ paramétert vagy paramétereket, amelyekre a projekt vonatkozni fog. Nem egy esetben a vevõ csak magas szintû CTQ-t határoz meg, ezt a késõbbiek folyamán egy alacsonyabb szintû, úgynevezett specifikus CTQ-ra kell lebontani. 3. táblázat: A MAIC folyamat lépései és eszközei Harry alapján 4. táblázat: A General Electric Hat Szigma Szakácskönyve

7 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 7 Az B lépésben készítjük el az úgynevezett projekt alapokmányt (projekt charter), amelyben vázoljuk a helyzetet, elsõdleges célokat tûzünk ki. Meghatározzuk a projekt mûködési területet, ami nagyon fontos, mert itt találkozhatunk az egyik leggyakrabban elkövetett hibával. Elõfordulhat, hogy olyan széles területet ölel fel a projekt, hogy az ésszerû (szigmás esetben 2-6 hónap) idõintervallumon belül nem oldható meg. Ebben a lépésben választjuk ki a teamek tagjait, gondosan ügyelve a szerepek tisztázására. Ebben az alapokmányban határozzuk meg a végrehajtás ellenõrzésének dátumait is. A C lépésben áttekintjük azt a folyamatot, amelynek kimenete (KPOV) kapcsolódik a vevõi CTQ-hoz. A munka eredménye egy magas szintû folyamattérkép lesz, ahol a folyamatlépések mellett az elsõ közelítésben fontosnak tartott Termékés/vagy folyamatparamétereket is feltüntetjük. Összefoglalva: a Definíció-fázis célja a projekt elindítása, eredménye a projekt alapokmány. A második fázis Mérés (Measure) A mérés, mint kifejezés, azt jelenti, hogy valamilyen tulajdonságot számszerûsítünk, ez történik meg ebben a fázisban. A Definícióban meghatároztuk a vevõ számára fontos CTQ paramétert, azonban ez nem minden esetben egy jól mérhetõ mennyiség, vagy mérhetõ ugyan, de a vevõ nem számszerûsít, hanem csak általános elvárásokat fogalmaz meg. Az elsõ lépésben az feladatunk, hogy ezt CTQ-t valamilyen mérhetõ Termék-tulajdonsággal azonosítsuk. Ez a Termék-tulajdonság azonos az õt elõállító folyamat egy lényeges kimenetével, azaz ekkor meghatározzuk a KPOV-t is. Az egyes (lásd 4. táblázat 1-essel jelzett) lépésben olyan eszközöket használunk, mint a QFD (Quality Function Deployment Minõségfunkció lebontása) vagy az FMEA (Failure Mode and Effect Analysis Hibamód és hatáselemzés). Itt alkalmazzuk az egyszerû adatanalízist is. A Hat Szigmás kézikönyvek itt ismertetik meg a szükséges alap-statisztikai ismereteket (valószínûség fogalma, adattípusok, központi határeloszlás tétel, eloszlások, mintavételezés) és szabályokat. Ekkor definiáltuk a lényeges Termék-paramétert, de ehhez meg kell tennünk, hogy ennek a jellemzõnek mi az elfogadható értéke, továbbá mi az a minimális illetve maximális érték, ami még megfelelõ a vevõ számára. A második lépésben teljesítmény elõírásokat határozunk meg a KPOV-ra, ami egyszerûen annyit jelent, hogy megadunk egy célértéket és ennek tûréstartományát is. Ebben nagy segítségünkre lehet a benchmarking. A korábbi minõségirányítási-, minõségfejlesztõ-rendszerek nem hangsúlyozták ki a mérés szerepének fontosságát a folyamatok fejlesztésében. A nagy autógyártók ismerték fel, hogy a mérõrendszereknek alapvetõ szerepe van a megkívánt minõségi színt elérésében. Ezt az álláspontot tette magáévá a Hat Szigma módszer is, így a harmadik lépésben végre kell hajtani a KPOV-ra vonatkozó mérõrendszer elemzését. A mérõrendszer-(eszköz, módszer, ember, környezet) elemzés maga is egy folyamat, amely lényeges, sorrendiségében is fontos lépések egymásutániságát jelenti. Ezek: felbontás, stabilitás, linearitás és végül a képességvizsgálat, amit R&R-ként (ismételhetõség és reprodukálhatóság) szoktunk emlegetni. Ez a lépés már megköveteli valamilyen alkalmas szoftver használatát is. A részletes leírást megtalálhatjuk az irodalomban [12], [13]*. Ebben a fázisban határozzuk meg, hogy milyen adatokat fogunk használni, hol lesz az adatok forrása, milyen mintavétellel, milyen formában gyûjtjük (archiváljuk õket), ki a felelõs ezen tevékenységek végrehajtásáért. Összefoglalva: a Mérési fázis célja az elérendõ paraméter számszerûsítése és az alkalmazott mérõrendszer ellenõrzése, eredménye a tûrésezett célparaméter és a mérõrendszer képességének kifejezése konkrét számokkal. A harmadik fázis Elemzés (Analyze) A hat szigmás folyamat 4. lépésében meghatározzuk, hogy a folyamat jelen formájában mire képes. Az összegyûjtött adatokat összevetjük a 2. lépésben definiált teljesítmény-elõírással, és különbözõ indexeket határozunk meg, mint a cp, cpk, pp és ppk. Természetesen a legfontosabb mérõszám az úgynevezett zbench vagy röviden csak z érték, amely a folyamat szigma-képességét mutatja meg, azaz ha z=2.8, akkor azt mondom, hogy a folyamatom 2.8 szigmás. A Hat Szigmában megjelenik a statisztika! A folyamatképesség meghatározása nem egyszerû feladat, mert a Hat Szigma megkülönböztet rövid és hosszútávú szigmaszintet, amelyek Bill Smith szerint másfél szórásnyival különböznek egymástól. Klasszikus esetében megkülönböztetünk rövidtávú folyamat-képességet (cp, cpk) és * Az R&R egy konkrét példáját ismerteti Sági Kiss Virág Lencsés Gergõ: A mérõrendszer-elemzés (Gage R&R) jelentõsége címû cikke lapunk 2007/10 pp számában. (szerk.)

