A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI

Átírás

1 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI

2 BACCALAUREUS SCIENTIÆ TANKÖNYVEK A SOROZAT KÖTETEI: BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR Alkalmazott Pedagógia és Pszichológia Intézet Ergonómia és Pszichológia Tanszék JUHÁSZ MÁRTA TAKÁCS ILDIKÓ (szerk.): Pszichológia Műszaki Pedagógia Tanszék BENEDEK ANDRÁS (szerk.): Szakképzés-pedagógia KÓSI KÁLMÁN Közgazdaságtudományok Intézet Környezetgazdaságtan Tanszék VALKÓ LÁSZLÓ HERCZEG MÁRTON: Környezetmenedzsment Társadalomismeret Intézet Kognitív Tudományi Tanszék KOVÁCS ILONA SZAMARASZ VERA ZOÉ (szerk.): Látás, nyelv, emlékezet Szociológia és Kommunikáció Tanszék S. NAGY KATALIN (szerk.): Szociológia HAMP GÁBOR HORÁNYI ÖZSÉB (szerk.): Társadalmi kommunikáció mérnököknek TOPÁR Üzleti Tudományok Intézet Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék JÓZSEF KÖVESI JÁNOS ERDEI JÁNOS TÓTH ZSUZSANNA ESZTER: A minőségmenedzsment alapjai KOLTAI TAMÁS: Termelésmenedzsment Pénzügy és Számvitel Tanszék LAÁB ÁGNES: Számviteli alapok KARAI ÉVA: Könyvelésmódszertan felsőfokon PÁLINKÓ ÉVA SZABÓ MÁRTA: Vállalati pénzügyek Üzleti Jog Tanszék SÁRKÖZY TAMÁS (szerk.): Üzleti jog

3 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Szerkesztette KÖVESI JÁNOS és TOPÁR JÓZSEF Írta ERDEI JÁNOS, KÖVESI JÁNOS, TOPÁR JÓZSEF és TÓTH ZSUZSANNA ESZTER TYPOTEX Budapest, 2006

4 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Copyright Topár József, Kövesi János, Erdei János, Tóth Zsuzsanna Eszter BME GTK Typotex, 2006 ISBN ISSN Témakör: minőségmenedzsment Kedves Olvasó! Önre gondoltunk, amikor a könyv előkészítésén munkálkodtunk. Kapcsolatunkat szorosabbra fűzhetjük, ha belép a Typoklubba, ahonnan értesülhet új kiadványainkról, akcióinkról, programjainkról, és amelyet a címen érhet el. Honlapunkon megtalálhatja az egyes könyvekhez tartozó hibajegyzéket is, mert sajnos hibák olykor előfordulnak. Kiadja a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, valamint a Typotex Kiadó, az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja Felelős kiadó: Veress József Votisky Zsuzsa Felelős szerkesztő: Leiszter Attila A borítót Tóth Norbert tervezte Tördelte: Kiss Tibor Terjedelem: 15,75 (A/5) ív Készült a pécsi Bornus Nyomdában Felelős vezető: Borbély Tamás

5 TARTALOM 9 ELŐSZÓ 1. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI 1.1 BEVEZETÉS 1.2 A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK SZAKASZAI Minőségellenőrzés Minőségszabályozás Minőségügyi (minőségbiztosítási) rendszerek TQM Total Quality Management Teljes körű minőségszabályozás Minőségbiztosítás 1.3 A MINŐSÉGRENDSZEREK FEJLŐDÉSÉBEN KIEMELKEDŐ SZEREPET JÁTSZÓ SZAKEMBEREK 1.4 A MINŐSÉG FOGALMA FEJEZET. MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZER AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER FONTOSABB JELLEMZŐI 3.2 MINŐSÉGHUROK 3.3 AZ ISO 9000:2000 SZABVÁNYRENDSZER 3.4 AZ ISO 9001:2000 MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZER KÖVETELMÉNYEI Általános követelmények A vezetőség felelőssége Erőforrás-gazdálkodás A termék és/vagy szolgáltatás előállítása (létrehozása) Mérés, elemzés és fejlesztés FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 4.1 A TQM-MODELL Alapelvek Kiegészítő elemek 4.2 MINŐSÉGMENEDZSMENT KONCEPCIÓK ALKALMAZÁSA SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEKNÉL A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában A termelő- és nem termelő (szolgáltató-) folyamatok összehasonlítása Mérés három szinten 4.3 VEVŐKÖZPONTÚSÁG A vevő azonosítása A vevők elvárásainak megértése A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása

6 6 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 4.4 FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA Kulcsfontosságú folyamatok menedzselése Hat lépéses folyamatjavítási modell A teljesítmény mérése Az alkalmazás példái 4.5 TELJES ELKÖTELEZETTSÉG A vezető szerepe Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 5.1 A MINŐSÉGMENEDZSMENT LEGGYAKRABBAN ALKALMAZOTT PUHA MÓDSZEREI A problémamegoldó módszerek Affinitás-diagram (KJ-diagram) A munkahelyi rend folyamatos fenntartása (5S) Hibafa Folyamatábra Az ok-okozati diagram Pareto-analízis Esettanulmány 5.2 A FOLYAMATSZABÁLYOZÁS MÓDSZEREI A statisztikai folyamatszabályozás alapjai Minőségképesség-elemzés 5.3 MÉRŐESZKÖZKÉPESSÉG-ELEMZÉS A mérési rendszerek jellemzői Az R&R-vizsgálat 5.4 A FOLYAMATOK SZABÁLYOZÁSA A szabályozókártyák fajtái A kártyák tervezése FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 6.1 MEGBÍZHATÓSÁG-ELMÉLETI ALAPOK 6.2 HIBAMENTESSÉG, JAVÍTHATÓSÁG Nem helyreállítható elemek és rendszerek Megbízhatósági eloszlások Helyreállítható elemek és rendszerek 6.3 MEGBÍZHATÓSÁG-ALAPÚ KARBANTARTÁS A karbantartás fejlődési szakaszai A TPM célkitűzése és eszközrendszere Alapvető karbantartási stratégiák Megbízhatóság-alapú kapacitás- és költségtervezés Esetpélda

7 TARTALOMJEGYZÉK 7 7. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE 7.1 A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK KIALAKÍTÁSA ÉS FEJLESZTÉSE, ISO-TQM Az ISO 9000-es szabványrendszer bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok A TQM hazai alkalmazásával kapcsolatos tapasztalatok 7.2 MINŐSÉGKÖLTSÉGEK 7.3 MINŐSÉGDÍJ-MODELLEK Európai Kiválóság Modell (a korábbi Európai Üzleti Kiválóság Modell) EFQM Kiválóság Modell RADAR AZ EFQM Kiválóság Modell legfontosabb jellemzői és a Nemzeti Minőség Díj 7.4 NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ A SZERVEZETI KIVÁLÓSÁGÉRT MODELLJÉNEK KRITÉRIUMRENDSZERE Vezetés (irányítás) Politika és stratégia Emberi erőforrások Partnerkapcsolatok és erőforrások Folyamatok A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények A társadalmi megítélés eredményei Kulcsfontosságú eredmények 7.5 A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY VIZSGÁLATA A BALANCED SCORECARD MÓDSZERÉVEL FEJEZET. MELLÉKLETEK FEJEZET. FELHASZNÁLT IRODALOM FEJEZET. NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ 245

8

9 Előszó A felsőoktatási intézmények tanterveiben az utóbbi évben jelent meg a minőségmenedzsment önálló tárgyként. A gazdaság és a társadalom részéről megfogalmazódott az igény arra, hogy a termelésben már az 1980-as évek végétől extenzív fejlődést mutató minőségmenedzsment-rendszerek alapjait és legfontosabb módszereit ismerő, alapvető kérdéseiben tisztán látó szakembereket képezzenek a felsőoktatási intézmények. A termelő szektorokban ma már a minőségmenedzsment-rendszerek alkalmazása technikai minimumnak tekinthető. A szolgáltató szektorok a 90-es évek második felétől alkalmazzák széles körben a termelésben kialakult és onnan szerencsés esetben a szektor sajátosságainak megfelelően adaptált minőségmenedzsment-rendszereket és az ezek működtetéséhez szükséges módszereket. A felsőoktatási intézményekben a lineáris képzési rendszerre való áttérés a képzési programok felülvizsgálatát és új szakok alapítását eredményezte. A gazdálkodási és a műszaki terület új BA/BSc szakjainak majd mindegyike programjába illesztette a minőségmenedzsment diszciplínáját. Tanszékünk a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Üzleti Tudományok Intézetének Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszéke, amelynek oktatási és kutatási munkájában az elmúlt 30 évben folyamatosan jelen voltak a minőségmenedzsment-rendszerek és -módszerek. Az e területen elért eredményeket az is igazolja, hogy amikor az 1990-es évek elején a New York Állami Egyetem a korszerű minőségmenedzsment-rendszerek és -módszerek magyarországi alkalmazására együttműködő partnert keresett, tanszékünkkel alakított ki együttműködést ban alakult meg tanszékünkön e két egyetem együttműködésével, valamint jelentős USA kormánytámogatással a Total Quality Management Center of Excellence. E központ jelentős szerepet vállalt a hazai minőségkultúra fejlesztésében és a hazai TQM Center hálózat megteremtésében. A jelen könyv anyagának összeállításával a szerzők az e tárgyat tanuló hallgatók munkáját kívánják támogatni, segíteni. Az elmúlt évek felsőoktatásban szerzett tapasztalatai azt mutatták, hogy a felsőoktatási intézmények e tárgy oktatására nem rendelkeznek megfelelően kialakított, széles körben elfogadott tananyaggal. Ugyanakkor azt tapasztaltuk, hogy a tanszékünk felsőoktatási, vállalati és intézményi minőségmenedzsment-rendszerekkel kapcsolatos tapasztalatai alapján összeállított, belső használatra készített tananyagokat több intézményben

10 10 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI is sikerrel használták e témakör oktatásakor. Ezért is vállaltuk, hogy a műszaki és gazdasági alapképzésben meggyőződésünk szerint széles körben használható tananyagot könyv formában megjelentetjük. Ehhez támogatást nyújtott a BME Gazdaság és Társadalomtudományi Kar vezetése is. A könyv anyagát hitünk szerint a felsőoktatási intézmények hallgatói mellett hasznosan forgathatják a gazdaság különböző területein dolgozó, a minőségmenedzsment alapjaival megismerkedni kívánó vezetők és beosztott munkatársak is. Nem a minőségmenedzsment területén dolgozó szakértőknek, szakembereknek szánjuk a könyvet. Nekik, akik e szakterület aktív művelői, legfeljebb a tárgyalásmód, az egyes kérdések megközelítési módja adhat plusz információt. A könyv első részében a minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszait és e szakaszok fontosabb jellemzőit tekintjük át annak érdekében, hogy napjaink és a jövő minőségmenedzsment-törekvéseit el tudjuk helyezni a rendszerek között. A következő fejezet áttekinti a formalizált minőségmenedzsment (minőségbiztosítási) rendszerek fontosabb formáit, szektorspecifikus megoldásait. Ezt azért is tartjuk fontosnak, hogy meggyőzzük az olvasót, hogy az ISO 9000-es szabványrendszer mellett még számtalan, egyes szektorokban jobban alkalmazható minőségmenedzsment-rendszerek is rendelkezésre állnak. A könyv harmadik fejezete a formalizált minőségmenedzsment-rendszerek általános követelményeit tekinti át az ISO 9000-es szabványrendszer struktúrájának megfelelően. Ezek ismerete nélkülözhetetlen az ilyen rendszerek kialakításához, illetve e rendszerek fejlesztéséhez. A TQM vezetési filozófia alapjainak és alapvető módszereinek összefoglalásával az a célunk, hogy elősegítsük ennek a sikeresen alkalmazható szemléletmódnak a széleskörű elterjedését. A minőségmenedzsment-rendszerek napjainkban tapasztalható fejlődése a TQM irányába mutat. Ezt bizonyította az ISO 9000-es szabványrendszer 2000-ben kiadott változata is. A tankönyv 5. fejezete a leggyakrabban alkalmazott minőségmenedzsmentmódszereket foglalja össze úgy, hogy a módszereket alkalmazni kívánó olvasót példákon keresztül megtanítja az alapvető módszerek alkalmazására a minőségfejlesztési folyamatokban. A puha módszertől eljutunk a kemény módszerek áttekintéséig. A kemény módszerek esetében elsősorban a módszerek hasznára kívánjuk felhívni a figyelmet. Ezek átfogó és megfelelő színvonalú alkalmazása már szakértői feladat. De fontos, hogy átfogó ismereteink legyenek arról, hogy mikor és miben kérjük az e területen elmélyültebb ismeretekkel rendelkező szakemberek támogatását. A minőség és a megbízhatóság kérdése mind a termelő, mind a nem termelő területeken egymásra épülő kérdés. Ennek alapjait foglalja össze a könyv hatodik fejezete. A megbízhatósági alapok áttekintését követően a hibamentesség, a javíthatóság kérdéseinek tárgyalása során a fejezet összefoglalja a megbízhatóság vizsgálatához nélkülözhetetlen legfontosabb eloszlásokat és azok jellemzőit. Emellett részletesen foglalkozunk a TQM-hez szorosan kapcsolódó megbíz-

11 ELŐSZÓ 11 hatóság-alapú karbantartás és a Total Productive Maintenace (TPM) célkitűzésével és eszközrendszerével. A megbízhatóság-alapú kapacitás- és költségtervezés módszereit konkrét esetpéldán keresztül is bemutatjuk. Végül a könyv utolsó fejezetében a minőségmenedzsment-rendszerek fejlesztésének néhány igen fontos kérdését tekintjük át. Összefoglaljuk a rendszerek működésének hazai tapasztalatait, bemutatva az ISO 9000 és a TQM alkalmazásának előnyeit és legfőbb akadályait. Összefoglaljuk a minőségköltség gyűjtésének és elemzésének fontosabb kérdéseit. Végül bemutatjuk a minőségdíj-modellek szerepét a vállalati és intézményi minőségmenedzsment- és szélesebb körben a vezetési kultúra fejlesztésében, a szervezetek folyamatainak állandó fejlesztésében. Tudjuk, hogy a könyv szakmai tartalmára is igaz a minőségmenedzsment egyik fontos alapelve: a folyamatos fejlesztés. Ezért szívesen veszünk minden olyan észrevételt, javaslatot, amely hozzájárul a könyv tartalmának fejlesztéséhez. Bízunk abban, hogy a tananyag összeállításával hozzájárulhatunk ahhoz, hogy a felsőoktatási intézmények hallgatói és a gazdaságban dolgozó, a minőség iránt érdeklődő szakemberek áttekintő képet kapjanak a minőségmenedzsment alapjairól. Így segítve a hallgatók tanulmányait és a minőségkultúra mind szélesebb körben való elterjesztését. Budapest, május A szerzők

12

13 1. FEJEZET A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai Topár József 1.1 BEVEZETÉS A minőség, az alkalmasság, a megbízhatóság és tartósság igénye és ezek igazolásának gondolata (garancia) egyidős az emberiséggel. Az észak-jemeni (maribi) duzzasztógát építményei, az Egyiptomban fennmaradt piramisok méretei és az építkezéshez használt márványtömbök csiszolásának méretpontossága, a használatra ma is alkalmas hadiutak bizonyítják, hogy az emberiség már régóta foglalkozik a termékek minőségével. Az ősi kínai, egyiptomi orvoslásban, az ókori görög és római medicinában is megtalálhatók a minőség biztosítását célzó összehangolt követelményrendszerek (szabványok, törvények). Hamurabi (i. e ) törvényei már az időszámítás előtti 1700-as években utalnak arra, hogy a termék gyártója miként kényszeríthető az általa elkészített termék minőségének bizonyítására (például az építőmester életével és vagyonával felel az általa kivitelezett épület minőségéért). Ismeretesek a Hamurabi-kódexekből a sebészi és orvosi beavatkozások nem megfelelősége esetére megfogalmazott szankciók is. A késő középkortól kezdve vált általánossá és fontossá, hogy az eladott termékeket államilag kirendelt alkuszok ellenőrizték, elsősorban a textíliáknál. Eredetileg a megtermelt mennyiségek ellenőrzése volt a feladatuk, a hasznuk pedig az, hogy az eladásból származó bevételből részesültek. Dél-Franciaországban az ellenőrzést átvették a városi hatóságok, és a megvizsgált darabokat (pl. gyapjúkendőket) ólomplombával látták el. A termékek tulajdonságainak ellenőrzése az egyedi, kissorozatú gyártás idején főleg a késztermék mindennapos vizsgálatának formájában valósult meg. Láthatóan a minőség iránti igény nagyon régi keletű, a minőségmenedzsment mint tudományág kezdetei a század fordulójának környékére nyúlnak viszsza. Kialakulása a termelési folyamatokhoz kötődik. Ezekben az időkben a minőség biztosítása inkább csak informális volt, de a nagy gyárakban már minőségügyi szervezeteket is találunk. A 20. század első éveiben a vállalatok felépítésében általában még nem találunk kizárólag a minőséggel foglalkozó külön szervezeti egységet.

14 14 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A vállalati és intézményi menedzsmentrendszerek között ma már jelentős szerepet tölt be a minőségmenedzsment. A következőkben a minőségmenedzsment-rendszerek kialakulását és fejlődését tekintjük át. Annak bemutatásához, hogy a minőségmenedzsment és az alkalmazott módszerek miként jutottak el a hagyományos ellenőrzéstől odáig, hogy ma már a legmagasabb szintű minőségkultúrákban a minőség nem kérdés, érdemes felvázolni az elmúlt száz évben a minőségkultúrában megtett fejlődési folyamatot. Ahhoz, hogy a végbement fejlődés jellemző folyamatait áttekintsük, érdemes a minőségmenedzselés fejlődését a fontosabb sajátos jegyek alapján szakaszokra bontani. E szakaszokra bontás természetesen mesterséges, a valóságban a szakaszok határai nem különíthetők el élesen, de az áttekintést, a fejlődés folyamatainak megértését segítik. A minőségmenedzsment-rendszerek fejlődése a termelőszervezeteknél négy szakaszra bontható. 1.2 A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK SZAKASZAI Minőségellenőrzés A F. W. Taylor által kezdeményezett, tudományos menedzsment néven ismert mozgalom hatására a tervezés különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek először menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelőfolyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék-ellenőrzési feladatot, és önálló, kiképzett, független minőségellenőröket bíztak meg ezzel a feladattal. A minőségellenőrzés önálló diszciplínává, szakmává vált, amely most először a végtermék ellenőrzésével, minősítésével szabályozó elemként a gyártási folyamat elengedhetetlen része lett. A minőségellenőrzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hiba megállapítása; az alkalmazott módszerek közé tartozik a szabványosítás, mérés. Jellemzője, hogy a minőségellenőrzési részleg (vagy osztály) felelős a minőségért. A minőségellenőrzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést. A termelőés a minőséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. Olyan ez, mintha a diákot csak az iskola végén tett vizsgáján ellenőriznénk és minősítenénk. További negatívum, hogy a felsőbb vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel.

15 1. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI Minőségszabályozás Az iparágak többsége a tömegszerű termelés (sorozatgyártás) megindulását követően került a minőségszabályozás szakaszába. Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőségellenőrzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerűségének növekedésével egyre inkább áthelyeződött a hangsúly a matematikai statisztikai elveken alapuló minőségellenőrzésre. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították, hogy a termékjellemzők megfeleljenek az elvárásoknak. Valószínűségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségből kivett minta kiszámítható módon reprezentálja a sokaság jellemző tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni annak érdekében, hogy a végellenőrzés rátegye a minősítő bélyegzőt a végtermékre. A minőségszabályozás fő célja az ellenőrzés és a szabályozás lett. Jellemző módon a termelő- és műszaki részlegek felelnek a minőségért. A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is Minőségügyi (minőségbiztosítási) rendszerek A minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével az európai vállalatok a minőségügyi rendszerek irányába léptek tovább. A minőségügyi alrendszerek létrejöttével már nemcsak a termelőrészlegek és -folyamatok foglalkoztak a minőség kérdésével, hanem lényegében vállalati szinten minden folyamat bevonásra és szabályzásra került, ami kapcsolatba hozható a külső és a belső vevői igények kielégítésével. A modell középpontjában a működő rendszer szabályozottságának megteremtése és működési optimumának elérése áll. Ehhez szükséges a megfelelő minőséginformatikai háttér megteremtése is. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján szerveződnek. Ezen szabványok tulajdonképpen bizonyos fajta támpontokat, előírásokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához. A rendszer bevezetésével tudatosulnak a minőséggel kapcsolatos tevékenységek. Az ISO 9000 segít abban, hogy az összehangolatlanul működő de már jórészt meglévő rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség ingadozását. Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerekkel a későbbiekben foglalkozunk.

16 16 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI TQM Total Quality Management A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési filozófia alapelveit, sok ponton a Japánban kialakult minőségmenedzselési módszerekre és szemléletre alapozva. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését; nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. Gyakran felmerül az a kérdés, hogy mi a különbség az ISO 9000 és a TQM között. Az ISO 9000 egy vállalati alrendszer, amely a szervezeti egységek munkájának összehangolásával garantálja a stabil minőséget, a TQM pedig egy irányítási, vezetési filozófia, amely támogatja és elősegíti a folyamatos fejlődést. A TQM vezetési filozófia részletesebb ismertetésére a későbbiekben még viszszatérünk. A TQM nem végcél, nem utolsó állomás. Nyilvánvaló, hogy a fejlődés nem áll meg, s további még fejlettebb irányzatok fognak kialakulni és teret hódítani. Jól látható az a trend, amelyben a vállalatok, vállalkozások vezetőitől egyre szélesebb látókörű gondolkodást és mind bonyolultabb vezetői-irányítói eszköztárat kíván meg az eredményes piaci helytállás. E kiélezett versenyhelyzet közepette a vállalatok maguk is rákényszerülnek arra, hogy meglévő és alkalmazott módszereiket továbbfejlesszék. A termelővállalatoknál kialakult minőségmenedzsment-rendszerek fontosabb jellemzőit az 1.1 táblázatban foglaljuk össze.

17 Homogén termék Szabványosítás és mérés Ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése, minősítés A minőség-ellenőrzési részleg A tevékenység hangsúlya Módszerek A minőségügyi szakemberek és a szervezet feladata Felelősség a minőségért A minőség ellenőrzése A minőségproblémák megoldása A minőség elérésének útja Minőségbiztosítási (minőségügyi) rendszerek A minőség szabályozása Termelő- és egyéb műszaki részlegek Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása Statisztikai eszközök és technikák Homogén termék, kevesebb ellenőrzés mellett A minőségi rendszer felépítése és működtetése Minden részleg Minőségtervezés, minőségi programok, a minőségi rendszer értékelése Minőségprojektek és -rendszerek A tágabb termelési lánc, hibamegelőzésre fókuszálva Ellenőrzés és szabályozás Összehangolás Minőségszabályozás Minőségi vezetési rendszer Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével A minőségi célok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, minőségi programok tervezése Stratégiai tervezés, a célok rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása A piaci és fogyasztói igények Állandó versenyképes helyzet biztosítása Stratégiai befolyásolás Total Quality Management 1. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI A minőség megközelítése, orientáció A hiba megállapítása Minőség-ellenőrzés Elsődleges cél Jellemző Minőségmenedzsment-modell 1.1 táblázat A minőségmenedzsment-rendszerek fontosabb jellemzői 17

18 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 18 A következő, 1.1 ábra a minőségmenedzsment fejlődésének szakaszait mutatja be, figyelembe véve az egyes országokban, kontinenseken mutatkozó eltérő sajátosságokat is: 1.1 ábra Az előző, a négy szakaszt tartalmazó modellel szemben ez a modell hat szakaszt különböztet meg. A gyártásközi ellenőrzésből két irányban fejlődött tovább a minőségügy: megjelent a japán teljes körű minőségszabályozás (TQC)- és az európai-amerikai minőségbiztosítás (QA)-irányzat Teljes körű minőségszabályozás A japán modell alapvetően társadalmi hagyományokon alapul. Az általuk megvalósított teljes körű minőségszabályozás (TQC) során az ötlet, a fejlesztés, a gyártás és az értékesítés saját rendszerben valósul meg. A japán minőségfilozófia egyik alaptétele a tömeges alulról építkezés. Lényege, hogy erősen társadalmi alapokon, igen intenzív, életkoronként és rétegenként célzott tömeges képzéssel, oktatással, szemléletformálással teremtik meg a minőségi munka alapjait. A japán modell másik alaptétele a teljes körűség. Ez volt az első tudatos minőségrendszer, amely túllépett a statisztikai minőségszabályozáson. A fogyasztói igények kutatását, a gyártástechnológia fejlesztését, a gyártási feltételeket egységbe integrálta, megteremtve ezzel egy piactól piacig terjedő minőségszabályozási rendszert.

19 1. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI Minőségbiztosítás Mialatt Japánban a TQC került előtérbe, Európa és az USA más úton indult el. A hibamegelőző tevékenység szerepének erősödésével már minőségbiztosításról (QA) beszélhetünk. A minőségbiztosítás magasabb szintet jelent, mint az ellenőrzésre koncentráló minőségellenőrzés és minőségszabályozás, de önmagában még nem tekinthető sem minőségügyi rendszernek, sem teljes körű minőségmenedzsment-rendszernek. Az ellenőrzés a fejlesztési és gyártási folyamat alatt történik, a súlypont a műszaki területen van. Az alkalmazás területén és nem az alkalmazott módszerekben tér el lényegesen az 1980-as évek közepétől-végétől alkalmazott minőségbiztosítási, minőségügyi vagy formalizált minőségmenedzsment-rendszerektől. 1.3 A MINŐSÉGRENDSZEREK FEJLŐDÉSÉBEN KIEMELKEDŐ SZEREPET JÁTSZÓ SZAKEMBEREK Shewhart Walter A. Shewhart statisztikusként dolgozott. A statisztikai elveken nyugvó minőségellenőrzési rendszerek kialakítása fűződik a nevéhez. A minőségmenedzsment-módszerek területén az ellenőrzőkártyák elméletének és gyakorlatának alapjai is az ő munkásságához köthetők. Jelentős eredményeket ért el a mintavételes minőségszabályozási eljárások kidolgozásában. Nevéhez kötődik a folyamatok javítására szolgáló PDCA-ciklus alapjainak megfogalmazása is. Deming Dr. W. Edwards Deming amerikai statisztikus volt. Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerű fejlődésnek indult. Deming szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. A menedzsment feladata a rendszer szervezése és az általános problémák kezelése, a munkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az ő ténykedésük okoz. A minőség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböző szintek között. Deming a statisztikai minőségszabályozás (SQC, SPC) megalapozója. Juran Dr. Joseph M. Juran a mai Románia területén született, majd az Egyesült Államokban telepedett le. Deminghez hasonlóan ő is segédkezett a japán ipar szerkezeti átalakításában. Juran három alapvető folyamatot dokumentált, és ezt alkalmazta a minőség menedzselésére. A Juran-trilógia elemei: minőségtervezés, minőségellenőrzés, minőségfejlesztés. A minőség foganatosításának azt a megköze-

20 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 20 lítésmódját javasolta, hogy olyan projekt-teameket kell kijelölni, amelyek feladata a minőség javításának elősegítése. Véleménye szerint azért kell a fentieket a középpontba állítani, hogy a figyelem a minőség javítására összpontosuljon. Crosby Philip B. Crosby pályáját a gyártás területén kezdte. Az ő nevéhez fűződik a nulla-hiba program útjára indítása, amely később a kormánypolitika részévé vált az USA-ban. Crosbynak a minőséggel kapcsolatos elmélete négy alaptétel köré épül: minőségdefiníció, minőségügyi rendszer, nulla-hiba, minőségköltségek. A négy tétel közül kettőt, a nulla-hibát és a minőségköltségeket különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Ezt a két koncepciót nem fogadták el általánosságban és sok szervezetben sikertelenül kísérleteztek alkalmazásukkal. Ennek oka gyakran a felső vezetés nem megfelelő elkötelezettsége volt. Feigenbaum Dr. Armand V. Feigenbaum jelentősen hozzájárult a minőségi mozgalom világméretű elterjesztéséhez azzal, hogy leszögezte: a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon és részlegeken. Feigenbaum koncepciója szerint nem születhet jó minőség, ha a terméket rosszul tervezték, nem a megfelelő módon és piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevővel való bánásmód. Ezért a szervezet összes területe felelős a minőségért ez később a teljes körű minőségszabályozás (TQC) néven vált ismertté. Eredetileg Feigenbaum dolgozta ki a minőségköltség -koncepciót is, amellyel a teljes körű minőségmenedzsment-rendszer hatékonysága mérhető. 1.4 A MINŐSÉG FOGALMA A minőséget mint fogalmat számos kiváló elme definiálta. A különböző meghatározások a hagyományostól egészen a stratégiai jellegűekig terjednek. A hagyományos definíciók többnyire időtállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják körül a jó minőségű árucikket. Napjainkban a stratégiai definíció került az előtérbe: A minőség egy alapvető üzleti stratégia, hogy az őt követve készített termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítsék mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek a kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. Azaz röviden: Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés. Érdemes néhány klasszikusnak számító meghatározással is megismerkedni.

