Vezetési ismeretek I. Rezidens törzskt 2013

Átírás

1 Vezetési ismeretek I. Dr. Müller M Anna Rezidens törzskt rzsképzés 2013

2 Donabedian modell

3 Vezetési ismeretek I. Bevezetés a szervezés és vezetés világába Szervezetelméletek Vezetői típusok Amiről szólni szeretnék: Vezetéstudományi irányzatok Szervezetek kialakítását, működését befolyásoló tényezők Szervezteti struktúra Szervezeti alapformák Menedzseri szerepek Vezetői stílusok Közvetlen irányítás

4 A vezetés- és s szervezés s elméletek letek kronológi giája Vezetéstudom studományi irányzatok Klasszikus vezetéstudom studomány ( ) 1920) vezetési, szervezési tanok tudományos igényű kimunkálása szervezetközpontúság Taylor, Fayol, Max Weber Neoklasszikus irányzat (két t világh gháború közötti időszak) emberi viszonyok előtérbe kerülése ( Models of Man ) koordinációs mechanizmusok elemzése human relations mozgalmak ( ) (Mayo, Dickson, Moreno) új strukturális megoldások megjelenése (General Motors, Du Pont) központi szervezeti egységek tervezési, ellenőrzési rendszerek stratégiai operatív feladatok

5 A vezetés- és s szervezés s elméletek letek kronológi giája Vezetéstudom studományi irányzatok Modern irányzatok (II. világh gháború 1970) változatosság, sokszínűség vezetési elvek (Herzberg, Mintzberg, Simon) emberorientált, rendszerszemléletű vezetés (számítógépek, egzakt matematikai módszerek) döntéshozatal Fejlődési tendenciák k (1970 társadalmi-gazdasági változások, új technológiák új utak keresése japán vezetési/szervezési módszerek KANBAN, Z-elmélet, kontingencia elmélet, operációkutatás, kulturális tényezők koncepció szervezet-környezet kapcsolat rendszerelmélet

6 Szervezetek kialakítását, t, működését m befolyásol soló tényezők környezet struktúra működési folyamatok vezetési elvek szervezeti kultúra hatékonys konyság piaci környezet változékonyság, komplexitás tudományos technikai környezet K+F, szervezet szervezetközi kapcsolatrendszer érdekvédelmi, kormányzati, politikai szervezetek kulturális környezet magatartásformák, viselkedési szabályok

7 Szervezeti struktúra ra Elsődleges strukturális jellemzők munkamegosztás hatáskörmegosztás koordinációs eszközök Másodlagos struktúra ra konfiguráció

8 Munkamegosztás Feladatkomplexum részfeladatok, szervezeti egységekhez telepítés munkamegosztási elvek funkcionális (beszerzés, termelés, értékesítés, pénzügy) tárgyi (termékek, anyagok, vevők) regionális (földrajzi, értékesítési terület) Egydimenziós szervezet: egy munkamegosztási elv funkcionális szervezet funkcionális elv divízionális szervezet tárgyi vagy regionális elv Két/többdimenziós szervezet matrix szervezet 2 elv tenzorszervezet 3 elv

9 Hatásk skörmegosztás Vezetők hatáskörrel való rendelkezés hatáskörök felosztása (döntési, utasítási) Egyvonalas szervezetek függelmi, szakmai irányítás nem különül el (feladatkijelölés (utasítás), jelentés ) előny: áttekinthető, egyértelmű hátrány: Ø horizontális kommunikáció Többvonalas szervezetek függelmi, szakmai irányítás elkülönül

10 Koordináci ciós s eszközök differenciálódás mértéke szabja meg a koordinációs igényt Koordinációs eszköz típusa Strukturális szervezet alapstruktúrájába beépül, elsődleges munkamegosztást, hatáskörmegosztást nem /alig módosítják Technokratikus controlling elemei Koordinációs eszköz hierarchia (vertikális koordináció) ad hoc- és állandó bizottság, team, projekt, törzskarok termékmenedzseri rendszer szabályok, szabályzatok, eljárások; tervek, programok, menetrendek; költségkeretek (budget), pénzügyi tervek Személyorient lyorientáltlt az egyén szervezettel való azonosulása Konfliktuskezelés, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés

11 Konfiguráci ció Elsődleges strukturális jellemzők formálják származtatott, de önálló jelentéstartalommal bír szervezet mélységi tagoltsága (hierarchia) szervezet szélességi tagoltsága (egy vezető alá közvetlenül tartozók száma) szervezeti egységek mérete (foglalkoztatottak száma)

12 Szervezeti alapformák Egydimenziós szervezetek Funkcionális szervezet (1 munkamegosztási elv) Divízion zionális szervezet (1 munkamegosztási elv) Többdimenziós szervezetek Mátrix szervezet (2 munkamegosztási elv) Tenzor szervezet (3 munkamegosztási elv) Duális szervezetek Elsődleges struktúrára ráépülő szekunder struktúra Stratégiai üzleti egységek gek Team szervezetek

13 Funkcionális szervezet Funkcionális szervezet Kialakítás, működés előfeltétele Jellemzők stabil környezet (piaci, tudományos, technikai, technológiai) Strukturális jellemzők munkamegosztás hatáskörmegosztás koordináció konfiguráció funkciók szerint erőteljes szabályozottság centralizált döntési jogkörök vertikális csatornák horizontális project, team, bizottság controlling eszközök

14 A funkcionális szervezet alapformája Vállalatvezeté s Törzskar Fejlesztés Termelésirányítás Kereskedelem Tervezés, pénzügy funkcionális irányítás Alaptevékenység/végrehajtás egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatók, vonal-törzskari (pl. tanácsadó) kapcsolatok, szakmai tartalmú utasítási, jelentési kapcsolatok.

15 Funkcionális szervezet Előnyei - standardizált folyamatok csökkentik a koordinációs költségeket - vállalati stratégia kialakítása egyszerű és olcsó Hátrányai - felesleges mennyiségi (minőségi) tartalékok - megváltozott környezethez nehezen alkalmazkodik - stratégiai szemlélet elhanyagolása - nehezen áttekinthető materiális és információs kapcsolatok - korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztására

16 Divizionális szervezet divízi zió: relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egység (saját irányító és végrehajtó apparátus) környezeti kihívásokra adott szervezeti válasz növekvő vállalati méretek erőteljes termelési - és termékdiverzifikáció a vállalat növekvő internacionalizálódása egydimenziós, többvonalas szervezet típusai cost-center (önálló költségközpont) profit-center (önállő nyereségközpont) investment-center (önálló tőkeallokációs központ)

17 Divizionális szervezet Divizionális szervezet Kialakítás, működés előfeltétele Strukturális jellemzők munkamegosztás hatáskörmegosztás koordináció konfiguráció Jellemzők széles termékskála; termékcsaládok kialakítása; relatíve dinamikus környezet tárgyi vagy regionális; központi funkciók kialakítását indokolhatják: párhuzamos munka elkerülése (fejlesztés) tételnagyság eszközkapacitás jobb kihasználása egységes piaci fellépés centralizált döntések a divízión belül pénzügyi, controlling eszközök; vezetőkiválasztás

18 A divízion zionális szervezet egy lehetséges formája Vállalatvezetés Központi személyzeti és szociális irányítás Központi igazgatás, jog, ellenőrzés Központi K + F Központi pénzügyek, kontrolling Stratégiai tervezés Központi marketing Szolgáltató szervezetek A termékcsoport divízió B termékcsoport divízió C termékcsoport divízió Divízióvezető Gyártmány- és gyártásfejlesztés Termelés Marketing, értékesítés Munkaerő- és bérgazdálkodás Végrehajtás Gyáregységek vagy üzemek Gyáregységek vagy üzemek Gyár Gyár