8 8 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 hosszútávú folyamat-teljesítményt (pp, ppk), amelyek a szórás kiszámításának módjában különböznek egymástól. A két szórás a legritkább esetben különbözik egymástól a Smith-féle másfeles értékkel. Az ellentmondás feloldására azt a gyakorlatot valósítottuk meg, hogy méréses adatok esetén a rövid- és hosszútávú szigmaszintet a cp és a pp számoláshoz hasonlóan különböztetjük meg egymástól, minõsítéses adatok esetén a kiszámolt kiesõk számához tartozó z érték mindig hosszútávú, amelyhez másfelet hozzáadva megkapjuk a rövidtávú szigma szintet. A projekt 5. lépése elsõ pillantásra hasonlít a 2. lépéshez, ahol a KPOV-ra határoztunk meg célértéket és tûrést. Ezek ekkor még csupán puszta számok voltak. A 4. lépésben azonban már statisztikailag közelítünk a problémához, megismertük a folyamatunkat, láttuk mennyire felel meg az átlag a célértéknek, és azt is, hogy az egyedi értékek mennyire szóródnak az átlag körül. Ennek ismeretében a 2. lépésben megfogalmazott egyszerû elvárásainkat a statisztika nyelvére fordítjuk le, megmondjuk, mennyit kell javulnia az átlagnak, mennyivel kell csökkenteni a szóródást. Ezen célok definiálásakor azonban már figyelembe vesszük a bennünket körülvevõ piaci környezetet is, amelyben a benchmarking játsza a fõ szerepet. Ne feledjük, a Hat Szigma célja, az osztályában a legjobb Termék elõállítása. A 6. lépésben megkezdjük a folyamat lehetséges kulcs-bemeneteinek azonosítását, elõször egyszerû eszközökkel (Pareto, FMEA, halszálkadiagram, ok-okozati mátrix stb.) azonosítjuk az összes lehetséges bemenetet, majd ezeknek a kimenetre gyakorolt egyedi és kereszthatásait statisztikai módszerekkel elemezzük. A különféle hipotézisvizsgálatok (t-próba, ANOVA, szórás homogenitás, stb.) mellett alkalmazunk regresszió-analízist, esetenként SPC-t is. Nagyon fontos annak ismerete, hogy az általunk vizsgált független változók milyen statisztikai eloszlást követnek, mert nem minden esetben használhatók a normál eloszlásra kidolgozott próbák, sok esetben a nem-paraméteres eljárásokat kell alkalmazni. Csupán érdekességként jegyezzük meg, statisztikailag vizsgálták a porosz hadseregben 1875 és 1894 között a lórúgás következtében bekövetkezett halálesetek számát, a kapott adatok Poission-eloszlást követtek, akárcsak 70 évvel késõbb, a II. világháború alatt, egy dél-londoni kerületre becsapódott V1 rakéták száma [14]. Az Elemzés fázis feladatait kézi számolással, de akár egy bonyolultabb zsebkalkulátorral sem lehet igazán hatékonyan végrehajtani. A excel nagyon sok elemzést el tud végezni, de az igazán hatékony analízishez egy valódi statisztikai szoftverre van szükség. Ma a világban nagyon sok ilyen áll rendelkezésre, a hat szigmás körökben a Minitab nevû szoftver terjedt el leginkább, Pyzdek könyve [7] is erre van felépítve. Magyar nyelvû kapcsolat [15] alatt található. Összefoglalva: az Elemzési fázis célja a jelenlegi folyamatképesség meghatározása, a teljesítmény elõírás pontosítása, a független változók azonosítása. Eredménye a jelenlegi szigmaszint meghatározása, statisztikai nyelven meghatározott projektcélkitûzés és a lehetséges, szignifikáns hatással bíró folyamatbemenetek azonosítása. A negyedik fázis Fejlesztés (Improve) Az Elemzés végén sok olyan azonosított folyamatbemenettel rendelkezünk, amelyek egyenként vagy kölcsönhatásban hatnak a kimenetünkre, de ennek a hatásnak a nagyságát még nem ismerjük pontosan. A 7. lépésben ezen bemenetek közül kell kiválasztani az igazán lényegeseket, azaz a KPIV-ket. Ehhez szintén statisztikai eszközöket használunk, amelyek közül legelterjedtebbek az úgynevezett szûrõ-kísérletek. A Fejlesztés legfontosabb eszköze a Kísérlettervezés, jó magyar szóval a DoE (Design of Experiment). Ez maga egy külön tudományág, amelyet nem részletezünk, csupán magyar nyelvû irodalomra utalunk [16]. A 8. lépés a legfontosabb, mert ekkor kell a számszerû kapcsolatot megtalálnunk a KPOV és a KPIV-k között, azaz meg kell határoznunk az átviteli függvényt, amelyre utaltunk már korábban. Ehhez is általában a DoE-t használjuk, de egyszerûbb esetekben bármely, a célnak megfelelõ eszköz használható. Az átviteli függvény ismeretében a bemeneteket a kimenethez tudjuk optimalizálni, azaz megkaphatjuk a KPIV-k célértékeit. A 9. lépésben a KPOV-nak a 2. lépésben meghatározott tûrését az átviteli függvény ismeretében visszaszámoljuk a KPIV-k tûrésévé. Itt különbözõ szimulációs módszereket is célszerû használni, mielõtt a valóságban lefolytatnánk a megerõsítõ kísérleteket, amelyek végrehajtása a projekt eredményeinek bevezetéséhez alapvetõen szükséges. Összefoglalva: a Fejlesztési fázis célja egy matematikai modell megalkotása és az optimális megoldás megtalálása. Eredménye optimalizált kulcsbemenetek tûrésekkel, a megoldás igazolása szimulációval és/vagy megerõsítõ kísérlettel. Az ötödik fázis Szabályozás (Control) A DMAI fázisokban a szisztematikus munkával megjavítottuk a folyamatunkat, azaz meghatároztuk a kulcs-bemeneteket, célértéket és tûréseket rendeltünk hozzá. A Hat Szigma módszertan

9 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 9 azonban nem elégszik ennyivel, biztosítani akarja, hogy az elért eredmények hosszú idõn keresztül fennmaradjak. Ehhez egy minõségrendszert kell felépíteni, errõl szól a Szabályozás fázis. A 10. lépés azt írja elõ, hogy a meghatározott KPIV-re is végezzük el a mérõrendszer elemzést. Maga a gondolat nem rossz, azonban véleményem szerint ennek már jóval elõbb be kell következnie, de legkésõbb a megerõsítõ kísérlet végrehajtása elõtt. A 11. lépésben ellenõrizzük az új, fejlesztett folyamatképességet. Ennek a végrehajtása pontosan ugyanúgy történik, mint a 4. lépésben. A 12. lépésben építjük ki a minõségrendszert. Ennek a következõ elemei vannak: munkautasítások, tréningtervek elkészítése, megelõzõ karbantartási tervek kidolgozása, hosszútávú mérõrendszer elemzési terv bevezetése, és szabályozó tervek alkalmazása, amelyek közül az SPC, a statisztikus folyamatszabályozás az egyik leglényegesebb [13]. A Szabályozás biztosítja azt, hogy a bemenetek mindig a meghatározott tûrésen belül maradjanak, mert ez a kulcsa annak, hogy a vevõ mindig az általa elvárt minõséget kapja. Amennyiben a szabályozás hiányos, vagy egyáltalában nem valósul meg, akkor a folyamat nagyon gyorsan visszaáll az eredeti, nem szabályozott állapotába. Ez vevõi elégedetlenséget, esetenként piacvesztést is eredményezhet. Összefoglalva: a Szabályozás fázis célja egy komplex minõségrendszer kialakítása és fenntartása, eredménye ellenõrzési és szabályozótervek, valamint folyamatleírások kidolgozása és bevezetése. A Hat Szigma infrastruktúra Ahhoz, hogy a projektek végrehajtása az elvárt szinten mûködjön, természetesen szükség van egy támogató infrastruktúrára is. Ez magában foglalja a szervezetet és az egyéb támogatásokat is. A Hat Szigma módszertan bevezetése, annak feltételei csak hosszabb tanulmányban lennének kifejthetõek. A módszer alkalmazásának lehetõsége és feltételei függenek a földrajzi és kulturális mûködési környezettõl, a vállalkozás nagyságától, a konkrét tevékenységtõl és még nagyon sok feltételtõl. Hat Szigma-nyelven fogalmazva, az átviteli függvény konkrét alakja minden egyes esetre más és más. Ennek folyományaként itt csak az általam legfontosabbnak ítélt paraméterekrõl szeretnék szólni. Tételezzük fel, hogy az alkalmazó vállakozás viszonylag nagylétszámú, így önálló Hat Szigma szervezete van. Az is peremfeltétel, hogy a vezetés elkötelezett a módszer alkalmazása iránt. Lássuk a legfontosabb szerepköröket! Hat Szigma Bajnok (Champion): Az üzleti vezetés tagja, felelõs az üzleti stratégia és a Hat Szigma tevékenység összehangolásáért, részt vesz a projektek kiválasztásában (téma, mentor), biztosítja a szükséges erõforrásokat, és eltávolítja az akadályokat. Mester Fekete Öves (Master Black Belt - MBB): A Six Sigma Szervezet vagy a Szervezeten belül egy adott terület vezetõje, az ismeretek és képességek legmagasabb szintû hordozója, egyszerre vezetõ és tanár, felelõs a projektek áttekintéséért, a BB-k és GB-k kiválasztásáért. Fekete Öves (Black Belt): A Six Sigma kulcsszereplõje, magasan kvalifikált, aki a GB-kel napi kapcsolatban áll, mentorálja projektjeiket és saját projekteket is visz. Zöldöves (Green Belt): Speciálisan kiképzett, funkcionális dolgozó, aki GB projekteket vezet illetve tag azokban. Alkalmazótól függõen még találkozhatunk Fehér (a Zöld alatt) és Barna (a Zöld és a Fekete között) Övesekkel is. Úgy gondolom, hogy ezen öveseknek inkább szimbolikus, mint lényeges jelentõsége van. A másik fontos dolog az infrastruktúránál a tréningek szerepe. Maradva az elõbb említett vállalkozásnál, elsõként a Bajnokok kiválasztása és kiképzése (1 hetes tréning) a fontos. Ez történhet az anyavállalat szakértõinek segítségével (ez a legjobb megoldás), de ha ilyen nincs, akkor külsõ tanácsadókat kell igénybe venni. Csak olyanokat alkalmazzunk, amelyek megfelelõ referenciával rendelkeznek, mert már itt el lehet bukni a Hat Szigmát. A Bajnokok és az üzleti vezetés kiválasztja az MBB és/vagy BB-ket, akik 4x1 hetes tréning (vizsga és projekt) után kezdik el a munkát. A tréninganyagok és a trénerek még kívülrõl jönnek. A Hat Szigma szervezet ezután vegye át a képzés feladatait, amiben a legfontosabb az adott szervezetre specifikus, cégreszabott tananyag elkészítése. Ekkor ugyanis a téma már nem lesz idegen a Zöldöveseknek. Nagyon fontos az oktató kiválasztása is, Harry szerint legyen olyan, akire a munkatársak szakmai tudása alapján felnéznek, mert a kollégák elfogadási képessége ezzel jelentõsen növelhetõ. A jó elõadó természetesen alapkövetelmény. A harmadik fontos dolog a munka során használatos szoftver kiválasztása és oktatása. A vezetés rendelkezzen alapismeretekkel a szoftver tulajdonságait illetõen, mert a beszámoltatás során ezzel is mutathatja elkötelezettségét a módszertan iránt.