21 1. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI 21 Feigenbaum szerint a termék és a szolgáltatás minőségét a következők szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek az összessége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby szerint a minőség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti. Ezek a definíciók is mind tartalmazzák a minőség rövid megfogalmazását, mely szerint a minőség a vevő elégedettsége vagy más meghatározás szerint a használatra való megfelelés, alkalmasság. Ezek azért stratégiai jellegű meghatározások, mert arra összpontosítanak, hogy megpróbálják megérteni a vevői elvárások teljes körét, miközben a cég a saját szervezetét úgy alakítja, vezeti, hogy mindezen elvárásoknak megfeleljen. Taguchi a minőséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minőséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége (a társadalom itt vevőt, gyártót jelent). Garvin a minőség öt jelentősebb megközelítésmódját adja meg, melyek különböző területeket vizsgálva átfogó képet próbálnak adni a minőség fogalmi hátteréről: Transzcendens: a minőséget csak azután érthetjük meg, miután jó néhány olyan hatás érte, amelyek nyomán kialakulnak a jellegzetességei. Például egy képzőművész alkotásainak minősége csak akkor válik láthatóvá, amikor már több munkáját is közszemlére tette. Tehát e szerint a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. Termékalapú: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás jó minőségű. Termelésalapú: e szerint a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációknak. Ha nem sikerül a kívánalmaknak megfelelni, ez eleve eltérést jelent, és mint ilyen a minőség hiányát. A megközelítésmód azt jelenti, hogy ha a vevő igényeinek megfelelünk, akkor a vevő elégedett lesz. Felhasználóalapú: a minőség a néző tekintetében rejlik. A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait, szükségleteit kielégíteni. Értékalapú: a minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket vagy szolgáltatást ajánlunk a vevőnek elfogadható költséggel vagy áron.

22 22 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A japán minőségiskolák a minőség négy szintjét határozták meg. Az első szint a szabványnak, előírásnak való megfelelés, a második a vevők ismert igényének való megfelelés, a harmadik szinten már a megfelelő ár költség-viszony jelenti a szabályozó erőt, míg a negyedik szinten dolgozó szervezetek a felhasználók látens, ki nem mondott igényét célozzák meg. A szintek egymásra épülnek, az átjárhatóságot közöttük a folyamatos javítás biztosítja. Nincs a világon olyan szervezet, amely csak a negyedik szintnek megfelelő terméket, szolgáltatást állít elő. Olyan sajnos van, amelyik csak az első szint elérésére képes. De az tekinthető életképes szervezetnek, amelyik rendelkezik a negyedik szint elérésének a képességével. A Juran által megfogalmazott minőség mintegy eszenciája a fenti gondolkodásnak: a minőség megfelelés a felhasználó igényeinek. Ez lényegében azonos az ISO 9000:2000 szabvány szerinti megfogalmazással: a minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket.

23 2. FEJEZET Minőségmenedzsment-rendszerek Topár József A következőkben a minőségmenedzsment-rendszerek közül a formalizált rendszereket tekintjük át röviden ezeket gyakran minőségügyi vagy, más szóhasználattal, minőségbiztosítási rendszereknek nevezik. Az utóbbi években, elsősorban az új ISO 9000:2000 szabványrendszer kiadása kapcsán, e rendszereket véleményünk szerint helytelenül minőségirányítási rendszereknek is hívják. Sajnálatos, hogy az új ISO 9000 szabványrendszer magyar nyelvű kiadása is ezt használja annak ellenére, hogy a szabvány eredeti idegen nyelvű változatai a minőségmenedzsment-rendszer kifejezést használják. A formalizált minőségmenedzsmentrendszerek gyakorlatában az ISO 9000-es rendszerektől független vagy egyes esetekben az e rendszerek alapjaira épülő minőségi rendszerek is léteznek. A következő ábrán (2.1 ábra) a minőségi rendszerek kialakulását, fejlődését mutatjuk be. Áttekintjük a különböző szabványok, előírások és kritériumok egyes jellemzőit a nem létező és a világszínvonalú minőségmenedzsment-rendszerek között: 2.1 ábra

24 24 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Az ábrán látható rendszerek mindegyikének rövid ismertetését és jellemzőit a következőkben nem tárgyaljuk, csupán néhány rendszer rövid meghatározására és a fejlődés trendjének elemzésére kívánunk kitérni. Az előírásoknak való megfelelés Több olyan iparág létezik, ahol nem elég csak az állandóan változó vevői igényeknek megfelelni, hanem számos egyéb paramétert is figyelembe kell venni a termék/szolgáltatás előállítása során. Ilyenek lehetnek az adott iparágra vonatkozó törvényi, jogszabályi előírások, szabványok vagy egyéb külső előírások. De ide sorolható az is, amikor a terméket/szolgáltatást előállító felet egy aláírt szerződés köti, amely előírásszerűen tartalmazza az elvárt minőségi, mennyiség stb. jellemzőket. GMP (Good Manufacturing Practice) A GMP (Jó Gyártási Gyakorlat) alkalmazása a gyógyszer- és élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell határozni az összes erőforrást, amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, amelyek kiegészítik és hatással vannak egymásra. A GMP-hez szorosan kapcsolódik a GHP Jó Higiéniai Gyakorlat, amely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP Jó Laboratóriumi Gyakorlat, amely biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosítanak a gyógyszerfejlesztés és -gyártás részére minőségmenedzsment-rendszer kiépítéséhez. Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek A második világháborút követő hidegháborús években az űr- és a hadiipar gyors fejlődése miatt a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás került előtérbe. A hadiipar egy anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszert dolgozott ki. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL Q 9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minőségügyi programokat (rendszereket) szabvány formában adott ki már 1959-ben és 1963-ban (amelyeket azóta hatályon kívül helyeztek). Ez alapján a NATO az AQAP 1 (Allied Quality Assurance Publication 1) jelzéssel 1968-ban publikálta az ipari minőségszabályozási program követelményeit. Ennek folyományaként az egyes nagy beszállítók felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat a saját beszállítóikkal szemben. Így jöttek létre például a Ford Motor Company Q1 vagy a General Motors TFE (Targets for Excellence) előírásai.

25 2. FEJEZET. MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK ben a brit Honvédelmi Minisztérium ezt beépítette a DEF/STAN 05-8nak elkeresztelt minőségbiztosítási szabványába. ISO 9000 szabványsorozat A katonai szabványokra erősen támaszkodva Nagy-Britanniában dolgozták ki 1979-re a BS5750 szabvány első változatát, melyet a szállító és vevő közötti szerződéses kapcsolatokon kívül harmadik fél által regisztráltatni lehetett re a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) által a BS5750 szabványt alapul véve és kiegészítve nemzeti információkkal kidolgozásra került az ISO 9000 szabványsorozat, amely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza. A szabványsorozat világszerte elfogadásra került. A szabvány előírásait a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet felülvizsgálta, és 1992-ben és 1994-ben az előírásokat kisebb mértékben pontosította, módosította decemberében a szabványrendszer alapos átdolgozását, koncepcionális és strukturális elemeinek megváltoztatását követően került sor az ISO 9000 szabványcsalád legújabb kiadására. ISO 9000 szabványsorozat kiegészítésekkel Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy elkészültét követően az 1990-es években egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához (többek között elkészült az EN ISO 9001:2000 szabvány értelmezése az egészségügyi szolgáltató szervezetek számára). Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elősegíti az ISO 9001 előírásainak értelmezését, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot és megkönnyíti alkalmazását (például az ISO :1991 szabvány irányelveket fogalmaz meg az ISO 9001 szabvány alkalmazásához a szoftverfejlesztés, -szállítás, -karbantartás feladatai témájában). HACCP-rendszer Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül. Szisztematikus vezetési módszert ad annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. A HACCP-elvek beépítésével készült el és 2005 őszén kiadásra került az ISO szabvány. Ez a szabvány az élelmiszerláncban részt vevő szervezetek számára olyan egységes minőségmenedzsment-rendszeri követelményeket fogalmaz meg, amelyek ötvözik a HACCP és az ISO 9000 szabványrendszer követelményeit. QS 9000 előírásrendszer A három nagy amerikai autógyártó General Motors, Ford, Chrysler által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírásrendszer, amelyet az első szintű

26 26 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI beszállítóiknak kell kiépíteniük. Az előírásrendszer alapvető célja olyan minőségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelői láncban. A szabvány három fő részből áll. Az első részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó minőségügyi rendszerére nézve. A QS 9000 szabvány nagymértékben adatokra és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre támaszkodik, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóipari szektorra vonatkozó specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevő-(vásárló-)specifikus rész. Itt vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni. VDA 6.1 A QS 9000 minőségügyi előírásrendszer német megfelelője. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos rendszerhez, jórészt konkrét előírásokat fogalmaz meg. Későbbi kiadásának köszönhetően egyes elemeiben már korszerűbb, mint a QS ISO TS A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000 és a VDA 6.1 követelményeit, valamint az ISO 9001 szabvány előírásait figyelembe véve készítette el az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki irányelvet. Ez az előírásrendszer egységesíteni igyekszik a különböző országokban kialakított előírásokat az autóipar és beszállítói számára. Ma már az utóipari beszállítók mellett az elektronikai termékalkatrészek beszállítói is széles körben alkalmazzák. AS 9000 szabvány Néhány iparágnak köztük a repülőgépiparnak egyik legfontosabb követelménye a biztonság, ezért ennek megfelelő, szigorú minőségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minőségi Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi követelményeket, biztonsági és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melyből a repülőgépipar teljes körű és egyedi igényei alapján vettek át előírásokat a kereskedelmi célú repüléstől a hadiipari alkalmazásokig. ISO/IEC A vizsgáló- és kalibráló-laboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik a szabvány előírásai. Régebben e követelményeket az EN szabvány követelményei rögzítették. ISO szabványsorozat Hangsúlyozni kívánjuk, hogy itt nem minőségügyi rendszert szabályozó szabványról van szó. Az ISO es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült,

27 2. FEJEZET. MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK 27 a környezeti menedzsmentrendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat tartalmazza. Azért kívánjuk ebben a sorban megemlíteni, mert meggyőződésünk, hogy ha egy szervezet a minőségügyi rendszere mellé környezetmenedzsment-rendszert is működtet, akkor ezt csak szorosan egymásra építve, lényegében integrált rendszerként érdemes kialakítani. COMENIUS 2000 A közoktatásra kialakított szektorspecifikus minőségügyi rendszer. A rendszert a hazai közoktatás minőségfejlesztése céljával az oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki. Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Napjainkban Közoktatási Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények minőségmenedzsment-szemléletének kialakítását és fejlesztését. Kórházi Ellátási Standardok (KES) Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakmaspecifikus minőségmenedzsment-rendszerelőírásait tartalmazzák a Kórházi Ellátási Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. A standardrendszer a fekvőbetegeket ellátó intézményeket támogatja a valódi minőségfejlesztésben. Általános követelményeket fogalmaznak meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a minőségmenedzsment-rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével biztosítható. A KES tapasztalatai alapján 2005-ben megfogalmazásra kerültek az egészségügyi ellátórendszer más területeire vonatkozó standardok is. Így irányelvként az egészségügyben dolgozó szervezetek minőségfejlesztését segítik a Járóbeteg-, a Háziorvosi és a Védőnői Ellátási Standardok. Common Assesment Framework (CAF) Egységes értékelési keretrendszer. Az Európai Unió országainak közigazgatási intézményeire kialakított értékelési rendszer, amely az EFQM-modell (minőségdíj- vagy üzleti kiválósági modell) ezen szektorra adaptált változata, ennek megfelelően az önértékelési modellek közé sorolhatjuk. A CAF-modell egy olyan eszköz, amely a szervezet működését eredményesebbé tevő fejlesztési célok meghatározására használható. A fejlesztéshez a minőségmenedzsment eszközeinek, technikáinak szisztematikus alkalmazása szükséges. A modell megfelelő alkalmazása esetén biztosítja a közigazgatás területén dolgozó szervezetek minőségmenedzsment-rendszerének kialakítását, működtetését és a folyamataik állandó fejlesztését. A CAF-rendszer alkalmazása, az eredmények összehasonlítása segít a benchmarking, az egymástól való tanulás folyamatának elindításában és hatékony megvalósításában is.

28 28 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Six Sigma A Six Sigma az utóbbi évek egyik új minőségfejlesztési megközelítése. Elsősorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazzák. Úttörője a Motorola volt, az egyik legjelentősebb alkalmazója pedig a General Electric. A Six Sigma lényegét tekintve a TQM-alapelveket megvalósító mozgalom, vezetési filozófia, amely egyben erőteljesen támaszkodik a matematikai statisztikai módszerekre. Eredetileg gyártó szervezetek alkalmazták, de mára széles körben alkalmazzák szolgáltató szervezeteknél is. A 2.1 ábra alapján a következő trendeket figyelhetjük meg a formalizált minőségmenedzsment-rendszerek (minőségbiztosítási, minőségügyi rendszerek) alkalmazásában és fejlődésében: a rendszerek alkalmazása a vállalat-, majd szektorspecifikus rendszerekkel indult, majd kialakult a bármely intézményre, vállalkozásra alkalmazható rendszerelőírás (ISO 9000). Ezt követően a szektor sajátosságait figyelembe vevő rendszerelőírások (autóipar, távközlés, gyógyszeripar, élelmiszeripar, vendéglátás ) kapnak szerepet; a fejlődés következő szakaszában a rendszerek szakmaspecifikus irányban fejlődnek úgy, hogy erőteljesen megjelennek a TQM vezetési filozófia irányába történő elmozdulás elemei. Ez jellemzi az ISO 9000:2000 szabványrendszer előírásait is; a rendszerfejlesztésben az alkalmazó szervezetek munkájának elemzésére és értékelésére megjelennek a TQM vezetési filozófia értékeit tartalmazó minőségdíj-modellek, amelyek az önértékelés módszertanát helyezik előtérbe; a kiválasztott, az adott szervezetben, intézményben alkalmazott rendszerelőírások mellett hasznos lehet más rendszerek megközelítéseit is ismerni, és egyes elemeit, módszereit felhasználni a szervezet minőségmenedzsment-rendszerének fejlesztéséhez.

29 3. FEJEZET Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment-rendszer Topár József A világ legtöbb fejlett országában működik szabványosítással foglalkozó szervezet, és ezek tipikusan nem kormányzati irányítás alatt állnak (Non Governmental Organisation, NGO). Magyarország nemzeti szabványosítási szervezete a Magyar Szabványügyi Testület (MSZT). Ezek a nemzeti szervezetek a második világháború után a nemzetközi együttműködés koordinálására nemzetközi szövetségeket hoztak létre. Az ISO (International Organization for Standardization) az egyes tagállamok nemzeti szabványosítási szerveinek svájci székhelyű nemzetközi szövetsége, amely szintén nem kormányzati szervezetként működik. Az ISO különböző szervezeti egységekből, úgynevezett műszaki bizottságokból áll (Technical Committee, TC). Ezek közül a TC 176 nevű bizottság foglalkozik a minőségmenedzsment- és minőségbiztosítási szabványok harmonizálásával, illetve ez a csoport dolgozta ki az 1987-ben publikált, majd időről időre bővített és átdolgozott 9000-es szabványsorozatot. Az Európai Unió vezető szabványosító szervezete a European Committee for Standardization (CEN) ben a CEN megállapodott az ISO-val (Vienna Agreement), hogy az ISO 9000-es szabványsorozatot változatlan formában és műszaki tartalommal átveszi, EN-ISO 9000 jelöléssel. Ezt később a Magyar Szabványügyi Testület is átvette és hivatalos magyar szabványi rangra emelte MSZ-EN-ISO 9000 megnevezéssel (itt az MSZ arra utal, hogy Magyar Szabvány), szintén változatlan formában. Az ISO 9000-es szabványrendszer első szabványait tehát 1987-ben adta ki a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. A szabványrendszer elemei a vállalati minőségügyi rendszerek kialakításának modelljeit és a kialakítás irányelveit tartalmazzák. A szabványok alapját az amerikai hadiipari szabványokból született angol szabvány, a BS 5750 képezte. A szabványrendszer egyes elemei az elmúlt évek során folyamatosan fejlődtek, újabb elemekkel bővültek, és előírásai a tapasztalatok alapján korszerűsítésre, majd átdolgozásra kerültek. Jelenleg az alap szabványok közül a 2000-ben kiadott változat van hatályban. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szab-

30 30 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. E szabványok alkalmazása a vállalati minőségügyi rendszerek kialakítására hazai vállalatainknál az 1990-es évek elején kezdődött meg. A szabvány előírásait alkalmazó vállalatok és egyéb szervezetek száma az elmúlt években rohamosan növekedett, és jelenleg már több mint tízezer hazai szervezet rendelkezik ISO 9001 szerinti minőségügyi rendszertanúsítással. 3.1 AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER FONTOSABB JELLEMZŐI Az ISO 9000-es szabványcsalád a termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó előírásokat fogalmazza meg. Az előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer a tág értelemben vett termelő- vagy szolgáltatórendszerre terjed ki. Rendszerelőírásokat tartalmaz és nem termékszabvány. általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét előírásokat, technikákat és módszereket. A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait figyelembe véve alakíthatja ki az általános követelmények alapján. A szabvány alkalmazása olyan minőségügyi rendszer kialakítását eredményezi, amely biztosítja a vevő igényeinek pontos meghatározását és kielégítését. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden érintett egységénél biztosítják a szervezet összehangolt működését annak érdekében, hogy a vevő az elvárásainak megfelelő terméket kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevő igényeinek megfelelően. A minőségügyi rendszer előírásai minden, minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, ellenőrzés és dokumentálás megvalósítását. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszert harmadik fél tanúsítószervezetek az ISO 90001:2000 szabvány követelményrendszere alapján átvizsgálja. Amennyiben a minőségmenedzsment-rendszer működése megfelel a szabvány általános követelményei alapján megfogalmazott saját követelményeknek, erről tanúsító okiratot állítanak ki. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül. A tanúsítvány megléte erősíti a szervezet piaci pozícióját. A harmadik fél által kiadott tanúsítvány megléte esetén elmarad(-hat) a minőségügyi rendszer vevő által elvégzett felülvizsgálata, amely a vevőnél költségmegtakarítást eredményez. A tanúsított minőségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele. A szabvány

31 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 31 A tanúsítványt háromévi érvényességgel állítják ki az erre a feladatra akkreditált tanúsítószervezetek. A rendszer működését e három év közben évente vagy félévente a tanúsítócég ellenőrzi. A tanúsítás megújítható. Tanúsítani a szervezet minőségügyi rendszerét az ISO 9001:2000 szabvány követelményei szerint lehet. 3.2 MINŐSÉGHUROK Valamely minőségügyi rendszer fontosabb elemeit és a vevő által megfogalmazott és várható minőségügyi követelmények változását jól nyomon követhetjük a minőséghurok vagy minőségspirál segítségével. A 3.1 és 3.2 ábrák általánosan mutatják be a minőséghurok egyes elemeit, de az adott termék vagy szolgáltatás esetén a minőségét befolyásoló rendszerelemek konkrétan is meghatározhatók. 3.1 ábra Az iparban általánosan jellemző termelési folyamatra vonatkozó minőséghurok

32 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra A szolgáltatási szférára jellemző minőséghurok 3.3 AZ ISO 9000:2000 SZABVÁNYRENDSZER Az ISO 9000-es szabványrendszer 2000-ben bevezetésre került új verziója mind a tartalmát, mind a szerkezetét tekintve forradalmi változásokat mutat. A szerkezeti változások között amelyek nem csupán formai változást jelentenek említendő, hogy a korábbi 20 fejezet helyett négy érdemi fejezetet tartalmaz: a vezetés felelőssége; erőforrás-gazdálkodás; a termék és/vagy szolgáltatás előállítása (folyamatmenedzsment); elemzés és fejlesztés. mérés, A rendszer előírásaiban megfogalmazott szempontok lényegében azokat az elemeket tartalmazzák, amelyek nélkülözhetetlenek egy jól felépített vállalkozás működéséhez. A józan ész alapján működtetett szervezetek, ha nem is pontosan a szabvány által rögzített struktúrában, de választ keresnek a minőségmenedzsment-rendszer követelményeire. Így azt is mondhatjuk, hogy a minőségmenedzsment-rendszer követelményei segítenek rendszerbe foglalni mindazt, amit teljesítenünk kell abban az esetben, ha sikeres vállalkozást kívánunk működtetni.

33 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 33 A minőségügyi rendszer folyamatábrája a következő (3.3 ábra): 3.3 ábra Az új ISO 9001 és ISO 9004 súlypontja a struktúráról a folyamatokra helyeződött át, és nyolc alapelvre épül. Ezek az alapelvek a következők: Vevőorientált szervezet: Mivel a szervezet a vevőktől függ, ezért pontosan tisztában kell lennie a vevők jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevői követelményeket és elvárásokat. Vezetés: A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egységes egésszé. A vezetésnek kell kialakítania azt a belső munkahelyi környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival. A munkatársak részvétele: Ahhoz, hogy a szervezet elérhesse a céljait, működésének minden szintjén legfontosabb részei a munkatársak. Folyamatalapú megközelítés: A kívánt eredmények hatékonyabban elérhetők, ha a forrásokat és a tevékenységeket folyamatként kezelik. Rendszer-megközelítés és -irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése és irányítása. Folyamatos fejlődés: A szervezet fő célja a folyamatos fejlődés.

34 34 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A tényeken alapuló döntéshozatal: A hatékony döntés az adatok és információk elemzésén alapul. Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és annak szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen előnyös együttműködésük mindkét fél számára előnyös. A minőségügyi rendszer követelményeinek elsődleges célja a vevő megelégedettségének elnyerése azáltal, hogy a rendszer alkalmazása révén kielégítjük a vevő követelményeit, a rendszert folyamatosan tökéletesítjük és megelőzzük a nem-megfelelőségeket. A szabvány a szervezetek tevékenységeihez kötődik a vevő követelményeinek megfogalmazásától kezdve valamennyi minőségügyi rendszerfolyamaton keresztül a vevő megelégedettségének elnyeréséig. Az ISO 9001 szabvány általános követelményeket fogalmaz meg, függetlenül az alkalmazó szervezet szakmai profiljától, nagyságától, hagyományaitól és szervezeti kultúrájától. A minőségmenedzsment-rendszer kialakítása azt jelenti, hogy a vállalat ezekre az általános követelményekre keresi meg a saját válaszait, alakítja ki saját rendszerét. Az általánosan megfogalmazott cél az, hogy a nemzetközi szabvány valamennyi követelményét alkalmazzuk. Ha a vevő követelményei vagy a termék és/vagy szolgáltatás jellege nem kíván meg bizonyos minőségügyi rendszerkövetelményeket a szabványban meghatározott folyamatok számára, akkor ezeket a minőségügyi rendszerkövetelményeket ki lehet zárni. Az ISO 9000:2000-es szabványcsaládot azért dolgozták ki, hogy a különböző típusú vagy méretű szervezetnek segítsen eredményes minőségmenedzsmentrendszert bevezetni és működtetni. A szabványrendszer alkalmazásához négy fontos szabvány előírásainak ismerete szükséges. Az ISO 9000 szabvány az ISO 9000 szabványcsaládnak megfelelően kialakított minőségmenedzsment-rendszerek alapjait írja le, és definiálja az e rendszerekben használt terminológiát. Az ISO 9001 szabvány a minőségmenedzsment-rendszerre vonatkozó általános követelményeket határozza meg, amelyeket egy szervezet akkor állít fel, ha bizonyítania kell a képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét. Az ISO 9004 szabvány a szervezet működésének fejlesztésére, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelésére ad útmutatást. Az ISO a minőségmenedzsment- és környezetközpontú menedzsmentrendszerek auditálásához nyújt alapot.

35 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 35 Ezek a szabványok együttesen a minőségmenedzsment-rendszerszabványok összefüggő sorozatát alkotják, amely az alkalmazó szervezeteknek a különböző üzleti vagy partneri kapcsolatokban megkönnyíti a rendszerek kölcsönös megértését és elfogadását. A következőkben az ISO 9001:2000 és az ISO 9004:2000 szabványok előírásai alapján összefoglaljuk az alkalmazó szervezettel kapcsolatosan megfogalmazott általános követelményeket és alapelveket. A követelmények ismertetésénél alapvetően a szabvány struktúráját követjük. Az érdemi fejezetek megfelelnek a szabvány felépítésének, de egyes részletekben eltérünk tőle. A fejezetek számozása a tananyag és nem a szabvány fejezeteinek számozását követi. Hangsúlyozni kívánjuk, hogy bár a leírásban több alkalommal hivatkozunk a szabványra, nem az a célunk, hogy a szabvány előírásait pontosan kövessük, hanem az, hogy ezeken keresztül megmutassuk, hogy egy formalizált minőségmenedzsment-rendszer kialakításakor milyen fontosabb követelményeket szükséges figyelembe venni. A követelmények megfogalmazásánál felváltva használjuk a vállalat, intézmény, szervezet, vállalkozás megnevezéseket, de hangsúlyozni kívánjuk, hogy a rendszer követelményei széles körben alkalmazhatók a termelés, a szolgáltatás és a non profit szervezetek minőségmenedzsment-rendszereinek kialakítására. Természetesen nem minden előírás értelmezhető pontosan az összes szektorra, ezekben az esetekben értelemszerűen kell kezelni az előírásokat. Az ISO 9001-es szabvány a folyamatok ismeretében lehetőséget ad a rendszer felépítésénél egyes előírások kizárására. 3.4 AZ ISO 9001:2000 MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZER KÖVETELMÉNYEI Általános követelmények A rendszerkialakítás általános követelményei A minőségmenedzsment-rendszer működtetésének elengedhetetlen feltétele a vállalati folyamatok teljes körű feltérképezése, illetve közülük a termék előállítására és/vagy a szolgáltatás minőségére bármely módon hatást gyakorlók kiválasztása. Az ISO 9001:2000 a folyamatokra összpontosítva határozza meg a minőségügyi rendszer eljárásait, úgy, hogy azok terjedelmét és számát a szervezet típusa, mérete, a folyamatok bonyolultsága és kölcsönhatásai, az alkalmazott módszerek és a munkát végző személyzet szakismerete és képzettsége határozzák meg. A folyamatok és a vevői igények ismeretében a vezetésnek döntenie kell arról is, hogy hol legyenek a rendszer működésének határai. Lehetősége van arra, hogy a minőségmenedzsment-rendszer előírásait csak a vállalkozás egyes folyamataira, szervezeti egységeire vagy termékeire/szolgáltatásaira alkalmazza.

