HR trendek, kihívások, újfajta szerepek. Dr. Gyökér Irén

Átírás

1 HR trendek, kihívások, újfajta szerepek Dr. Gyökér Irén

2 Kérdések Hogyan látod a hazai EEM szakma és szakemberek helyzetét? Miért vonzó az EEM terület a Számodra? Hol dolgoznál szívesebben? Egy KKV vagy egy nagyvállalat HR-eseként? Esetleg egy HR tanácsadó cég munkatársaként?

3 Új kihívások az EEM számára Változékonyság magkompetenciává válik Rugalmasság a foglalkoztatásban Válság hatásai a HR gyakorlatokra Generációmenedzsment Operatív lebonyolító helyett tanácsadói szerep Tudás menedzselése Menedzseri kompetenciák iránti igény Az informatika adta lehetőségek kihasználása Szemléletváltás az irányításban és a vezetésben

4 Változékonyság- magkompetencia

5 Rugalmasság a foglalkoztatásban

6 Válság hatása a munkaerőáramlásra

7 Életciklus szemlélet - Generációmenedzsment

8 Lebonyolító szerep Vonalbeli vezető Tanácsadói szerep

9 Tudásmenedzselés Termék Munkaerőigény

10 Új típusú menedzseri kompetenciák nyitott alkalmazkodó Bizalom, empátia Kulturális különbségek bevonó Csoportos problémamegoldás

11 Informatikai eszközök fejlődése Gyorsan elérhető információk, azonnali reakciók igénye Clloud solutiona

12 Megváltozott módszerek menedzserek képzése

13 A jövő HR-eseinek jellemzői Működési tökéletesség Kreativitás Számon kérhetőség Minőségszemlélet Csoportmunka - hálózatok Funkcionális ismereteken kívül iparági információk Stratégiai gondolkodásmód Jövőformálás, az átalakulás szószólói Üzleti gondolkodásmód Teljesítményalapú kultúra

14 Felelősség megosztás a emberi erőforrások biztosításában Vonalbeli menedzserek munkaerőigények meghatározása a stratégia alapján döntés a kiválasztásban a beilleszkedéssel kapcsolatos feladatok elvégzése tehetségek felkutatása, megnyerése HR szakterület EEM stratégia kidolgozása munkaerő-piaci környezet elemzése részvétel az EE tervezésben toborzási és kiválasztási feladatok végzése döntés-előkészítés a kiválasztásnál beilleszkedés támogatása

15 Felelősség megosztás a Stratégia kidolgozásan Vonalbeli menedzserek a szervezeti stratégia kidolgozása a munkatársak bevonása feltételek biztosítása a stratégia megvalósításához HR szakterület stratégia-kidolgozással kapcsolatos tudás meghonosítása a szervezetben részvétel a stratégia kidolgozásában a bevonás lehetőségeinek biztosítása az EE fejlesztés és gazdálkodás stratégiájának kidolgozása

16 Felelősség megosztás a Munkafeladatok, munkakörök kapcsán Vonalbeli menedzserek munkakörök kialakítása, áttervezése, a munkakör leírások elkészítése a szervezeti működés értékelése HR szakterület a munkakörök megtervezésével kapcsolatos elvek, kidolgozása munkakörelemzés a menedzserek felkészítése a munkaköri leírások elkészítésére, a besorolási rendszer kialakítására

17 Felelősség megosztás A munkafeltételek biztosításában Vonalbeli menedzserek döntés a fejlesztésekről problémák jelzése HR szakterület munkahely kialakítás elvei és módszerei munkaköri követelmények felmérése ergonómiai kockázatelemzések elvégzése munka-egészségügyi feltételek biztosítása

18 Felelősség megosztás Kompenzáció és motiváció Vonalbeli menedzserek kompenzációs politika kialakítása bérrendszer kialakítása egyéni bérek megállapítása bértárgyalások lefolytatása a szakszervezetekkel és a munkavállalókkal HR szakterület bérszínvonal vizsgálat kompenzációs lehetőségek megismertetése a vezetőkkel részvétel a kompenzációs politika és rendszer kialakításában munkakörértékelés, besorolás a törvényesség biztosítása a bérek, pótlékok meghatározásában részvétel az éves bértárgyalásokon cafeteria rendszer kidolgozása

19 Felelősség megosztás Emberi erőforrások fejlesztése Vonalbeli menedzserek beválás értékelése a teljesítmény értékelése a képzési igények meghatározása képzési prioritások meghatározása a képzések eredményességének és hatékonyságának értékelése a karrier támogatása HR szakterület Beillesztés támogatása munkaköri követelmények kidolgozása a teljesítményértékelés koordinálása a képzési igények kielégítése, akciók, programok lebonyolítása a képzések hatékonyságának mérésére szolgáló rendszer kidolgozása tudásmenedzsment rendszer kidolgozása karriertervezési rendszer kidolgozása

20 Felelősség megosztás A szervezet fejlesztése Vonalbeli menedzserek változások menedzselése döntés és részvétel a szervezetfejlesztési akciókban döntés az elégedettségnövelő intézkedésekről konfliktusok kezelése belső kommunikációs rendszer működtetése részvétel az etikai szabályok kialakításában, betartatásában HR szakterület közreműködés a változások menedzselésében szervezetfejlesztési akciók tervezése, vezetése Elégedettségi, elköt. vizsgálatok elvégzése konfliktuskezelési tudás biztosítása, tanácsadás belső kommunikációs rendszer kidolgozása, kommunikációs technikák bevezetése etikai kódex kidolgozásának koordinálása, és tudatosítása