10 10 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 A Hat Szigmára való tervezés - DFSS Egy DMAIC projekt végrehajtása néha nem zárul eredménnyel annak ellenére, hogy a résztvevõk mindent a legideálisabban hajtottak végre. Tudnunk kell ugyanis, hogy létezik egy úgynevezett 4 szigmás fal, azaz, ha a fejlesztendõ folyamat magas szigmaszintû, akkor a meglévõ folyamatfeltételek mellet már tovább nem fejleszthetõ, a teljes folyamat újratervezésére van szükség, vagyis belép a Design for Six Sigma. Alacsony szigmaszint (< 2) esetén egyszerû eszközökkel (pl. Pareto) felderítjük a legfontosabb hibaforrásokat és egyszerû akciókkal megszüntetjük a legkritikusabbakat. Magasabb szigmaszinten (< 4) a DMAIC a leghatásosabb eszköz. Még magasabb szigma szintek esetén a DFSS alkalmazása elengedhetetlen. Ezt mutatjuk be a 2. ábrán. 2. ábra: A különbözõ szigmaszintû módszerek hierarchiája Egyszerû definícióval a DFSS egy strukturált megközelítés termék, folyamat vagy szolgáltatás (ismételten Termék) tervezésére vagy újratervezésére. A korábbi megközelítések alapján a Termék minõségét utólagos teszteléssel tudtuk megállapítani, a DFSS esetén a minõséget beletervezzük a Termékbe. A QFD segítségével lebontjuk a CTQ-kat a Termék kulcs-kimenetekre, ezt tovább bontjuk a beépített alkatrészek kulcskimeneteire, végül eljutunk a beépített eszközöket elõállító folyamatok kulcs bemeneteihez, és azokat optimalizáljuk és szabályozzuk. A termék minõségét statisztikai eszközök segítségével szimuláljuk és elõre jelezzük. Míg a klasszikus DMAIC módszer szerte a világban ugyanazt a metodikát jelenti, addig a DFSS esetében többfajta megközelítés is létezik. Mivel a DFSS maga is egy külön tudomány, ezért csak röviden ismertetem a lehetséges megközelítéseket és a használatos eszközöket. Az elsõ DFSS módszer, amivel 1998-ban találkoztam, az IDOV (Identify: azonosítás, Design: tervezés, Optimize: optimalizálás és Verify: megerõsítés) volt, amelyet kizárólagosan mûszaki területen alkalmaztunk. Maga a metodika teljesen hasonló a klasszikus MAIC módszerhez, itt nem egy új Termék tervezésérõl van szó, hanem egy meglévõ Termék magasabb minõségben történõ elõállításának biztosításáról, azaz az újratervezésrõl [18], [23]. (A klasszikus DMAIC nem hozott eredményt.) A fejlõdés következõ lépése a DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) volt, amely egyaránt alkalmazható mûszaki és tranzakcionális területen. Nemcsak a meglévõ folyamatok/termékek újratervezésére alkalmas, hanem új, nem meglévõ folyamatok/termékek létrehozására is. Definiáljuk a projekt célját, mérjük a vevõ és a piaci környezet elvárásait, elemezzük a lehetséges tervezõi koncepciókat a vevõi elvárások szempontjából. Létrehozzuk a dizájnt" (design: termék/folyamat/szolgáltatás/információ) és ellenõrzõ vizsgálatokkal bizonyítjuk, hogy az megfelel az elvárásoknak és célkitûzéseknek [7], [19], [22], [23]. Teljesen hasonló a DMADOV, ahol két külön lépésnek veszik a tervezést és az elkészült terv optimalizálását [19]. A DMADV-hez nagyon sokban hasonlít a DCCDI (Define, Customer: vevõ Concept: elképzelés, Design, Implement: bevezetés). Kidolgozója Geoff Tennant (20). Erõsségének az új termék bevezetési stratégiát és folyamatot tartja. A DMEDI (Define, Measure, Explore: kutatás, Develop: fejlesztés, Implement: bevezetés) és a DMADV között úgy tesznek különbséget, hogy amennyiben létezõ dolog újratervezésérõl van szó, akkor a DMADV ajánlott. Ekkor a cél a hibák és a nagy szóródás csökkentése. A DMEDI új terméket/folyamatot/szolgáltatást hoz létre robusztus tervezéssel. Ezért lesz az elemzésbõl kutatás, a megerõsítés helyett bevezetés [21]. Láthatjuk, hogy az egyes DFSS módszerek között nem filozófiai, hanem inkább megvalósítási és eszközhasználati különbség van. A legfontosabb használatos eszközök azonban minden esetben ugyanazok, benchmarking, QFD, FMEA, DoE, modellezés, szimulációs módszerek, tûréselemzés, megbízhatósági elemzések, stb. Összefoglalás A dolgozatban azt a 20 éves Hat Szigmát szerettem volna bemutatni, amely egyben filozófia, módszertan, mérõszám, vezetési stratégia és eszközrendszer is. Ennek során röviden áttekintettük kialakulásának körülményeit, az elnevezés eredetét és beszéltünk a különbözõ fejlõdési periódusairól is. Definiáltuk, hogy mi az a Hat Szigma, kielemeztük, hogy mennyiben tér el a

11 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 11 hagyományos minõségirányítási koncepcióktól. Áttekintettük az öt fázis minden egyes lépését és megemlítettük az ott használható legfontosabb eszközöket is. Beszéltünk a Hat Szigma infrastruktúráról, ezen belül ez egyes szerepkörökrõl, a tréningekrõl és az informatikai háttérrõl is. Végezetül néhány mondatban vázoltuk a magasabb Hat Szigmát, a DFSS-t is. A címben megfogalmaztam egy kérdést. Siker vagy ámítás? Úgy gondolom, a válasz egyértelmû: siker. 20 év után is fejlõdik, egyre szélesebb körben terjed. A sikernek egyetlen titka van: meg kell érteni a lényegét, a különlegességét, és az adott vállalkozásban testreszabottan, nem mechanikusan kell alkalmazni a könyvekben leírtakat. A végsõ választ saját tapasztalatai alapján természetesen a tisztelt olvasó adja meg, remélhetõleg ezen írás segítséget nyújtott a helyes döntés meghozatalában. [1] Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing Magyar Minõség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, pp 2-13, augusztus-szeptember [2] Watson, G.: Hat Szigma és az ASQ jövõképe EOQ MNB Konferencia, Budapest, március 7. [3] Upton, M. T. - Cox C.: Lean Six Sigma: A Fusion on Pan-Pacific Process Improvement, LeanSixSigma.pdf [4] Barney, M.: Motorola's Second Generation Six Sigma Forum Magazine, Vol 1, Issue 3, May 2002, isixsigma.com [5] Glower, M. M.: Six Sigma Convert Offers Views on Healthcare Leadership /c050511a.asp [6] Harry, M.: The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough Six Sigma Publishing Company, 1994, ISBN [7] Pyzdek,T.: The Six Sigma Quality Handbook McGraw Hill, 2003, ISBN [8] Ask Mikel Harry, [9] Womack J. P., Jones D.: Lean Thinking Free Press, 1998, ISBN , [10] The Certified Six Sigma Black Belt Handbook ASQ Quality Press, 2005, ISBN [11] Pyzdek, T.: The Six Sigma Project Planner McGraw Hill, 2003, ISBN [12] Tóth Cs. L.: Mérõeszköz R&R (Mérés a Hat Szigmában), Magyar Minõség Társaság, Hat Szigma egyszerûen példákon keresztül, Konferencia, Budapest, június 30 -július 1. Konferencia Jegyzet pp [13] Kemény S., Papp L., Deák A.: Statisztikai Minõség-(Megfelelõség-)Szabályozás Mûszaki Könyvkiadó, Magyar Minõség Társaság, Budapest, 1998, ISBN , [14] Yule G. U., Kendall M. G.: Bevezetés a statisztika elméletébe Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1964 [15] [16] Kemény S., Deák A.: Kísérletek tervezése és értékelése Mûszaki Könyvkiadó, 2000, ISBN [17] George M. L.: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed McGraw Hill, 2002, ISBN [18] Woodford D.: Design for Six Sigma - IDOV Methodology c020819a.asp [19] Kerri S.: What is DFSS? c020722a.asp [20] Tennant G.: DFSS - Launching New Products and Services Without Failure Gower, 2002, ISBN: [21] Jones S. H.: To Use DMEDI or to Use DMAIC? That Is the Question c060313a.asp [22] Kerri S.: DMAIC Versus DMADV c001211a.asp [23] Kleinert A.: Implementing Design for Six Sigma in Europe c040908b.asp Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az»observer«budapest MÉDIAFIGYELÕ KFT Budapest, Auróra u. 11. Tel.: , Fax: marketing@observer.hu