36 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 36 Követelmény, hogy a minőségre befolyással lévő folyamatok mérését, felügyeletét és elemzését a vállalat vezetése biztosítsa, és az ehhez szükséges erőés információforrásokat rendelkezésre bocsássa. Célszerű meghatározni minden folyamat megfelelő minőségének kritériumát, ám ez önmagában még kevés. A rendszer ugyanis csak akkor fog megfelelően működni, ha azt a módszert is meghatározzák, amelynek segítségével folyamatosan figyelemmel kísérhető a meghatározott követelmények teljesítése A dokumentálás követelményei A szabvány előírásai szerint a minőségmenedzsment-rendszer dokumentációjának tartalmaznia kell a dokumentált nyilatkozatot a minőségpolitikáról és a minőségcélokról. Továbbá a cégnek rendelkeznie kell minőségi kézikönyvvel, a nemzetközi szabványban megkövetelt dokumentált eljárásokkal, és azon dokumentumokkal, amelyekre a szervezetnek folyamatai eredményes tervezésének, működtetésének és szabályozásának biztosítása céljából szüksége van. A dokumentumrendszer kialakításánál általában a következő dokumentumszinteket szokás megkülönböztetni (3.4 ábra): 3.4 ábra Minőségi kézikönyvet kell készíteni, amely tartalmazza a szervezet minőségmenedzsment-rendszerét, és támpontot nyújt a cégnek az ISO 9001 szabvány követelményeivel szembeni megfeleléshez. Esetenként a minőségügyi kézikönyv marketing célokat is szolgálhat, hiszen egy, az ISO szabványnak is megfelelő kézikönyv már oldalas is lehet, és tartalmazhatja a cég bemutatását, szervezeti felépítését (ábrával), illetve marketing szemléletű minőségpolitikáját. A folyamatok átfogó szabályozását a minőségi eljárások tartalmazzák. Ezek terjedelmét, módszerét, szerkezetét és számát a szervezet feladataitól, nagyságá-

37 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 37 tól és a folyamatokban közreműködő munkatársak szaktudásától függően kell meghatározni. Az utasítások (munkautasítások) az adott feladat ellátását szabályozzák (vizsgálati, gyártási, technológiai utasítások). Míg az eljárások a folyamatok strukturális szerkezetét írják le, addig a munkautasítások a konkrét munkakörök és egyének feladatát rögzítik. A szabványban megkövetelt módon a minőségügyi feljegyzéseket is meg kell határozni. Ezek lehetnek űrlapok, jegyzőkönyv-formátumok, feljegyzések és így tovább. A minőségügyi feljegyzések azonosítási és archiválási rendszerének kialakításakor azt kell szem előtt tartani, hogy ezeken keresztül igazolni tudjuk a minőségmenedzsment-rendszer hatékony működését és a termékkel szemben támasztott követelményeknek való megfelelést. A dokumentumrendszer kialakítása során abból az alapelvből kell kiindulni, hogy a működés biztosítsa a reprodukálható teljesítést, és azt, hogy a folyamatban részt vevők mindig azonos és érvényes dokumentumokból dolgozzanak. A dokumentumrendszert úgy kell kiépíteni, hogy az kezelni tudja a munka szempontjából fontos külső dokumentumokat is (jogszabályok, szabványok, vevő által biztosított dokumentumok stb.). A rendszer kialakítása során az elektronikus formában létrehozott és tárolt információk is a dokumentumrendszer részét képezik. Az utóbbi években jelentősen nőtt azon szervezetek száma, ahol a minőségmenedzsment-rendszer kialakításánál és működtetésénél építenek a számítógépes hálózatok adta lehetőségek kihasználására is. Ez a szabványpont meglehetősen sok formális követelményt határoz meg a dokumentumok és feljegyzések kezelésével kapcsolatban. Félreértésre adhat okot, hogy a sok előírás miatt többen azt gondolhatják, bonyolult rendszert kell kialakítani a követelmények teljesítésére. Ez nem áll fenn, hiszen kellő odafigyeléssel létrehozható a megfelelő, egyszerű, a szervezet működési módjához és feladataihoz illeszkedő dokumentumrendszer és ennek kezelési rendje. Bármi legyen is a vállalkozás tevékenysége, a jó és hatékony minőségmenedzsment-rendszerhez hozzátartozik a megfelelő, naprakész, teljes körű, jóváhagyott, hozzáférhető, visszakereshető, azonosítható és ellenőrzött dokumentáció A vezetőség felelőssége A vezetőség elkötelezettsége A szabvány előírásai szerint a felső vezetőségnek ki kell nyilvánítania elkötelezettségét a rendszer létrehozására és fejlesztésére. Folyamatosan növelnie kell annak eredményességét azáltal, hogy nyilvánvalóvá teszi a szervezet számára a vevői, valamint a jogszabályokban és szabályzatokban előírt követelmények teljesítésének fontosságát, meghatározza a minőségpolitikát, gondoskodik a minőségcélok meghatározásáról, vezetőségi átvizsgálásokat végez és gondoskodik az

38 38 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI erőforrásokról. A felső vezetés elkötelezettsége és aktív részvétele azért is kiemelten fontos, mert nélküle nem lehet elképzelni a minőségmenedzsment szerepének át/felértékelődését. A felső vezetőség aktív részvétele lényeges feltétel, hogy hatékony és eredményes minőségmenedzsment-rendszerről beszélhessünk, mely minden érdekelt fél számára előnyökkel jár. A felső vezetőség részéről példamutatásra és a szervezet oly módon történő kialakítására van szükség, hogy a dolgozók számára motivációt jelentsen részt venni a döntésekben, fejlesztésekben, illetve magában a rendszer működtetésében. Az elkötelezettséget sokféleképpen lehet bizonyítani, többek között olyan munkahelyi környezet kialakításával, ahol a munkatársak ösztönözve érzik magukat a minőségi munkára, az előírásoknak való megfelelésre. A vezetői elkötelezettség fokmérője, hogy mennyire értette meg és tette magáévá a vezetőség az ISO 9001:2000-es szabványcsalád alapelveit. Ezeknek az alapelveknek a vállalati folyamatokba történő beépülését kell megvizsgálnunk, ha egy vállalkozás minőségügyi rendszerét elemezzük. A vezetőség határozza meg a szervezet működésének méréséhez alkalmazandó módszereket is azért, hogy ellenőrizni lehessen a tervezett célok elérését Az érdekelt felek igényei és elvárásai Minden szervezetnek vannak érdekelt felei, és minden félnek megvannak a maga igényei és elvárásai. A szervezet érdekelt felei lehetnek többek között: a vevők és végső felhasználók, a szervezet munkatársai, a tulajdonosok/befektetők (például részvényesek, egyének vagy csoportok, köztük az állami szektor is, mindazok, akik a szervezet dolgaiban konkrétan érdekelve vannak), a (be)szállítók és partnerek, valamint a társadalom mint közösség, és a nagyközönség, akiket érintenek a szervezet dolgai vagy termékei. Igények és elvárások A szervezet sikere attól függ, hogy megérti- és kielégíti-e a vevők és a végső felhasználók mai és jövőbeni igényeit és elvárásait, valamint megérti- és figyelembe veszi-e ugyanezeket más érdekelt felek tekintetében. A vezetőség törekedjen minden érdekelt fél elvárásainak megismerésére, teljesítésére. Jogszabályok és más külső követelmények A vezetőségnek kell gondoskodnia arról, hogy a szervezet ismerje a termékeire, folyamataira és tevékenységeire vonatkozó jogszabályok és más szabályzatok követelményeit, és a minőségmenedzsment-rendszerbe annak részeként vegye fel az ilyen követelményeket.

39 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT Minőségpolitika A vezetőség feladata olyan minőségpolitika kialakítása, mely megfelel a szervezet céljainak, miközben a minőségmenedzsment-rendszer eredményességének folyamatos növelése iránti elkötelezettséget is biztosítja, és keretül szolgál a minőségcélok kitűzéséhez és átvizsgálásához. Követelmény, hogy a szervezet minőségpolitikája legyen a szervezet általános politikájával és stratégiájával egyenrangú, azzal annak összehangolt része. A minőségpolitika tehát középtávú stratégiát jelöl ki, 3 5 évre vonatkozóan. Ezen alapulnak az éves minőségcélok, amelyek segítenek elérni a minőségpolitikában megfogalmazottakat. A cég összes munkatársának (a beosztott munkatársaknak is) ismerniük kell a szervezet minőségpolitikáját, és tudniuk kell, hogy abból mi vonatkozik rájuk Minőségtervezés Minőségcélok A szervezet vezetőségének gondoskodnia kell arról, hogy a minőségcélokat a szervezet minden érintett területe és szintje számára kitűzzék. A minőségügyi céloknak tartalmazniuk kell minden olyan célt, amely szükséges ahhoz, hogy a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal szemben támasztott követelmények teljesüljenek. A minőségcélok legyenek mérhetők és álljanak összhangban a minőségpolitikával. A célokat rendszeresen vizsgálják át és szükség szerint módosítsák. Az ISO 9001:2000-es szabvány minőségcélokat leíró fejezetének alkalmazása a jól működő minőségmenedzsment-rendszerek esetén is a problematikus területek közé sorolható, annak ellenére, hogy a folyamatos fejlesztés kiindulópontját kell(ene) képeznie. Minőségtervezés A szervezetnek a minőségügyi célok elérése érdekében meg kell határoznia és meg kell terveznie a tevékenységeket és a hozzájuk szükséges forrásokat. Ennek a tervezésnek összhangban kell lennie a minőségügyi rendszer többi követelményével, és az eredményeket dokumentálni kell. A minőségtervezésnek különösen akkor van jelentős szerepe, ha a szervezetnek olyan feladatokat kell megfelelő minőségben teljesítenie, amelyekhez a szükséges folyamatok a működő minőségmenedzsment-rendszerben nem szabályozottak Felelősség, hatáskör és kommunikáció Felelősség és hatáskör A vállalkozásban közreműködőket, résztvevőket és egymás közti kapcsolataikat, felelősségüket és hatáskörüket a minőségügyi rendszer hatékony működése érdekében meg kell határozni, és ezeket ismertetni kell a szervezet érintett szintjeivel.

40 40 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelősségi köröket és hatáskört, hogy képesek legyenek hozzájárulni a minőségcélok eléréséhez, és kialakuljon a részvételük, a motiváltságuk és az elkötelezettségük. A vezetőség megbízottja A felső vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját, akik beosztásuktól függetlenül meghatározott hatáskörrel kell rendelkezzenek a következő kérdésekben: annak biztosítására, hogy a minőségügyi rendszert bevezessék és fenntartsák a szabvány követelményeivel összhangban; jelentések, elemzések készítésére a vezetés felé a minőségügyi rendszer működéséről, javaslatok kidolgozására a rendszer és elemei fejlesztéséhez; a vevők követelményeinek tudatosítására a szervezeten belül. A vezetőség megbízottjának (minőségügyi vezető, igazgató, megbízott) a feladata a minőségügyi rendszert érintő ügyekben a kapcsolattartás a külső felekkel. Kommunikáció A szervezet felső vezetősége határozzon meg és vezessen be eredményes és hatékony folyamatot a minőségpolitika, a követelmények, a célok és a teljesítések közzétételéhez. Az ilyen tájékoztatás hozzásegíthet a szervezet működésének fejlesztéséhez, és közvetlenül bevonja a munkatársakat a minőségcélok elérésébe. A vezetőség aktívan ösztönözze a szervezet munkatársainak visszajelzéseit és közléseit, mert ez is eszköz az ő bevonásukhoz Vezetőségi átvizsgálás A vezetőségnek gondoskodnia kell arról, hogy meghatározott időközönként a minőségügyi rendszer átvizsgálásra kerüljön, ezzel biztosítva annak alkalmasságát, megfelelőségét és hatékonyságát. Az átvizsgálás során ki kell értékelni a tapasztalatokat, és dönteni kell a minőségügyi rendszer, a minőségpolitika és a minőségcélok esetleges módosításáról. A szabvány fejezetei pontosan leírják a vezetőségi átvizsgálás kötelező bemenő adatait (audit eredmények, vevői visszajelzések, a termék- és folyamatjellemzők mérőszámai, a helyesbítő és megelőző tevékenység tapasztalatai, az előző felülvizsgálat eredményei ). Fontos kiemelni viszont, hogy a szabvány előírja az átvizsgálás eredményeinek kiértékelését, azok alapján új célok kitűzését, és ahhoz tervek (stratégiai, beruházási, humánpolitikai, intézkedési ) kidolgozását. A vezetőségi átvizsgálás eredményeiről minőségügyi feljegyzést kell készíteni.

41 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT Erőforrás-gazdálkodás Általános követelmények A minőségmenedzsment-rendszer működéséhez szükségünk van különböző erőforrásokra. A vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a szervezet stratégiájának bevezetéséhez és céljainak eléréséhez elengedhetetlenül szükséges erőforrásokat meghatározzák, és törekedjenek a használatukhoz szükséges feltételek megteremtésére, illetve fenntartására. Az erőforrások alatt az emberi erőforrásokat, az infrastruktúrát, a munkakörnyezetet, az információt, a beszállítókat és egyéb partnereket, a természeti és pénzügyi erőforrásokat értjük. Megjegyezzük, hogy az első hármat (a humán erőforrást, az infrastruktúrát és a munkahelyi környezetet) az ISO 9001-es előírás általános követelményként tartalmazza, a többit pedig az ISO 9004-es szabvány írja le. Egy jó és hatékony minőségmenedzsment-rendszer működtetéséhez ez utóbbiakkal is természetesen foglalkozni kell, hiszen az élet/piac megköveteli őket. Az erőforrások menedzselésekor igen sokrétű feladattal állunk szemben. Mindamellett, hogy természetesen az erőforrások eredményes, hatékony, kellő időben és mennyiségben való rendelkezésre bocsátását biztosítani kell, figyelembe kell venni a lehetőségeket és a korlátokat is. Külön módszereket igényelnek az olyan nem kézzel fogható erőforrások, mint például a szellemi tulajdon, a vállalati know-how vagy a kapcsolati tőke. Az erőforrások menedzselésében fontos feladat ezek innovatív jellegének megtartása/erősítése, a folyamatos fejlesztés erőforrásokkal való segítése, a használatuk következményeivel való számolás (például a környezetvédelmi előírások miatt) vagy a velük szemben megnyilvánuló jövőbeli igény prognosztizálása Emberi erőforrások A személyzet kijelölése A vezetőség biztosítsa, hogy a szervezet eredményes és hatékony működéséhez rendelkezésre álljanak a kellő felkészültséggel rendelkező munkatársak (alapképzettség, szakképzettség, szakértelem és szakmai gyakorlat). A vezetés rendszeresen végezzen elemzéseket a jelenlegi és a várható ismeretekkel, képességekkel és készségekkel kapcsolatosan. Indokolt esetekben hozzon intézkedéseket a szükséges munkaerő-összetétel biztosítása érdekében. Ehhez a személyzet illetékessége (kompetenciája), megfelelő oktatása, képzése, minősítése és tudatossága szükséges. A megfelelő minőségi termék/szolgáltatás előállításának/nyújtásának egyik alapfeltétele a feladatokat magas színvonalon végző munkatársi csapat kialakítása. Szakmai illetékesség (kompetencia), oktatás, minősítés és tudatosság Az előző pontban megfogalmazott célok elérése érdekében a vállalkozásnál megfelelő oktatási, képzési rendszert szükséges működtetni. A képzési rend-

42 42 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI szerben határozzák meg a képzési igényeket és az ezeknek megfelelő képzések szervezési feladatait. A minőségmenedzsment-rendszer nem csupán a minőségi ismeretek oktatásával, hanem a hatékony munkavégzéshez szükséges szakmai és egyéb (munkavédelmi, tűzvédelmi ) ismeretek biztosításával is foglalkozik. A képzési feladatok szabályozása minimum a következő két területre kiterjed: a belépő dolgozók a szervezet szakmai és szervezeti rendszerébe való beillesztésével kapcsolatos oktatási rendszer; a meglévő munkatársak ismereteit biztosító képzési, továbbképzési rendszer. A rendszer értékelje a képzések hatékonyságának meghatározott időközökben történő felmérését és kiértékelését is. A szervezetnek eljárásokat kell készítenie és fenntartania annak érdekében, hogy dolgozóival minden feladatkörben és szinten tudatosítsa: a minőségpolitika és a minőségügyi rendszer által előírt követelmények betartásának fontosságát; a munkavégzési tevékenységek jelentős kihatását a tényleges vagy lehetséges minőségre; a jobb személyes teljesítményből eredő előnyöket; szerepüket és felelősségüket a minőségpolitika, az eljárások és a minőségügyi rendszer által előírt követelmények betartásának elérésében; a meghatározott eljárások be nem tartásának lehetséges következményeit Infrastruktúra Az ISO-szabvány előírja, hogy létre kell hozni és fenn kell tartani a termék/szolgáltatás megfelelő voltának eléréséhez szükséges infrastruktúrát. Ez a szükséges munkaterület, létesítmények, berendezések, hardverek és szoftverek, a karbantartás és a támogató szolgáltatások meghatározását, megvalósítását és fenntartását tartalmazza. Az infrastruktúra minden elemére meg kell fogalmazni a használatával elérendő célt, a működtetés módját, a használhatóság kritériumait (ez alapján a felújítás, karbantartás módszereit), a költségelemeket, továbbá a biztonsággal, védelemmel kapcsolatos tényezőket és faktorokat Munkahelyi környezet Ami a munkahelyi környezeti tényezőket illeti, a szabvány előírja, hogy a termékmegfelelőség eléréséhez a munkakörnyezet összes emberi és fizikai tényezőit meg kell határozni és figyelemmel kell kísérni. A megfelelő munkahelyi környezet kialakítása általában infrastrukturális beruházást igényel, amely nem hoz közvetlen

43 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 43 nyereséget, így akár felesleges beruházásnak is tekinthető. Rendkívül fontos azonban tudatni a vezetőséggel, hogy a megfelelő munkakörnyezetben a munkatársaink is hatékonyabban, motiváltabban dolgoznak. A megfelelő munkakörnyezet általános megelégedettséget eredményez, hozzájárul a minőségi munkavégzéshez, és ilyen módon a munkatársak és ügyfelek a cég jó hírét keltik környezetükben, azaz a szervezet a társadalmi rétegek szemében is kivívja az elismerést Információ A szervezet a hatékony működéséhez és a folyamatos fejlesztés feltételeihez célszerűen határozza meg azokat az információkat, amelyek a folyamatok vezetéséhez és a termékek és/vagy szolgáltatások megfelelőségének biztosításához szükségesek. A szabályozott folyamatoknak biztosítaniuk kell az információhoz történő hozzáférést és annak védelmét is Beszállítók és partnerek A szervezet a beszállítókkal és partnerekkel kialakított, az egyértelmű és nyílt kommunikációt elősegítő és megkönnyítő, valamint az értéktermelő folyamatokat fejlesztő kapcsolatokat a szervezet előnyeire fordítja Természeti erőforrások A minőségügyi rendszer kialakítása és működtetése kapcsán a szervezet mérlegelje a teljesítményére ható természeti erőforrásokkal kapcsolatos kérdéseket is. Célszerű megfontolni azoknak a természeti erőforrásoknak a kezelését, amelyek befolyásolhatják a szervezet működését. Bár az ilyen erőforrások gyakran nincsenek a szervezet közvetlen ellenőrzése alatt, jelentős pozitív vagy negatív hatásuk lehet a szervezet eredményeire. A szervezetnek legyenek a rendkívüli esetekre vonatkozó tervei arra nézve, hogy a vállalat működésében hogyan lehet elkerülni vagy a lehető legkisebbre csökkenteni az általuk okozott negatív hatásokat Pénzügyek A vezetésnek célszerű megterveznie, elérhetővé tennie és ellenőriznie a minőségmenedzsment-rendszer megvalósításához és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez szükséges pénzügyi erőforrásokat. A minőségügyi rendszer eredményessége és hatékonysága nagyban befolyásolja a szervezet pénzügyi eredményeit. Az erőforrásokkal való gazdálkodás ölelje fel azokat a tevékenységeket, amelyek meghatározzák a pénzügyi erőforrások iránti igényeket és ezek beszerezhetőségét. A pénzügyi erőforrások kezelése térjen ki azokra a tevékenységekre,

44 44 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI amelyek összehasonlítják a tényleges felhasználást a tervezettel, valamint a szükséges intézkedések megtételére. A vezetőség tervezze meg, bocsássa rendelkezésre és tartsa ellenőrzése alatt azokat a pénzügyi erőforrásokat, amelyek szükségesek egy eredményes és hatékony minőségmenedzsment-rendszer bevezetéséhez és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez. A vezetőség vegye fontolóra a szervezeti működés fejlesztésének támogatására és ösztönzésére alkalmas innovatív pénzügyi módszerek kidolgozását is A termék és/vagy szolgáltatás előállítása (létrehozása) Általános követelmények A minőségmenedzsment-rendszer kialakításának egyik legfontosabb alapelve a folyamatszemlélet, azaz a szervezeteknek meg kell tervezniük és ki kell alakítaniuk mindazon folyamataik rendszerét, amelyek a termék/szolgáltatás előállításához szükségesek. Ezt a rendszert az összes folyamattal összhangban kell megtervezni. A rendszer kiépítése során tehát kulcskérdés a folyamatok megfelelő azonosítása. A tapasztalatok azt mutatják, előfordul, hogy egy szervezet ugyan megérti a folyamatszemléletű működés alapelveit, de a korábban begyökerezett, feladatközpontú szervezeti felépítést és működést ilyen-olyan érdekek miatt nem szüntette meg. Ezért aztán a működés, valamint a felelősségek és hatáskörök rendszere a kettős szemlélet egyidejű megléte miatt fölöslegesen bonyolulttá válik. A folyamatok megfelelő kézben tartásához mindenképpen megfelelő csoportosításra, osztályozásra van szükség. Mindezeken túlmenően a vállalatoknak érdemes kicsit önállóan is megvizsgálniuk egyes folyamataikat. Célszerű meghatározni minden folyamat megfelelő minőségének kritériumait, vagyis azokat a minimális követelményeket, amelyektől az adott folyamat megfelelő minőségűnek tekinthető. Ez azonban önmagában még kevés. A minőségi rendszer akkor fog megfelelően működni, ha az a módszer is meghatározásra kerül, amelynek segítségével állandóan figyelemmel lehet kísérni a folyamatokra meghatározott követelmények teljesülését. A fenti célok elérése érdekében a szervezetnek meg kell határoznia, hogy minden egyes folyamat hogyan befolyásolja azt a képességet, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások a velük szemben támasztott követelményeket kielégítsék. Ehhez: a folyamatokhoz olyan módszereket és gyakorlatot alkalmazzon, hogy ezek következetes működését elérje; a folyamatszabályozás olyan kritériumait és módszereit határozza meg és alkalmazza, hogy elérje, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások kielégítsék a vevői követelményeket;

45 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 45 ellenőrizze, hogy a folyamatok képesek-e úgy működni, hogy teljesítsék a velük szemben támasztott követelményeket; olyan mérési, megfigyelő és nyomon követő intézkedéseket határozzon meg és vezessen be, amelyek a folyamatok állandó működése közben biztosítják azt, hogy elérik a tervezett eredményt; a folyamatok hatékony működésének és megfigyelésének támogatásához biztosítsa a szükséges információk és adatok rendelkezésre állását; vezessen minőségügyi nyilvántartást a folyamatszabályozási intézkedések eredményeiről, hogy ezzel bizonyítékát szolgáltassa a folyamatok hatékony működésének A vevővel (érdekelt felekkel) kapcsolatos folyamatok (az értékesítési folyamat) A szervezet határozzon meg kölcsönösen elfogadható folyamatokat a vevőivel és más érdekelt felekkel folytatandó kapcsolatra. E folyamatok biztosítsák, hogy az érdekelt felek igényeit és elvárásait megfelelően megértsék, és ezeket a szervezet számára követelményekké alakítsák át. Vezessenek be megfelelő módszert arra, hogy meghatározzák és megismerjék a vevők termékkel szemben támasztott követelményeit, majd a megszerzett információkat megfelelően használják fel a rendszer fejlesztéséhez. Nemcsak a kimondott igényekről van szó, hanem a vevő által meg nem határozott olyan követelményekről is, amelyek a használathoz szükségesek, vagy a kiszállítással, rendelkezésre állással, terméktámogatással (például vevőszolgálat, garancia) kapcsolatosak. A teljes rendelési-kézbesítési folyamatra, illetve a későbbi vevőtámogatásra, vevőértékelésre is létre kell hozni azon feltételeket, amelyek lehetővé teszik a minél szélesebb körű kapcsolattartást. A legelső telefonbeszélgetéstől a vásárlást akár évekkel is követő látogatásokig, elégedettség-elemzésekig mindenre gondolni kell. A cél a vevők kimondott, elvárt és lappangó igényeinek, követelményeinek eredményes kielégítése ezzel a vevői kapcsolattartási rendszerrel. Gondolni kell továbbá a jogszabályi előírásokra, illetve a vevővel szembeni kötelezettségekre, felelősségvállalásra is. Szabályozni szükséges az ajánlatadás (-készítés) és a szerződéskötés folyamatát és követelményeit. A felmerült követelményeket értékelni kell. Egyrészt fontos a rendelés dokumentáltsága, rögzítettsége, az ellentmondások elkerülése, a termékkel szemben támasztott igények pontos leírása, másrészt megvalósíthatósági elemzéseket kell készíteni műszakilag, gazdaságilag, minőségileg. Az esetleges félreértéseket, nem világos követelményeket át kell vizsgálni, mielőtt a szerződés megkötésre kerül.

46 46 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A tervezés és/vagy fejlesztés A szabvány előírja, hogy a szervezetnek meg kell terveznie és ellenőriznie kell a termék (szolgáltatás) tervezését, fejlesztését. Meg kell határozni a tervezés/fejlesztés bemenő adatait, a velük szemben támasztott követelményeket, a kimenő adatokat pedig olyan formában kell rögzíteni, amely lehetővé teszi azok egybevetését az elvárásokkal. Kiértékelést és egyben igazoló ellenőrzést kell végrehajtani, majd mindezt érvényesíteni kell, hogy megerősítsük, a folyamat eredményeként létrejött termék (szolgáltatás) képes teljesíteni a vevői igényeket/követelményeket. A fejlesztésben végrehajtott változtatásokat és módosításokat jóvá kell hagyni, és természetesen dokumentálni kell a módosítási lépéseket. Sok szervezet munkájában a tervezés/fejlesztés nem a tevékenység része, mert például a hazai termelőcég a mások által fejlesztett termékeket csupán gyártja, és a fejlesztésben egyáltalán nem vesz részt. Vagy több esetben a vállalkozás profilja olyan, hogy nem jelenik meg a folyamatai között a tervezés/fejlesztés. Ilyen esetben a szabvány e pontja kizárásra kerül A beszerzés A beszerzés szabályozása A szervezetnek szabályoznia kell beszerzési folyamatait annak érdekében, hogy a beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások megfeleljenek a szervezet által meghatározott követelményeknek. A szabályozás jellege (típusa) és terjedelme attól függ, hogy a beszerzett termék és/vagy szolgáltatás milyen kihatással van a végtermékre és/vagy a szolgáltatásra. A szállítók értékelése A szervezet vezessen be olyan eredményes és hatékony folyamatokat, amelyekkel megállapíthatja a beszerzendő anyagok szóba jöhető forrásait, előmozdíthatja meglévő (be)szállítói vagy partnerei fejlődését, és ki tudja értékelni képességüket a szükséges termékek szállítására, végül azért, hogy gondoskodni tudjon a teljes beszerzési folyamat eredményességéről és hatékonyságáról. A szervezetnek ki kell értékelnie és ki kell választania beszállítóit azon képességük alapján, hogy mennyiben képesek a szervezet követelményeivel összhangban levő terméket és/vagy szolgáltatást szállítani. Ehhez meg kell határozni a beszállítók minősítési, újraminősítési és kiválasztási szempontjait. A minősítések eredményeit és az azokra meghozott intézkedéseket jegyzőkönyvbe kell foglalni. Beszerzési információk A szervezetben folyamatokat kell kialakítani a beszerzési igények meghatározására és a beszerzési szerződések megkötésére. A beszerzési dokumentumoknak tartalmazniuk kell a megrendelendő termék és/vagy szolgáltatás világos leírását tartalmazó információkat. Lényegüket tekintve ezek a feltételek a beszerzési

47 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 47 igények meghatározásával és a szerződések megkötésével kapcsolatos folyamatok definiálását és szabályozását jelentik. A beszerzett termék és/vagy szolgáltatás igazoló ellenőrzése A szervezetnek a beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások igazoló ellenőrzésére szánt rendelkezéseket kell meghatároznia és életbe léptetnie. Ahol a szervezet vagy vevője javasolja, hogy az igazoló ellenőrzési tevékenységeket a beszállító telephelyén hajtsák végre, ott a szervezetnek a beszerzési dokumentumokban elő kell írnia az igazoló ellenőrzésre megkívánt rendelkezéseit, valamint a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásának módszerét Termelési és szolgáltatási műveletek A működés szabályozása A szervezetnek meg kell terveznie és szabályoznia kell a termelési és/vagy szolgáltatási műveleteit. Ennek keretében a következő fontosabb szempontokat érdemes figyelembe venni: Álljanak rendelkezésre olyan leírások, amelyek a termékek és/vagy szolgáltatások azon jellemzőit tartalmazzák, amelyeket el kell érni. Álljanak rendelkezésre világosan érthető munkavégzési előírások vagy utasítások a tevékenységekhez ott, ahol azok szükségesek a termékek és/vagy szolgáltatások megfelelőségének eléréséhez. A termeléshez, a felszereléshez és a szolgáltatáshoz használjanak megfelelő berendezéseket, és ezeket tartsák jó karban. Biztosítva legyen a megfelelő munkakörnyezet. Álljanak rendelkezésre és használjanak megfelelő ellenőrző-, mérő-, vizsgáló- és figyelőberendezéseket. Vezessenek be alkalmas figyelő és igazoló ellenőrzési tevékenységeket. A termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásához, kiszállításához és/ vagy felszereléséhez megfelelő módszereket alkalmazzanak. A termelés és a szolgáltatás végrehajtási folyamatainak érvényesítése (validálása) A szervezetnek meg kell határoznia azokat a termelési és/vagy szolgáltatási folyamatokat, amelyeknek eredményét, minőségét nem lehet könnyen vagy gazdaságosan megállapítani a művelet utáni figyeléssel, szemrevételezéssel és/vagy minőségellenőrzéssel. Ez vonatkozik minden olyan termékre és/vagy szolgáltatásra, ahol a gyártási folyamat hiányosságai csak a termék használatakor vagy a szolgáltatás nyújtása után derülhet ki. Ezeket a folyamatokat érvényesítő ellenőrzéssel kell minősíteni, hogy bizonyítani lehessen eredményességüket és elfogadhatóságukat.

