Első előadás. Bevezetés, struktúrák, egyén a szervezetben. Szervezeti magatartás I I. félév. Kurzusinformációk tematika

Átírás

1 Első előadás Bevezetés, struktúrák, egyén a szervezetben Szervezeti magatartás I I. félév Kurzusinformációk tematika Véglegesítés után a tematika elérhető: Oktatási anyagok között Kiegészítő képzés > Szervezeti magatartás > Segédanyagok Jelszó: szervmag_segedanyag 1

2 Előadások Dátum Konzultációk tervezett témája Előadó A szervezetek definiálása, a szervezeti magatartás tárgya Szervezetek strukturálása, szervezeti formák A szervezetelmélet fejlődése, fontosabb elméleti irányzatok Egyén a szervezetben: képesség, személyiség, tanulás Egyén a szervezetben: észlelés, hiedelmek, értékek, attitűd, egyéni döntéshozatal Csoportok szervezetben, kommunikáció Hatalom és szervezeti politika Motiváció Vezetés és leadership, konfliktuskezelés Szervezeti kultúra Szervezeti változások, A szervezetelmélet fejlődése, fontosabb elméleti irányzatok Kun András István Kun András István Szilágyi Enikő Szilágyi Enikő Kun András István Kotsis Ágnes Kotsis Ágnes Kotsis Ágnes Szilágyi Enikő Kurzusinformációk követelmény Aláíráshoz: Elégséges házi dolgozat Kollokviumi jegy: 40% - HD eredménye 60% - vizsga (utolsó eredmény) 2

3 Jegyzet és tananyag Előadások anyaga (nem csak a vázlat!) Kötelező irodalom (tematikában): Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Dobák Miklós és munkatársai (1998): Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Ujhelyi Mária Kun András István Szilágyi Enikő (szerk.) (2007): Feladatgyűjtemény és tantárgyi segédanyag szervezeti magatartás és vezetés-szervezés kurzusokhoz. Megjelenés alatt, Kossuth Egyetemi Kiadó, Debrecen. A szervezeti magatartás alapfogalmai 3

4 A szervezet fogalma Tudatosan koordinált, két, vagy több ember alkotta társadalmi egység, mely viszonylag jól körülírható határokkal, viszonylag folyamatosan működik egy közös cél vagy célok együttesének elérése érdekében Szervezeti magatartás Organizational behavior (OB) Tudományterület, mely az egyének, csoportok és struktúrák szervezetre gyakorolt hatását vizsgálja abból a célból, hogy az ismereteket a szervezet eredményességének növelésére használja. Elemzési egysége: egyén, csoport, szervezeti egység, szervezet, szervezeti populáció 4

5 Az OB témakörei Motiváció, vezetés, hatalom, kommunikáció, csoportok, tanulás, észlelés- és attitűdfejlesztés, változások, konfliktusok, munkakörtervezés, munkastressz Szervezetelmélet Organizational Theory (OT) Tudományterület, mely a szervezetek felépítését, struktúráját és tervezését tanulmányozza. Magyarázza, hogy hogyan strukturáltak a szervezetek, és javaslatot tesz, hogyan kellene őket kialakítani, hogy javuljon hatékonyságuk és eredményességük 5

6 OB vs. OT OB mikro-szemlélet, az egyének és csoportok szerepét hangsúlyozza Az egyének teljesítmény változóira koncentrál OT makro-szemlélet, a szervezet egészét, vagy alegységeit vizsgálja A szervezet alkalmazkodó képességére, célja elérésére koncentrál A szervezeti teljesítmény Függ: Célok (kinek a célja?) Eredményesség: A tevékenységek befejezésére, célok elérésére utal. A helyes dolgok végzését jelenti. Hatékonyság: Az input-output arányra utaló kategória, az erőforrások költségeinek minimalizálására törekvés 6

7 A szervezeti magatartás modellje Független változók Egyéni-szintű változók Csoport-szintű változók Szervezeti-szintű változók Függő változók Teljesítmény Hiányzás Fluktuáció Munkával való elégedettség A szervezeti struktúra és a szervezeti formák 7

8 A SZERVEZETEK KIALAKÍTÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK KÖRNYEZET VÁLLALAT ADOTTSÁGAI SZERVEZET ALAPFELADATAI STRATÉGIA SZERVEZET TAGJAINAK JELLEMZŐI KÖRNYEZET PIACI KÖRNYEZET TUDOMÁNYOS TECHNIKAI KÖRNYEZET SZERVEZETKÖZI KAPCSOLATOK KULTÚRA 8