12 12 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 A szolgáltatói hálózat minõsége, mint vezetés-módszertani kihívás* II. rész Dr. Bencsik Andrea** Fehér Judit*** A helyi vezetés hozzájárulása a minõséghez A HR-menedzsment tevékenységeinek egyik szokásos kategorizálása az adminisztratív és nem adminisztratív feladatok elkülönítése. Az adminisztratív feladatok közé olyanokat sorolhatunk, mint a munkaerõ beléptetési eljárása, a kilépések, áthelyezések lebonyolítása, a bérelszámoláshoz, vagy egyéb célból szükséges statisztikák készítése stb. A másik feladatcsoport a kiválasztás, a munkaerõ megtartása, fejlesztése, motiválása. A két területet minõségmenedzselés szempontjából is célszerû elkülöníteni. Az adminisztratív terület jobban standardizálható és inkább centralizálható, folyamatainak minõsége közvetlenül, a folyamat szintjén is jobban mérhetõ. A másik tevékenységi területen Parányi (2003) megfogalmazását alkalmazva specifikusan ember-ember központú minõség-sajátosságokra kell figyelmet fordítani. A HR-menedzsment ilyen irányú kiterjesztési lehetõségeit vizsgálva elsõdleges célunknak annak elemzését, értékelését tekintjük, hogy a helyi vezetés hogyan járul hozzá a HRmenedzsment minõségéhez. A helyi vezetés HR minõségre gyakorolt hatása azonban csak a teljes HR-menedzsment értékelésén keresztül oldható meg. Ezért elõször a HR-menedzsment minõségmenedzsment oldali megközelítését vázoljuk fel. Elõször is azt a kérdést kell megválaszolni, hogy mit jelent az általunk vizsgált összefüggésben az, hogy az emberi erõforrás menedzsment jó minõségû? Ez akkor tekinthetõ jónak, ha támogatja az értéknövelést (az ügyfél és a tulajdonos oldaláról, sõt a munkavállaló oldaláról egyaránt): egyrészt optimalizálja az emberi erõforrást, mint eszközt (ennek nagyságát, struktúráját tekintve), másrészt támogatja ezen erõforrás olyan szintû mûködését, amely az összes érintettek megelégedésére szolgál. Ha a vállalat a HR-menedzsmentjének minõségét vizsgálja, arra kell választ találnia, hogy az mennyiben támogatja stratégiai célkitûzéseinek megvalósítását. Ha megfelelõen lebontott célrendszerrel rendelkezik, akkor a célértékek és a tényleges teljesítmények összevetése alapján értékelhet. Maguknak a célértékeknek a kijelöléséhez a belsõ vállalati tendenciák elemzése, illetve külsõ benchmark adatok szolgálhatnak alapul. Ha a stratégiai célok nem teljesültek, a HRmenedzsment fejlesztésének igénye mindenképpen felmerül. Ehhez elsõ lépésként a lehetséges rendszerbeli hiba-okokat szükséges feltárni. A rendszerbeli hibák származhatnak a HR-rendszerek, vagy azok alapjául szolgáló egyéb vállalati szintû rendszerek felépítésének, célkitûzéseinek, differenciáltságának hibáiból, vagy abból, hogy ezek megfelelõ implementálásának feltételei nem adottak. A környezet, az érintettek, az ügyfelek, a munkatársak, tulajdonosok igényei változnak, e változásokat rugalmasan kell követni a vállalatok HRmenedzsmentjének is. A változáshoz való rugalmas alkalmazkodás úgy tartható fenn, ha a fejlõdés bizonyos szempontból önjáróvá válik. Úgy gondoljuk, hogy ha az emberi erõforrás-menedzsment növeli a tudást és annak megosztására ösztönöz, akkor képes elindítani az önmagát tápláló tanulási folyamatot. Másrészrõl ahol a hálózatos szolgáltató vállalatoknál szükséges a hálózat rendszerszerû mûködtetése, egy másik fejlõdési lehetõség is felvázolható, arra az egyszerû szabályra támaszkodva, hogy minden rendszer annyit ér, amennyit a leggyengébb láncszeme elbír. Ha a hálózat egy része nem képes a követelményeknek megfelelni, az a teljes rendszer (ez esetben a teljes hálózat) mûködését visszaveti. Tehát a lemaradás megszüntetése egy továbblépési lehetõséget nyit meg a teljes hálózat számára. A HR-menedzsment fejlesztésének ilyen módon való értelmezése véleményünk szerint leginkább a minõségmenedzsment * Megjelent a Humánpolitikai Szemle 2007/7-8 számában. ** egyetemi docens, Szent István Egyetem Gyõr *** közgazda

13 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 13 gondolatrendszerébe illeszkedik. A minõségmenedzsment szemléletmódja, terminológiája elõnyösen alkalmazható a HR menedzsment vizsgálatára is, a TQM mérési kerete pedig lehetõvé teszi megfelelõségének értékelését. Ebben az összefüggés-rendszerben minõségcélnak a vállalat értékteremtõ képességének növelése jelölhetõ meg. A HR-menedzsment ezt a célkitûzést a frontvonali dolgozók mind jobb minõségû támogatásán keresztül képes szolgálni, amelynek egyik eszköze a helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment fejlesztése. Kulcsfontosságúnak tartjuk a minõségmenedzsmentben kívánatos szemléletmód érvényesítését az általános és speciális minõség vonatkozásában. Sok esetben a vállalatot érõ kritikák a frontvonal személyzetén csattannak. Ahogy korábban már említettük, az ügyfélszolgálat szerves részét képezõ szolgáltatási folyamat minõségének megítélését nehéz elkülöníteni a teljes szolgáltatási folyamattól. A teljes folyamatra vonatkozó panaszok számos esetben, mint az ügyfélszolgálatra vonatkozó negatív észrevételek jelennek meg. Ez a terület nem ritkán úgy jelenik meg a vállalaton belül, mint a minõségfejlesztés kézenfekvõ, és látványos sikert ígérõ területe. A fejlesztésért felelõsök módosításokat vezetnek be, tréning-sorozatokat kezdeményeznek, vagy éppen más, gyors eredménnyel kecsegtetõ akciók indulnak el. Ennek ellenére a fejlõdés sok esetben mégis elmarad. Ez az a pont, ahol már nem elég a bevált gyakorlathoz folyamodni, hanem azt kell feltérképezni, elegendõek-e az ad hoc változtatások, vagy pedig annál többre, a rendszerek elemzésére, az ok-okozati összefüggések komplex feltárására van szükség. Ha a menedzsment valóban elfogadja az emberi erõforrás kulcsszerepét a versenyképesség megteremtésében és megtartásában, akkor azt a kérdést is fel kell tennie önmagának, hogy megtett-e mindent a frontszemélyzet versenyképes mûködésének érdekében. Ugyanebbe a gondolatmenetbe illeszthetõ a helyi vezetés értékelése is, vagyis az, hogy a felsõ-menedzsment és kiemelten a HR-szakterület megfelelõen támogatja-e azt a feladatot, hogy a helyi vezetés felkészült és motivált legyen a rá háruló feladatok ellátására, és az ehhez szükséges kompetenciákkal rendelkezzen. A HR-menedzsment értékelésének másik kritikus pontja a várható értéknövekedés meghatározása. Bármely beruházás esetében a megtérülés számításánál kockázatot jelent a várható többletérték (árbevétel növekedés, megtakarítás) elõbecslése. Az