Emberi Erőforrás Menedzsment (Bevezetés)

Átírás

1 Emberi Erőforrás Menedzsment (Bevezetés) Máté Domicián Ph.D. hallgató

2 Tartalom A menedzsment alapfogalmai, és története A szervezetek működését és vezetését befolyásoló tényezők Szervezeti formák és fejlődésük A szervezetek strukturális jellemzői Mintzberg szervezet- tipológiája A szervezeti formák típusai (lineáris, funkcionális, divizionális mátrix stb.)

3 A menedzsment alapfogalmai A vezetés az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása egy maghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével. A menedzsment az a szervezeti folyamat, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna elérni. Az irányítás, a vezetés olyan módja amikor a vezető áttételesen (kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény és a cél állapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással befolyásolja. A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása.

4 A menedzsment története A klasszikus iskolák (Taylor, Fayol, Weber) Az emberközpontú - Human Relations - irányzatok Szociológiai megközelítés (Mayo) Pszichológiai megközelítés (Maslow, Mcgregor, Herzberg) Szervezeti magatartástudományi megközelítés (Lewin, Simon) Integrációs törekvések Rendszerelméleti megközelítések Kontingencia (szituáció, feltételes kapcsolat) elmélet Institucionalista elméletek Szervezeti tipológia és a szervezeti kultúra elmélete (Minzberg) Posztmodern irányzatok

5 A szervezetek működését és vezetését befolyásoló tényezők A szervezet környezete Makro környezet: társadalomi, kulturális, politikai, gazdasági, infrastrukturális, technológiai, demográfiai stb. Működési (közvetlen) környezet: vásárló, piaci helyzet, szállítók, emberi erőforrások Belső adottságok a szervezet mérete, a profil, a termékek jellemzői, a technológia, a szervezet múltja a telepítési helyzet a szervezeti kultúra (hatalom, szerep, feladat és személy)

6 Szervezeti formák és fejlődésük A szervezetek strukturális jellemzői (1.): Munkamegosztás és annak szabályozottsága: Egydimenziós szervezetnek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az elsődleges munkamegosztás egy elv alapján történik. Két vagy többdimenziós az a szervezet, amely esetében több elsődleges munkamegosztási elvet alkalmaznak. Hatáskörmegosztás és annak szabályozása: Egyvonalas szervezet, ahol az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezet, ahol az alárendelt egységek (személyek) két vagy több felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. (folyt.)

7 Szervezeti formák és fejlődésük A szervezetek strukturális jellemzői (2.): Koordináció és annak szabályozása: technokratikus típusú koordinációs eszközök - a vállalati (termelési, pénzügyi stb.) tervezési rendszerek, a belső elszámolási rendszerek, a programozás stb. strukturális típusú koordinációs eszközök - projektek, teamek, ad-hoc bizottságok stb. személyorientált koordinációs eszközök - az egyéneket ösztönző, kényszerítő, ráhangoló eszközök, a kommunikáció (utasítás, jelentés, stb.) A konfiguráció (szervezeti séma) a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás és a koordináció alapján kialakult szervezeti struktúra.

8 Henry Mintzberg szervezet- tipológiája - a stratégiai csúcs, amely a felső vezetést jelenti,- az operatív mag, amely az alaptevékenységet végző munkásokat, beosztottakat jelenti, - a középvezetést, amely a (vonalbeli) középvezetés a felső vezetés és a munkások, beosztottak között, - a technostruktúra, amely a munka (formális) tervezésével foglalkozó részlegeket foglalja magában, - a kiszolgáló törzskar, amely a szervezet többi részének kiszolgálásával foglalkozó egységeket tartalmazza technostruktúr a stratégiai csúcs közép vezetés operatív mag kiszolgáló törzskar

9 Henry Mintzberg szervezet- tipológiája Egyszerű struktúra A szervezeten belüli koordináció a stratégiai csúcson kiadott utasításokkal és közvetlen felügyelettel, ellenőrzéssel történik. A törzskar, a technostruktúra és a középvezetés minimális - vagy hiányzik. A tulajdonos által vezetett kisvállalatok, kisvállalkozások jellemző formája.

10 Henry Mintzberg szervezet- tipológiája Szakértői bürokrácia A koordináció az alkalmazottak képességeinek, képzettségének standardizálása. Jellemzői a magasan képzett szakembe-rek az operatív magban, a viszonylag kis felső és középvezetés, s a nagy kiszolgáló törzskar. Minisztériumok, kórházak, stb. jellemző formája.