9 PIACI KÖRNYEZET Változékonyság dinamikus stabil Komplexitás egyszerű összetett Statikus és egyszerű mechanikus szervezet Dinamikus és összetett organikus szervezet Piac korlátozó hatása MECHANIKUS STRUKTÚRA MAGAS FOKÚ SPECIALIZÁCIÓ FORMALIZÁLTSÁG CENTRALIZÁCIÓ RUTIN FELADATOK PROGRAMOZOTT VISELKEDÉS MEREV HIERARCHIA SZOROS IRÁNYÍTÁS, ELLENŐRZÉS 9

10 ORGANIKUS STRUKTÚRA RUGALMAS ADAPTÍV PARTICIPATÍV VEZETÉS DECENTRALIZÁLT DÖNTÉSHOZATAL INKÁBB HORIZONTÁLIS, MINT VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ BEFOLYÁS A SZAKÉRTELMEN ALAPUL TUDOMÁNYOS TECHNIKAI KÖRNYEZET TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEK GYAKORISÁGA GYAKORLATBAN TÖRTÉNŐ ALKALMAZÁS ÜTEME FEJLŐDÉS IRÁNYÁNAK KISZÁMÍTHATÓSÁGA TECHNIKA KOMPLEXITÁSA 10

11 VÁLLALAT ADOTTSÁGAI MÉRET ALAPFOLYAMATI ÉS INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIA EREDET TELEPÍTÉSI HELYZET RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOK BELSŐ KOOPERÁCIÓ FOKA SZERVEZET ALAPFELADATAI ALAPTEVÉKENYSÉG DIVERZIFIKÁLTSÁG VERTIKALITÁS TERMÉKEK, SZOLGÁLTATÁSOK KOMPLEXITÁSA TEVÉKENYSÉGI KÖR TARTÓSSÁGA FELADATOK ÚJDONSÁGTARTALMA 11

12 STRATÉGIA VÁLASZTÁSI LEHETŐSÉG, HOGY HOGYAN ALKALMAZKODJON A KÜLSŐ ÉS BELSŐ FELTÉTELEKHEZ SZERVEZET TAGJAINAK JELLEMZŐI SZAKMAI FELKÉSZÜLTSÉG VEZETÉSI ISMERETEK MENEDZSMENT FILOZÓFIÁK KONFLIKTUS TŰRŐ FELOLDÓ KÉPESSÉG KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉG EGYÜTTMŰKÖDÉSI HAJLAM SZEREPFELXIBILITÁS MOTIVÁCIÓS ÉS ÉRDEKSTRUKTÚRA 12

13 KOMPLEXITÁS A differenciáltság mértéke a szervezeten belül, a hierarchiai szintek száma, a szervezeti egységek földrajzi szétszórtsága FORMALIZÁLTSÁG Annak mértéke, hogy a szervezet mennyire támaszkodik szabályokra, előírásokra az alkalmazottak magatartásának irányításában 13

14 CENTRALIZÁLTSÁG Azt határozza meg, hogy hol helyezkedik el a döntéshozatali hatalom. A centralizáltság, és decentralizáltság egy skála két végpontja STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK MUNKAMEGOSZTÁS HATÁSKÖRMEGOSZTÁS KOORDINÁCIÓ KONFIGURÁCIÓ 14

15 MUNKAMEGOSZTÁS Egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása, és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése MUNKAMEGOSZTÁS ELVE FUNKCIONÁLIS TÁRGYI REGIONÁLIS 15

16 MUNKAMEGOSZTÁS TÍPUSA EGYDIMENZIÓS SZERVEZETEK Elsődleges munkamegosztás egy elv szerint KÉT-, VAGY TÖBBDIMENZIÓS SZERVEZETEK Elsődleges munkamegosztás egyszerre kétvagy több elv szerint HATÁSKÖRMEGOSZTÁS A munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítása, kiemelten a döntési és utasítási hatáskörök felosztása 16