emberi erõforrásba történõ befektetés hozamának becslése még a szokásosnál is nehezebb feladat. A kompetencia fejlesztésének, az elégedettségnek pénzügyi eredményekre gyakorolt hatását még akkor is, ha erre már történtek kísérletek még sokkal nehezebb megbecsülni, éppen az emberi tényezõ bonyolultsága miatt. Más terminológiát választva: a minõségérték meghatározásának problémái is nehezítik a minõség értéke és költsége közötti optimum megtalálását. A helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment hatékony fejlesztésének szempontjából kulcsfontosságú annak megválaszolása, hogy egy adott vállalatnál, milyen mûködési területeken mekkora hatással bír az eredményességre a helyi vezetés, és az erõforrásokat ennek figyelembe vételével szükséges allokálni. Érdekes kérdés ebben az esetben az is, hogy hol, vagyis mely területen történjen a fejlesztés. Úgy gondoljuk, különösen fontos, hogy a fejlesztési erõforrásokat Juran (1976) terminológiáját felhasználva a jó költségek területére összpontosítsuk. A HR-menedzsment minõségfejlesztésében a rossz költségek növelése, így például az ellenõrzések fokozása, azért sem járhat megfelelõ eredménnyel, mert sok esetben nem jelölhetõk ki egzakt viszonyítási alapok. Ellenõrzési célértékek mindenáron való kijelölése pedig a minõséget valójában rosszul visszacsatoló mérõszámok alkalmazását jelentheti. Ha pedig a HR tevékenység minõségének ellenõrzése nem elég hatékony, és nem hívja fel a figyelmet az emberi erõforrás menedzselésének valós hiányosságaira, akkor a hiányosságok csak halasztott módon, az ügyfél szintjén válnak nyilvánvalóvá, és nagy kárt okozhatnak. A HR-menedzsment minõségfejlesztésében a teljesítménypotenciál növelésének támogatására kell helyezni a hangsúlyt. Ez a gondolatmenet kicsit hasonlatos a marketing push and pull stratégiájához. A HR-menedzsment jó vagy éppen kiváló szintjének pontos kijelölhetõsége nem teszi lehetõvé, hogy egy célértéket kitûzve, ehhez felhúzzuk a minõséget. De egyfajta push-stratégia alkalmazásával törekedhetünk arra, hogy a fejlõdést kiváltó tényezõket megfelelõen menedzselve, a potenciális teljesítmény-szint növelése által kíséreljük meg a minõség javítását. Az értékelés kerete A minõségmenedzsment elõbbiekben bemutatott szemléletmódjára alapozva kísérletet teszünk a helyi vezetés HR-menedzsment tevékenységének fejlesztését célzó értékelési keretek és módszerek kialakítására. Ennek során alapvetõen három feladattípust szeretnénk megoldani:

14 14 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 az erõforrások hatékony felhasználása érdekében azoknak a mûködési területeknek az azonosítása, amelyekben a helyi vezetési szint lényegesen befolyásolja a frontvonalra irányuló HR menedzsment minõségét; a fejlesztésekben a jó költségek arányának növelése céljából az egyes mûködési területek vizsgálata, a frontvonalra irányuló HR-menedzsment esetleges hibáinak feltárása, különös tekintettel a helyi vezetés szerepére, a vállalaton belüli tudás menedzselése, a hálózatos mûködés push jellegû támogatásával, vagyis a helyi vezetés kiválasztási, képzési, teljesítményértékelési rendszer minõségének javítása a jól és kevésbé jól teljesítõk kiszûrése által. A HR-menedzsment gazdagítása, az ilyen irányú vállalati tevékenység fejlesztése, ezen belül is a helyi vezetés megkülönböztetett kezelése új szemléletmód és módszerek alkalmazását kívánja meg. A minõségmenedzsment értékelési keretének felhasználását, az ehhez konkrétan társítható minõségjellemzõk és módszerek alkalmazását egy vállalati példán keresztül vizsgáltuk. Ehhez elsõ lépésként a fejlesztési lehetõségek meghatározásához szükséges értékelési kereteket szükséges felvázolni. A helyi vezetés értékelése A TQM-koncepciónak a szolgáltatások esetében alkalmazott, három lépcsõs minõsítési rendszerét használtuk fel, vagyis a folyamatok, a végtermékek és a végeredmény szintjén alkalmazott értékelési módszert. A szolgáltatásokra, így a HR-menedzsmentre, mint belsõ szolgáltatásra is jellemzõ, hogy minõsége csak a folyamat minõségén, illetve outputján keresztül mérhetõ. Ahol maga a folyamat minõsége közvetlenül nem mérhetõ, a minõséget valóban visszatükrözõ output mérõszámok kiválasztásához legalább a folyamat szereplõit, a minõséghez való hozzájárulásuk módját kell feltérképezni. A folyamat azonosítása Ahhoz, hogy a helyi vezetésnek a HR-minõségéhez való hozzájárulását értékelni tudjuk, elõször a helyi vezetés szerepét kell meghatározni a teljes HR-menedzsment folyamatban. A GAP modell mentén azonosíthatjuk a HRmenedzsmentben, mint támogató folyamatban az elemzés szempontjából lényeges belsõ vevõket illetve szolgáltatókat: a menedzsment A menedzsment természetesen elnagyolt kategória, amelynek további alábontása, valamint a menedzsmenten belüli folyamatok pontos meghatározása szükséges. A menedzsmenten belül külön kezeljük a HRszakterületet, illetve a többi üzleti és funkcionális területet. Bár a HR-rendszerekben valamennyi terület érintett, a rendszergazda szerepét a HR-szakterület látja el. a hálózati pontok vezetõi A vezetõk a menedzsmenttõl átvett rendszereket sokféleképpen közvetíthetik a beosztott munkatársak felé. Ugyanakkor szükségesnek tartjuk vizsgálni azt, hogy olyan rendszerbeli problémák, mint például az irányításban kijelölt szerepük, hatáskörük, felelõsségi körük, képességeik, stb. nem megfelelõ volta milyen minõségi hibákat, teljesítmény kiesést okozhat. a frontvonal személyzete A frontvonal személyzete a belsõ folyamatot összeköti a külsõ vevõkkel való tranzakcióval. A külsõ vevõk számára közvetlenül nyújtott teljesítménye mellett a vállalati eredményesség szempontjából lényeges az is, hogy például mennyiben járul hozzá a teljes vállalat folyamatainak sikerességéhez megfelelõ technológia alkalmazásával. Az értéklánc-modellnek megfelelõen, bármely vállalati tevékenységnek közvetlen vagy közvetett módon egyrészt a külsõ vevõ igényeit kell kielégíteni, másrészt a külsõ vevõ részére nyújtott érték növelését kell szolgálnia. Ebbõl a szemszögbõl tehát a frontvonali dolgozók megfelelõ képzése, kiválasztása, motiválása, vagy akár elégedettségének megteremtése csak közbülsõ cél, a vevõnek nyújtott jobb minõség szolgálatában. Miután elsõsorban az üzleti területek feladata az, hogy a külsõ ügyfelek igényeit feldolgozza és stratégiává, belsõ célokká, elvárásokká konvertálja, a HR-menedzsment végsõ vevõje, belsõ megrendelõje az üzleti terület. Az üzleti terület egyben képviseli más érintettek, így elsõsorban a tulajdonosok érdekeit is. Ha a stratégia megfelelõségét feltételezzük, akkor az elvárások stratégiára építõ megfogalmazása mindezen érdekviszonyok integrált kezelését teszi lehetõvé. A frontvonali támogatást célzó HR-intézkedések tehát részint közvetlenül, részint a helyi vezetés közvetítésével hatnak a dolgozókra. Közvetítõ szerepe révén a helyi vezetés képessége a központi rendszerek implementálására alapvetõen befolyásolja a HR-menedzsment minõségét.