48 48 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Az érvényesítő ellenőrzés feltételeit meg kell határozni, és azoknak ki kell terjedniük: a minősítendő folyamatokra azok termelésbe vezetése előtt; berendezések és/vagy a személyzet minősítésére; specifikus eljárások és/vagy feljegyzések használatára; az újraérvényesítésre. a Azonosítás és nyomon követhetőség A terméket/szolgáltatást a teljes előállítási folyamat során azonosított állapotban kell tartani. Ehhez meg kell határozni az elvégzett mérések és igazoló ellenőrzések rendszerét, illetve ezeket szabályozni, nyilvántartani szükséges a későbbi teljes nyomon követés érdekében. Ezek kiegészítéseként megfelelő jelölési és dokumentálási eljárásokat kell alkalmazni. A vevő tulajdona A szervezeteknek a vevő tulajdonát képező javakkal szemben nagy gondossággal kell eljárnia mindaddig, amíg az ő felügyeletük vagy használatuk alatt van. Biztosítaniuk kell a vevő tulajdonát képező, felhasználásra vagy beépítésre szánt javak azonosítását, igazoló ellenőrzését, tárolását és karbantartását. A vevő tulajdonát képező javak elveszését, károsodását vagy a felhasználásra egyéb módon alkalmatlanná válását jegyzőkönyvezni és a vevőnek jelenteni kell. Gyakran találkozunk a vevő tulajdonának félreértelmezésével. E szerint sok helyen csak a beszállított nyersanyagot, félkész terméket értik alatta, megfeledkezve az átvett dokumentációról, munkaterületről, noha az is természetesen a vevő tulajdonának része. A termék állagának megőrzése A szervezeteknek egyaránt biztosítaniuk kell a termék/szolgáltatás megfelelőségét a belső folyamatok, illetve a külső rendeltetési helyre történő kiszállítás során is. Gondolni kell az azonosító jelölésre, a csomagolásra, a tárolásra, árukezelésre, szállításra, raktározásra és állagvédelemre is. A szabályozás alapelve, hogy gondoskodjunk arról, hogy amit már megfelelő minőségben előállítottunk, azt a további műveleti lépések során ne tegyük tönkre, ne károsítsuk A megfigyelő- és mérőeszközök kezelése Kiemelkedően fontos, hogy a szervezet meghatározza, ellenőrizze, kalibrálja és tartsa karban mindazokat a megfigyelő- és mérőeszközöket, amelyeket a termék/szolgáltatás követelményeknek való megfelelősége céljából használ. Az ellenőrző-, mérő-, vizsgáló- és figyelőeszközöket oly módon kell használni, amely biztosítja, hogy a mérési bizonytalanság, beleértve a megbízhatóságot és a pontosságot is, ismert legyen, és összhangban álljon a megkívánt mérési tulajdonságokkal.

49 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 49 Biztosítani kell a mérőeszköz-képességet rendszeres utánállítással, a kalibrált állapot rögzítésével, az eszközök védelmének és kezelésének biztosításával, a kalibrálási eredmények dokumentálásával. A vizsgáló- és mérőeszközöket azonosító megjelöléssel kell ellátni. Amennyiben a mérés számítógépes eszközökkel történik, akkor természetesen a szoftver képességét is igazolni kell, szintén az első használatbavétel előtt, illetve rendszeres időközönként. A felülvizsgálat során számítógépes és manuális eszközöknél is kalibrálatlanság esetén megfelelő intézkedések meghozatala szükséges Mérés, elemzés és fejlesztés Általános követelmények Tényeken alapuló döntéshozatal, folyamatos fejlődés, kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok kialakítása, vevőorientált szervezet: ez csupán négy alapelem az ISO 9001:2000-es szabvány nyolc alapelve közül, amelyek egyáltalán nem teljesülhetnének, ha a vállalat működése során jelen lévő folyamatokat, tevékenységeket nem mérnénk, és az eredményeket nem elemeznénk, hiszen: Nem tudunk hatékony döntést hozni, ha a döntés alapjául szolgáló adatok hiányoznak, vagy nem pontosak, nem megbízhatóak. Nincs értelme folyamatos fejlődésről beszélni, ha nem tudjuk, hogy mely vállalati területek szorulnak fejlesztésre, melyik piaci szegmensre pozícionáljuk termékünket, vagy mi a vevőink/dolgozóink véleménye rólunk. Nem lehet kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kiépíteni külső partnereinkkel, ha nem tudjuk mérni a teljesítményüket, és azokból a helyes következtetéseket levonni. Nem jöhet szóba a vevőközpontúság, ha a szervezet nincs tisztában vevői jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, és nem ismeri a vevők kimondott vagy kimondatlan követelményeit és elvárásait. A fentiek nagyon rövid, ám szemléletes példák annak szemléltetésére, hogy a vállalat miért mérje a folyamatait, miért elemezze az adatokat és hozzon esetleges javító intézkedéseket. A minőségmenedzsment-rendszert működtető szervezeteknek meg kell határozniuk és be kell vezetniük mindazon mérési, ellenőrzési, vizsgálati, figyelési, elemzési és javítási folyamatokat, amelyekkel biztosítani lehet, hogy a minőségügyi rendszer, a folyamatok és a termékek (szolgáltatások) teljesítsék a követelményeket. Igazolni kell a minőségmenedzsment-rendszer megfelelő voltát és hatékonyságát is. A vállalatoknak/intézményeknek ezek érdekében meg kell határozniuk és használniuk kell azokat a statisztikai módszereket is, amelyek alkalmasak az előírtak kielégítésére.

50 50 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Az adatelemzési és javítási tevékenységek eredményei képezik a vezetőségi átvizsgálási eljárás bemenő adatait Mérés és megfigyelés A rendszer teljesítményének mérése és figyelése A szervezetnek meg kell határoznia és be kell vezetnie a minőségügyi rendszer teljesítményének mérésére alkalmas folyamatokat. A vevők megelégedettségét a rendszer kibocsátásának egy fokmérőjeként kell kezelni, továbbá a belső auditot is eszközként kell felhasználni a rendszer folyamatos értékelésére. Az ügyfél elégedettségének mérése és figyelése A szervezetnek figyelnie kell a vevők megelégedettségéről és/vagy elégedetlenségéről szóló információkat. Meg kell határoznia azokat a módszereket és intézkedéseket, ahogy ezeket az információkat és adatokat megszerzi és kiértékeli. A vevői megelégedettség mérése és figyelemmel kísérése a vevőkkel kapcsolatos információk átvizsgálásán alapul. Az ilyen információk gyűjtése lehet aktív vagy passzív. A vezetés ismerje fel, hogy a vevőkkel kapcsolatos információknak számtalan forrása adódik, és állapítson meg eredményes és hatékony folyamatokat az ilyen információk begyűjtésére, elemzésére és alkalmazására a szervezet működésének fejlesztése céljából. A szervezet keresse meg a vevőkkel és a végső felhasználókkal kapcsolatos mind belső, mind külső forrásokból írásban és szóban beszerezhető információkat. Belső audit A minőségmenedzsment-rendszert a szervezetnek magának is át kell vizsgálnia (auditálnia), nem csak egy erre felkért külső tanúsító szervezetnek. Előre megtervezett időszakonként egy belső, de független auditornak meg kell vizsgálnia, hogy a rendszert az előírásoknak megfelelően bevezették-e, fenntartják-e és kielégíti-e a szabvány követelményeit. A felülvizsgálatok célja a szabályozásokban és a rendszer működésében lévő hiányosságok, gyenge pontok időben történő feltárása, ezek megszüntetésére és ismételt előfordulásuk kiküszöbölésére javító intézkedések bevezetése, valamint ezen intézkedések eredményeinek figyelemmel kísérése a szabvány előírásainak való megfelelés és a rendszer működésének javítása érdekében (egyszóval a rendszer önjavító képességének megteremtése). A belső auditot előíró belső utasításnak ki kell térnie az audit tárgyára (szervezeti egység szintű, a minőségrendszer bizonyos elemeihez köthető vagy teljes), az alkalmazott módszerekre, a felelősségekre, és a vezetés részére történő jelentésre. A belső auditok megfelelő végrehajtásának fontossága abban mérhető, hogy az a rendszer fejlesztésének egyik legfontosabb eszköze. Ezért lényeges, hogy a vezetőség kellő figyelmet szenteljen a megfelelő felülvizsgálat megtervezésére, a helyesbítő intézkedések megállapítására és megvalósítására. Lényeges továbbá,

51 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 51 hogy az auditor a vezetőség ilyen jellegű elvárásainak meg tudjon felelni, megállapításai tartalmazzanak fejlesztési javaslatokat és fejlesztendő területeket. A folyamatok és termékek/szolgáltatások mérése és figyelése A szervezetnek megfelelő módszereket kell alkalmaznia a folyamatok, a termék és/vagy szolgáltatás jellemzőinek mérésére és figyelésére annak érdekében, hogy igazolja, hogy a termék és/vagy szolgáltatás kielégíti a követelményeket. A folyamatok ellenőrzésénél, mérésénél, vizsgálatánál és figyelésénél olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek szükségesek a vevő követelményeinek kielégítéséhez, képesek kimutatni a folyamat folytatólagos képességét a szándékolt céljai elérésére. A mérés eredményeit fel kell használni e folyamatok fenntartására és/vagy javítására. Ezeket a méréseket építsük be a folyamatokba és alkalmazzuk a méréseket a folyamatirányításban. A megkívánt mérés és figyelés bevezetésének és az átvételi feltételek kielégítésének bizonyítékairól nyilvántartást kell vezetni. A folyamatok és a termékek/szolgáltatások jellemzőinek mérése és értékelése általában nem különíthető el egymástól. Ezek mind az előállítási folyamatok szerves részét képezik. A folyamatok és a termékek/szolgáltatások jellemzőinek mérése történhet: önellenőrzéssel; szúrópróbaszerű ellenőrzéssel; ellenőrzéssel; végellenőrzéssel (jellemzően terméknél). laboratóriumi Az ellenőrzési rendszer kialakítása a folyamatok, a termékek és a szolgáltatások jellemzőitől függ, de meg kívánjuk jegyezni, hogy a korszerű minőségmenedzsment-rendszerekben az önellenőrzést részesítik előnyben A nem megfelelő termék kezelése A vállalat/szervezet tevékenysége során óhatatlanul előfordul, hogy olyan termék kerül legyártásra (vagy olyan szolgáltatást nyújtanak), amely nem felel meg az előírt követelményeknek, így nem lehet felhasználni, kiszállítani. Természetesen nem csupán a végfelhasználás szempontjából alkalmatlan végtermék lehet nem megfelelő (selejt), hanem a gyártásba bevont alap- és segédanyagok, részegységek, alkatrészek, szolgáltatások részeredményei is. A szervezeteknek biztosítaniuk kell, hogy ezt a nem megfelelő terméket eltávolítsák, elkülönítsék és nyilvántartásba vegyék. Ennél fontosabb, hogy a nem megfelelőség természetét és mértékét határozzák meg, és vizsgálják át a nem megfelelő eredményt (selejtet) létrehozó folyamatot/folyamatokat. A nem megfelelő termék többféle lehet. Szerencsés esetben a nem megfelelő termék javítható. Ekkor intézkedni kell a javítási folyamatról. Lehet, hogy a hibá-

52 52 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI tól függetlenül a termék még értékesíthető, esetleg alacsonyabb áron vagy szerződésmódosítással. Lehet, hogy más vevői igényeknek felel meg a termék, így azt más csatornákon még értékesíteni lehet. Persze az is előfordulhat, hogy a termék használhatatlan, ilyenkor újra kell hasznosítani vagy meg kell semmisíteni. Itt érdemes kitérni azon rendkívül fontos szempontra, miszerint előfordulhat, hogy a selejtes termék a környezet vagy az élővilág számára veszélyes hulladékot tartalmaz, így ilyenkor különleges intézkedéseket kell foganatosítani Az adatok elemzése Mindazon adatokat, amelyek alapul szolgálhatnak a minőségmenedzsmentrendszer alkalmasságának, hatékonyságának és megfelelőségének, a folyamatok működésének, a vevői elégedettség mérésének, a vevői követelmények iránti megfelelőségnek, illetve a folyamatok, termékek jellemzőinek elemzéséhez, a szervezetnek meg kell határoznia, be kell gyűjtenie és módszeresen elemeznie kell. A gyenge pontoknak ki kell derülniük, hogy lehetőség legyen a minőségmenedzsment-rendszert folyamatosan fejleszteni, ami az ISO 9001:2000 szabvány egyik legfontosabb alapelve. Kiemelt figyelmet kell tehát fordítani a mérésekre, a vizsgálati jegyzőkönyvekre, hogy az azok alapján történő elemzés és a következtetések levonása valóban a fejlesztendő folyamatokat mutassa. A rendszerelem hatékony működésének értékelésekor elsősorban azt vizsgálhatjuk, hogy a cégek a vevői megelégedettség-mérésen kívül a termelési eredmények, a kontrolling adatok, a mérőszámok nyomon követését hogyan végzik, használnak-e statisztikai módszereket, és ha igen, azokat milyen szinten alkalmazzák Fejlesztés Folyamatos fejlesztés Az ISO 9001:2000 szerint kialakított minőségmenedzsment-rendszer működtetésének fontos követelménye az állandó javítás és fejlesztés megvalósítása. Ennek vizsgálatát a tanúsítók mindig kiemelten kezelik. A folyamatos fejlesztés iránt való elkötelezettség bizonyítéka a szervezet azon rendszerszintű eljárásainak leírása, amelyek a kitűzött minőségcélok, a rendszer működéséről szerzett adatok (belső audit, vezetőségi átvizsgálás, vevői megelégedettség adatai), a folyamatok és a termékek jellemzői és azok trendjei, továbbá szállítókkal kapcsolatos adatok folyamatos fejlesztést elősegítő felhasználásának módját tartalmazzák. A szervezetnek érdeke, hogy ne csak a felmerülő problémákat orvosolja helyesbítő tevékenységekkel, hanem legyen átfogó stratégiája a rendszer fejlesztésére. Helyesbítő, megelőző tevékenység A minőségmenedzsment-rendszer folyamatos működtetésének biztosításához elengedhetetlenül szükség van helyesbítő, megelőző tevékenységekre és ezek do-

53 3. FEJEZET. AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT 53 kumentálására. Fel kell tárni és meg kell szüntetni a nem megfelelőségek okait, és intézkedéseket kell szervezni és bevezetni, hogy a hibát okozó folyamatok ne ismétlődhessenek meg. Ezen intézkedések eredményeit jegyzőkönyvezni kell, és lehetővé kell tenni, hogy utólagosan az eredményességet elemezni lehessen. Helyesbítő tevékenységről beszélünk akkor, ha a bekövetkezett eltérésekkel foglalkozunk, és megelőző tevékenységről beszélünk abban az esetben, ha a potenciális nem megfelelőségekből kiindulva végzünk változtatásokat a rendszer elemein annak érdekében, hogy az eltérések okait megszüntessük. E rendszerelemek azért is különösen fontosak, mert a tapasztalatok szerint a szervezetek egy jelentős része a helyesbítő és megelőző tevékenységet kizárólag az auditokon feltárt nem megfelelőségek megszüntetésére korlátozza. Ez pedig különösen azoknál a szervezeteknél gond, ahol az auditok évente legfeljebb egy alkalommal zajlanak, hiszen a szervezetek életében számos olyan nap mint nap előforduló esemény lehet, amely azonnali helyesbítő tevékenységet igényel. Ilyen például a vevői reklamáció, vagy a termelési, tervezési, beszerzési folyamatok visszatérő nem megfelelőségei és így tovább. Ami a megelőző tevékenységeket illeti, a tapasztalatok szerint a szervezetek az ezekben rejlő lehetőségeket nem igazán használják ki. Kevés az olyan szervezet, ahol a szabvány követelményének formális teljesítésén túl példaszerűen, tudatosan, rendszeresen és dokumentáltan folytatnak megelőző tevékenységet.

54

55 4. FEJEZET A Total Quality Management vezetési filozófia Topár József Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált hála Crosbynak, Demingnek, Feigenbaumnak, Jurannak és másoknak, hogy a minőség nemcsak attól függ, mit művel a munkás a műhelyben, s nemcsak attól, hogyan foglalkozik a vevővel a személyzet. A minőség az adott szervezet vezetőitől függ, akik helyzetüknél fogva felelősek a vevőknek, az alkalmazottaknak, a szállítóknak és a tulajdonosoknak az üzleti vállalkozás sikeréért. A felső szintű vezetők osztják szét a pénzforrásokat, ők döntik el, hogy a cég mely piacokra akar behatolni, továbbá ők választják ki és ültetik át a gyakorlatba azokat a vezetési, menedzselési folyamatokat, amelyek majd lehetővé teszik a cég számára, hogy beteljesítse küldetését, és idővel valóra váltsa a cég jövőképét. Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint: A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével. A TQM egy olyan vezetési filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A TQM alkalmazásához a minőséget a következőképpen definiálhatjuk: A minőség, mint alapvető üzleti stratégia, alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. (Tener és DeToro, 1996) Látható, hogy ebben a definícióban a minőség mint az alapvető üzleti stratégia kitüntetett helyet kap.

56 56 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Nézzük meg, hogy a TQM gurui közül Deming hogy fogalmazta meg alapelveit a TQM-ről, részben 14 pontban, részben pedig a Deming világának nevezett négy pontban: Deming 14 pontja: 1) Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A vezetésnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2) Tanuljuk meg és alkalmazzuk az új vezetési filozófiát a vezetés minden szintjén. 3) Értsük meg, hogy az ellenőrzés elsődleges célja a folyamat javítása és a költségek csökkentése. A mérések számának növelése önmagában nem javítja a folyamatainkat. 4) Vessünk véget annak a gyakorlatnak, melyben az üzleti döntések kizárólag az árcédula alapján születnek. 5) Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek és szolgáltatások rendszerét. 6) Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. 7) Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8) Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9) A cég céljainak és törekvéseinek valóra váltása érdekében törjük át a különböző funkcionális szervezetek és csoportok közötti korlátokat. 10) A munkatársak megítélésénél a feladatok megoldásához való mindenkori hozzájárulást vegyük figyelembe. Csökkentsük, illetve töröljük el a rangok és az elmúlt időszakban nyújtott teljesítményekért kapott elismerések szerepét az adott tevékenység értékelésénél. 11) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. Munkatársaink ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket, és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12) A színvonalas munka eredményeit elismerő ösztönző rendszer kialakításával is teremtsük meg a támogató légkört munkatársainknál a munkájuk folyamatos fejlesztéséhez. 13) Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést. 14) Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Az előzőekben megfogalmazott értékrend kialakítása és az eredményekhez szükséges feltételek megteremtése elsősorban a felső vezetés felelőssége.

57 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 57 Deming világa: Mindenki munkájának megváltoztatása. Együttműködés megvalósítása a verseny helyett. Az akadályok legyőzése. Stabilitás a rendszer működési feltételeiben. 4.1 A TQM-modell A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modell a TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül. Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; összpontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható és elfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét. Kiegészítő elemek: vezetőszerep, oktatás és képzés, támogató struktúrák, kommunikáció, jutalmazás és elismerés, mérés. 4.1 ábra

58 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 58 A következőkben röviden összefoglaljuk az alapelvek és a kiegészítő elemek lényegét. Ezek többségére a későbbiekben még részletesebben visszatérünk Alapelvek Vevőközpontúság. A minőségi szolgáltatás nyújtása azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy a vevők igényeit, szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy a szervezet sikeres legyen. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezésére és elemzésére van szükség. Amikor már világos képet kaptunk ezekről az igényekről, akkor olyan működési módot kell biztosítani, hogy maradéktalanul ki is elégítsük azokat. A folyamatok folyamatos javítása. A folyamatos javítás koncepciója szerint a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye; a folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt/terméket/szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, a folyamat javításának második lépése a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatok szüntelen javításával kapcsolatos szemléletet jól tükrözi a következő, a TQM-es gyakorlatban gyakran elhangzó mondat: Ha folyton azt teszed, amit eddig tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál. Ugyanakkor a TQM vezetési filozófiájának alapvető célkitűzése a folyamatos versenyképes pozíció megteremtése és megtartása az alkalmazó szervezet számára. Ehhez nélkülözhetetlen a folyamatok folyamatos javításának napi gyakorlatban történő széles körű alkalmazása. Teljes elkötelezettség. Ez a megközelítésmód az intézmény (szervezet) felső szintű vezetőinek aktív irányításával kezdődik, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamenynyi alkalmazottjának a tudását, és a szervezet ennek segítségével tesz szert piaci előnyökre. Az alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők igényeinek kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik

59 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 59 bizonyos idő elteltével partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak a széles körű felhatalmazással rendelkező alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára Kiegészítő elemek Vezetői szerepkör. A vállalati és az intézményi vezetőknek saját példájukkal kell elöl járniuk, azáltal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncepcióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú vezetési, menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanárként és vezérként játszott szerepét kell hangsúlyozni. Bármely szervezet vezetőjének tökéletesen tudatában kell lennie, hogy a vevők igényei mit követelnek a szervezettől, és a versenyképesség megőrzése érdekében mit kell tenni. E tényekkel való szembesülés rá fogja ébreszteni a vállalati, intézményi vezetőket arra, hogy a saját részvételükkel is elő kell segíteniük a szervezet küldetésének, reménybeli jövőképének és értékrendjének kialakítását, valamint azokat a lépéseket, amelyeket felhasználhatnak e célok eléréséhez. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amely azokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását és a szervezet folyamatos sikeres működését. Oktatás és képzés. A minőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén, képességein alapszik, és azon, hogy értsék: mit kívánnak tőlük. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés biztosítja azokat az információkat, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak, és rendelkezzenek a folyamatos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel. Támogató struktúrák. A TQM folyamatának megvalósításában a vezetői támogatásra is szükség van az olyan változtatások bevezetéséhez, amelyek nélkülözhetetlenek a minőségi stratégia megvalósításában. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső szakértők. Nyilvánvalóan sokkal jobb helyzetben van egy szervezet, ha egyedül megáll a maga lábán. Ennek az önállóságnak az elnyerését mozdítja elő, ha egy támogató szakértői kör segíthet a vezetőknek abban, hogy megértsék a

60 60 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI TQM lényegét, és segédkezik a szervezet más részeiben tevékenykedő, minőséggel foglalkozó szakemberekből kialakítandó hálózat létrehozásában is. Kommunikáció. A kommunikációt minden minőségi célokat követő környezetben más- és másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Ideális esetben a vezetőknek személyesen kell találkozniuk a munkatársaikkal annak érdekében, hogy terjeszszék az információkat, irányt mutassanak, és válaszoljanak a legkülönbözőbb helyről jövő kérdésekre. Egyének és csapatok sikertörténetei, a minőségmenedzsment eszközeinek sikeres alkalmazási példái és a vevők elégedettségének javulása mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik. Jutalmazás és elismerés. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségmenedzsment eszközeit és sikeresen fejlesztik a folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, lehetőleg megjutalmazni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Ha elmulasztjuk egy olyan személy kitüntető elismerését, aki sikeresen használja a fennen hirdetett vezetési filozófiát vagy annak egyes elemeit, az olyan üzenetet fog közvetíteni, hogy nem ez a megfelelő út a munkahelyi sikerhez, a lehető előléptetéshez és általában a személyes sikerhez. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új vezetési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak szoros figyelemmel kísérik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. A munkában elért eredmények elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Mérés. Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM-folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem az, hogy mit tud! Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső vevők elégedettségének fokát, hogy meghatározhassuk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék. 4.2 MINŐSÉGMENEDZSMENT KONCEPCIÓK ALKALMAZÁSA SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEKNÉL A munkafolyamatok szüntelen javítása a TQM egyik kulcsfontosságú elve. Ezen a területen az újabb és újabb módszerek és technikák elsősorban a termelőfolyamatoknál alakultak, illetve alakulnak ki. A szolgáltató vagy non-profit területe-

61 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 61 ken a minőségmenedzsment gyakorlati meghonosítói közül sokaknak nagy erőfeszítésébe került, hogy ezeket az alapelveket és módszereket azokon a termelési műveleteken kívül is alkalmazzák, amelyekre azt eredetileg kifejlesztették. Amikor különféle munkafolyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontos jellemzője, hogy 1) vevői el vannak szigetelve a termelési folyamattól, 2) termékei kézzelfoghatók, 3) a benne előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek. Ezzel szemben a nem termelő folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak. A partnerek/vevők többnyire nincsenek elszigetelve, hanem közvetlenül bekapcsolódnak a szolgáltatások láncolatába, a nem termelő folyamatok által hozzáadott értéktöbblet is gyakorta olyan jellegű, hogy nem kézzelfogható. Továbbá, egyes nem termelő folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg pontosan ugyanúgy, és ezek terméke többnyire minden alkalommal más és más. Ahhoz, hogy a minőségmenedzsment koncepcióit és eszközeit azokon a termelési folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg tervezték őket, le kell győzni a fentebb fölsorolt három kulcsfontosságú különbségből származó akadályokat. Egyes esetekben ez azt igényli, hogy hozzuk napvilágra a háttérben zajló folyamatokat. Más esetekben arra van szükség, hogy azonosítsuk az objektív mérhetőséget. S megint csak más esetekben mindkét lépés megtétele szükséges A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamat javítása szélesebb körű fogalom, mint a puszta minőségbiztosítás vagy minőségszabályozás. Szélesebb körű annál is, mint az önmagukban vett műveletek, termelés vagy szolgáltatás. Sőt mi több, a folyamatjavítást a nem termelő funkciókra éppúgy lehet alkalmazni, mint a termelőkre. A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képezik, amelyekre a minőség megjavítását célzó erőfeszítések hagyományosan koncentrálódtak. A folyamatmenedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik termékeket termelnek és szolgáltatásokat nyújtanak, és ezeket is integrálja a javítási folyamatokba. A folyamatmenedzselés a vevők és a szállítók fontos szerepét is felismeri, és összegzi azokat a rendszerelemeket is, amelyek ez utóbbi két szereplővel és a velük való kapcsolatokkal foglalkoznak. A minőségfolyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kínál más gyakorlatokkal szemben, mert úgy teszi lehetővé a minőség javítását,

62 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 62 hogy egyidejűleg csökkentjük a felesleges műveleteket és a költségeket. Ez az előny minden szervezet számára elérhető, legyen bár a termékük ipari termék, marketingadatok, oktatási, pénzügyi szolgáltatások, információs szolgáltatások, egészségügy, tanácsadói-szakértői tevékenység, műszaki tervezés vagy adminisztratív szolgáltatások. Mivel a minőségjavítás technikáit és módszereit a gyártási folyamatokra fejlesztették ki, az egyéb területekre, funkciókra történő sikeres alkalmazásukhoz meg kell állapítani a különböző folyamatokban meglévő egyezőségeket és különbségeket, és a technikát ezután a kívánt funkcióra kell adaptálni A termelő- és nem termelő (szolgáltató-) folyamatok összehasonlítása A termelést úgy definiálhatjuk, mint a javak és termékek előállítását, többnyire gépek segítségével, nagy mennyiségben. De mit mondjunk az ettől eltérő típusú munkáról: a szolgáltatások nyújtásáról vagy a sorozatban gyártott termékek helyett egyedileg előállított tárgyakról? Az utóbbi típusú műveletek halmazát nevezhetjük nem termelő ágazatoknak. A nem termelő folyamatok az előzőekben tárgyalt három jellemzőből kiindulva, illetve ezen jellemzők mellett még több jellemzőjükben is különböznek a termelőktől. A következő, 4.1-es táblázat egy sor fontos tulajdonságukat veti össze: 4.1 táblázat Jellemző Termelés Nem termelés Az eredmény tulajdonságai Kézzelfogható Nem kézzelfogható vagy kézzelfogható Termelés és szállítás Külön-külön Integráltan Vevőkapcsolatok Középpontban az eladás és a marketing Megoszlik az alkalmazottak között Visszacsatolás A folyamaton keresztül A vevőkön keresztül A szervezet fókuszában A folyamat hatékonysága Vevőkapcsolatok A folyamat tulajdonjoga Világosan definiált Többszörös A folyamat határai Definiáltak Nem világosak A folyamat definíciója Dokumentált Nem világos Minőségmérések Definiáltak Nincsenek vagy nehezen határozhatók meg Ellenőrzőpontok Bevett szabályok szerinti és objektív Szubjektív Javítást célzó akciók Megelőzők Reagáló jellegűek

63 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 63 A minőségmenedzsment-technikákat olyan típusú alkalmazásokra fejlesztették ki, amelyeket inkább a termelésre, mintsem a nem termelő folyamatokra vonatkozó tulajdonságok jellemeznek. Így tehát a következőket szögezhetjük le azokról az alkalmazási tulajdonságokról, amelyek a legmegfelelőbbek a klasszikus minőségjavítás technikájához: 1. A munkafolyamatok produktumai kézzelfogható termékek, amelyek közvetlen fizikai mérést tesznek lehetővé, valamint az objektív vevői igények meghatározását és ezek lefordítását meghatározó műszaki specifikációkká. Nem mondható el ugyanez a szolgáltatási folyamatokról, amelyek többségében az objektív módszerek nehezen, néha egyáltalán nem használhatók. Ugyanakkor a szubjektív mérési módszerek nagyszámú mintája lehetőséget nyújt arra, hogy a szubjektív elemeket kvázi objektív módszerként alkalmazzuk. 2. Világosan dokumentálhatók a folyamatok, beleértve a nyersanyagra és a felszerelésre vonatkozó specifikációkat, a termékek mozgatását, a működtetési eljárásokat és a teljesítményszinteket. 3. A termelés, az eladás és a szállítás funkcionálisan szétválaszthatók, ami egyértelművé teszi a szervezeti határokat, az adott folyamat tulajdonjogát és a logikai ellenőrzőpontokat. Az 1. és 2. pontokkal kombinálva, a minőség mértéke a folyamatlánc minden lépésén belül megállapítható és ellenőrizhető. A szolgáltatási folyamatoknál ezzel szemben a folyamat határai gyakran összemosódnak. Ha az üzleti folyamatok jellemzői eltérnek az eszményi alkalmazás jellemzőitől, akkor a klasszikus minőségmenedzsment-technikák sikeres alkalmazása szükségessé teszi ezek megfelelő adaptációját. Sőt mi több, az adaptáció fontossága egyre növekszik abban a mértékben, ahogyan egyre több tulajdonság mutat eltérést azoktól, amelyeket a táblázat középső oszlopában definiáltunk. A nem termelő (szolgáltató-) folyamatok javítása A termelő- és nem termelő folyamatok tulajdonságaiban mutatkozó, föntebb felsorolt különbségeket mint említettük le lehet egyszerűsíteni három kulcsfontosságú jellemzőre. Ezek: együttműködés, kézzelfoghatóság és ismétlés. Ez a leegyszerűsítés lehetővé teszi a klasszikus minőségmenedzsment-technikák kiterjesztését a szolgáltatófolyamatokra is. Együttműködés: a vevő részvétele a munkánkban A vevő részvétele a szolgáltatás létrehozásában (a folyamat kimenetének létrejöttében) az első kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő folyamatokat a termelőktől. Ezt a jellemvonást, amelyet együttműködésként emlegetünk, megtalálhatjuk szinte minden szolgáltatófunkciót végző szervezet munkájában.