17 HATÁSKÖRMEGOSZTÁS TÍPUSAI EGYVONALAS Az alárendelt egységek csak egy szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást TÖBBVONALAS Az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. Gyakorlatban a függelmi és szakmai kapcsolatok részleges, vagy teljes elkülönülését jelenti EGYVONALAS SZERVEZETEK ELŐNYEI Alá- és fölérendeltség, felelősség világos és egyértelmű Kapcsolatok áttekinthetők, egyszerűek Hierarchia megvéd mások beavatkozásaitól HÁTRÁNYAI Koordinációs feladatok igénybe veszik a felettes egységeket Hosszú, körülményes utasítási utak Személyes függőség a felettes és beosztott között 17

18 TÖBBVONALAS SZERVEZETEK ELŐNYEI Nagyfokú specializáltság Az utasítási és információs utak közvetlenek Újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok kialakulása HÁTRÁNYAI Koordinációs tevékenység során a kompetencia és felelősség elhatárolása problematikus A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani A szakmai alapokon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak KOORDINÁCIÓ Egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás, a részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogása 18

19 KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK STRUKTURÁLIS Hierarchia, ad hock és állandó bizottságok, teamek, projektek, termékmenedzserek, mátrix típusú megoldások TECHNOKRATIKUS Szabályok, szabályzatok, eljárások, tervek, programok, menetrendek, költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámoló árak SZEMÉLYORIENTÁLT Konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend, képzés KONFIGURÁCIÓ Másodlagos strukturális jellemző, melyet a munkamegosztás, hatáskörmegosztás és koordináció meghatároz. A szervezet mélységi és szélességi tagoltságával illetve a szervezeti egységek méretével írható le 19

20 SZERVEZETI STRUKTÚRA TÍPUSOK KISVÁLLALKOZÁSOK FUNKCIONÁLIS (LINEÁRIS- FUNKCIONÁLIS) SZERVEZETEK DIVIZIONÁLIS SZERVEZETEK MÁTRIX ÉS TENZOR SZERVEZETEK DUÁLIS SZERVEZETEK KONSZERNEK, HOLDINGOK STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK, HÁLÓZATOK KISVÁLLALKOZÁSOK KIALAKULÁSA HATÉKONY MŰKÖDÉSE Egyszerű dinamikus környezetben Tulajdonos és vezető gyakran ugyanaz a személy Bizalom magas foka a szervezet tagjai között Személyi állomány létrejötte baráti alapon MUNKAMEGOSZTÁS Spontán, tradicionális alapon, tagok képességei, s nem funkciók alapján Tulajdonos aktív résztvevő, mint vezető, de részfeladatok végzésébe is bekapcsolódik Átjárás az egyes feladatok között 20

21 KISVÁLLALKOZÁSOK HATÁSKÖRMEGOSZTÁS Erősen centralizált Egyvonalas KOORDINÁCIÓ Technokratikus és strukturális eszközök nem jellemzőek Személyorientált koordináció, főleg közvetlen kommunikáció révén FUNKCIONÁLIS SZERVEZET KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS Stabil piaci és tudományos környezet Áttekinthető termelési tevékenység Nem túl széles termékskála MUNKAMEGOSZTÁS Elsődleges: funkciók szerint, egydimenziós Erőteljes szabályozottság 21

22 FUNKCIONÁLIS SZERVEZET HATÁSKÖRMEGOSZTÁS Centralizált döntési jogkörök Erőteljes szabályozottság Többvonalas irányítás KOORDINÁCIÓ Jellemzően technokratikus eszközök Vertikális koordinációs mechanizmusok Horizontális koordináció strukturális eszközökkel FUNKCIONÁLIS SZERVEZET ELŐNYEI Specializáció termelékenység növekedést és egységköltség csökkenést okoz Standardizáltság csökkentheti a koordinációs költségeket Stabil környezet és operatív válaszképesség miatt a stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó 22

23 FUNKCIONÁLIS SZERVEZET HÁTRÁNYAI Egoista, egymással nem kommunikáló funkciók Növekvő méretnél nehéz áttekinthetőség Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok Nehéz alkalmazkodás Kémény effektus Stratégiai szemlélet elhanyagolása Vezető kiválasztásra korlátozott lehetőségek DIVIZIONÁLIS SZERVEZET KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS Széles termékskála, heterogén termékek Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetősége Viszonylag dinamikus környezet MUNKAMEGOSZTÁS Elsődleges: tárgyi, vagy regionális elv szerint Központban funkcionális irányító, ellenőrző egységek 23