11 Henry Mintzberg szervezet- tipológiája Gépi bürokrácia A szervezeten belüli koordináció a munka standardizálására épül, aminek következménye a jelentős méretű technostruktúra. Hagyományos nagyvállalati szervezeti forma

12 Henry Mintzberg szervezet- tipológiája Divizionális forma A koordináció az output, a kibocsátás standardizálására épül. A párhuzamos egységek (divíziók) középvezetőinek autonómiájára épül. Széles, de jól strukturálható termékskálát gyártó, illetve földrajzilag széttagolt nagyvállalatok jellemző formája

13 Henry Mintzberg szervezet- tipológiája Adhocrácia Nagyon bonyolult termékeket gyártó, fejlesztő, nagyon magas felkészültségű szakértőket foglalkoztató szervezetek jellemző formája. A szervezeten belüli koordináció a kölcsönös feladatra orientált alkalmazkodás, - ahol a középvezetés és a törzskar összeolvad - (s mivel gyakran csak fejlesztéssel foglalkozik, az operatív mag hiányozhat).

14 A szervezeti formák típusai A lineáris szervezet és jellemzői

15 A lineáris szervezet és jellemzői A lineáris szervezet egy dimenziós, egy vonalas szervezet. Minden beosztottnak egyetlen főnöke van, csak egy személytől kaphat utasítást. A függelmi és a szakmai jellegű kapcsolat nem válik szét. A lefelé történő feladatkijelölés, utasítás és a felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton (a vonalon) történik. A szervezet - egyvonalas jellegét megtartva - szélességi vagy mélységi irányban bővíthető. A lineáris szervezeti forma elsősorban a családi, és kisvállalkozásokat jellemzi.

16 A lineáris szervezet és jellemzői Előnye: egyszerű, könnyen áttekinthető, a felesleges tevékenységet végző egységek viszonylag gyorsan kiszelektálódnak, - így általában alacsony költséggel működik Hátránya: nem elég rugalmas, ha minőségileg más feladatok elvégzése szükséges, így a környezet változásaihoz nehezen alkalmazkodik. A hiányzó specializáció miatt a felső szintű vezetők leterheltsége igen nagy (szakemberekből álló törzskar beiktatásával lehet kompenzálni, amelynek a feladata döntési alternatívák kidolgozása, a vezetői döntések jobb megalapozása). További hátránya, hogy a kommunikáció nehézkes, csak a szolgálati úton lehet kommunikáció.

17 A funkcionális szervezet és jellemzői Váll. vezetés fejlesztés termelés kereskedelem alaptevékenység/végrehajtás

18 A funkcionális szervezet és jellemzői Gyakorlatilag tisztán funkcionális szervezetet nagyon ritkán találunk. Mindig kiegészül lineáris elemekkel - pl. a szakmai vezetők döntésit a felsővezetők függelmi kapcsolatokkal kézben tarják, így lényegében lineáris-funkcionális szervezetekről beszélhetünk. Alkalmazási feltétele: stabil piaci és technikai, technológiai környezet, valamint áttekinthető termelési tevékenység és nem túl széles termékskála esetén. Ebben az esetbe előnye, hogy a specializáció a munkatermelékenység növekedését, és az egységköltség csökkenését eredményezheti, a termelési folyamat szabályozottsága csökkenti a koordinációs költségeket, s a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű, és nem költséges. Hátránya, hogy növekvő diverzifikáció esetében nehezen áttekinthető, amely jelentősen megemeli a koordinációs költségeket. A rendszer emellett hajlamos a tartalékolásra. és alkalmazkodóképessége is hiányos.

19 A funkcionális szervezet és jellemzői F F T F F T T F - funkcionális egység T - termelés-vezetési ill. termelési egység funkcionális alárendeltség lineáris alárendeltség

20 A divizionális szervezetek és jellemzőik A divizionális szervezeti forma kialakulásának feltételei: a vállalati méretek növekedése, a termelés ill. termékdiverzifikáció, az internacionalizálódás. Ezek hatására egyre fontosabbá vált a nagyszervezetek részegységeinek összehangolása, az összvállalati koordinációt segítő tervezési, pénzügyi és ellenőrzési rendszerek megteremtése, a stratégiai és az operatív feladatok szétválasztása, a vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítése, s jól működő érdekeltségi és felelősségi rendszer kiépítése a termelőegységek szintjén. A divizionális szervezet elsődleges munkamegosztása tárgyi elvű, azaz a szervezeti egységek termékek, (termékcsoportok), vagy vevők (vevőcsoportok), vagy földrajzi, piaci régiók szerint történik, - a vállalaton belül így kialakított egységeket nevezik divízióknak.