21 Felelősség megosztás Munkaügyi kapcsolatok Vonalbeli menedzserek HR szakterület munkatársak bevonása a döntéselőkészítésbe változásokról szóló döntés, a változások menedzselése belső kommunikációs technikák alkalmazása kapcsolattartás az érdekképviseleti és érdekvédelmi szervezetekkel elvek kidolgozása a munkatársak bevonásához, menedzserek felkészítéséhez, tárgyalástan akciók kidolgozása a változásokkal szembeni ellenállás legyőzéséhez munkahelyi légkör vizsgálata belső kommunikációs rendszer kidolgozása, technikák működtetése kapcsolattartás az érdekképviseleti és érdekvédelmi szervezetekkel

22 Felelősség megosztás Munkaügyi adminisztráció Vonalbeli menedzserek adatok, változások rendelkezésre bocsátása jogszabályi kötelezettségek betartása HR szakterület a felvétel, a foglalkoztatás és a kiléptetés adminisztrációja az emberi erőforrás fejlesztési és gazdálkodási akciók adminisztrációja statisztikák, jelentések elkészítése megfelelés a jogszabályi kötelezettségeknek

23 Problémák a szerepmegosztással Döntés és felelősség megoszlik (döntés a menedzseré, a megvalósítás a HR-é) A HR csak adminisztrációs feladat ellátására koncentrál, nem vállalja a stratégiai partner szerepét, így nem is tekintik annak Szerepkonfliktusok

24 HR helyzete Magyarországon Rendszerváltás, piacgazdaságra való áttérés eredményeképpen a hazai HR gyakorlat hasonult a fejlett országokéhoz Bérek: alacsonyabb mint az EU, és nem versenyképes a fejlődő országokhoz képest Személyi ráfordítások aránya: 28% körüli átlagosan Munkanélküliség: s a rendszerváltás óta 7%, 10-11%, majd újra 7%) általában alacsonyabb az EU-nál; de jelentős a strukturális munkanélküliség Foglalkoztatási ráta alacsony magas az eltartottak aránya, Sokan élnek a szegénységi küszöb alatt Emberi erőforrások jelentik a versenyelőnyt

25 HR szakemberek és a válság HR szakember képzés versenyképes tudás Költségcsökkentő és vegyes stratégia Bérbefagyasztás, létszámstop Leépítés hatásai és kihívásai Létszámhiány a fiatal generációban, kihasználatlan esélyek az idősebb generációban

26 A hazai gyakorlat nemzetközi összehasonlításban Hasonlóságok és specialitások 1. Rendszerváltás után jelentős változások Számos tekintetben hasonló a nyugat-európai és amerikai tendenciákhoz: HR részleg szervezettsége, stratégiai szerepe, teljesítmény-menedzsment, munkakörelemzés és értékelés, megalapozott bérmeghatározás tudatos képzés Karriertervezési és utánpótlási rendszerek

27 Hasonlóságok és specialitások 2. Nagyobb cégek többsége készít EE stratégiáit De a magyar mintában nincs összefüggés a HR stratégia egyes elemei és az eredményesség között Korszerű HRM ismeretek már a magyar tulajdonú vállalatoknál is Outsourcing nem nyert teret, sokkal nagyobb a centralizáció iránti igény (a munkaügyi és személyzeti adminisztrációt helyezik ki) Életciklus szemléletű HR gyakorlat terjed

28 Hasonlóságok és specialitások 3. A munkaügyi kapcsolatok eltérései Szakszervezetek visszaszorultak (8%) Szervezettség csak bizonyos iparágakban jellemző Munkaügyi kapcsolatok kérdéskörei, ismeretei kismértékben hasznosulnak Jellemzőbbek a belső egyeztetések Foglalkoztatásban is a hagyományos formák uralkodnak Munkaidő és munkarend és tradicionális Növekvő kapacitás növekvő túlórákkal is jár A rugalmas foglalkoztatás és az eredményesség között nincs kimutatható összefüggés

29 Hasonlóságok és specialitások 5. Teljesítményértékelés elterjedése: HR rendszerek integrációját bizonyítja, hiszen más rendszerekhez kapcsolódik A magyar vállalatok 55%-a a bérköltségek max. 2%-át fordítja képzésre Bérezési rendszerek sajátosságai: belső, vállalati szintű, ill. helyi részlegek szintjén létrejövő megállapodások jellemzők Nyereségrészesedés alacsonyabb A dolgozói részvényopciók gyakoribbak Kelet Európában( de nem magyar o.) Menedzseri részvényopciók: külföldi tulajdonú cégeknél gyakori

30 Hasonlóságok és specialitások 6. Tanácsadás kialakult (cégek és képzés) HR informatika fejletlensége KKV HR szakértői = ügyvezetők Ismerethiány miatt nem is merül fel az igény a tudatos gazdálkodásra Közszolgálat Hagyományos értékek vs. New Public Management Egyre hatékonyabb HR módszerek

31 Következő téma: Humán tőke értékelési kérdései Elgondolkodtató kérdések:

32 Köszönöm a figyelmet!