24 DIVIZIONÁLIS SZERVEZET HATÁSKÖRMEGOSZTÁS Központ és divízió között decentralizált döntések Divíziókon belül centralizált döntések KOORDINÁCIÓ Technokratikus koordináció a pénzügyi és kontrolling rendszer segítségével Vezető kiválasztás Horizontális koordináció nem jellemző DIVIZIONÁLIS SZERVEZET ELŐNYEI Stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók Divíziók számára világos célok Erőteljes piaci orientáció Rekeszelő hatás Alacsony horizontális koordinációs költségek Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer Általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezető utánpótlás 24

25 DIVIZIONÁLIS SZERVEZET HÁTRÁNYAI Stratégiai és operatív feladatok nehezebb integrációja Divízió egoizmus Létszámnövekedés, párhuzamos funkciók Túlzott decentralizáció miatt a szinergia hatásból eredő előnyök elveszhetnek MÁTRIX STRUKTÚRA KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS Dinamikus és heterogén külső környezet Komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető Tagok fejlett kommunikációs készsége MUNKAMEGOSZTÁS Különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen, kétdimenziós struktúra 25

26 MÁTRIX STRUKTÚRA HATÁSKÖRMEGOSZTÁS Két dimenzió vezető együtt dönt Azonos súlyú kompetenciával rendelkezik Döntési centralizáció többvonalas irányítás mellett Alacsony fokú formalizáltság KOORDINÁCIÓ Személyorientált koordináció jelentős szerephez jut Horizontális és vertikális koordináció a struktúra révén biztosított MÁTRIX STRUKTÚRA ELŐNYEI Adaptív Innovatív Nagy teljesítményre ösztönző Más struktúrán belül is létrehozható Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulás révén 26

27 MÁTRIX STRUKTÚRA HÁTRÁNYAI Problematikus kompetencia elhatárolás Vezetők rivalizálása Túlhajtott csoportmunka Döntések elhárítása Növekvő szélességi tagoltság Felelősségvállalástól való tartózkodás Összeomlás veszélye krízis helyzetben Nagy igények az emberi képességek, készségek tekintetében STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS Heterogén vállalati környezet Diverzifikált termék- és termelési struktúra A vállalat termék(csoport)-piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák MUNKAMEGOSZTÁS Magán viseli az elsődleges struktúra jegyeit A stratégiai üzleti egységeket a különböző termék és piaci portfóliók szerint alakítják ki 27

28 STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK HATÁSKÖRMEGOSZTÁS Kettős hatáskörmegosztás Stratégiai döntések decentralizálása SÜE vezetők részleges autonómiát élveznek az erőforrások tekintetében KOORDINÁCIÓ Divízionális és mátrix szervezetekre jellemző eszközök egyaránt jellemzőek STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK ELŐNYEI Nincs szükség az elsődleges struktúra jelentős átrendezésére A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezet Egyes területeken a szinergiahatások miatt hatékonyság növekedés 28

29 STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK HÁTRÁNYAI A láthatatlan szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet Intézményesíti a konfliktusokat Egyén a szervezetben 29

30 Az egyéni szintű változók (szempontok?) Életrajzi jellemzők Képességek Személyiség Egyéni tanulás Észlelés és egyéni döntéshozatal Értékek, hiedelmek, attitűd Motiváció Életrajzi jellemzők Nem Kor Családi állapot Lakóhely Szolgálati idő Képzettség Stb. 30

31 Képesség, készség Képesség: Valamely teljesítményre, tevékenységre való testi és lelki adottság, alkalmasság, mindaz, amit meg tudunk tenni. Készség: Speciális képességfajta. Olyan képesség, melyet gyakorlat útján sajátítunk el. Szellemi és fizikai képességek Szellemi (Thurstone intelligencia-moduljai): Szóbeli kifejezőkészség Verbális megértés Számolási képesség Vizuális észlelés Térbeli átlátás Emlékezet Következtetési képesség Fizikai: Erőkifejtés Rugalmasság Testi koordináció Egyensúly Állóképesség 31

32 A képességek eloszlása A legtöbb képesség a nagy közösségekre nézve normális eloszlást mutat Az egyének képességei és az egyéni képesség-kombinációk között nagy eltérések Szervezeti feladatok Szükséges képességek meghatározása Képességek mérése Megfelelő képességű alkalmazottak kiválasztása Teljesítmény becslése Teljesítménymérés Képességek fejlesztése 32