21 A divizionális szervezetek és jellemzőik A vállalati szintű feladatok és célok érvényesítése érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat könnyen megteremthető, erőteljes piaci orientáció, rekeszelő hatás, - a piaci változások hatása nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat, alacsony horizontális koordinációs költségek, teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer. Legfontosabb hátránya, hogy a divíziók hajlamosak az egoizmusra, a saját célok előtérbe helyezésére a központi célokkal szemben.

22 A divizionális szervezetek és jellemzőik Vállalatvezetés Közp. személyzeti Közp. K+F Közp. beszerzés Közp. pénzügy Hosszútávú tervezés Szolgáltató egységek A divizió B divizió C divizió fejlesztés értékesítés termelés termelés

23 A divizionális szervezetek és jellemzőik A központ és a divíziók között a döntések decentralizáltak, a divízión belül centralizáltak. A divíziók gyakorlatilag lineáris-funkcionális szervezetek. A divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek, a hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van. PL: A központi szolgáltató egységek pl. a piac-kutatás, szállítás, szervezési központ, stb.

24 A divizionális szervezetek és jellemzőik A divíziók elkülönült elszámolási egységek, elszámolási típusuk alapján többféle formája létezik a divízióknak. A divíziók elkülönült elszámolási egységek, elszámolási típusuk alapján többféle formája létezik a divízióknak divízió típusa cost-center profit-center investment-center összköltség nyereség nyereség és befektetett tőke felelősségi terület a divíziót költségviselő helyként kezelik, - a divízióvezető célja/felelőssége a költségterv betartása, a költségminimalizálás a divíziót nyereségképző helyként kezelik, - az árbevétel és a költség egyaránt a divízióvezető felelőssége és döntési kompetenciája a divízióvezető a tőke hatékony befektetéséért és működtetéséért felelős

25 A mátrix szervezet és jellemzői A mátrix szervezet lényege, hogy a termék. ill. projektek kialakítása lehetőséget ad a szervezeten belül a horizontális koordináció megteremtésére. A mátrix szervezetben a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre történik. Az egyes termékek (termékcsoportok) vagy projektek fejlesztéssel, termeléssel, értékesítéssel stb. kapcsolatos kérdéseiről a két különböző munkamegosztási elv alapján kialakított szervezeti egység vezető együttesen dönt, azonos kompetenciával rendelkezik. A feladatok és hatáskörök szabályozottsága, formalizáltsága viszonylag alacsonyabb szintű, mint más szervezeti formáknál. A döntési kompetenciák megosztása elkerülhetetlenül konfliktusokhoz vezet.

26 A mátrix szervezet és jellemzői A mátrix szervezetet dinamikusan változó környezetben, magas fokú újdonságértékű és rizikófaktorú, komplex termékek, ill. vállalati tevékenység esetében célszerű kialakítani. A mátrix szervezet alakításának további feltétele az, a tárgyi elvű munkamegosztás megvalósíthatósága, (azaz az erőforrások megoszthatósága a termékcsoportok, projektek között), továbbá fejlett kommunikációs, kooperációs képességekkel rendelkező, konfliktusokat jól viselő vezetés. Előnye az adaptációs készség, gyors reagálás, jó hatékonyság és innovatív készség. Hátránya, hogy ha a konfliktuskezelés nem megfelelő a hatékonyság romlik.

27 A mátrix szervezet és jellemzői vállaltvezetés K+F termelés kereskedelem "A" termék v. projekt menedzser "B" termék v. projekt menedzser

28 A mátrix szervezet és jellemzői A mátrix szervezet alkalmazásának van olyan formája is, amikor nem az egész szervezetre kiterjedően alkalmazzák, hanem csak annak egy részére, - ezt nevezzük mikromátrixnak vállaltvezetés Konstrukció Technológia termelés kereskedelem "A" termék v. projekt menedzser "B" termék v. projekt menedzser

29 Köszönöm a figyelmet