64 64 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Kézzelfoghatóság és ismétlés A kézzelfoghatóság és az ismétlés a másik két kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő funkciókat a termelőktől. A műszaki követelmények definiálása és a kézzelfogható termékek megfelelőségének mérése viszonylag egyszerű eljárás, amely olyan fizikai jellemzőkön nyugszik, mint a méret, súly, alak, volumen, vastagság és anyagi összetétel. Az ismétlődő folyamatok viszonylag rövid idő alatt nagy mennyiségű adatot eredményeznek. A kézzelfogható termékek ismétlődő folyamatokkal való kombinálása megkönynyíti a műveletek mérését, összehasonlítását, elemzését és szisztematikus javítását, csakúgy, mint a termékek ellenőrzését, osztályba sorolását és válogatását. Ezzel ellentétben a szolgáltatási folyamatokban például az oktatásban az ismétlődő folyamatok is rendszeresen más és más eredményt adnak. A példánál maradva: pontosan ugyanazon óra megtartása több osztályban az egyénekre és az osztályokra is egészen más hatású lehet Mérés három szinten A teljesítmény mérése annál nehezebbé válik, minél inkább különböznek az adott terület jellegzetességei az eszményi alkalmazástól. A minőségjavításnak ezt az akadályát úgy győzhetjük le, ha saját előnyünkre fordítjuk a mérés három szinten történő elvégzésének lehetőségét. A méréseket a következő szinteken végezhetjük el: a folyamat, a termék és a végeredmény szintjén. 1. A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak a műveleteit. A folyamat szintjén történő mérések ezenfelül magukban foglalják azoknak a termékeknek és szolgáltatásoknak a mérését is, amelyeket a szállítók hoznak be a munkafolyamatba. A méréseknek a folyamat szintjén való alkalmazása segít meghatározni a termékek jellemzőit, még mielőtt azokat leszállítanák a vevőknek. 2. A termékmérések (kimenet-/output-mérések) a különböző termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termékméréseket két oldalról is vizsgálhatjuk. Az egyik oldal képviseli azokat a jellegzetességeket, amelyeket a vevők megkívánnak, a másik oldal pedig a terméknek azokat a jellegzetességeit, amelyeket a folyamat valójában nyújt. Az előbbit nevezzük igényeknek, elvárásoknak vagy a vevők hangjának. Az utóbbit nevezzük kapacitásnak vagy a folyamat hangjának. 3. A végeredménymérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre, és attól függenek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy a szolgáltatással. Noha ez a legfontosabb szint, a végeredményméréseket a legnehezebb definiálni és elemezni, mert az eredményeket a vevők

65 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 65 folyamatai is befolyásolják. A végeredmény szintjén történő mérések a szolgáltatások hatását tükrözik a vevők folyamataira, mivel csak az után lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, avagy a szolgáltatást elvégezték. 4.3 VEVŐKÖZPONTÚSÁG Ki a vevő? A vevő volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában ( ) akár személyesen, akár levélben jelentkezik. A vevő nem függ tőlünk ( ), mi függünk tőle. A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak, ( ) hanem éppenséggel annak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk, ( ) ő tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetőséget nyújt erre. A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk vagy szellemi párbajt vívjunk vele. A vevő ellenében még soha senkinek nem lett igaza. A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevővel, hogy az hasznos legyen mind neki, mind pedig saját magunknak. L. L. Bean, Freeport, Maine állam Ha a vállalkozásunkban hosszú távon sikeresek kívánunk lenni, akkor kulcskérdés, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők elvárásainak, méghozzá oly módon, hogy a vevő megállapíthassa: számára értéktöbblet keletkezett. Ennek megteremtéséhez tudnunk kell: kik a vevőink, mik az elvárásaik és hogy a vevő szempontjából milyen teljesítmény nyújtunk (és milyet a konkurenseink). Így tehát a vevőközpontúság az első a TQM három alapelve közül. A vevőközpontúság keretében az alábbiakban három kérdéssel kívánunk foglalkozni: 1. A vevő azonosítása. 2. A vevő elvárásainak megértése és meghatározása. 3. A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása A vevő azonosítása Ki a vevő? Valamennyien azt feltételezzük, hogy könnyedén azonosítani tudjuk a vevőinket. Ha viszont következetesen meg akarjuk ezt tenni, rájövünk, hogy nem is olyan egyszerű erre a kérdésre pontos választ adni.

66 66 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Ki a vevőnk és mire? Tudnunk kell, hogy kivel tárgyaljunk, ha fel akarjuk becsülni a vevőknek nyújtott termékeink vagy szolgáltatásaink szintjét, és fel kell ismernünk azt is, hogy mi a teendőnk a jövőben, hogy ezt a szintet folyamatosan még magasabb és magasabb szintre emelhessük. Nyilvánvalóan mindehhez meg kell határoznunk azoknak a konkrét személyeknek a körét, akikkel együtt dolgozunk valamennyi partnerszervezetünkön belül. A megrendelő, a termék vagy szolgáltatás ellenértékét kiegyenlítő, illetve a felhasználó személye és igényei rendkívül különbözők lehetnek. Ezen igények pontos ismerete nélkülözhetetlen. Csak így állapíthatjuk meg pontosan: mit kell tennünk ahhoz, hogy még jobban kielégíthessük a szükségleteiket. A TQM gondolatköre kiterjeszti a vevők azonosítását és a vevőkkel kapcsolatos megközelítéseket úgy, hogy az egyformán vonatkozzon a belső, valamint a külső vevőkre. Ha a külső vevők azonosítása nehéz dolog, akkor a vállalaton belüli munkatársaink potenciális vevőként történő azonosítása még bonyolultabb lehet. A belső vevő koncepciója igen jelentős, mert drámai módon bizonyítja, hogy egyetlen szervezet sem lehet képes sikeresen kielégíteni külső vevőinek igényeit, ha a vállalat alkalmazottai által egymásnak átadott produktumok hibásak. Matematikailag is szemléletesen bizonyítható, hogy lehetetlen a külső vevők igényeit minden esetben száz százalékig kielégíteni, ha a belső alkalmazottak egymástól eleve nem száz százalékig tökéletes terméket vesznek át. Például egy három belső szállítóból álló lánc esetében, ha azok mindegyike csak 90 százalékig elégíti ki a belső vevők igényeit, akkor ennek végeredményeképpen a vállalattól a külső vevőhöz kiszállított termék valójában csak 73 százalékos lesz (90% x 90% x 90% = 73%). De ha feltételezzük, hogy egy öt elemből álló folyamat esetén mindenki 99%-san teljesít, a kimenet akkor is csak 95%-os lesz. Ha sikerül azonosítanunk azt a személyt, akinek munkánk termékét átadjuk, akkor tőle információkat kaphatunk azokról az igényekről, szükségletekről, elvárásokról és követelményekről, amelyeket nekünk mint szállítóknak ki kell elégítenünk. Mit tekintünk terméknek? Azokat a konkrét termékeket vagy szolgáltatásokat nevezzük terméknek, amelyeket a termelési vagy szolgáltatási folyamatban résztvevő egyén a maga munkafolyamatának részeként létrehoz, és amelyet továbbad másoknak, akik viszont megint csak felhasználják ezeket az ő munkafolyamataikban. Akkor végül is ki a vevő? A vevő az a személy, akinek az egyén továbbadja a termékét. Mit kívánnak a vevők? Mihelyt megállapítottuk, hogy kik a vevőink arra a termékre, amit előállítunk, azt is meg kell tudnunk a vevőtől, hogy ő mit vár, igényel, és mire van szüksége tőlünk,

67 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 67 a szállítótól. El kell fogadnunk azt, hogy a minőséget a vevő határozza meg, és ez a vevő szükségleteinek és elvárásainak való megfelelés a TQM stratégiai célja. Néha a vevők maguk sem ismerik egész pontosan saját szükségleteiket, és elvárják, hogy a szállító segítsen igényeik tisztázásában. Az efféle helyzetet akár előnyünkre is fordíthatjuk, hiszen alkalmat kínál olyan partneri viszony kifejlesztésére vevő és szállító között, amely mindkettejüknek hasznos. Sok TQMrendszerben a vevő az új termék kifejlesztési ciklusának korai szakaszában bevonja a szállítóit, hogy a korai együttműködés során kialakított munkakapcsolatokat és információkat mindkét fél kölcsönösen a saját előnyére fordíthassa A vevők elvárásainak megértése Mit akarnak a vevők? Lényegében nem mást, mint hogy elvárásaikat következetesen és teljes egészében kielégítsék. A fogyasztók egy termék vagy szolgáltatás minőségét többnyire oly módon észlelik, hogy az adott terméket vagy szolgáltatást összehasonlítják azzal az elvárással, amit ők hozzá kapcsoltak (nem biztos, hogy pontosan meghatározták!), mielőtt még megvásárolták volna. A terméket vagy szolgáltatást ki nem elégítőnek ítélik olyankor, ha az elvárásaikat nem teljesíti, kielégítőnek, ha azoknak megfelel, és több mint kielégítőnek, ha azokon is túltesz. A sikeres szervezetek minden alkalommal képesek a vevői elvárások teljes skálájának diagnosztizálására és maradéktalan kielégítésére. A piacon sikeres szervezeteknek megvan az a képessége, hogy a kimondatlan, sőt, a lappangó igényeket is megértsék. Ezek a lappangó igények olyan sajátosságok, amelyeket a vevők kívánnak, de nem tudnak róla, hogy hozzáférhetők lennének, és ezért nem is képesek őket a szállítóval folytatott tárgyalásaik során megfogalmazni. Amint sikerült a megcélzott piaci szegmensen belül azonosítani egy bizonyos termék vagy szolgáltatás vevőit, akkor már az elvárásaikat is meghatározhatjuk a következő négy kérdés megválaszolásával: 1. Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellemzőket óhajtanak a vevők? 2. Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez? 3. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? 4. Mennyire elégedettek a vevők a teljesítmény jelenlegi szintjével? Melyek a minőségi szolgáltatás jellemzői? A vevők elvárják, hogy értéket kapjanak a megvásárolt vagy használt termékben vagy szolgáltatásban. Modellek tucatjait fejlesztették ki, hogy ezek segítsenek tisztázni: hogyan definiálja a vevő a minőséget vagy az értéket. A következőkben három modellt ismertetünk, amelyek alkalmasak arra, hogy definiálják azokat a termék- és szolgáltatási jellegzetességeket, amelyeket vevőink megkívánnak.

68 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 68 Gyorsabb, jobb, olcsóbb Az értéket egész egyszerűen úgy is tekinthetjük, hogy olyan dolgokra teszünk szert, amelyek gyorsabbak, jobbak és olcsóbbak, mint ahogy másutt elérhetők. A 4.2 ábra ezeket az elvárásokat három dimenzióként ábrázolja, melyekkel kapcsolatban kompromisszumokat köthetünk. 4.2 ábra A minőség nyolc dimenziója David Garvin nyolc dimenziót definiált, amelyek stratégiai szinten használhatók a minőségi jellemzők elemzésére. E dimenziók közül egyesek kölcsönösen erősítik egymást, mások viszont nem az egyik terén végzett javítás a másik kárára is történhet. Ha megértjük, hogy vevőink milyen kompromisszumokat kívánnak e dimenziók között, akkor előnyös versenyhelyzetbe hozhatjuk magunkat. Garvin nyolc dimenzióját a következőképpen összegezhetjük: 1. Teljesítmény: a termék elsődleges működési jellegzetessége. 2. Különleges tulajdonságok: a teljesítmény másodlagos vonásai. Ezek azok a cicomák, amelyek kiegészítik az alapvető funkciókat. 3. Megbízhatóság: annak a valószínűsége, hogy egy meghatározott funkciót meghatározott időtartam alatt, meghatározott körülmények között sikeresen alkalmazhatunk. 4. Egyezés: az a mérték, amennyire egy terméknek a tervezett jellemzői, valamint működési jellemzői megfelelnek az elfogadott színvonalnak. 5. Tartósság: a termék élettartamának mérése. A tartósságot úgy is definiálhatjuk, mint azt az időtartamot, amennyi ideig a termék használható, mielőtt úgy tönkremenne, hogy újjal történő pótlása kívánatosabb a javításnál. 6. Szervízelhetőség: A javítás gyorsasága és könnyűsége, a javítási folyamat során tapasztalt udvariasság és hozzáértés. 7. Esztétika: hogyan fest külsőleg, hogyan hangzik a termék neve, milyen a tapintása, az íze vagy illata. Az esztétikai tényező nagyrészt személyes megítélés, valamint az egyéni ízlés tükröződésének ered-

69 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 69 ménye; ez nagymértékben szubjektív dimenzió. 8. A márkanév: itt a hírnév a döntő. A fogyasztók nem mindig rendelkeznek kimerítő információkkal egy termék vagy szolgáltatás tulajdonságaira nézve; közvetett mérésmódok vagy a minőség felszínen történő észlelése talán az egyetlen kiindulási alapjuk az egyes márkák összevetéséhez. A szolgáltatások minőségének tíz meghatározója Az üzleti élet vezetőivel, valamint fogyasztóvédelmi csoportokkal folytatott beszélgetéseik nyomán Berry és kollégái a szolgáltatások minőségének tíz meghatározóját fogalmazták meg. Az ő kategóriáik amelyek hasznosan egészítik ki a Garvin-féle nyolc dimenziót az alábbiak: 1. Megbízhatóság: a teljesítmény állandó és az ügyfél bizalmát biztosító szintje; mindjárt első alkalommal a megfelelő szolgáltatás nyújtása; az ígéretek betartása; pontosság. 2. Alkalmazkodóképesség: az alkalmazott hajlandósága vagy készsége a szolgáltatás nyújtására; időben történő érkezés és munkavégzés. 3. Hozzáértés: a szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudás birtoklása. 4. Hozzáférhetőség: megközelíthetőség és könnyű hozzáférhetőség; várakozási idő; működési időtartam. 5. Udvariasság: a vevővel kapcsolatba kerülő személyzet illedelmes és tisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága. 6. Kommunikáció: a vevők folyamatos informálása olyan nyelven, amelyet megértenek; figyelés a vevő szavára; a használt nyelvezet hozzáigazítása a különböző vevők különböző szükségleteihez. 7. Hitelesség: becsületesség, szavahihetőség, tisztesség; a cég hírneve; a személyzet személyes tulajdonságai. 8. Biztonság: minden veszélytől, kockázattól és kételytől való mentesség; fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; diszkréció. 9. A vevő megértése: teljes erővel történő igyekezet a vevő szükségleteinek megértésére; a vevő különleges igényeinek kipuhatolása; személyre szóló figyelmesség; a különleges vevők felismerése. 10. Kézzelfogható tényezők: a szolgáltatás fizikai megjelenésmódja; a szolgáltatási helyiségek külső képe; a személyzet tagjainak megjelenése; a szolgáltatás nyújtásához használt szerszámok és berendezések; a szolgáltatást képviselő fizikai segédeszközök, más vevők jelenléte a szolgáltatási helyiségben.

70 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 70 A minőségi jellemzők gyűjteménye A föntebb leírt modellek szintézisének segítségével ki tudjuk építeni a minőségi jellemzők egyetlen átfogó rendszerét. Amint ezt a 4.2 táblázat mutatja, a jelzett gyűjtemény összekapcsolja Garvin nyolc dimenzióját, valamint Berry és társai tíz minőséget meghatározó dimenzióját egyetlen makrolistába, melynek célja: gyorsabb, jobb, olcsóbb. 4.2 táblázat Leszállítható dolgok Kölcsönhatások Gyorsabb Hozzáférhetőség Reagáló készség Kényelem Megközelíthetőség Jobb Olcsóbb Teljesítmény Megbízhatóság Extra tulajdonságok Biztonság Megbízhatóság Hozzáértés Szabványszerűség Hitelesség Szervízelhetőség Empátia Esztétikai megjelenés Kommunikáció Észlelt minőség Stílus Ár Ez az új rendszer ahelyett, hogy különbséget tenne a termék és a szolgáltatás minősége között, átcsoportosítja a minőség elemeit két komponens köré: szállítható dolgok és kölcsönhatások. A szállítható dolgok azokat a tulajdonságokat tartalmazzák, amiket a vevőknek nyújtunk. A kölcsönhatások pedig azt jellemzik, hogy a viselkedésmódok és -stílusok hogyan hatnak a vevőkre, miközben azok részesei a szolgáltatási folyamatnak. A szállítható dolgok és a kölcsönhatások körvonalazása olyan könnyen áttekinthető keretet kínál, amelyen belül azonosíthatjuk a javítás lehetőségeit. Milyen teljesítményszínt szükséges az elvárások kielégítéséhez? Sokan úgy érvelnek, hogy a termék minősége mérhető, de a szolgáltatásé nem. Noha a két dolog jellegzetességeinek listája eltérhet egymástól, és az egyik nehezebben mérhető, de azért mindkettővel kapcsolatban lehet adatokat gyűjteni és azokat elemezni. A szolgáltatás minőségének összetevőit gyakran szubjektív, kvalitatív mércékkel mérik, amelyek megfigyeléseken és összehasonlításokon alapulnak. A termék minőségét általában abszolút, kvantitatív mércékkel mérik, fizikai vagy vegyi tulajdonságok alapján. Természetesen ez alól az általánosítás alól számos kivétel akad, ám a különbségek átfogó összehasonlítása megtalálható a fenti táblázatban.

71 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 71 Kimondatlan, kimondott és lappangó igények Ahhoz, hogy mérhessük a minőséget, először is meg kell határoznunk azokat a jellemvonásokat, amelyek fontosak a vevők számára. A következő lépés annak megállapítása, hogyan szerezhetünk be érdemleges adatokat. Ez a megközelítésmód nem változik, függetlenül attól, hogy az adott tulajdonság a termék vagy a szolgáltatás minőségének eleme. 4.3 ábra A vevők által elvárt termék- és szolgáltatási jellemzőket három egymásra épülő színt progresszív hierarchiájaként is felfoghatjuk: alapvető elvárások, specifikációk/igények és az elragadtatás (lásd a 4.3 ábrát). Ezt a három szintet gyakran hívják kimondatlan, kimondott és lappangó igényeknek. Az ilyen módon történő besorolás segít a vevők elvárásainak kielégítéséhez szükséges teljesítményszint megértésében és meghatározásában. A vevők alapvető elvárásai képezik a legalsó szintet. Ezekről a jellemvonásokról (vagy teljesítményszintekről) feltételezzük, hogy mindig jelen vannak, és ha mégis hiányoznak, a vevők mindenkor elégedetlenek lesznek. A következő szintet azok a specifikációk és igények képviselik, amelyek láthatók a vevő számára és szerepet kapnak választási folyamatuában. Ez az a szint, amelyen nyíltan kimondott kompromisszumot kötnek és megtárgyalják a feltételeket. A teljesítmény legmagasabb szintjét azok az értéktöbbletet jelentő extrák képviselik, amelyekről a vevő nem is tudott, de amelyet nagy örömmel fogad. Az e szinten nyújtott teljesítményt oly módon is leírhatjuk, hogy ez valamennyi kimondott igény kielégítése a lappangókkal együtt. A lappangó igények valóságosak, de nem láthatók és nem is nyilvánvalók a vevő számára.

72 72 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Jegyezzük meg azonban, hogy az elragadtatás szintjén nyújtott teljesítmény nem egyszerűen annyit jelent, hogy többet szállítunk a kitűzött mennyiségnél! Az elvárások három szintjének alkalmazása Ha felismerjük bármely konkrét termék/szolgáltatás teljesítményszintjének jellemzőit, ez három előnyt is kínál. Rávilágít arra, hogy mely jellemzőket kell részletesen megtárgyalni a jelenlegi vagy jövendőbeli vevőkkel. Segít megjósolni, hogyan fog reagálni a vevő elégedettségi szintje a jellemző tulajdonságokban bekövetkező változásokra. Jelzi az elvárások terén a jövőben várható tendenciákat. A vevőkkel folytatott beszélgetéseket összpontosítsuk azokra a jellemzőkre, amelyek a szembetűnő specifikációkat és igényeket képviselik (2. szint)! A vevők az alapvető elvárásokat (1. szint) biztosra veszik, és feltételezik, hogy a hozzáértő szállító ezt nagyon jól tudja. Hasonlóképpen, a vevőtől nem várható, hogy értékelje a 3. szint által nyújtott különleges tulajdonságokat, amíg azokat meg nem tapasztalta. A panaszok megválaszolása: a rejtett szint Létezik még egy teljesítményszint egy olyan, amely rejtve marad, és csak akkor fedezik fel, amikor a csalódott vevők visszatérnek problémáikkal a szállítóhoz. A Technical Assistance Research Program tanulmánya kimutatta, hogy a panaszokra adott pozitív válasz egyenesen előnyt tud kovácsolni a hibából. Ahelyett, hogy végig kellene néznünk, amint a csalódott vevő átpártol a konkurenciához, az a képességünk, hogy magunkhoz térünk és hatékonyan kezeljük a panaszokat, valójában hűségessé teszi a vevőt. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? A szakirodalom tele van olyan tanulmányokkal és tanácsokkal, amelyek mindegyike megpróbálja definiálni: melyek a legfontosabb minőségi jellemzők. Kiterjedt tapasztalatok szerint nem létezik általánosan elfogadható recept. Az összes minőségi jellemző viszonylagos fontossága változik a vevő adott időpontban jelentkező konkrét elvárásainak függvényében. Ahelyett, hogy általános alapokon kísérelnénk meg fontossági sorrendbe rendezni a vevők szükségleteit, inkább azt javasoljuk, hogy egy teljesítmény jellemző relatív fontosságát minden egyes termék és szolgáltatás esetében határozzuk meg a vevőkkel együtt, majd ezt az adatgyűjteményt tegyük újra meg újra naprakésszé. A fontosság relatív besorolását vezérelvként is használhatjuk a minőség javítására irányuló eszközök, erőforrások elosztásához.

73 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása Azt nyújtani a vevőnek, amit akar, korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar. Amanda Bennett A vevők elvárásainak megértése a minőség javításának és a teljes körű vevői elégedettség biztosításának előfeltétele. A következőkben összefoglaljuk, hogy milyen technikákat lehet alkalmazni a láthatólag egyedi, némiképp monopolisztikus és gyakran kézzelfoghatatlan szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások megértésére. A vevő elégedettsége A termékek meghatározásának, a vevők és igényeik azonosításának gyakorlati megvalósítását tartalmazó fegyelmezett megközelítésmód célja a szállító azon képességének javítása, hogy kielégítse a vevő igényeit, elvárásait, és ezáltal növelje a vevő elégedettségét. A vevők szükségletei és elvárásai állandóan nőnek, hiszen miközben pillanatnyi igényeiket éppen kielégítik, a konkurenciától újabb lehetőségekről értesülnek. Bármely cég, amely túlzottan befelé összpontosít, és nem figyel a piaci dinamizmusra, idővel el fogja veszíteni a vevőit és ezzel együtt a piaci részesedését is. A feladat tehát az, hogy szervezett, fegyelmezett módon törekedjünk a vevő elégedettségére. De mit is jelent, mitől függ a vevő elégedettsége? A Xerox cég a 4.4 ábrán látható logikai keretet használja ahhoz, hogy a vevők kielégítésére irányuló erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelje. 4.4 ábra A vevõ elégedettsége

74 74 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Miközben a belső szállítók a közvetlen vevőjük szükségleteinek kielégítésére koncentrálnak (arra a sorban utánuk következő személyre összpontosítanak, akinek a terméket vagy a szolgáltatást átadják), aközben a végső felhasználóra is gondolniuk kell, arra a külső vevőre, aki majd idővel fogyasztója lesz a terméknek vagy szolgáltatásoknak. Ő az, aki végeredményben a számlát kifizeti. Ennek a szemléletnek az elterjesztése vagyis az, hogy a szervezetben dolgozó valamennyi egyénnek tudnia kell, hogyan fogadják termékeiket és szolgáltatásaikat a piacon vezet el a teljes vevőközpontúság megteremtéséhez. Amikor azonosítottuk a vevőinket, és ők is egyetértenek abban, hogy ők a mi vevőink, akkor be kell gyűjtenünk és egyértelműen meg kell határoznunk az igényeiket, majd pedig ily módon alaposan fel kell tárnunk, hogy ők mit kívánnak és várnak el tőlünk, mire van szükségük. Ha szállítóként még tovább lépünk, és azonosítjuk a lappangó igényeiket is (olyan sajátosságokat, amelyekről vevőink talán nem is tudtak, de tulajdonképpen akarják őket), akkor még nagyobbra becsült szállítók leszünk. A minőség elérésének lényege a vevők igényeinek azonosítása, és ezeknek minden alkalommal, az esetek száz százalékában történő kielégítése. A kulcsfontosságú feladat az, hogy megértsük vevőink szükségleteit és elvárásait. Melyek azok a termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó megkülönböztető jegyek, amelyek fontosak a vevőinknek? Mennyire elégedettek a vevőink az általunk nyújtott termékek és szolgáltatások jellemzőivel? És mennyire elégedettek a vetélytársainkkal? A munkafolyamat-modell megmutatja, hogy a vevőktől a szállítók felé az információnak két különféle csoportja áramlik: 1) követelmények a vevő által elvárt termék és szolgáltatás, mielőtt azt még megtermelték vagy leszállították volna; 2) elégedettség visszacsatolás arról, hogy a vevőnek mi tetszett és mi nem tetszett a számára elvégzett munkából. A 4.5 ábra bemutatja azt a kétdimenziós keretet, amelyet azért fejlesztettek ki, hogy kategóriákba sorolják a vevőktől származó információk begyűjtését szolgáló mechanizmusokat. A vízszintes tengely jelzi a szállító aktivitásának fokát. A függőleges tengelyen ábrázolták az elérhető megértés szintjét. Noha az egyes módszerek határai nem olyan élesek, mint azt ábrázoltuk, de a három egymástól világosan elkülönülő szint feltételezése segít a módszerek szerepének megvilágításában.

75 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra 1. szint Az 1. szint a reaktív módozat, amely a vevők elvárásának csak minimális megértését mutatja. A megközelítésmódok itt elsődlegesen a panaszok begyűjtésére szorítkoznak. A vevők elvárásainak és elégedettségi szintjének hatékony megismerését ezzel a reaktív megközelítésmóddal 4 tényező is hátráltatja. Először: az adatok egy elfogult, nem tipikus vevői rétegtől származnak, akik kellően dühösek ahhoz, hogy panaszkodjanak, gyakorta mindjárt valamiféle megoldás formájában. Másodszor: e dühös vevők közül is csak korlátozott számban akadnak olyanok, akik önként szolgáltatnak információt a szállítóknak ezeken a mechanizmusokon keresztül. Harmadszor: többnyire nem állnak rendelkezésre az efféle adatok összegzésére és elemzésére szolgáló rendszerek. Negyedszer: az alkalmazottaknak, akik ezeken a csatornákon keresztül információkat kapnak, minden figyelmét leköti az, hogy orvosolják a vevők problémáit vagy maguk védekezzenek a vádaskodásokkal szemben. Mégis lehet olyan lépéseket tenni, amelyek minimalizálják ezt a négy gátló tényezőt és maximalizálják az 1. szint mechanizmusainak értékét.

76 76 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A vevők gyakran azért nem panaszkodnak, mert nem tudják, hogy azt hogyan kell, vagy hogy kinek címezzék a panaszukat, vagy mert úgy érzik, hogy a panasztétel egyszerűen nem éri meg a fáradságot. A szervezetek ezeket a korlátokat különböző megközelítésmódok segítségével csökkenthetik. Világossá tehetik a vevők számára a panasztevés módozatait, amelyek között szerepelhetnek a díjtalanul hívható telefonszámok is. Ezenkívül gondoskodhatnak róla, hogy vevőiknek érdemes legyen panaszkodniuk, mégpedig azzal, hogy válaszolnak a problémáikra és megpróbálnak a bajból előnyt kovácsolni. Mindamellett a panaszokat fogadó alkalmazottakat támogatni kell, sőt megjutalmazni ezért a szerepükért, hogy kárpótolják őket a feladatkörükben eredendően benne rejlő kellemetlenségért. A támogató rendszerek jó példái a képzési programok, valamint a felhasználóbarát rendszerek. 2. szint A megértés magasabb szintjére juthatunk el, ha aktív megközelítésmódok segítségével hallgatunk a vevőkre. A 2. szintű mechanizmusok definíció szerint azok a módszerek, amelyek kommunikálnak a vevőkkel, de a vevők elvárásaira való odafigyelés csak másodlagos céljuk. Elsődleges céljaik között gyakran ott van a vevők kérdéseinek megválaszolása vagy több/új termék eladása. Noha mindezek hatásosabbak, mint a fentebb tárgyalt reaktív megközelítések, a 2. szintű mechanizmusoknak a vevő nézeteinek megismerésére irányuló képessége sem teljes, hiszen ezeket a mechanizmusokat főként a saját szervezeti céljaik kielégítésére tervezik. A 2. szint példái közé tartoznak az információs pultok vagy forró drótok, a forgalmi adatok elemzése, a vevők képviselőitől származó visszajelzések és a strukturálatlan felmérések. 3. szint A vevők elvárásait teljes mértékben csak akkor érthetjük meg, ha olyan módszereket használunk, amelyeket konkrétan ezeknek az információknak a begyűjtésére dolgoztak ki. Itt a harmadik szintű megközelítésmódok között szerepelnek a személyes beszélgetések, a csoportos beszélgetések és a megtervezett felmérések. Ennek a legfelsőbb szintnek másik mechanizmusa a rejtélyes vásárló, amely lehetővé teszi a szállítóknak, hogy megismerjék vevőik nézőpontját oly módon, hogy beépített embereket alkalmaznak a saját szolgáltatásaik használására. A célcsoportok olyan bepillantásokat tesznek lehetővé, amelyekre sem a felmérésekkel, de még az egyéni vevőkkel folytatott beszélgetésekkel sem lehet szert tenni. A korábbi vevők körében folytatott beszélgetések és felmérések gyakorta elhanyagolt 3. szintű mechanizmust képeznek. A jövendőbeli vagy jelenlegi vevőkkel történő kommunikációkkal ellentétben a korábbi vevőkkel folytatott kommunikáció konkrét objektív adatokat nyújthat a termékeinkről és szolgáltatásainkról.