33 Személyiség Jellemző tulajdonságaink viszonylag stabil szerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza egyediségünket és megkülönböztet másoktól. Jelentőssége: Megfelelő embert a megfelelő helyre. Interakciók. A személyiség kialakulása Genetikai adottság (nature) Környezeti hatások (nevelés nurture) Az észlelt személyiség függ továbbá a szituációtól is. 33

34 Személyiségelméletek I. Személyes tulajdonságokra alapozó Hippokratész melankólikus, kolerikus, szangvinikus, flegmatikus (4 temperamentum) Catell 16PF (Personality Factors) Argyris érett személyiség (független, aktív) Eysenck stabil/labilis és introvertált/extrovertált dimenziók Riesman kívülről és belülről irányított A 16 személyiségfaktor (Catell) 1. Zárkózott 2. Konkrét gondolkodó 3. Érzelmes 4. Engedelmes 5. Komoly 6. Törekvő 7. Félénk 8. Keményfejű Nyitott Absztrakt gondolkodó Érzelmileg stabil Uralkodó Vidám Lelkiismeretes Merész Szelíd lelkületű 34

35 A 16 személyiségfaktor (Catell) 1. Hiszékeny 2. Gyakorlatias 3. Egyenes 4. Magabiztos 5. Konzervatív 6. Csoport függő 7. Szabadjára engedett 8. Laza Gyanakvó Nagy képzelőtehetségű Agyafúrt Aggódó Kísérletező Önálló Szabályozott Feszült Személyiségelméletek II. Személyiségszerkezet elméletei S. Freud Felettes-én (szuperego), Én (ego), Ösztön-én (ID instinctual drives) E. Berne Szülő én-állapot, Gyermek énállapot, Felnőtt én-állapot 35

36 Az öttényezős modell The Big Five EXTRAVERTÁLTSÁG: interperszonális tulajdonságok EGYETÉRTÉS: barátságosság, segítőkészség LELKIISMERETESSÉG, TUDATOSSÁG: megbízhatóság, produktivitás, teljesítménymotiváltság ÉRZELMI STABILITÁS v. neuroticizmus: stressztűrés, irracionális gondolkodás, érzelmi kitörések stb. NYITOTTSÁG A TAPASZTALATOKRA: újdonság keresése, flexibilisek Tanulás (egyéni szint) Olyan folyamat, melyben tapasztalataink eredményeként magatartásunk viszonylag tartós változása következik be 36

37 Tanuláselméletek KLASSZIKUS KONDICIONÁLÁS OPERÁNS KONDICIONÁLÁS TÁRSAS TANULÁS KOGNITÍV, TUDATOS TANULÁS LEWIN HÁROM LÉPCSŐS VÁLTOZÁS TANULÁS MODELLJE TAPASZTALATI TANULÁS EGY- ÉS KÉTHURKOS TANULÁS Klasszikus (pavlovi) kondícionálás Kutyakísérlet, Pavlov Eredetileg más ingerekhez tartozó ingerválasz kapcsolatok kialakítása Reflexszerű viselkedést eredményez Feltétlen reflex feltételes reflex 37

38 Operáns kondícionálás Patkánykísérlet, Skinner Alapja az effektus-törvénye (hatástörvény) Megerősítő tanulás Elkerülő tanulás Társas (behelyettesítő) tanulás Észlelt és értelmezett következmények Szocializáció Feltételei: Felfigyelni a modellezendő személyre Megfelelő mennyiségű információ Elégséges képességek az utánzáshoz Elvárt jutalom 38

39 Komplex tanulás Majomkísérletek Gondolati szimuláció, modellezés Kognitív térképek használata Tudatos-tudattalan tanulás Rutinszerű cselekvések tanulása Lépései: 1. Tudattalan hozzá nem értés 2. Tudatos hozzá nem értés 3. Tudatos hozzáértés 4. Tudattalan (rutinszerű) hozzáértés 39

40 Lewin változás-tanulási modellje Kiolvasztás Változás Befagyasztás Tapasztalati tanulás modell Cselekvés és tapasztalat Tanultak tesztelése Megfigyelés és reflexió Absztrakció és általánosítás 40

41 Az argyrisi egy- és kéthurkos tanulás Meghatározó változók Cselekvések Következmények Egyhurkos Kéthurkos Megfelelő Nem megfelelő Köszönöm a figyelmet! Köv.: Észlelés, ítéletalkotás, értékek, attitűd, hiedelmek, egyéni döntéshozatal 41