15 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 15 A HR-menedzsmentre, mint belsõ szolgáltatásra is vonatkoztatható a Negro-féle minõségkép. Elméleti szinten elkülöníthetõ a tervezett és teljesített minõség. Tervezett minõségként kezeljük a vállalat menedzsmentje által kialakított rendszereket, ezek gyakorlatba történõ átültetése, vagyis implementálása után jön létre a teljesített minõség. A menedzsmentnek rendszerei kidolgozásakor figyelembe kell vennie azt, hogy a fogadó oldal jelen esetben a helyi vezetés és munkatársaik mennyiben felkészült azok fogadására. Azok a fejlesztések, amelyek elsõsorban a szakmai felkészültség javítását kívánják meg, könnyebben bevezethetõk. Olyan fejlesztésekhez azonban, amelyek a szemléletmód, vagy a vezetõi kompetenciák jelentõs változtatását követelik meg, nagyobb körültekintés, és hosszabb idõ szükséges. Vagyis fontos a menedzsment által tervezett rendszerek és a kivitelezõk folyamatos illeszkedésének biztosítása. A helyi vezetés hozzájárulása a HR-menedzsment minõséghez A helyi vezetés HR-menedzsment tevékenységének minõsége az általa vezetett hálózati pont paraméterein, teljesítményén, összefoglalóan minõségjellemzõin keresztül mérhetõ. Eredménymutatónak minõsülnek azok a mérõszámok, amelyek a frontvonal teljesítményét tükrözik. Ezek megfelelõségét, mértékét természetesen számos tényezõ befolyásolja mutatják a helyi vezetés HR-menedzsment képességeit, munkájának minõségét is. A teljesítmény/eredmény minõségjellemzõk több dimenzióba csoportosíthatóak: A belsõ teljesítmény-mérõszámok, mint például azok a hibák, amelyeket a munkavégzés során az általuk vezetett hálózati ponton a belsõ vevõkkel szemben követnek el, jelenthetik az egyik eredmény csoportot, hiszen a belsõ minõség befolyásolja a külsõ minõséget. A teljesítménymérõszámok következõ csoportját azok a mutatószámok jelenthetik, amelyek a külsõ vevõkapcsolatokban keletkeztethetõk. Ezek lehetnek a szolgáltatás minõségére, az értékesítésre vonatkozó mutatószámok és ügyfél-elégedettségi mutatók. Bár a végsõ eredményességet ezek a mutatószámok jelenítik meg, nem hagyható figyelmen kívül, hogy az elõzõ bekezdésben említett teljesítmények több terület, szervezet (üzleti területek, egyéb funkcionális területek) együttes tevékenységeként teremtõdnek meg, amelyekbõl egyik terület a HR. Ezért szükség van olyan célirányosabb mérési dimenziók bevezetésére, amelyek, ha nem is kizárólagosan, de legalább is szorosabban köthetõek a HR-funkcióhoz. E mutatószámokat tekintjük végtermékmutatónak. A HR-menedzsmentet, mint szolgáltatást értékelve egyfajta végterméknek tekinthetõ az emberi erõforrás mindenkori összetétele és jellemzõi. A helyi vezetés HR-tevékenységének minõsége és a vizsgált dimenziók kapcsolata

16 16 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 Tekinthetjük úgy, hogy az emberi erõforrásmenedzsment folyamatok befolyásolják azt, hogy egy vállalatnak milyenek a munkatársai. Milyen képességekkel és készségekkel rendelkeznek, milyen az attitûdjük, ami elégedettségükben, illetve elkötelezettségükben, fluktuációjuk és távollétük mértékében mutatkozik meg. Ezek az ismérvek fogják befolyásolni a folyamat végeredményeit. A helyi vezetés felõl közelítve HR-tevékenysége végtermékének foghatjuk fel a hálózati pontokon az általa létrehozott személyzet összetételét, magatartását, attitûdjét. Az ábra összefoglalja az elõbbiekben leírtakat, megmutatja, hogy milyen minõségjellemzõk alkalmazhatók a helyi vezetés HR-menedzsment minõségének értékelésére, és ezek milyen összefüggésben teszik lehetõvé következtetések levonását. A fenti elméleti keretekre alapozva a következõ megállapítások fogalmazhatók meg: A frontvonalra irányuló HR-menedzsment minõségét a vállalatszintû HR-rendszerek és ezek helyi szintû implementálása együttesen adja. A hálózati pontok személyzete minõségének és teljesítményének szóródás-vizsgálatából következtethetünk arra, hogy a helyi vezetési szint mekkora hatást gyakorol e tényezõkre. A TQM alapelveire épülõ, több lépcsõs, a végtermék- és végeredmény-mutatók integrált értékelésén alapuló minõségmérési módszer alkalmas mind a frontvonalra, mind a helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment egyes rendszerbeli hibáinak feltárására, és ezáltal a minõségfejlesztés alapjául szolgálhat. Egy hálózati ponton az emberi erõforrás minõsége, mint végtermékmutató a munkaerõ a stratégiából lebontott célok, programok megvalósítását befolyásoló képességeit, készségeit tükrözõ kompetencia-mutatószámokkal, illetve munkájukhoz, munkahelyükhöz való hozzáállásukat jellemzõ attitûd-mutatószámokkal mérhetõ. A belsõ vevõk által kijelölt teljesítmény-szempontok, mint végeredménymutatók jellemzõen besorolhatóak az alábbi dimenziókba: belsõ ügyfelek felé irányuló szolgáltatásminõség, külsõ ügyfelek felé irányuló szolgáltatásminõség, értékesítési teljesítmények. A fentiek szerint kialakított minõségmérési rendszerben az egyes minõségjellemzõkben mért eltérésekre alapozva kiszûrhetõ az a helyi vezetõi szegmens, amely az emberi erõforrás menedzsment minõsége szempontjából a legjobb/legkevésbé jó teljesítményt nyújtja. Ennek ismeretében válnak feltérképezhetõvé a kiváló gyakorlatok és jelölhetõek ki a kompetencia fejlesztési irányai a helyi vezetésre vonatkozóan. Elmélet a gyakorlatban A megállapításainkat egy gyakorlati vizsgálaton keresztül igazoltuk. Ennek gondolatmenete az alábbi logikát követi: Meghatároztuk, hogy a vizsgált vállalatnál miként és mennyiben biztosítható a teljesítmények összemérhetõsége a hálózati pontok szintjén, mely minõség-dimenziók, minõségjellemzõk mérését és vizsgálatát tartjuk a célkitûzés teljesítése szempontjából lényegesnek. Az egyes minõségjellemzõk szóródás-, eloszlásés korreláció-vizsgálatával kiszûrtük azokat a területeket, amelyeknél a helyi vezetési szint szerepe kevésbé jelentõs, illetve általános minõsége kielégítõ, azokat a minõségjellemzõket, amelyeknél az eltérések rendszerbeli hibákra utalnak. Adott vállalati elvárás-rendszert tekintve meghatároztuk a jól és kevésbé jól teljesítõk szegmensét, ami a kiváló gyakorlatok megismerésének, és menedzselésének alapját képezheti. A szükséges információk megszerzése érdekében a rendelkezésre álló formális információs források (SZMSZ, vállalati újág, belsõ információs hálón közzé tett anyagok, az egyes szervezetek által készített feladatleírások és értékelések) felhasználása mellett két fõbb célcsoporttal folytattunk interjúkat: a hálózati pontok mûködtetése szempontjából meghatározó szervezetek munkatársai, a hálózati pontok vezetõi. Ennek alapján megállapítottuk, hogy a hálózati pontokon a helyi vezetés az alábbi fõbb tevékenységi területeket látja el: szolgáltatásszervezés, üzemeltetés, értékesítés szervezés, támogatás, emberi erõforrás menedzsment, minõségbiztosítás, minõségjavítás (ellenõrzési, helyi minõségjavítási feladatok), eszközgazdálkodási feladatok. A felsorolt részterületek többségének eredményessége szorosan kötõdik a HR-menedzsment minõségéhez. Tehát az e funkciókban elért eredmények részét kell, hogy képezzék a helyi vezetés HR-menedzsment minõsége komplex elemzésének. Ez alól az eszközgazdálkodási funkció jelenthet kivételt. Bár a dolgozói elégedettséget ez a tényezõ is befolyásolja, csak közvetve köthetõ a HR-menedzsmenthez.