77 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 77 Összemérés az elvárások megértése céljából Az összemérést is a 3. szintű megközelítések közé sorolhatjuk. Miként azt Bob Camp Összemérés című könyvében elmagyarázza, ez a folyamat az új eszmék és módszerek, gyakorlatok és eljárások szüntelen kutatásából áll, és abból, hogy vagy egészében magunkévá tesszük a bevált gyakorlatokat, vagy a kiváló vonásaikat alkalmazzuk, és úgy alkalmazzuk őket, hogy a jónak is a legjavát kapjuk. Az összemérés képessé teszi a szervezetünket arra, hogy olyan teljesítménycélokat tűzzön ki, amelyek a lehető legjobb gyakorlatokon alapulnak, és a saját területén folyamatos javításokat végezzen e cél felé haladva. Az összemérés vagy a hazai gyakorlatban is elterjedt eredeti angol elnevezés szerint: benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése. Olyan keresés, amely a legjobb dolgok megtalálására irányul, és annak megértése, hogy miként juthatunk el ehhez a legjobbhoz. Camp a benchmarkingnak négy különböző típusát definiálta (4.6 ábra): 4.6 ábra 1) Belső: a saját szervezetünkön belüli funkciók műveleteinek összehasonlítása. Az ilyen típusú vizsgálat a sok részlegből álló, avagy nemzetközi cégeknél alkalmazható. Az adatok könnyen hozzáférhetők, és elvárható, hogy pontos adatokhoz jussunk. 2) Versenyszerű: az összemérés a termékek vagy szolgáltatások terén lévő közvetlen vetélytársainkkal a legkézenfekvőbb. Noha az idevágó információ beszerzése nehéznek bizonyulhat, annak értéke magas. 3) Funkcionális: nem szükséges az összehasonlításokat a közvetlen vetélytársainkra korlátozni. Sőt, egy szűk látószög a lehetséges áttörések elmulasztásának kockázatával jár. A funkcionális összemérés az egymástól különböző iparágak területén működő vezető pozícióban lévő vállalatokat, vállalkozásokat vizsgálja. Az összehasonlítás létjogosultságát az adja, hogy definiáljuk azokat a teljesítményjellemzőket, amelyek hasonlók a mi saját funkcióinkhoz. 4) Általános: egyes üzleti funkciók és folyamatok hasonlók, tekintet nélkül az iparágak közötti különbségekre. Az általános összemérés az összemérés legtisztább formája, hiszen olyan módszereket hozhat

78 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 78 napvilágra, amelyeket nem foganatosítanak a vizsgálódást végző saját iparágában. Az általános összemérés kiterjeszti a funkcionális összemérést azzal, hogy eltávolítja a megszorításokat, amelyek a vizsgálatot a hasonló jellegzetességeket mutató gyakorlatokra korlátozzák. Az általános összemérésben ott rejlik a lehetőség, hogy felmutassuk a jónak is a legjavát. A vevőablak modellje mint strukturált módszer a vevők felmérésére, valamint az eredmények értelmezésére a következő, 4.7 ábrán látható. A megközelítésmód kiindulópontja az, hogy tisztázzák és szegmensekre osztják fel a vevői bázist, és olyan kérdéseket terveznek meg, amelyekből megállapítható a viszonylagos elégedettség, és a fontosság, amelyet a vevők tulajdonítanak minden egyes konkrét terméknek, szolgáltatásnak vagy teljesítmény-jellemzőnek. Az eredményeket ezután rendszerezik. Az ábra négy negyedbe sorolja be a termékek és szolgáltatások jellemző jegyeit: 4.7 ábra A technikák egész skálája áll rendelkezésre ahhoz, hogy kommunikáljunk a vevőkkel és megtudjuk elvárásaikat, valamint a már létező termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó elégedettségi szintjüket. Használjunk többféle megközelítésmódot! A panaszok puszta meghallgatását célzó módszereket egészítsük ki olyan mechanizmusokkal, amelyeket konkrétan a vevők szükségleteinek felmérésére terveztek.

79 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 79 Nagyon fontos hangsúlyozni, hogy az előzőekben ismertetett módszereket és megfontolásokat nem csupán a külső, hanem a belső vevő azonosításához, igényeinek megismeréséhez és maradéktalan kielégítéséhez szükséges hasznosítani akkor, ha a TQM vezetési filozófia alkalmazásával el kívánjuk érni szervezetünk hosszú távú sikeres működését. 4.4 A FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot. Gerald Shea Az üzleti élet vezetőit gyakran vádolják azzal, hogy rövidlátóak és többnyire csak a rövidtávra összpontosítanak. Ennek a szindrómának egyik megnyilvánulása a tűzoltásra, valamint az azonnali eredmények elérésére fordított kitüntető figyelem. Az ebből a körből való kitörésnek és a hosszabb távú perspektíva kiépítésének egyik kulcsa az, hogy a háttérben lejátszódó üzleti folyamatokat erősítsük, ahelyett, hogy minden konkrét termékkel, megrendeléssel és minden eltéréssel külön-külön foglalkoznánk. A folyamatjavítás képviseli a TQM második kulcsfontosságú alapelvét. A következőkben a folyamatok szisztematikus és folyamatos javítása keretében a következő főbb pontokkal foglalkozunk: a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának és menedzselésének módszerével; a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható alapvető módszerekkel; a folyamatok teljesítménymérésének elveivel és módszereivel. Hogy definiáljuk a munkafolyamatot? Minden terméket és szolgáltatást munka- vagy üzleti folyamatok során hoznak létre vagy szállítanak le. A következőkben tekintsük át, hogy miként definiálhatjuk a munkafolyamatokat és azok résztvevőit! A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeni egymásutániságot feltételező integrációja egy adott környezetben, annak érdekében, hogy értéktöbbletet tartalmazó termékeket állítsunk elő a vevők számára. A folyamat mérhető bemeneteket (inputokat) változtat szervezetten egymásra épülő lépcsőfokok segítségével mérhető termékekké (outputokká). A folyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges:

80 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 80 Vevők: Az az ember (vagy emberek), akiknek a terméket vagy szolgáltatást előállítják. A vevők azok az emberek, akik a terméket vagy szolgáltatást közvetlenül felhasználják, avagy azt inputképpen saját munkafolyamatukba beillesztik. Munkacsoport: Az az ember (vagy emberek), akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék vagy leszállítsák a kívánt terméket. Szállítók: Az az ember (vagy emberek), akik az inputot szolgáltatják a munkafolyamathoz. A folyamatban szereplő emberek tulajdonképpen a szállító vevői. Gazda: Az a személy (vagy személyek), aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért. A folyamatok általában sok lépésből (részfolyamatokból) épülnek fel (4.8 ábra): 4.8 ábra Amint azt az előzőekben ismertettük, a vevők határozzák meg a folyamattól megkívánt terméket. Mindezt az információ két szélesen értelmezett kategóriáján át teszik, melyek a vevőktől a folyamatot vagy folyamatelemet megvalósító csoport felé áramlanak. Az első kategória igényeket tartalmaz: annak leírását, amit a vevők akarnak, elvárnak és amire szükségük van. Az igények szabják meg, hogy mit kell a folyamatnak létrehoznia. A kommunikáció második alapvető eleme a visszacsatolás: azon információk halmaza, hogy a vevő elvárásai-

81 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 81 hoz képest a terméket/szolgáltatást milyen jól (vagy milyen rosszul) szállították le. Ez a visszacsatolás létfontosságú a folyamat javításához. Az információk, valamint a termékek áramlása a szállító-, munkát végző csoport- és a vevői láncban folyamatosan ismétlődik. A belső és külső vevői kapcsolatrendszerben egy folyamatláncot, folyamatstruktúrát hoz létre. De minden összetett folyamat felbontható egyszerű folyamatelemekre, amely a szállító megvalósító vevő kapcsolatokból áll. A folyamatok meghatározása, csoportosítása A folyamataink azonosítása és csoportosítása a folyamatmenedzselés fontos lépése. Tisztában kell lennünk azzal, hogy a szervezetünkben milyen folyamatok léteznek és melyek ezen folyamatok lépései, részfolyamatai. Ehhez célszerű folyamatleltárt vagy folyamattérképet készítenünk. A folyamatleltár vagy -térkép készítésének lépései: A bemenetek és kimenetek meghatározása. A folyamatok leltára. Minden bemenethez és kimenethez tartozik-e folyamat? A folyamatleltár kiegészítése. A feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat. Folyamatainkat különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk. Általában a következő főbb csoportokat szokás képezni a folyamat jellemzőinek és a szervezetben betöltött szerepének figyelembe vételével: főfolyamatok; támogató folyamatok; kiegészítő (mellék-) folyamatok; vezetési folyamatok; kulcs(fontosságú) folyamatok. A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához. A folyamat elején és végén a külső vevők állnak. Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre. A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. A kiegészítő folyamatok a szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.

82 82 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatokat vezetési folyamatoknak nevezzük. Kulcs(fontosságú) folyamatok A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhetnek ki). A következőkben a minőségmenedzsment-rendszerek fejlesztése szempontjából alapvető kulcsfolyamatok menedzselésével foglalkozunk. A folyamatmenedzselés hat összetevője Gabriel Pall Minőségi folyamatmenedzselés című könyvében hat olyan összetevőt azonosít, amelyek feltétlenül szükségesek a folyamatmenedzseléshez. 1. A gazda kijelölése: nevezzük ki azt a személyt vagy csoportot, aki vagy amely felelős a folyamat megtervezéséért, működtetéséért és javításáért. 2. Tervezés: olyan strukturált és fegyelmezett megközelítésmód kialakítása, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamat valamennyi alkotóelemét és azok egymásra gyakorolt kölcsönhatásait. 3. Ellenőrzés: biztosítsuk a folyamatok hatékony működését annak érdekében, hogy valamennyi termék kiszámítható módon, a vevők elvárásainak megfelelően kerüljön előállításra. 4. Mérés: határozzuk meg a vevői igényeket kielégítő teljesítménytulajdonságokat, és állítsunk fel a mérési és ellenőrzési adatok beszerzésére, pontosságára és gyakoriságára vonatkozó kritériumokat. 5. Javítás: növeljük a folyamat hatékonyságát azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. 6. Optimalizálás: növeljük a hatékonyságot és a termelékenységet azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. Ez a hat öszszetevő alapvető bármely típusú folyamat sikeres menedzseléséhez. A kulcsfontosságú folyamatok definiálása Minden szervezet képes azonosítani azokat a kulcsfontosságú folyamatokat, amelyeken a sikere nyugszik. A mód, amellyel az üzleti élet szereplői általában definiálják saját szervezeti struktúrájukat, önmagában véve felkínálja azt a lehetőséget, hogy a gazda kijelölése, valamint a folyamatok eltervezése pontosan egybe fog vágni a szervezet formális határaival. Ez az általánosítás jót és rosszat egyaránt hordoz magában. Jó az, hogy az olyan folyamatokat, amelyeket a szervezeti struktúra kiegészít, többnyire sikeresen ellenőriznek, mérnek, javítanak és optimalizálnak. Rossz az, hogy a szervezeti határokat átlépő folyamatok többnyire rosszul funkcionálnak.

83 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 83 S ami még ennél is nagyobb baj: a szervezeti határokat átlépő és így rosszul funkcionáló folyamatok néha fontosabbak a vevő számára, mint esetleg olyan folyamatok teljesítménye, amelyek takarosan meghúzódnak az adminisztratív határokon belül. Előny viszont, hogy a rövid távú javítás lehetőségei valószínűleg ezek között a határokat átlépő folyamatok között lelhetőek fel. A nem megfelelően működő, határokat átlépő folyamatok ellen csak úgy védekezhetünk, ha módszeresen kutatjuk a kulcsfontosságú üzleti folyamatokat, a szervezeti határokra való tekintet nélkül. A következő hat kérdés segítségével azonosíthatjuk a vevőkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatokat: 1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevők számára? 2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül, és melyek azok a folyamatok, amelyek a vevőtől származó bemeneteket termékekké változtatják? 4. Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítményszintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? A fenti kérdésekre adott válaszok a különböző típusú szervezeteknél más-más félék lesznek. Eddig még senki sem talált egyetemlegesen érvényes megoldást vagy módszert. Egy kórházban, egy iskolában a kulcsfontosságú folyamatok mások lesznek, mint azok, amelyeket egy országos gyorsétterem-hálózatnál, egy családi szolgáltatással foglalkozó magánvállalkozásnál, vagy amelyeket egy repülőgépgyártónál találunk. Ugyanakkor valamennyinél fellelhetők lesznek bizonyos közös elemek. Mihelyst azonosítottuk a kulcsfontosságú folyamatokat, megkezdődhet azoknak rendszeres és folyamatos javítása. Először is jelöljük ki a gazdát a személyt, aki felelős az egész rendszer megtervezéséért, működtetéséért és javításáért. Ezek után tervezzünk egy strukturált és fegyelmezett megközelítésmódot ahhoz, hogy megértsük, definiáljuk és dokumentáljuk valamennyi fontos alkotóelemet és azoknak egymásra gyakorolt kölcsönhatását. Ezután alkalmazzuk a folyamatjavítás bármely hatékony módszerét. Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy fontos szerepe van a folyamat gazdájának, különösen az olyan folyamatok gazdáinak, amelyek átlépik a funkcionális határokat. A folyamat gazdája két jellemző dologról ismerhető fel: a hatáskörről és a felelősségtudatról. Sok szervezet a saját menedzsereinek figyelmét hagyományos módon funkcionális célokra összpontosította, és arra, hogy eligazítsa, fenntartsa és irányítsa a felügyelete alá tartozó műveleteket. E helyett a folyamat gazdáinak az egész, átfo-

84 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 84 gó rendszerre kell összpontosítaniuk, amely termékeket és szolgáltatásokat szállít a vevőknek, valamint e rendszer teljesítményének javítására. A TQM a minőség javítását a megelőzéssel, valamint a kulcsfontosságú folyamatok szisztematikus javításával éri el, nem pedig tűzoltómunkával, és nem is a rövid távú eredményekre történő összpontosítással. Kulcsfontosságúként definiálhatók azok a folyamatok, amelyeknek anyagi hatása van a szervezet sikerére. Mivel a szervezetek strukturálisan gyakorta saját speciális területük köré épülnek, a kulcsfontosságú folyamatok gyakran áthágják a funkcionális határokat, így tehát kisebb figyelmet szentelnek nekik, mint amennyit érdemelnének A hatlépcsős folyamatjavítási modell A hatlépcsős folyamatjavítási modell egy általánosan használható módszer, amelynek elemei más módszerekben is megtalálhatók. Ez a modell a legjobban mutatja be azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisztematikus javítása esetén. A modell jól alkalmazható a termelésben, valamint a nem termelő szektorban egyaránt. A modell fontosabb lépései a következő, 4.9 ábrán láthatók: 4.9 ábra

85 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 85 Kezdetként azonosítjuk a termékeket, a vevőket és azokat a munkafolyamatokat, amelyek ezeket a termékeket előállítják. A módszer ezután a vevői igények alapos vizsgálatával folytatódik, és definiálja ez utóbbiak, illetve a hozzájuk kapcsolódó munkafolyamat teljesítőképessége közötti eltérést, esetenként szakadékot. A továbbiakban el kell végezni e folyamatok feltárását és elemzését azért, hogy érthetővé váljanak az eltérések keletkezésének rejtett okai. A módszer új termékek és folyamatok kifejlesztésére is ösztönöz, és megkívánja, hogy ezeket az új ötleteket adatokkal támasszuk alá. A megfelelő változásokat ekkor a gyakorlatban is alkalmazzák, hatásaikat értékelik, majd az egész ciklus ismétlődik, hogy biztosítsa a szüntelen javítást. Miért hangzik mindez ennyire bonyolultnak? W. Edwards Deming többször is leszögezte: Sült galamb márpedig nem létezik. Nem indokolt, hogy a kulcsfontosságú üzleti folyamatok szüntelen javítása ez alól kivételt képezzen. A jelen fejezetben leírt hatlépcsős folyamatot sok éves, balsikerekkel és csalódásokkal teli munkával fejlesztették ki, s így alkalmazása is önfegyelmet kíván. Próbálkoztak egyesek egyszerűbb megközelítésmódokkal is, és bizonyos alkalmazások terén sikerrel jártak, de mindannyiszor nehézségeik támadtak, amikor általánosítani próbálták azokat más típusú problémák megoldása céljából. A hatlépcsős folyamatjavítási modellt egyetemes érvényű megközelítésmódként alakították ki és alkalmazzák. A hatlépcsős folyamatjavítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a folyamatok minőségének fejlesztését bármilyen típusú folyamatnál lehetségessé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletnél: informatikai rendszereknél, marketingnél, pénzügyi és adminisztrációs tranzakcióknál, kutató- és fejlesztőmunkánál, műszaki munkálatoknál, szolgáltatásnál vagy termelésnél. Alkalmazható bármely rendszernél: azoknál, amelyek információcserét folytatnak a vevővel, azoknál, amelyeket termékek és szolgáltatások előállítására és leszállítására használnak, és azoknál is, amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet. Az egyetemleges alkalmazás azért lehetséges, mert ez a megközelítésmód segít az alkalmazónak, hogy az üzleti folyamatokat alapvetően megértse, még mielőtt megkísérelné megjavítani azokat. A szüntelen javításhoz tudni kell, melyek ezek a folyamatok, mérni kell, hogy milyen jól teljesítenek, és meg kell érteni, hogy miért olyan ez a teljesítmény, amilyen. Erre az átfogó ismeretre az első négy lépés alkalmazása során tehetünk szert. Egyes alkalmazásoknál ebből az első négy lépésből egyet-kettőt vagy akár mindet ki is hagyhatjuk, mert azok végrehajtása a normális üzletmenet során már megtörtént. Ez nem azt jelenti, hogy ezeket a lépéseket átugrottuk, csupán azt, hogy az idevágó igényeket a létező rendszerek kielégítik.

86 86 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A következőkben e hat lépés mindegyikét áttekintjük. Egyszerű lineáris módon tárgyaljuk őket a világos érthetőség kedvéért. Ám a tényleges alkalmazást gyakran bonyolítani fogja az, hogy esetenként vissza kell térnünk a korábbi lépésekhez, mert új információkat gyűjtöttünk be és a korábbi hipotéziseink hiányosnak vagy helytelennek bizonyultak. Nézzük akkor a módszer alapvető lépéseit: 1. lépés: definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében A folyamatjavítási modell annak tisztázásával kezdődik, hogy mely rendszerek érintettek, s így a figyelmünket a folyamatokra és nem a termékekre szükséges összpontosítani. Az első lépésen belül végrehajtandó konkrét ténykedések a következők: 1.1. Azonosítsuk a terméket, termékeket Azonosítsuk a vevőket Definiáljuk a vevők igényeit Azonosítsuk a fent említett termékeket előállító folyamatokat Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit). Amikor nem kielégítően értik a vevők szükségleteit és elvárásait, akkor külön erőfeszítéseket kell tenni ezeknek világos és objektív definiálására. (Az előző fejezetben tárgyaltuk ezeket a módszereket.) A megértésnek e hiánya gyakran olyankor mutatkozik, amikor a termék tulajdonságait nehéz mérni, márpedig többnyire ez a helyzet akkor, amikor a termékek nem kézzelfoghatók. A folyamatok gazdáit szintén az első lépés során kell azonosítani. A gazdák személyének megállapítása lényeges lépés annak biztosításához, hogy a megfelelő erőforrások rendelkezésre álljanak, és hogy a kidolgozott változtatások kipróbálásra és bevezetésre kerüljenek. 2. lépés: a folyamat azonosítása és dokumentálása A világosan definiált munkafolyamatok hiányában neki kell látni és megteremteni ezt a nélkülözhetetlen alapot. A folyamatjavítás e második lépése megköveteli, hogy a folyamatot érthető, áttekinthető módon írjuk le. Ez általában egy ábra vagy modell segítségével is történik, nem csupán írott vagy szavakba öntött formában. A folyamatábra a folyamatok leírásának általánosan használt eszköze: a folyamatok leegyszerűsített változatát mutatja. Megrajzolása és használata jelentősen segíti alkalmazóját a további négy javítási lépés végrehajtására: 2.1. Azonosítsuk a folyamat résztvevőit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint A folyamat valamennyi résztvevőjénél biztosítsuk, hogy értse mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket.

87 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására ábra 3. lépés: mérjük a teljesítményt A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó mennyiségileg meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni és a vevői elvárások összefüggésében értékelni szükséges. Ez a lépés kiemelten fontos olyan helyzetekben, ahol korábban sem a termékre vonatkozó igényeket, sem a folyamatokat még nem definiálták. Az előzőkben röviden már bemutattuk a teljesítmény három szinten történő mérésének koncepcióját. E három szint a folyamat, a termék és a végeredmény. A folyamat mérései definiálják a tevékenységeket, a változókat és a munkafolyamat működését. A termék jellemzőinek mérései definiálják valamennyi termék vagy szolgáltatás különleges vonásait, értékeit és tulajdonságait, és mindezeket

88 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 88 két oldalról vizsgálhatjuk. Az egyik oldal képviseli azokat a termékjellemzőket, amelyeket a vevő kíván (igények), a másik oldalról pedig azokat a termékjellemzőket, amelyeket a folyamat valójában felmutat (teljesítőképesség). Az előbbit a vevő hangjának, az utóbbit pedig a folyamat hangjának nevezzük. A végeredménymérések a folyamat végső hatását definiálják, és attól függenek, hogy mit tesz a vevő a termékkel vagy a szolgáltatással. A vevő elégedettsége a végeredmény kulcsfontosságú mércéje. 4. lépés: a miértek megértése Az adatok hiánya nehezíti annak megértését, hogy egy rendszer miért éppen úgy teljesít, ahogyan teszi. Ezt a problémát még tovább bonyolítja az, amikor a termékeket láthatólag nem egy ismétlésekre épülő rendszer állítja elő, márpedig ez a helyzet az olyan hosszú távú eredményeket nyújtó folyamatoknál, mint a kutatás, fejlesztés, az oktatás és más szolgáltató tevékenységek. A hat lépésből álló folyamatjavítási modellt úgy tervezték, hogy áthidalja ezt a szakadékot és biztosítsa azoknak a konkrét tényezőknek az azonosítását, amelyek a rendszer teljesítőképességét korlátozzák. A problémáknak saját folyamataik keretében történő definiálásánál (1. lépés), a folyamat valamennyi lépésének azonosításánál (2. lépés) és a teljesítmény objektív eszközökkel történő mérésénél (3. lépés) a teljesítmény elmaradása eredendő okainak megértéséhez alkalmazhatjuk a minőségmenedzsment klasszikus eszközeit. Négy eszköz is kínálkozik ennek a lépésnek a végrehajtására: Pareto-elemzés, ok okozati elemzés, hisztogramok és ellenőrző kártyák. Csakúgy, mint a folyamatábrák esetében (2. lépés), a leegyszerűsített változatok láthatók a 4.10 és a 4.11 ábrákon ábra

89 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 89 Dr. Deming mutatott rá arra, hogy a tapasztalat önmagában nem tanít meg semmire. Az alapvető elvek tudásának birtokában kell alkalmazni, mert csak így jön létre a tanulási folyamat. A folyamatjavítási modell 2. és 3. lépését úgy tervezték, hogy bázist kínáljon az alapvető elveknek. Ezt végezhetjük el a folyamatábrák segítségével, a modellezéssel és a méréssel. A 4. lépés a tudás következő szintjének megszerzéséhez kínál módszereket, valamint ahhoz, hogy teljes mélységében megértsük a folyamatot. Soha még ennyien nem dolgoztak ily állhatatosan, hogy alig jussanak valamire. Miért van az, hogy jó szándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? E három alapvető kérdés megválaszolása a folyamatok alapos megértését eredményezheti, és ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén. Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? Joseph M. Juran úgy véli: a természet alapvető törvénye úgy diktálja, hogy a problémák 80 százaléka az okoknak 20 százalékából ered. A javítás érdekében tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk azt a kritikus 20 százalékot és arra összpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszteségek rossz elosztását képviseli, a tizenkilencedik századi olasz közgazdászról, Vilfredo Paretóról nevezte el. (Pareto állapította meg, hogy a javak nagy tömegét viszonylag kevés ember birtokolja ez a javak rossz elosztása.) A Paretoelemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatjuk, majd újrakategorizálhatjuk az okokat egészen addig, amíg meg nem találjuk ama bizonyos létfontosságú keveset.

90 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? Kaoru Ishikawa azt állítja, hogy egy probléma első jelei annak tünetei és nem az okai. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlő eredendő okokat kell megérteni és ennek megfelelően cselekedni. Az ok- és okozati diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawa-diagramok azonos jelentésű, de különböző elnevezései annak az alapvető eszköznek, amelynek segítségével különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendő okok között. Értjük-e az eltérések forrásait? Dr. Deming másik fontos hozzájárulása a dolgok tisztázásához az, hogy leegyszerűsítette az eltérések értékelését a javítás érdekében. Elmagyarázza, hogy minden eltérésnek oka van, és ezeket az okokat osztályozni lehet. Az általános okok a rendszer elidegeníthetetlen részei, és előrelátható határok között mozgó véletlenszerű eltéréseket eredményeznek. A konkrét okok konkrét kiváltó okok vagy események következményei, és olyan véletlenszerű eltéréseket eredményeznek, amelyeket nem lehet előre látni. Ahhoz, hogy megfelelő cselekedetekkel ellenőrizzük az eltéréseket, ismernünk kell azok típusát, hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés típusától függően más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlő egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetében viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges. Az ellenőrző kártyák segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait.

91 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 91 Miután a konkrét okokat azonosítottuk, a fennmaradó elidegeníthetetlenül jelenlévő eltérés általános okoknak tulajdonítható. A folyamat teljesítőképességét úgy definiáljuk, hogy az eltéréseknek ezt a skáláját összehasonlítjuk a specifikációkkal, avagy vevői igényekkel. 5. lépés: Javaslatok és megoldások kifejlesztése és kipróbálása Az első négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamat kritikus dimenzióit. Biztosították, hogy tudjuk, melyek a folyamatok, hogy mérhessük, milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik. Ezek a lépések elvezettek a fő probléma mögöttes okainak megértéséhez. A javítást szolgáló eszmék kifejlesztése az 5. lépéssel kezdődik. A javítás célját szolgáló javaslatoknak a problémák eredendő okait kell megcélozniuk. Az 5. lépés az a pont, amikor javaslatokat és lehetséges megoldásokat kell kidolgoznunk. Milyen módon tervezhetjük meg és működtethetjük az eredendő okok kiküszöbölésének folyamatát? A javítások kifejlesztésére irányuló megközelítésmód a kísérletezések sorozata. Tervezzünk meg és végezzünk kísérleteket a 4. lépésben megállapított okokozati kapcsolatok megerősítésére! Továbbá tervezzünk kísérleteket az 5. lépésben kifejlesztett javaslatok és megoldások kipróbálására is, mielőtt azokat átültetnénk a gyakorlatba! Ha a kipróbálás során nem jutunk el a kívánt eredményhez, állapítsuk meg az okot! Vajon a tesztelési módszer érvényes volt? A javítást célzó ötlet hatékony? Lehet, hogy tévedtünk a probléma eredendő okát illetően? Lehet, hogy a mérések voltak pontatlanok, avagy esetleg nem a megfelelő paramétereket mértük és elemeztük? Teljességgel azonosítottuk a folyamatot? Lehet, hogy talán félreértettük a vevők igényeit? Térjünk vissza a válasznak megfelelő lépéshez a folyamatjavítás lépései közül. 6. lépés: a megoldások gyakorlati alkalmazása és értékelése A 6. lépés az 5. lépés során azonosított és megerősített megoldások eltervezésével és gyakorlati alkalmazásával kezdődik. Ezután azzal folytatódik, hogy mérjük és értékeljük a megjavított folyamat hatékonyságát. Ám ezek a ténykedések ennek a lépésnek csak egyik oldalát képviselik. A másik oldal tartalmazza magának a hat lépésből álló folyamatnak az értékelését, valamint mindazok hozzájárulásainak elismerését, sőt ünneplését, akik részt vettek a folyamatjavításban. Nem számít, hogy mindez csupán egyetlen egyén munkája volt, vagy, ami sokkal valószínűbb, egy egész csapat erőfeszítése. Jutalmazzunk meg minden érintettet az elért eredményekért, de legalább ennyire a hat lépésből álló modell fegyelmezett alkalmazásáért! A hat lépés alkalmazását részletező tesztlap látható a 4.13 ábrán. Végül térjünk vissza az 1. lépéshez, hogy elkezdjük a következő növekedési szakaszt a szüntelen javítás továbbgördülő folyamatában.