19 Divizionális szervezet Előnyei - világos célmeghatározás - erőteljes piaci orientáció - rekeszelő hatás - teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer - általános vállalatvezetői tapasztalattal bíró vezetők kínálata Hátrányai - divízió egoizmus - decentralizációval járó létszámnövekedés - párhuzamos funkciók - stratégiai-operatív feladatok nehezebb integrációja

20 Mátrix szervezet 1928 Procter & Gamble két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása mátrixstruktúra metszéspontjai végrehajtandó feladat szervezeti egység (multinacionális cégek) többdimenziós szervezeti forma kialakítás feltételei heterogén környezeti szegmensek gyakori változásai komplex, nagy újdonságú és rizikótartalmú feladatok szervezeti tagok fejlett kommunikációs és kooperációs készsége

21 A termékorient korientált mátrixszervezetm Vállalatvezetés Fejlesztés Kereskedelem Termelésirányítás Pénzügy/ kontrolling A termékcsoport B termékcsoport C termékcsoport

22 Tenzorszervezet három dimenzió multinacionális vállalati jellemző kialakítás oka termékmenedzserek /igazgatók nem képesek kellő rugalmassággal követni a piaci szegmensek változásait erőteljes regionális szemlélet érvényesítése

23 Háromdimenziós s tenzorszervezet konfiguráci ciója Vállalatvezetés Régió I. régió II. régió III. régió K + F A termékcsoport divízió Funkció Tárgy Kereskedelem B termékcsoport divízió Termelés C termékcsoport divízió

24 Duális szervezetek előny elsődleges struktúra (munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek), melyre ráépül egy másodlagos struktúra formái stratégiai üzleti egységekkel működő szervezetek nagyfokú stabilitás team szervezet elősegíti a többtényezős problémák kezelését, a döntés minőségének javulását szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok erősödése hátrány egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul(hat) döntés előkészítésre/döntésre fordítandó idő növekszik energiát von el az operatív munkavégzéstől

25 Vezetés Szervezeteknek van céljuk (igény kielégítése) struktúrájuk (célok megvalósítását szolgálják) forrásaik (humán, anyagi; működést biztosítják ) külső környezetük (kölcsönhatás) menedzsmentjük: források, struktúra, környezet összehangolása a célok megvalósítása érdekében

26 Korszakok, vezetési jellegzetességek gek Feudális (tekintélyelv lyelvű) ) ~ 3K~ 3K stílus kommandieren (parancs), kontrollieren (ellenőrzés), korrigieren (módosítás) torz emberkép szükségállapotokban, szabadpiaci gazdaságban Ø Kooperatív v (együttm ttműködő) ) ~ 3F~ 3F stílus fordern (követelés), fördern (támogatás), feedback (visszacsatolás) aktív, cselekvőképes, felelősségvállalás Jelenkori vezetési felfogás s ~ 3S stílus szisztéma (rendszerfelfogás), stratégia (stratégiai tervezés), struktúra ( szervezetfejlesztés) partneri viszony, együttműködés

27 Menedzseri szerepek Interperszonális (személyk lyközi) vezéralak reprezentálja a szervezetet vezető hatalom, döntési pozíció összekötő szervezet külső személyek Informáci ciós s (technikai) monitor információk összegyűjtés ellátó információ szétosztás szóvivő PR része Döntési (koncepcióalkot alkotási) enterpreteur belső vállalkozó erőforrás szétosztó tárgyaló (döntnök)

28 Vezetői i stílusok Irány nyító stílus a vezető előírja a feladatokat, biztosítja a feltételeket, majd kiadja az utasításokat; gyenge kapcsolatigény Bevonó stílus a kölcsönhatásra koncentrál; feladatorientáltság, erős munkatársi kapcsolatok Megbízó stílus a vezető elsődleges célja, hogy a szervezeti célok és célkitűzések megvalósuljanak; kevés a napi érintkezés vezető és beosztott között, kismértékű feladatorientáltság Bátorító stílus célja a beosztottak önbizalmának növelése, s ez megkívánja a kétirányú kommunikáció képességének meglétét