17 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 17 A fentiekbõl adódóan a vállalatnál az alábbi funkcionális területek képviselõivel folytattunk konzultációt: a hálózati pontok üzemeltetését irányító szervezet, a hálózati pontok értékesítését tervezõ, támogató/fejlesztõ szervezet, a minõségügyi szervezet, a HR-szakterület. A konzultációk során nyert információk és a belsõ vállalati anyagok áttekintése után határoztuk meg, hogy mely formában biztosítható az egyes hálózati pontok teljesítményének összevetése, illetve választottuk meg a jelentõsnek ítélt minõségjellemzõket. A vizsgálat során nyilvánvalóvá vált, hogy nem elegendõ az egyes minõségjellemzõk egyedi vizsgálata, ezek egymáshoz való viszonyát, kapcsolatrendszerét is elemezni szükséges. A minõségjellemzõk minõség-dimenziókba sorolása az egyes dimenziók, és a dimenziók közötti kapcsolatrendszer komplex értékelését tette lehetõvé. Az értékelés eredményeinek alátámasztását komplex statisztikai elemzésekkel oldottuk meg. Összegzés Összefoglalva a vizsgálat eredményeit megállapítható, hogy: A hálózati pontok teljesítmény-eltéréseinek elemzése jól alkalmazható a HR-menedzsment és ezzel összefüggõ vállalati rendszerek egyes hibáinak kiszûrésére. A feltárt hibák ok-okozati elemzése szükséges ahhoz, hogy megnevezhetõk legyenek azok a tényezõk, amelyek a teljesítménykülönbségek forrásai, tehát a minõségfejlesztés célpontjai lehetek. Az eltérésvizsgálatok eredményeibõl ugyanakkor következtetni lehetett arra, hogy és/vagy kapcsolatban többféle potenciális rendszerbeli hiba-kategória különíthetõ el: mérési hiba, mérési módszertani hiba, célérték, kritikus érték kijelölési hiba, illetve vállalati szintû rendszer (program) kialakítási hiba. Másrészrõl az is nyilvánvalóvá vált, hogy a HRmenedzsment minõsége nem különíthetõ el a vállalat egyéb, tehát nem kifejezetten a humán szakterülethez tartozó rendszereinek minõségétõl. Például az üzleti tervezés nem kellõ differenciáltsága alapjaiban veszélyeztetheti a teljesítményértékelési rendszer jó hatásfokú mûködését. A kérdés az, meddig terjedhet, meddig terjedjen a HR-szakterület kompetenciája? Feltételezhetõ, hogy minél inkább megjelenik a szervezet stratégiájában az emberi tényezõ fontossága, annál fontosabb, és annál inkább stratégiai szerephez jut a HR-szakterület. Ez pedig azt jelenti, hogy tevékenyen részt kell vennie nemcsak az üzleti és egyéb funkcionális területek elvárásainak végrehajtásában, hanem azok kialakításában is. Vizsgálati témánkra fókuszálva megállapíthatjuk, hogy az esetleges hiba-okok felderítésében és kiküszöbölésében túl kell lépnie a HR-szakterület szûken vett hatáskörén. Az egyes minõség-dimenziók vizsgálata rámutatott arra, hogy mely területeken jelentõsebb a helyi vezetés hozzájárulása a teljesítményekhez, a frontvonalra irányuló emberi erõforrásmenedzsment minõségéhez. A vizsgált vállalatnál a belsõ minõség és a külsõ minõség mutatószámai relatíve kis szórást mutattak, ami arra utal, hogy a centralizált, jól bejáratott eljárások minõségét a helyi vezetés emberi erõforrás kezelésének sikeressége kevésbé határozza meg. Ugyanakkor az értékesítési területen mért teljesítmény eltérések arra utalnak, hogy itt a helyi vezetés munkája, hozzáállása nagymértékben befolyásolja az eredményességet. A technológiai szabályok betartása és betartatása más képességeket és vezetési stílust követelt meg a helyi vezetõktõl, mint az a változás-menedzsment, amelyet a stratégia megvalósítása érdekében végig kell vinniük. Megállapítható az is, hogy a HR-menedzsment minõségének, a helyi vezetõ emberi erõforrásmenedzsment tevékenységének értékelésében kiemelt jelentõséggel bír a rendelkezésre álló mutatószámkészlet. A HR minõségmérés, értékelés megbízhatósága nagymértékben javítható, ha megfelelõ részletezettségben állnak rendelkezésre célirányos, speciális mutatószámok. A vizsgált vállalat esetében véleményünk szerint elsõsorban a dolgozói attitûd hálózati pont szintû mérése pontosítaná a helyi vezetés HR-menedzsment minõségének értékelését. Az általunk alkalmazott értékelési rendszerre alapozva kiszûrhetõ a mindenkori elvárásrendszernek leginkább megfelelõ, legjobb/legrosszabb HR-teljesítményt nyújtó helyi vezetõi szegmens, amelynek ismeretében a kiváló gyakorlatok feltérképezése és a tudás ilyen irányú megosztása lehetõvé válik. Ha a legjobban és legkevésbé jól teljesítõ szegmensben a helyi vezetõk a vállalat által elvárt kompetenciák valamelyikében jelentõs eltéréseket mutatnak, akkor korreláció-vizsgálattal

18 18 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 szükséges ellenõrizni, hogy ez hatással van-e a teljesítményre. Amennyiben a korreláció kimutatható, célszerû felülvizsgálni, hogy a vállalat kompetencia-rendszere megfelelõen preferálja-e a jól teljesítõk jellemzõit, és milyen fejlesztésre van szükség ahhoz, hogy a kevésbé jól teljesítõk jellemzõi elmozduljanak a megfelelõ irányba. Ha a vállalat által kijelölt kompetenciákban nincsen szignifikáns eltérés, vagyis a vizsgált kompetenciák különbözõsége nem ad magyarázatot a teljesítménykülönbségekre, akkor a vállalati kompetenciarendszer felülvizsgálatát is el kell végezni. Hiszen ez azt jelenti, hogy a teljesítménypotenciál szempontjából nem a legfontosabb kompetenciákat jelölték ki, vagy bizonyos kompetenciák nem kerültek az elvárt képességek körébe. Az eltérésvizsgálat alkalmazásával kiszûrt hibák az emberi erõforrás-menedzsment minõségének fejlesztését és ennek egyes dimenzióiban a teljesítmények növelését teszik lehetõvé. A mérési módszerek javítása, az egyes programok, intézkedések fejlesztése, és az ezek hatásosságát, hatékonyságát reálisabban visszatükrözõ mutatószámok megválasztása részint magabiztosabbá teszi mind a humán, mind az üzleti területet a frontvonallal és a helyi vezetéssel szembeni elvárásai meghatározásában, másrészt pedig a végrehajtók oldaláról elfogadottabbá teszi ezeket. A helyi vezetés emberi erõforrás-menedzsment kompetenciáinak növelése ugyanakkor a fogadói oldalt erõsítve emeltebb szintû és összetettebb elvárások teljesítésére is lehetõséget ad. A helyi vezetés ilyen irányú fejlesztése különösen fontos lehet ott, ahol a központi szabályozás, a centralizált mûködtetés nem képes a szükséges rugalmasságot, és testre szabott feltételeket biztosítani. Felhasznált irodalom: 1. Angyal, Á.: A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó,Budapest, Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts- Takács: Stratégiai emberi erõforrás menedzsment. Akadémia Kiadó, Beardsley, S.C. - Johnson, B.C. - Manyika, J.M.: Competitive advantage from better interactions. in: The McKinsey Quarterly, 2006/2. 4. Beaujean, M. - Davidson, J. - Madge, S.: The moment of truth in customer services. in: The McKinsey Qarterly, 2006/1. 