92 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 92 Az alábbi ellenőrző lap alkalmassá tehet rá, hogy hatékonyan végrehajtsuk a hat lépéses folyamatjavítási modellünket: 4.13 ábra 1 Probléma definiálása 2 Folyamat azonosítása és dokumentálása 3 Teljesítmény mérése 4 azonosítsuk a végterméket azonosítsuk a vevõket definiáljuk az igényeket folyamatábra modell a vevõ elégedettsége a vevõ igényei a leszállított végtermék azonosítsuk a folyamatokat azonosítsuk a folyamat gazdáját azonosítsuk a résztvevõket a folyamat paraméterei a minõség költsége Miértek megértése különböztessük meg a fõbb területeket diagnosztizáljuk az eredendõ okokat értsük meg az eltéréseket közös okok konkrét okok teljesítõképesség 5 Új eszmék kifejlesztése és vizsgálata 6 Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése fejlesszünk ki új eszméket kísérletezzünk tervezzük meg a javításokat ültessük át a gyakorlatba a rendszer változásait dokumentáljuk a redszer változásait értékeljük a rendszer teljesítményét vizsgáljuk az eszméket az eredendõ okok megcélzása érdekében értékeljük a hat lépést jutalmazzuk meg a résztvevõket kezdjük újra az 1. lépéstõl Vajon ez a folyamatjavítás egyetlen megközelítésmódja? A hat lépésből álló folyamat a folyamatjavítás egyetemes érvényű módszere. Szisztematikus megközelítésmódot nyújt ahhoz, hogy az alapokig hatóan megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a kettő között tátongó szakadék okait. A módszer hasonló, mint egy térkép, és nem ugyanaz, mint egy recept. Azok az emberek, akik nem ismerősek egy adott környéken, a térképet útmutatóként használják ahhoz, hogy eljussanak A pontból B pontba. A recept viszont olyan követelményeket ír elő, amelyeket minden esetben követni kell.

93 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 93 A hat lépésből álló térkép elvezérel egy alapvető javítási stratégia alkalmazásához, amely négy különböző néven is ismeretes: P D C A; tervezd csináld ellenőrizd cselekedj; Shewhart-ciklus vagy Deming-ciklus. A térképen a tervezési szakaszt az első négy lépés kalauzolja. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. Az 5. lépés öleli fel a csináld és ellenőrizd szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. A 6. lépés bezárja a ciklust ( cselekedj ) azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza ábra A P D C A-n kívül még több alternatív módszer létezik, és sok szervezet testhezállóvá idomította és így kezdte használni a hat lépéses modellt. Egyesek a szakkifejezéseken módosítottak úgy, hogy azok tartalmazzák az ő zsargonjukat is. Egyesek lecsökkentették a lépések számát bizonyos elemek kombinációjával, mások viszont növelték a lépések számát azzal, hogy különválasztottak elemeket. A következőkben két másik javítási folyamatmodell rövid összefoglalását adjuk. A Six Sigma keretén belül történő folyamatjavítás legfontosabb eszközeként a DMAIC-modellt használják az alkalmazó szervezetek. A DMAIC-modell a PDCA-ciklushoz hasonló, Six Sigmára kifejlesztett módszer. A DMAIC egy elvi algoritmus, amelyet követve körültekintően, alaposan elvégezhető egy folyamatfejlesztési projekt. Természetesen a DMAIC-modell lépéseinek leírásában megjelenik a Six Sigma terminológiája.

94 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 94 A DMAIC-folyamat fázisai: definiálás (define); mérés (measure); elemzés (analyze); fejlesztés (improve); ellenőrzés (control). A definiálás fázisában a vezetőség kitűzi a javításra szánt stratégiai folyamatot, meghatározza a célt és a határokat, amelyek összhangban vannak az üzleti célokkal. Össze kell állítani a csapatot, és ki kell jelölni egy feketeövest, hogy vezesse a Hat Szigma csapatot. A mérési fázisban a Hat Szigma csapat kidolgozza a folyamat jelenlegi állapotát egy folyamatábrával, hozzárendeli a folyamatlépések ki- és bemeneteit, és az értéket képviselő lépéseket. A csapat megvizsgálja a jelenlegi mérőrendszert, és igazolja a képességét és kapacitását. A mért adatok alapján össze lehet írni a későbbiekben alkalmazandó módszereket. Az elemzés fázisában a Hat Szigma eszközei segítéségével a folyamat változóit kell megvizsgálni. Az előző fázisban mért adatok alapján megállapítják a folyamat kulcsfontosságú bemeneteit, és meg kell érteni, hogy melyik bemenet melyik kimenetet befolyásolja. A fejlesztési fázisban egy próbamegoldást választanak ki, amelyhez a kulcsfontosságú változók statisztikai módszerekkel igazoltak. Kidolgozzák a javító módszert, amellyel elérhető a kitűzött cél. A szükséges feltételeket biztosítani kell. A folyamat fejlesztésének optimalizálnia kell a folyamat kimenetét és eltüntetnie vagy csökkenteni a hibákat és a folyamatingadozást. Az új folyamat működését igazolni kell. Ki kell dolgozni egy projekttervet, az elmélet átültetését a gyakorlatba. Az ellenőrzési fázis feladata a folyamatmódosítás életbeléptetése és a megoldás egységesítése. A fenntartás felelőseit megnevezik, és a folyamatot visszaadják a gazdájának. A PDCA-ciklus fázisai megfeleltethetők a DMAIC-folyamat lépéseivel. A 4.15 ábra mutatja azt az öt lépést, amellyel a nem kívánt eltérések kiküszöbölésére tanít a Philip Crosby és Társai cég. Az egész a helyzet definiálásával kezdődik (ez megfelel a mi 1. lépésünknek). Crosby ezek után két párhuzamos utat vázol fel. Az egyik rögzíti a jelenlegi helyzetet és lényegében kioltja a tüzet, addig is, amíg a tűzmegelőzés rendszerét kifejlesztik és megfelelően alkalmazzák. A másik út azonosítja az eredendő okokat (ez a mi 4. lépésünk megfelelője), majd alkalmazza a korrigáló ténykedéseket, értékel és ellenőriz (ez a mi 6. lépésünk).

95 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra Crosby módszere széleskörű alkalmazásra lelt a termelési műveletekben, a jelen fejezetben kínált hat lépéses modell viszont konkrét kiegészítő vonásokat kínál ahhoz, hogy az alkalmazást a termelés körén túlra is kiterjeszthessék. Például az első 4 lépés biztosítja a vevői elvárások teljes skálájának megértését, ezeknek lefordítását a folyamatra vonatkozó specifikációkká, valamint klasszikus minőségi eszközök alkalmazását az igények és a valódi teljesítmény közötti szakadék mélyen rejlő okának megértésére. Ezeknek a lépéseknek szavakba foglalt meghatározására volt szükség ahhoz, hogy a kézzelfoghatatlan produktumoknak vagy dokumentálatlan üzleti folyamatoknak a javítására is alkalmasak legyenek. Mintegy járulékos előnyként a hat lépésből álló módszer azt sugallja, hogy az új eszméket az 5. lépésben teszteljük, mielőtt még a gyakorlatban alkalmaznánk őket. Ha a Crosby-féle megközelítésmódot vakon követjük, az lehetővé teszi, hogy átugorjuk a P D C A csináld és ellenőrizd szakaszait. Az ennek eredményeként születő megközelítésmód úgy fest majd, hogy tervezz cselekedj tervezz cselekedj. A hat lépésből álló modellben hangsúlyosan benne van a tesztelés, azért, hogy ráirányítsa a figyelmet erre az esetleg pazarlónak bizonyuló lerövidítésre. A szisztematikus folyamatjavítás azon alapszik, hogy a mélységekbe menően megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a közöttük látható szakadék okait. A hat lépéses módszert a szisztematikus javítás céljait szolgáló egyetemes érvényű vezérfonalként fejlesztették ki. Használható a termelő- és a nem termelő folyamatok javítására egyaránt, és segít biztosítani a tervezz csináld ellenőrizd cselekedj stratégia alkalmazását. A minőség javításának gyakorlati szakemberei közül sokan pusztán az olyan alapvető eszközökre összpontosítottak, mint a folyamatábrák, ellenőrző grafikonok és ok-okozati diagramok. A hat lépés a javítás robusztus megközelítésmódját kínálja, és az eszközöket a megfelelő perspektívába helyezi. Ezek ugyanis,

96 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 96 bármily értékesek, csupán technikák, melyek segítenek a munkafolyamatok teljesítményét láthatóvá tenni, de önmagukban véve a hasznuk viszonylag csekély A teljesítmény mérése Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltatniuk. A TQM hatékony alkalmazásának egyik fontos eleme az, hogy a döntéseket adatokra és ne véleményre alapozzuk, ezért fontos, hogy definiáljuk a teljesítmény méréséhez szükséges paramétereket. Annak tisztázása, hogy mely paramétereket lehet és kell is mérni, segíteni fog valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szisztematikus és folyamatos javításában. Sokan úgy nyilatkoznak: Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető. Dr. W. Edwards Deming hét olyan halálos betegséget említ, amelyek sok ország iparát sújtják, és ezek közül az egyik: A csak szemmel látható számok segítségével történő menedzselés, amely elenyésző vagy semennyi figyelmet nem fordít azokra a számokra, amelyek ismeretlenek vagy éppen megismerhetetlenek. Ennek a halálos betegségnek egyik gyógymódja az, hogy láthatóvá tesszük azokat a kulcsfontosságú mérési eredményeket, amelyek korábban rejtve voltak. A következőkben az eredmények mérését két szempontból foglaljuk össze: A mérés három szintje: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a második a leszállított outputokra, a harmadik a végeredmény mennyiségi meghatározására. Az eredmény négy dimenziója: a felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, a tulajdonosok (részvényesek) pénzügyi haszna, az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettségérzete, valamint a tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás Mérés három szinten A mérés alkalmazása széles körben elterjedt a szisztematikus folyamatjavításban. Noha a mérés eszméjét a folyamatjavítási modell harmadik lépésében már bevezettük, valamennyi lépésben más-más mérési módokat alkalmazunk. Eddig négy típusú mérést vezettünk be, és ezek három egymástól elkülönülő szintet képeznek: folyamat, output és végeredmény. A négyféle típusú mérés, valamint a három szint közötti kapcsolatot a 4.16 ábra mutatja.

97 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra Folyamat 1) Teljesítményparaméterek: Mérjük a folyamat minden egyes lépését és a benne előforduló tevékenységeket, továbbá a szállítóktól érkező inputoknak azokat a jellemzőit, amelyek irányítják a kívánt outputjellemzőket. Azonosítsuk azokat a hatásokat, amelyek az egyes részfolyamatokat befolyásolják, és használjuk fel ezeket a méréseket a műveletek irányítására, valamint arra, hogy megjósoljuk az outputok milyenségét, mielőtt még azokat elkészítették vagy leszállították volna. Végtermék (output) 2) Igények: Definiáljuk azokat a konkrét vonásokat, értékeket, jellemzőket és sajátosságokat, amelyeket a vevők minden egyes terméktől és

98 98 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI szolgáltatástól elvárnak. Ezek a mérések képviselik a vevő hangját, és a hat lépésből álló modell 1. lépésében használják fel őket. Az igényeket és elvárásokat ezek után le kell fordítani termék/szolgáltatás-specifikációkká. 3) Teljesítőképesség: A vevők által megkívánt valamennyi konkrét vonásnak, értéknek, jellemzőnek és sajátosságnak megfelelően mérjük annak szintjét, értékét vagy jelenlétét valamennyi termékben és szolgáltatásban, amelyet a folyamat valójában nyújt. Ezek a mérések képviselik a folyamat hangját, és definiálják azt, hogy a folyamat mennyit nyújtott. A folyamat teljesítőképességét a 3. lépésben mérik és az 5. lépésben tesztelik. Végeredmény 4) A vevő elégedettsége: Ez a mérés legmagasabb szintje, és a legmeszszebbmenően kívánatos eredményt képviseli. Mérjük meg, hogy milyen mértékben felel meg minden egyes termék és szolgáltatás a vevő szükségleteinek és elvárásainak, és ismerjük fel, hogy ezek a mérések bizonytalan, egyéni szeszélyektől függő észleléseken alapulnak. A végeredmény túlmegy a szállító közvetlen ellenőrzésének határán, és a vevő elvárásaitól és cselekedeteitől függ. Ezek a mérések gyakran szolgálnak kiindulópontként folyamatjavítási kezdeményezésekhez (1. lépés), továbbá az elért eredmények értékeléséhez is felhasználhatók A szervezet eredményességének mérése négy dimenzióban A végső felhasználónak leszállított tulajdonképpeni output és az ebből eredő végeredmény mellett mindegyik folyamat előállít melléktermékeket és végeredményeket egyéb vevők számára is. Az egyik a tulajdonosok anyagi haszna, a másik az alkalmazottaknak saját munkájukkal való elégedettsége. A harmadik melléktermék a közösségre gyakorolt társadalmi hatás. Amint azt a 4.3 táblázat mutatja, a teljesítmény paramétereit négy dimenzióban lehet definiálni. Mindegyik dimenzió megfelel annak az outputnak vagy végeredménynek, amit az éppen érintett vevő: a végső felhasználó, tulajdonos, az alkalmazott vagy a tágabb közösség kíván.

99 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA táblázat Dimenzió Fókusz 1. Termék vagy szolgáltatás Végső felhasználó vagy vevő Példamérések A vevő által definiált konkrét vonások/jellemzők Vevői elégedettség 2. Pénzügyi eredmény Tulajdonosok Költségek Profit Árak Napi teljesítmény A forgalom volumene Hulladék Termelékenység Hatékonyság A minőség költsége Tőkehasznosítás A beruházások hozadéka 3. Munkahelyi elégedettség Munkatársak Az alkalmazottak által definiált konkrét szükségletek és értékek Az alkalmazottak elégedettsége 4. Társadalmi hatás A tágabb közösség Megfelelés a törvényeknek Levegőszennyezés Folyékony szennyezőanyagok kibocsátása A hulladék eltakarítása és újrahasznosítása Ösztöndíjak és jótékonysági hozzájárulások Bemutatók és publikációk Adók és bírságok A négy dimenzióban történő teljesítménymérés, amelyet azután három szinten alkalmaznak, ellenszerként használható arra a halálos betegségre, hogy egy vállalatot csak a látható számok alapján igazgatnak. Deming Kilábalás a válságból című művében elmagyarázza: ez a betegség annak a következménye, hogy a menedzsment mániákusan számlálja a pénzt. A nyugati cégek lényegében saját magukra összpontosítanak, valamint a pénzügyi piacokra, és nem a vevőikre, az alkalmazottaikra vagy a tágabb közösségre. Azok a szervezetek, amelyek elindultak a vevőre való összpontosítás útján, megkönnyíthetik saját átalakulásukat azzal, hogy definiálják és használják a ve-

100 100 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI vők elégedettségét jelző méréseket. Hasonlóképpen: azoknak a szervezeteknek, amelyek munkásállományuk minden tagjának elkötelezettségére igényt tartanak, figyelmet kell fordítaniuk azokra a paraméterekre, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az alkalmazottaknak a saját munkájukkal való elégedettségéhez. Nyilvánvaló, hogy túlzásoktól mentes megközelítésre van szükség. Egyik dimenziót sem lehet elhanyagolni. Minél jobban átfedik egymást a részvényesek célkitűzései, a vevők igényei, az alkalmazottak szükségletei és a tágabb közösség elvárásai, annál könnyebbé válik a feladat. Hosszú távú siker csak úgy biztosítható, ha valamennyi dimenzióban szisztematikus javulást érünk el. Tippek a mérésre A mérési rendszerek gyakorlati megvalósításának négy eszközét és a hatékony mérési rendszerek fontosabb tényezőit össze lehet kombinálni a jelen fejezetben található koncepciókkal. Ebből születtek a következő irányelvek a teljesítménynek bármely szinten történő méréséhez: Folyamat: Ezeket a paramétereket az alkalmazottak fogják definiálni azért, hogy ellenőrizzék, javítsák és optimalizálják saját munkafolyamataik teljesítményét, összhangban valamennyi kívánt outputjellemzővel. Ezeket a méréseket nem arra fogják használni, hogy az alkalmazottak teljesítményét felbecsüljék, és nem kell róluk jelentést tenni a menedzsereknek, részvényeseknek, vevőknek vagy a tágabb közösségnek. Output: Ezeket a paramétereket az érintett vevők (végső felhasználók, tulajdonosok, alkalmazottak vagy a közösség) definiálják, és ők jellemzik azt a terméket/szolgáltatást, amelyet igényelnek és elvárnak. Egy adott szervezet figyelmének fókuszát aszerint változtathatja, hogy milyen mértékű előtérbe állítás, jutalom és figyelem jut valamennyi dimenzióban az outputméréseknek. Az outputméréseket szüntelenül össze kell vetni a végeredménnyel annak biztosítása végett, hogy ezek állandóan egybevágjanak a vevők örökké változó elvárásaival. Végeredmény: Ezek a paraméterek döntik el végső soron a szervezet sikerét vagy balsikerét. Mindenkinek meg kell értenie, hogy az ő folyamat- és outputmérései hogyan viszonyulnak a végeredményhez, és egyes kiemelt kulcsfontosságú méréseket feltűnő módon közszemlére kell tenni. Miután a végeredmény meghaladja az egyes alkalmazottak hatókörét, méltánytalan lenne az egyéneknek adott béreket és jutalmakat ezekre a mérésekre alapozni. Ezeket a méréseket helyénvalóbb egész teamekhez vagy szervezetekhez kötni. A vevők elégedettsége gyakran nem más, mint a kulcsfontosságú végeredmény mérése. A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat összegyűjti.

101 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 101 Sok szervezet a teljesítmény mérését helyezi előtérbe. A tartalmas célok és mérések hiánya hasztalan tévelygésekhez vezethet. S ami talán még ennél is rosszabb, a helytelen mérések alkalmazása az egész szervezetet rossz irányba tereli. E problémák leküzdése céljából a jelen fejezet két részes mérési keretet kínál. Az egyik rész felállítja a mérés három egymástól jól elkülönülő szintjét: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a második a leszállított outputok felbecslésére, a harmadik pedig az így elért végeredmény mennyiségi meghatározására. A keret második része definiálja a négy érintett fél lehetőségeit, ezek pedig a következők: vevők, alkalmazottak, részvényesek és a tágabb közösség Az alkalmazás példái Ha folyton azt csinálod, amit mindig is csináltál, akkor folyton csak azt kapod, amit mindig is kaptál. A folyamatjavítás módszereinek alkalmazásánál természetesen sok esetben sikereket érhetünk el, de sok esetben nehézségekbe is ütközünk. Alkalmazása során több teamnek nem sikerült elérnie a célját, mert fatális (noha elkerülhető) veszélyhelyzetekbe botlottak. Bár számos problémával fogunk találkozni a hat lépésből álló (vagy más hasonló) modell alkalmazásakor, a következő listán szereplő hibák gyakran jóvátehetetlen károkat okoznak. Az elkerülendő gyakori csapdák a következők: 1. Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem felelést vagy incidenst vesz célba, miközben maga a folyamat képtelen elérni a megkívánt eredményeket? 2. A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuk-e a folyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagytunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a vevőket, a szállítókat? 3. A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatot küldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az elismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tartozik? 4. Ráerőltetett megoldás: Vajon a minőségi akciócsapatot álcaként használják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, amelyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértette volna az alapvető, mélyben rejlő okokat? 5. Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módon korlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki, mint hogy a mélyben rejlő okokat (például technikai szakértelem, adatok, költség, beütemezés) azonosították volna?

102 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Túl széles körű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széles körű-e, a helyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba, vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hozzáértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert? Tapasztalataink szerint három olyan mulasztás van, amely a legtöbb esetben meggátolja a szervezeteket az üzleti folyamatok szisztematikus javításában: 1. a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának, valamint a folyamatgazda kinevezésének elmulasztása; 2. annak az erőteljes javítási megközelítésmódnak a nem alkalmazása, amelynek segítségével érthetővé válnának a problémák alapvető, eredendő okai; s végül 3. a megfelelő dolgok mérésének elmulasztása. 4.5 TELJES ELKÖTELEZETTSÉG A teljes elkötelezettség alkotja a TQM harmadik és egyben utolsó alapelemét. Ezen keresztül a lojális vevők megnyerésének eszméjét visszatükröztetjük a szervezet felé, és így lojális alkalmazottakra és lojális szállítókra, partnerekre teszünk szert. A teljes elkötelezettség felsorakoztatja és összegzi minden csoport erőfeszítését: a vezetőkét, a munkásokét és a szállítókét. A következőkben azt tekintjük át, hogy mi a szerepe a vezetőknek a TQM-folyamatban, hogyan válnak a menedzserek vezetőkké, és hogyan töltik be a TQM élenjáróinak, bajnokainak szerepét; milyen lépéseket kell tennünk annak érdekében, hogy nagyobb hatáskört nyújthassunk az alkalmazottak teamjeinek A vezető szerepe tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt. EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk. Dr. J. M. Juran A vezetői szerepkör elemeit és jellemzőit sokszor és sokféleképpen definiálták már. Szándékunk az, hogy a vezetői szerepkört a TQM megértésének és alkalmazásának szempontjából ismertessük.

103 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 103 Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén? A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőkből álló teamnek több alapvető tevékenységet kell véghezvinnie. Ezek a felsőbb szintű vezetők viselik a végső felelősséget a szervezet sikeréért, és beosztásukból fakadóan megvan a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és kiválasszák azokat a piacokat, amelyeken a vállalkozás sikeresen kíván tevékenykedni, illetve amelyekre a cég be akar törni. Ezek az egyének felelősek vevőiknek, alkalmazottaiknak, és végső soron a cég tulajdonosainak is a vállalkozás sikeréért. A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátságos készségeket igényel. A két szerepkörhöz tartozó készségek közötti különbséget Warren Bennis jellemzi tömören: A vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat Az amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Emiatt nem szentelnek elég figyelmet annak, hogy a megfelelő dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a dolgokat. A menedzser és a vezető szerepe közötti különbséget tisztázza a következő, 4.4 táblázat is. A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzseri funkciók éppúgy használatosak, mint a rendszerek megjavítását eredményező vezetői feladatok. De a tervezés, szervezés, irányítás, összehangolás és ellenőrzés régebbi szerepkörei folyamatosan kisebb és kisebb jelentőségűek lesznek. Helyükbe azok a vezetői szerepkörök lépnek majd, amelyek a jó vezetőt jellemzik. Olyan vezetőkre lesz szükségünk, akik jövőképet vázolnak fel, felsorakoztatnak, hatáskörrel ruháznak fel, betanítanak és gondoskodnak munkatársaikról. 4.3 táblázat Vezetői-menedzseri szerepkörök Menedzselés Vezetés Tervezés Látomás Szervezés Igazodás Irányítás Nagyobb hatáskörrel való felruházás Összehangolás Betanítás Ellenőrzés Gondoskodás Eredmények elérése A rendszerek javítása

104 104 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat folyamatos javítása felgyorsul, ha mindenki mindennap megkérdőjelezi a status quót. A vezetők teremthetik meg a körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ az alábbi hat alapvető kérdésre: 1. Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés) 2. Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (látomás) 3. Miben hiszünk, és mi az, aminek a betartását mindenkitől elvárjuk? (értékek) 4. Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó sok-sok egyénnek abban, hogy milyen módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat a vevőinknek? (üzletpolitika) 5. Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük a küldetésünket és valóra váltsuk a látomásunkat? (célok és célkitűzések) 6. Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? (módszertan) Az első három kérdésre adott válaszok képezik a vezetői szerepkör talpköveit. A küldetés definiálja, hogy miért létezik a szervezet. A látomás megmutatja, hogy mit akar alkotni a szervezet, az alapvető értékek pedig megmagyarázzák, hogy hogyan akarunk cselekedni. A fennmaradó három kérdésre adott válaszok szolgáltatják a részleteket, és az előbbi talpkövekre épülnek rá. Ezek a kérdések látszólag ugyan egyszerűek és kézenfekvőek, valójában viszont rendkívül bonyolultak, és nehéz őket megválaszolni, különösen akkor, amikor egy szervezet hagyományos termékeit és szolgáltatásait kikezdik az új technológiák, a hozzáértő és agresszív vetélytársak, vagy a vevők elvárásaiban bekövetkezett változások. Mindezzel együtt, ha e kérdések bármelyikére elmarad a válasz, az képtelenné teszi az adott szervezetet a vevői követelményeinek megértésére és kielégítésére, képtelenné teszi arra, hogy hatásosan és hatékonyan ossza szét pénzforrásait, s végül képtelenné arra, hogy tőkét kovácsoljon dolgozóinak a tehetségéből.

105 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra Miért létezünk? Azt a kérdést, hogy miért létezünk, az adott szervezet küldetési nyilatkozata válaszolja meg. Ez a nyilatkozat átfogó, könnyen érthető, többnyire mindössze egy bekezdésnyi hosszúságú, és leírja, hogy miért teremtették meg a szervezetet és melyek az elsődleges funkciói. A küldetés valamennyi alkalmazott számára világossá teszi a célt, amelyet a napi feladataik színvonalas elvégzésével elő tudnak mozdítani.

106 106 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Milyen típusú szervezetté akarunk válni? A látomás azt ecseteli, hogy mivé lesz a vállalat a jövőben, és csakúgy, mint a küldetési nyilatkozat, állandó fogódzót kínál az alkalmazottaknak minden szinten ahhoz, hogy hogyan végezzék napi munkájukat. A látomást többnyire megfogalmazzák, amint a küldetési nyilatkozatot befejezték, és az utóbbihoz hasonló együttműködési folyamat segítségével alakítják ki. A látomást nem szükséges pontos pénzügyi vagy piaci szakkifejezésekkel meghatározni. A cél inkább az, hogy általános leírását nyújtsa annak, mivé válhat a szervezet, ha minden egyes tagjának erőfeszítései sikeresen összpontosulnak. A látomás nem annyira álomkép, nem annyira a kívánatos dolgok elvárása, hanem a lehetőségek realisztikus képe. A látomás leszögezi, mivé akar válni a szervezet, és merre akar tartani. Ez az irányvonal feltehetőleg olyan valós alapokon nyugszik, hogy mit értek el mások és mi az, ami lehetséges az adott szervezet számára. Mi a fontos a számunkra? Minden szervezet úgy működik, hogy bizonyos viselkedésmódokat magától értetődőnek tekint anélkül, hogy azokat valaha is szavakban megfogalmazta volna. De hát miért hagynánk ezeket a dolgokat kimondatlanul, ha fontosak cégünk irányításában? Miért ne adnánk közre e fontos dolgok egyértelmű definícióit azért, hogy mindenki világosan érzékelje a szervezet által képviselt értékeket? Ám legyünk óvatosak! Nyilatkozatainkban igazi értékeinket jelöljük meg, és ne olyan eszményeket, amelyek jól festenek a plakátokon. Ha a kinyilatkoztatott értékek nem felelnek meg a valóságnak, akkor közszemlére tételük csak akadály lesz, és le fogja leplezni a vezetőkből álló team álszentségét. Az értékeket nem lehet pusztán kinyilatkoztatni; saját példánkkal kell alátámasztani azokat. Milyen munkát kívánunk alkalmazottainktól? A szervezetek sok, különféle emberből állnak, s ez sok különféle véleményt jelent. Nem hagyhatjuk, hogy a javak és szolgáltatások termelésére és szállítására vonatkozó minőségi szintet az egyén döntse el. Ehelyett nyújtsunk számukra egy írásban rögzített üzletpolitikát. Mit kell tennünk? A vezetőknek a küldetés, a látomás, az értékek és az üzletpolitika tágabb iránymutatása után azt is ki kell jelölniük, hogy konkrétan mit kell elérni. Ha ezeket a nyilatkozatokat nem fordítják le mérhető teljesítménycélokká, akkor azok csak szép szavak maradnak. A célok a szervezet szélesebb értelemben vett szándékát jelentik, definiálják azt, hogy mit kell a hosszú távon át szüntelenül megvalósított erőfeszítésekkel elérni. Ezzel szemben a célkitűzések azt definiálják, hogy mit kell elérni egy meghatározott időtartam alatt.