29 Közvetlen irány nyítás Kulcsfontosságú elemek emberi erőforrás menedzsment emberek motiválása megfelelő kommunikáció kollektívák (teamek) kialakítása szervezeti kultúra konfliktusfeltárás, -kezelés

30 Emberi erőforr forrás s menedzsment (EEM) biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és s képessk pességeikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat; összhang megteremtése a munkakörök, feladatok által támasztott igények (elvárások), a munkát t végzv gzők k ismeretei, képessk pességei, attitüdjei között; a feladatok integrált szemlélet letű tervezése, végrehajtása. értékelése

31 Emberi erőforr forrás s menedzsment (EEM) Tervezés (elemzés, akcióterv) Toborzás - lehetőségek Kiválaszt lasztás általános felvételi politika munkakör tervezés munka sikerének mérése munkakör specifikáció kiválasztási eljárás Munkakör elemzés, megtervezés, kialakítás munkaköri leírás Teljesítményértékelés értékelés jellege (auditálás, tervezést megalapozó értékelés) mit, ki értékeljen? miért? milyen módszerrel? Oktatás, továbbképzés ( on-the-job, off-the-job ) Fegyelmi, egyéb munkahelyi problémák kezelése Munkaügyi kapcsolatok Információs rendszer

32 Motiváci ció Teljesítményt befolyásolja környezeti feltételek emberek képességei (ismeretek, készségek) motiváció Ciklikus folyamat, befolyásolja azon szükségleteket/hajtóerőket, melyek az alkalmazottak az teljesítményre ösztönzik Maslow-féle le szüks kséglet piramis Alderfeld elmélete lete (ERG) egzisztenciális szükségletek másokhoz tartozás szükséglete fejlődési szükségletek Herzberg motiváci ciós s modell

33 Maslow motiváci ciós s piramisa Önmegvalósítás növekedési motívumok Én-motívumok (elismerés, státusz, presztizs, figyelem) Szociális motívumok (kapcsolat, szeretet, valakihez tartozás) hiányból származó motívumok Biztonsági motívumok (védelem, előre való gondoskodás, megszabadulás a félelmektől) Fiziológiai igények (éhség, szomjúság, légzés, alvás )

34 Herzberg motiváci ciós s modellje Státusz Közösség Felügyelet Munkakörülmények Biztonság Fizetés Kihívó munka Felelősség Fejlődési lehetőség Teljesítményelvárás Előmenetel Elismertség HIGIÉNIÁS TÉNYEZŐK MOTIVÁCIÓS TÉNYEZŐK

35 Vezetői i lehetőségek a motiválásra Részvétel az embereket érintő döntések meghozatalában Motiváció a munkakör jellemzői által munkakörbővítés (job enlargement) munkakör gazdagítás (job enrichment) Rotáció Autonóm munkacsoport koncepció

36 Kommunikáci ció Emberekkel való érintkezés, egyezségre jutás képessége (szavakkal, viselkedésmóddal, technikai eszközökkel) kétoldalú folyamat Kommunikációs csatornák Formális lefelé irányuló: nélkülözhetetlen, de nem egyedüli megoldás felfelé irányuló: lehetőség jobb döntéshozatalra, gőzkiengedés horizontális Informális ( grapevine )

37 Szervezeti kultúra A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Szintjei Látható megjelenési formák (nyelv, sztorik, ceremóniák) Felszín alatt meghúzódó jellemzők (értékek, érzések, hiedelmek, feltevések, attitüdök)

38 Szervezeti kultúra Kulcskategóriák Azonosulás (munkakör-szervezet) Egyén-/csoportközpontúság Humán orientáció (feladat-kapcsolat Függés-függetlenség Kontroll (gyenge-erős) Kockázatvállalás gyenge-erős) Jutalmazási kritérium (teljesítmény-más) Konfliktustűrés (gyenge-erős) Cél-eszközorientáció f(olyamat-végeredmény) Nyílt-zárt rendszer belsőműködés-külső környezet Időorientáció (rövidtáv-hosszú táv)

39 Köszönöm a figyelmet!