5. Buckingham, M. - Coffman, C.: Elõször is szegd meg az összes szabályt! Bagolyvár Könyvkiadó, Csath, M.: Stratégiai változásmenedzsment. Aula kiadó, Dobák, M.: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Drucker, P.F.: 21. századi kihívások a vállalatirányításban. HVG Kiadó Zrt., Fehér, J.- Bencsik, A.: Hálózatos szolgáltató vállalatok HR problémái. KHEOPS Tudományos Konferencia, Mór, Konferenciakiadvány, ISBN Fleming, J.H.- Coffman, C. Harter, J.K.: Manage Your Human Sigma. in: Harvard Business Review, July-August 11. Goleman, D.: Természetes vezetõ. Vince, Goleman, D.: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL Hungary Kft, Guptara, P.S.: Vállalati kultúra. in: Lock, D. (szerk.): Minõségmenedzsment, Panem Kft., Gyökér, I.: Humánerõforrás-menedzsment. Mûszaki Könyvkiadó, Heidrich, B.: Ördögi körök vonzásában. in: Vezetéstudomány, 2006 különszám. 16. Hellriegel, D- Slocum J. W.: Management. Addison - Wesley Publishing Company, Juran, J.M.- Gryna, F.M.: A minõség tervezése és elemzése. Mûszaki Könyvkiadó, Jurasits Jánosné (szerk.): A személyzetmenedzsment, mint sikertényezõ. in: BME OMIKK Humánerõforrás-menedzsment, szám 19. Kald, M.- Nilsson, F.- Rapp, B.: On Strategy and Management Control: The Importance of Classifying the Strategy of the Business. in: British Journal of Management, Vol Kanter, R.M.: HR a 21. században. in: Effron, M. - Gandossy, R. (szerk.): HR a 21. században. HVG Kiadó, Kaplan, R.S. - Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Katzenbach, J.R. - Canner, N. - Feigen, M.A.: Büszkeség, a leghatékonyabb motiváló erõ. in: Effron, M. - Gandossy, R. (szerk.): HR a 21. században. HVG Kiadó, Knebel, H. - Malleskat, W.: Zukunftsfähige Vergütungssysteme. in: Personal, 1998/ Kotler, P.: Marketing menedzsment. Mûszaki Könyvkiadó, Kováts, G.: Centralizáció és decentralizáció a multinacionális cégek HR tevékenységében. in: Vezetéstudomány, szám 26. Lövey, I.- Nadkarni, M.S.: Számít-e, hogy számítok- az öröm és az egészséges szerve-

19 2007/12 MAGYAR MINÕSÉG 19 zet. in: Harvard Business Manager, november-december 27. Makó, Cs.: A munkaerõ szubjektív, valamint emocionális és esztétikai jellemzõinek felértékelõdés a munkafolyamatban. in: Vezetéstudomány, szám 28. Negro, G.: Organizzare la qualita nei servizi Il. Sole 24 Ore, Nemes, F.: Vezetési ismeretek és módszerek. BKE Vezetõképzõ Intézete, Németh, Gy. - Papp, I.: Szolgáltatási menedzsment: szolgáltatások a nemzetgazdaságban. Aula Kiadó, Parányi, Gy.: A szolgáltatások tárgya és minõségi sajátosságai. in: CEO Magazin, szám 32. PWC-Saratoga: Key Trends in Human Capital Simons, R.: Designing High-Performance Jobs. in: Harvard Business Review, July-august 34. Stauss, B.: Internes Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik. in: Bruhn-Stauss: Dienstleistungsqualität. Gabler, Veress, G.: A minõségügy alapjai. Mûszaki Könyvkiadó, Köszönjük mindazok támogatását, akik személyi jövedelemadójuk 1%-ának felajánlásával segítették munkánkat. A Magyar Minõség Társaság javára a 2006-ben befolyt ,- Ft-ot belsõ adatbázisunk fejlesztésére fordítottuk. A jövõben is számítunk erkölcsi és anyagi támogatásukra. MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. Tel.: (36-1) , fax: (36-1) , ujsag@quality-mmt.hu, portál: A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató Tervezés tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 HU ISSN:

20 20 MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 IT a középpontban egy Polgármesteri Hivatal belsõ folyamatainak minõségi fejlesztése Gábor Farkas* Elõzmények Budapest Fõváros VII. kerület Erzsébetváros Önkormányzat Képviselõ-testületének Polgármesteri Hivatala (továbbiakban: Hivatal) 19 szervezeti egységgel, mintegy 300 fõs apparátussal látja el a jogszabályok által kötelezõen elõírt, valamint az önként vállalt kb hatáskörét. A kerületben lakók száma meghaladja a fõt. Az ügyiratforgalmi mérõszámokat figyelembe véve a évben az eljárások során több mint intézkedésre került sor. A Hivatal által ellátott feladatok volumenét figyelembe véve a vezetés felismerte, hogy a jogszabályok és az ügyfelek által támasztott követelmények magas színvonalú kielégítésére tett erõfeszítések csak jól átgondolt, tervezetten és szisztematikusan végrehajtott szervezetfejlesztés, illetve folyamat-optimalizáció révén lehetnek eredményesek. A siker eléréséhez alapvetõen két pillér megerõsítésére volt szükség. Az egyik, a megfelelõ módszerek megismerése és alkalmazása, a másik a végrehajtást segítõ infrastruktúra kialakítása. A módszerek tekintetében az elsõ jelentõs elõrelépésre 2000-ben került sor, amikor Hivatal (a közigazgatási szerveket tekintve az elsõk között) mûködési rendszerébe adaptálta az EN ISO 9002:1994 minõségbiztosítási rendszert, melyet késõbb, 2003-ban az EN ISO 9001:2000 minõségirányítási rendszer szabvány alkalmazása váltott fel. Rendszeressé váltak az ügyfélelégedettségi, és a dolgozói elégedettségei felmérések. Folyamataink eredményességét, hatékonyságát megfelelõ mérõszámok alkalmazásával biztosítottuk, szélesítettük a belsõ ellenõrzési területek körét ben valamint 2007-ben végrehajtottuk az EFQM modellen alapuló CAF (Common Assesment Framework) szerinti önértékelést. Az alkalmazott módszerek segítségével felmértük, hogy a szervezet mûködésében, belsõ folyamataiban hol vannak azok a hiányosságok, amelyek azonnali intézkedéseket tesznek szükségessé, illetve melyek azok a területek, amelyek fejlesztése növeli a szervezeti hatékonyságot, javítja a belsõ kommunikációt. Az elemzõértékelõ munkát követõen a fejlesztési irányokat beépítettük a hosszú, közép-, és rövid távú stratégiai céljainkba. A Hivatal évi (középtávú) stratégiai céljai A Hivatal középtávú stratégiai céljait a felügyeleti szerve, a képviselõ-testület az alábbiak szerint hagyta jóvá: I. A kommunikáció hatékonyságának növelése Indikációk: adatbázisok kialakítása, karbantartása, hozzáférhetõség; Honlap, Intranet; folyamatfelelõsök meghatározása; munkatársak egyéni és csoportszintû bevonása; döntések, adatok, információk dokumentáltsága; optimalizáltság; rendszerszemlélet; ellenõrizhetõség; informatikai fejlesztések; II. A szakmai színvonal további emelése Indikációk: képzések eredményességének mérhetõsége; benchmarking eredmények; képzésen résztvevõk száma; külsõ-belsõ vizsgálatok optimalizált döntéshozatali mechanizmusok; jogszerûség; pályázatok; elismerés. III. Az elektronikus szolgáltatás 3. szintjének elérése Indikációk: informatikai fejlesztések; pályázatok; képzés; benchmarking; mérhetõség; adatbiztonság, adatvédelem. * minõségügyi vezetõ, Budapest VII. kerület Erzsébetváros Polgármesteri Hivatal