107 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 107 Az egyértelmű, mérhető célkitűzések segítenek mindenkit a megfelelő irányba terelni, s ezenfelül mérföldkövekként szolgálnak, amelyek segítségével a haladás lemérhető. A következőkben felsorolt öt kritérium segít megfogalmazni a hatásos célokat: 1. A célkitűzéseknek határozottaknak és konkrétaknak kell lenniük. 2. A célkitűzéseknek vívmányokat vagy eredményeket kell körülírniuk, nem tevékenységeket vagy viselkedésmódokat. 3. A célkitűzéseknek mérhetőknek (mennyiségileg meghatározhatóknak) kell lenniük. 4. A célkitűzéseknek ki kell jelölniük egy bizonyos időtartamot vagy határidőt. 5. A célkitűzéseknek olyannak kell lenniük, hogy kihívást jelentsenek, de azért elérhetők maradjanak. Hogyan érhetjük el ezeket a célkitűzéseket? Miután leszögeztük, hogy mit kell egy meghatározott időtartam alatt lankadatlan erőfeszítéssel elérnünk, a következő lépés annak eldöntése, hogy hogyan érjük el ezeket a célkitűzéseket. Ezt a stratégiák kifejlesztésével, valamint a konkrét cselekedetek eltervezésével érhetjük el: ki, mit és mikor csináljon. A stratégia egyik eleme a TQM-nek mint átfogó vezetési rendszernek az elfogadása felé tett lépés, mert az a célok elérése érdekében biztosítja, hogy minden munkát szisztematikus, integrált és következetes módon végezzenek. A TQM bevezetése a felsőbb szintű vezetés feladata, és az ő vezetői szerepük egyik legkiválóbb példája az, hogy a TQM megvalósításán fáradoznak. Hogyan fogalmazzuk meg ezeket a nyilatkozatokat? Azok a küldetést, látomást, értékeket, üzletpolitikát és célkitűzéseket tartalmazó nyilatkozatok, amelyeket zárt ajtók mögött egyetlen vezető vagy csak néhány felső szintű menedzser a többiektől elszigetelve fogalmaz meg, szolgálhatnak bizonyos célokat, de hatásuk korlátozott lesz. Ebben az esetben a nyilatkozat kialakításából származó előny gyorsan semmissé válik, mihelyst a feladatot befejezték. Annak az előnye, ha biztosítjuk mindenki számára a tulajdonosi érzetet, az elkötelezettséget és a hovatartozást, végső soron a szervezeté lesz, amely együttműködésen alapuló folyamat segítségével létrehozza ezeket a kulcsfontosságú nyilatkozatokat. Sőt, ez a haszon hosszabb időszakon át is érvényesülni fog. Az a felsőbb szintű vezető, aki akár új látomást teremt, akár megerősít egy már létező küldetést azzal, hogy részvételre buzdítja a többieket, tulajdonosi érzetet és elkötelezettséget fog kapni cserében mindazoktól, akiket bevont a folyamatba. Három dologtól viszont óvakodjunk: Először is, a vezetők figyelmét többnyire jobban leköti maga a feladat, hogy megfogalmazzák ezeket a nyilatkozatokat, majd újabb teendőkre térjenek át, mint az, hogy a megfogalmazásnak mint gyakorlatnak a segítségével megnyer-

108 108 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI jék a kulcspozícióban lévő vezetők, az alkalmazottak, valamint az érintett területek, osztályok támogatását. Óvakodjunk e feladat -orientált mentalitástól, és ismerjük fel magának a folyamatnak az értékét! Másodszor: az, hogy az alapvető dokumentumok megfogalmazásánál részvételen alapuló döntéshozói folyamatot alkalmazunk, nem jelenti azt, hogy demokráciára vagy teljes konszenzusra lenne szükség. Olyankor, amikor döntő változások következnek be egy szervezet kultúrájában, elkerülhetetlen, hogy akadjanak egyének, akik nem értenek egyet az új irányzattal. Döntsük el, hogy melyek azok a nézetek, amelyek további értékeket képviselnek, és melyek azok, amelyek horgonyként láncolják oda a szervezetet a múlt gyakorlatához és ily módon nem egyeztethetők össze az új látomással. Harmadszor: noha leszögeztük, hogy a részvétel fontos, óvakodjunk átlépni az elválasztó vonalat a részvétel, valamint a hatalom teljes feladása között. A szervezet irányításáért, valamint az ezt szolgáló stratégiák kifejlesztéséért a felsőbb szintű vezetés a felelős. A részvétel az egyik módja e feladat végrehajtásának, de a megfelelő útirány kiválasztásának végső felelősségét nem lehet átruházni. A vezető szerepkörének egyéb elemei A vezető szerepkörének utolsó két eleme a menedzsmentnek a mindennapi munkája során adódó cselekedeteihez kapcsolódik. Az elkötelezettség elénk tárja, hogy mit csinálnak maguk a vezetők és hogyan osztják szét a pénzforrásokat. A stílus azt mutatja meg, hogy hogyan teszik a dolgukat. Elkötelezettség Noha sok különféle példa illusztrálja a vezető szerepét a TQM bevezetésében, van egyvalami, ami épp olyan jelentős, mint a kulcsfontosságú dokumentumok megfogalmazásának folyamata, és ez az, hogy a felsőbb szintű vezetők demonstrálják elkötelezettségüket. Az elkötelezettség demonstrálása sok különféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a vezetők tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak. Az elkötelezettség demonstrálására szolgáló (vagy annak hiányát eláruló) első alkalom a pénzforrások újraelosztásakor adódik, illetve olyankor, amikor fedezni kell a járulékos személyzet költségeit, akik majd végrehajtják azt a kiterjedt oktatási programot, amely minden alkalmazottat felfegyverez a TQM megvalósításához szükséges tudásanyaggal és készségekkel. Vajon rendelkezésre állnak majd a pénzforrások? Lesznek-e pénzalapok, amelyeket a hagyományos képzési programok terhére irányítanak át ide? Hasonlóan fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők elkötelezettségüket azzal is demonstrálják, hogy részt vesznek ugyanabban a képzési programban, amelyben mindenki más. Vajon a felső szintű vezetők használni fogják-e a szüntelen javításhoz szükséges eszközöket, zsargont és egyéb folyamatokat? Vagy csupán beosztottaikat fogják utasítani ennek használatára? Vajon hajlandóak-e a felsőbb szintű vezetők a TQM támogatásához szükséges

109 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 109 olyan struktúrák létrehozására, amilyenek például a tanácsok és irányító bizottságok? Hajlandók-e maguk is közreműködni ezekben a struktúrákban? Avagy azt választják, hogy átruházzák, feladják ezt a felelősséget? Képesek-e a felsőbb szintű vezetők demonstrálni hosszú távú elkötelezettségüket a szakadatlan javítás bevezetése iránt, még olyankor is, amikor a javítás a jelek szerint túl magas költségekkel jár? Az elkötelezettség többet jelent újfajta eljárásoknál, üzletpolitikánál, utasításoknál, leveleknél és szónoklatoknál. Az alkalmazottak elvárják a felső vezetéstől az elkötelezettséget, és az erre utaló jelek reményében figyelik a vezetés magatartását és stílusát. Számíthatunk rá, hogy a vezető alkalmazottai megkérdőjelezik és próbára teszik azt, hogy a vezető pillanatnyilag miben hisz, mennyire elkötelezett. Munkastílus Nem csak az a fontos, hogy mit teszünk, legalább annyira fontos az is, hogy hogyan. Vezessünk saját példánkkal; szolgáljunk példaképként. A TQM alkalmazását vállaló vezetőnek munkájához a következő irányelveket szükséges figyelembe vennie: A vezetők a döntéseiket adatokra alapozzák. A vélemények érdekesek, de a döntésnek azon kell alapulnia, hogy mit tudunk, és nem azon, hogy mit gondolunk. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A tapasztalt, jártas vezető ily módon tehát segíteni tud a többieknek a szüntelen tökéletesítésre irányuló erőfeszítéseikben. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait. Mindemellett a vezetők arról is gondoskodnak, hogy minden egyes személy ismerje a maga egyéni szerepét, és igyekezzen hozzájárulni a közös erőfeszítéshez. A vezetők bizalmat keltenek. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, és személyes fejlődésre buzdítanak. A vezetők tudnak köszönetet mondani. S teszik ezt az anyagi és nem anyagi természetű ösztönzés minden elképzelhető formájában Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak Mit jelent a nagyobb hatáskörrel való felruházás? A nagyobb hatáskörrel való felruházáshoz a következő három dimenzióban szükséges megfelelő lépéseket tenni.

110 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra A nagy hatáskörrel való felruházás első dimenziója a felsorakozás. Valamennyi alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését, látomását, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és módszertanát. Továbbá hangsúlyosabbá kell tenni a szervezet egészének széleskörű irányítását, mert ily módon az üzenet eljut az alsóbb szintekre, hogy segítse a munkacsoportok és az egyének szerepének meghatározását. A tökéletes rendben felsorakozott alkalmazottak nem csupán tudják a szerepüket, hanem odaadóan fel is vállalják azt. Vezetőik arra lelkesítették őket, hogy a szervezet és önmaguk kölcsönös hasznára munkálkodjanak. Ez az odaadás egyet jelent az elkötelezettséggel, márpedig az elkötelezettséget nem lehet sem eladni, sem megvásárolni. Azt ki kell érdemelni. A hagyományos hierarchikus szervezet nem igényelte az elkötelezettséget; tekintélyuralmi stílusa beérte az engedelmességgel. Az igazi felsorakozás elnyeréséhez át kell hidalni azt a kicsiny rést, amely az engedelmesség és az elkötelezettség között van. Az engedelmesség és az elkötelezettség közötti legfőbb különbség lényege, hogy azok az emberek, akik elkötelezettek egy szervezet irányításának, ezt őszintén akarják. Noha a nagy hatáskörrel való felruházáshoz elkötelezettség kell, rövidtávon a vezetőknek esetleg be kell érniük az engedelmességgel, és azon kell fáradozniuk, hogy az embereiket felfelé léptessék az engedelmesség létráján. Az elkötelezettséget nem lehet senkire ráerőltetni; az erre irányuló erőfeszítések a legjobb esetben is csak engedelmességet fognak eredményezni. Semmi mást nem lehet tenni, mint hogy olyan környezetet teremtünk, amely kedvez az elkötelezettség erősödésének. A második dimenzió a teljesítőképesség. Az alkalmazottaknak rendelkezniük kell a munkájuk végzéséhez szükséges képességekkel, készségekkel és tudással.

111 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 111 Ezenfelül rendelkezniük kell a szervezettől kapott forrásokkal is: anyagokkal, módszerekkel és gépekkel. Tapasztalataink szerint sok szervezet ezt a dimenziót túlteljesíti. A kiválasztási kritériumok nyomán olyan újonnan szerződtetett alkalmazottak kerülnek be, akik túlkvalifikáltak, a létesítményekre, berendezésekre és képzésre fordított beruházások pedig messze túlmentek a másik két dimenzióban a bizalomban és a felsorakozásban mutatkozó növekedésen. A kölcsönös bizalom a nagy hatáskörrel való felruházás harmadik dimenziója. Miután kifejlesztettük a felsorakozást, valamint a teljesítőképességet, olyan helyzetbe kerülünk, hogy szabadjára ereszthetjük munkásállományunk erejét, kreativitását és találékonyságát. Ez azonban nem fog bekövetkezni, csak akkor, ha az előbb említett harmadik dimenziót is nyújtani tudjuk számukra. Az alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy bízhassanak a menedzsmentben, és érezzék, hogy a menedzsment bízik bennük. Ez a kölcsönös bizalom tehát kiegészíti azt a képet, amely mintegy előfeltétele a nagy hatáskörrel felruházott munkásállomány kiépítésének. A nagy hatáskörrel való felruházásról tehát láthatjuk, hogy az a vezető hathatós munkájának a következménye. A következő kérdések megválaszolásával megvilágíthatjuk, hogy menedzsmentrendszerünk miképpen szimbolizálja az alkalmazottak iránti bizalomnak azt a szintjét, amelyet mi képviselünk. Vajon az Ön üzletpolitikája korlátozza-e az alkalmazottak hozzáférését pénzhez vagy fizikai javakhoz? Vajon az információáramlást megtagadjuk-e bárkitől? Ha a nagy hatáskörrel való felruházás a felsorakozáson, a teljesítőképességen és a bizalmon nyugszik, akkor logikátlan dolog az alkalmazottaktól elvárni, hogy érezzék e nagy hatáskört anélkül, hogy éreznék a feléjük áramló bizalmat. A dolog igen egyszerű: tanúsítsunk az emberek iránt ugyanolyan tiszteletteljes bánásmódot, mint amilyent önmagunk iránt elvárnánk! Mindezzel nem azt akarjuk sugallni, hogy egy vállalatvezetőnek el kell távolítania valamennyi biztonsági rendszerét. Ezekre nagyon is szükség lehet, hiszen az adott vezető nem bízhat minden egyes alkalmazottjában. A bizalom hiánya lehet a kiválasztási folyamat eredménye, de az is lehet, hogy egyesek megosztó praktikájának a következménye.

112

113 5. FEJEZET A minőségfejlesztés módszerei Erdei János Tóth Zsuzsana Eszter 5.1 A MINŐSÉGMENEDZSMENT LEGGYAKRABBAN ALKALMAZOTT PUHA MÓDSZEREI A legtöbb iparágban tapasztalható kiélezett piaci helyzetben a vállalatok és a vállalati rendszerek így a minőségmenedzsment rendszerek versenyképessége megköveteli azok folyamatos elemzését, és az elemzés eredményei alapján javítását, fejlesztését. Ennek a folyamatos elemzési és fejlesztési tevékenységnek az alapvető célja, hogy a rendszer hatékonyságát folyamatosan nyomon kövesse, és feltérképezze azokat a gyenge pontokat, kritikus területeket, ahol feltétlenül szükséges vagy lehetséges különböző javítási, fejlesztési intézkedések kivitelezése. A különböző minőségmenedzsment-rendszerek alkalmazásának elsődleges célja, hogy a rendszeren belül működtetett tevékenységeknek olyan feltételeket szabjon és keretrendszert adjon, hogy a minőségpolitikában, illetve a minőségtervekben kitűzött célokat el lehessen érni. Ehhez hozzátartozik az, hogy a fellépő hibákat, a potenciális hibaforrásokat meg kell szüntetni és lehetőség szerint meg is kell előzni, a rendszeren belüli folyamatok működését hatékonyabbá kell tenni, illetve ha például a vevői elvárások változnak, vagy ha a törvényi, jogszabályi követelmények módosulnak, vagy új célok jelennek meg, akkor esetenként egészen új működési módokat kell kialakítani. A minőségmenedzsment-rendszer keretein belül a rendszer működését szabályozó előírások és minőségügyi tevékenységek alapvető célja, hogy egy folyamat zavartalan működése vagy egy-egy minőségi paraméter adott értékének elérése és szinten tartása érdekében minden fellépő problémát elhárítsanak. Azt, hogy e problémák leküzdéséhez milyen módszerek alkalmazása a legcélszerűbb, sok minden befolyásolja: a termelő- vagy szolgáltató tevékenység jellege, e tevékenységek feltételei, a szereplők szakmai felkészültsége, a szervezet kulturális sajátosságai, vagy például az, hogy a rendszerben fellépő zavarok menynyire előrejelezhetők, mennyire összetettek, mennyire egyértelmű a zavarra adandó reakció.

114 114 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Vannak olyan zavarok, problémák, amelyek a technológiai és műveleti utasítások megadásával vagy fejlesztésével egyszerűen kiküszöbölhetők, illetve vannak olyan zavarok, ahol az automatizáció fokozása vagy egyszerűen a gyakoribb ellenőrzés jelent megoldást. Ezek az egyszerűbb beavatkozások akkor használhatók jól, ha a fellépő nem megfelelőségekre adandó válasz előre látható, a megszüntetés módja viszonylag egyszerűen megadható. Előfordulhatnak azonban olyan események, amelyekre a minőségmenedzsmenti rendszer keretein belül az adott feltételek és keretek alapján nem lehet egyértelmű választ adni megoldásként, ilyenkor csak a jelenségek, következmények együttes elemzése alapján lehet különböző megoldási lehetőségeket javasolni. A problémamegoldási technikák többnyire belátható időn belül eredményre vezetnek, egyénileg vagy csoporttechnikaként. Eredményességüket elsősorban az alkalmazók elkötelezettsége, rátermettsége, képzettsége és az alkalmazás helyénvalósága biztosítja A problémamegoldó módszerek Az utóbbi időkben egyre gyorsabb fejlődést mutató és egyre bonyolultabbá váló világunkban maga a problémaelemzés folyamata, a lehetséges alternatívák megtalálása sem egyszerű feladat. Legtöbbször nincs idő megvárni, hogy egyvalaki fokozatosan rájöjjön, kidolgozza a helyes megoldást, hiszen sok esetben túl sok a változó, sokszor nem ismerjük az összes peremfeltételt, változnak a feltételek, egy ember már nem képes átlátni, megismerni egy probléma kapcsán érintett összes területet. E feltételek figyelembevételével a csoportmunka, a szellemi alkotómunka hatékonyságának növelése érdekében új problémamegoldó eljárások kidolgozása vált szükségessé. Az első ilyen módszer az Alex Osborn által kifejlesztett brainstorming volt az 1950-es években. Azóta ezt az eljárást továbbfejlesztve, többé-kevésbé átalakítva újabb módszereket dolgoztak ki. Az 50-es évek óta nagy számban kifejlesztett rengeteg egyéb eljárás ellenére napjainkban is a brainstorming a legnépszerűbb, leggyakrabban alkalmazott technika új ötletek, megoldási javaslatok kitalálására Brainstorming technikák A brainstorming olyan csoportos alkotó technika, amelynek elsődleges célja a résztvevő egyénektől származó ötletek minél teljesebb és gyorsabb összegyűjtése és ezek alapján új ötletek generálása. A probléma-megoldási folyamat több lépésénél is használható, más, a későbbiekben ismertetésre kerülő módszerekkel kombinálva. A brainstorming technika eredménye lehet a felvázolt problémát befolyásoló tényezők feltárása, de egyúttal lehetővé teszi a probléma különböző szempontú megközelítését, és alkalmazható a felvetett probléma megoldási alternatíváinak meghatározására is. A brainstorming elsősorban a fentebb emlí-

115 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 115 tett célja miatt nem helyettesíti az elmélyült problémaanalízist, azt azonban lehetővé teszi, hogy több szempontú, gyors megközelítést adjon a felvetett problémával kapcsolatban: az ötletek mennyisége fontosabb azok minőségénél. A brainstorming kiötlője, Alex Osborn arra a felismerésre épített, hogy tapasztalatai alapján sok esetben a lehetséges megoldási alternatívák keresése során akadályt jelentett az egyoldalú szemléletmód, az egysíkú megközelítés és a szakmai elfogultság. A különböző brainstorming technikák lehetőséget teremtenek a kreatív munka megalapozására és kiteljesedésére, az ötletgyűjtés korlátainak lebontására, a több szempontú megközelítésre, és, több szakma szemléletének bevonására A klasszikus brainstorming (Osborn-féle brainstorming módszer) A klasszikus brainstorming az összes többi ötletgeneráló módszer alapja. Módszerét Alex Osborn dolgozta ki az 1950-es években azon tapasztalatai alapján, hogy a szakmai viták szereplőinek az egymás véleményével szemben kimondott, kimutatott túlságosan éles kritikája visszafogja a további hozzászólásokat, illetve a kevésbé bátor hozzászólókat. Ezért Osborn olyan módszert alakított ki, ahol a fenti cél az ötletek kritikátlan gyűjtése révén valósul meg. Az általa javasolt, ma klasszikus ötletrohamnak nevezett technika időben korlátozott (15 20 perc), moderátor által egy témakör, adott probléma feldolgozására vezetett csoportmunka-módszer. A csoport tagjainak feladata egymás ötleteihez, véleményéhez asszociatív módon kapcsolódó, minél több, minél kreatívabb ötlet összegyűjtése. A klasszikus brainstorming szakaszai és menete: 1. Előkészítés: a moderátor feladata e szakaszban a fős, lehetőleg heterogén szakmai összetételű csoport tagjainak kijelölése, a felvázolt problémával kapcsolatban a csoporttagok tájékoztatása, és a brainstorming levezetéséhez szükséges technikai eszközök beszerzése, előkészítése. 2. Brainstorming: ebben a fázisban a moderátor ismerteti a játékszabályokat, feladata még a probléma egyértelmű szóbeli közlése, illetve annak mindenki számára jól látható, vizuális megjelenítése. A probléma megértését egy-két kérdés feltevésével ellenőrizheti. Ha a probléma megfogalmazása nem egyértelmű, akkor olyan definícióra kell törekedni, amelyet minden résztvevő ért és elfogad. A brainstorming fázisában a moderátor feladata, hogy az ötleteket mozgásban tartsa, a résztvevőket aktivizálja további kérdésekkel, saját ötleteivel, új szempontok felvetésével stb. Ebben a fázisban a technikát a következő szabályok tartják a célnak megfelelő mederben:

116 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 116 a. A felvetett probléma kapcsán születő gondolatok, majd hangosan elhangzó ötletek nem kritizálhatók, nem bírálhatók. Sokszor az első látásra legkevésbé hasznosnak tűnő gondolatok a kiindulópontjai lehetnek más, értékesebb ötleteknek. b. Cél: minél több ötlet összegyűjtése, így a mennyiség itt fontosabb a minőségnél. Az ötletek összegyűjtésénél a határ a csillagos ég, hiszen semmilyen ötlet vagy javaslat nem lehet elrugaszkodott egy problémamegoldó ülésen. A probléma megoldásához kapcsolódó ötlet jó ötlet, de lehet, hogy egy-egy jó ötlet megszületését több rossz vagy kevésbé jó gondolat előzi meg, így nem szabad idegenkedni a szokatlan, utópisztikusnak tűnő ötletektől sem. Nem szabad abbahagyni 3 vagy 4 ötlet után, hiszen minél több jó ötlet van, annál jobb és elmélyültebb lesz az elemzés. c. Egy-egy új ötlet ugródeszka lehet más ötletekhez. Egy jó brainstorming részét képezi a megbeszélés, a kombinálás, az ötletek elrendezése. Itt a moderátor feladata, hogy példákat mutasson, kombinációkat keressen, és ösztönözze a résztvevőket az ötletek kombinálására kérdésekkel, illetve a generikus fázisban született ötletek listájának a bemutatásával. d. Minden ötletet rögzíteni kell lehetőleg minél pontosabban az ötletgazda szavaival. Minden ötletet szó szerint kell felírni, akkor is, ha bolondság, akkor is, ha úgy hangzik, mint az előző, csak másként mondták el. 3. Értékelés: az értékelés során a moderátor felveszi a listába a pótlólag, a csoportmunka befejezése után érkezett ötleteket. Feladatai közé tartozik az ötletek osztályozása, gondoskodnia kell az egyes ötletek megvitatásáról, bírálatáról, minősítéséről. A moderátor összefoglalja az eredményeket, és definiálja a nyitva maradt problémákat. A szereplők részt vesznek az ötletek megvitatásában, minősítésében. Itt a következő szempontokat kell mérlegelniük: a. b. c. d. e. Az adott ötlet megfelel-e a feltételeknek, kielégíti-e az elvárásokat? Megvalósítható vagy esetleg nem kivitelezhető? Azonnal, rövid vagy hosszú távon valósítható meg? Szükség van-e további vizsgálatokra a megvalósításhoz? Ha a megfogalmazott célnak nem felel meg, akkor valamilyen más célt szolgál-e? 4. Megoldás: a résztvevők közösen meghatározzák a megoldásban való részvételnek és az eredmények láthatóvá tételének a módját. A vezetés feladata, hogy döntsön az eredmények felhasználásáról és az érintettek jutalmazásáról.

117 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 117 Tehát a brainstorming ülések két részből: egy generikus és egy analitikus fázisból tevődnek össze. Az ötlettermő, generikus fázis során minél több gondolatot, elképzelést gyűjtenek össze. A moderátor a csoportot a gondolatok szabad áramlására motiválja, ügyelve arra, hogy a munkát az egyes résztvevők érdekei ne befolyásolják. E fázisban a felmerülő gondolatokkal szemben minden kritikát ki kell kapcsolni. A kiértékelő, analitikus szakaszban az ötleteket csoportosítják, értékelik, és megvizsgálják, hogy mely elképzelések további feldolgozása lehet a megoldások szempontjából előrevivő. Az ötletroham előnyei: Egyszerű az alkalmazása, rövid idő alatt viszonylag kevés eszközzel sok ötletet generálhatunk és gyűjthetünk össze. Több módszerrel kombinálható, több módszerbe beépíthető. A körülményektől függően több formában (kiscsoportban együtt, beszéd nélkül írásban, rövid idő alatt, időben elhúzva) alkalmazhatjuk. Fejleszti a csapat tagjainak nyitott gondolkodását, a toleranciát, az asszociációs készséget, a kreativitást, az ötletek egymáshoz való kapcsolódását a közös cél szem előtt tartásával. A problémamegoldásban résztvevőket fegyelmezett együttműködésre sarkallja. Az ötletroham lehetséges hátrányai, buktatói: Nincs mód a legjobb szakemberek összehívására. résztvevőket zavarhatja a munka időkorlátja, a másik ember presztízse, státusa, viselkedése. A Különleges brainstorming technikák Céljuk: az ötletek korlátlan rohamának valamilyen módon történő mederbe terelése, illetve az ötletek feldolgozásának megkönnyítése. A strukturált brainstorming során a résztvevők meghatározott sorrendben adják elő elképzeléseiket. Míg a többiek az elhangzottak alapján fölmerülő vagy előkészített ötleteiket mutatják be, az elhangzottakat a moderátor flip-charton vagy táblán írott formába önti. Az elgondolások bemutatása addig folyik, amíg a résztvevők ki nem fogynak az ötleteikből. Az analitikus fázisban az írásban rögzített megoldásokat vitatják meg és dolgozzák ki. A nem strukturált brainstorming szintén a fenti módszer szerint működik, de nem rögzített sorrendben történik az ötletek generálása.

118 118 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Brainwriting A brainwriting módszerek célja, hogy a generikus fázisban felmerülő ötletek vagy azok elhangzása, felolvasása ne befolyásolja a problémamegoldó team további tagjainak saját elképzeléseit, véleményét a felvázolt probléma megoldásával kapcsolatban. A brainwriting technikák lebonyolítása során egy közös asztal körül helyet foglaló résztvevők ötleteiket külön papírlapokra rögzítik, majd a már írásban rögzített ötleteket az asztal közepére helyezik. Amikor a csoport egy tagja kifogy az ötletekből, az asztal közepére tett lapokat végignézve próbál a többiek elképzeléseire alapozva továbblépni, és új ötleteket generálni. Kártyatechnikák A kártyatechnikák során a problémamegoldásban résztvevők az ötleteiket tömören, vezérszavakba foglalva írják fel kis kártyákra, és egy-egy gondolat, ötlet rögzítése után a kártyáit minden egyes résztvevő a bal keze mellett rendezi öszsze. Ha kifogy valaki az ötletekből, a jobbra mellette ülő szereplő kártyacsomagjából húz egy lapot, és próbál az alapján továbblépni, új ötletet generálni. A megnézett kártyát és új ötletét maga mellé, balra teszi le. Ezt a generikus fázist követő analitikus fázisban az ötletekkel teli kártyákat egy közös asztal közepére kiterítve közös szempontok szerint (fogalmak, javaslatok, főbb irányvonalak köré csoportosítva) rendezik össze és értékelik ki. A kártyák különböző szemléletű vagy eltérő célok szerinti rendezése más és más minőségügyi technika alapját képezik (Pareto-elemzés, Ishikawa-diagram, affinity-diagram). 635-ös módszer A Rohrbach-féle 635-ös módszer szintén a brainwriting technikák közé sorolható. A résztvevő csoportban azonban az információcsere egy adott irányban történik, és írásban rögzített. A módszer nagy előnye, hogy megoldást ad az egyes ötletek közötti asszociációk orientációjának fokozására azzal, hogy az első fordulóban megfogalmazott javaslatokat mélyíti el lépésről lépésre, és így az egy irányban gerjesztett ötletek egyre konkrétabbak lesznek. A módszer elsődleges célja szintén az ötletgyűjtés, és az ötletek összegyűjtését írásban oldja meg. A módszer előkészítésekor a témát előzőleg nyilvánosságra hozzák a csoport tagjai részére. Általában 1 3 napos felkészülési időt biztosítanak, illetve ebben a fázisban biztosítják a szükséges segédeszközöket, erőforrásokat. A módszer elnevezése onnan ered, hogy a 635-ös módszer keretében a team 6 résztvevőjének 3 3 ötletet kell ötször továbbfejlesztenie. Az asztalt körbeülő csoport minden tagja kap egy lapot, amelyen első lépésben 3 eredeti megoldást adnak a felmerült problémára. Az egymás után következő résztvevők az előttük ülők ötleteit finomítják, fejlesztik tovább. Ezután a papírok újra eggyel arrébb kerülnek, és mindig az előző ötletek, megoldások továbbfejlesztése történik addig, amíg a papír körbe nem ér. Ezzel a módszerrel 18 eredeti és 90 továbbfejlesztett megoldási javaslat gyűjthető össze. A technikához feszesen megállapított ütemezési idők ajánlottak, pél-

119 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 119 dául az alapötletek leírásához 5 perc, a továbbfejlesztések kidolgozásához az előzőhöz képest mindig 1-2 perccel több idő áll rendelkezésre. A módszer résztvevőinek száma maximum fő, hatos csoportokban, időszükséglete általában 2-3 óra. A befejező, értékelő szakaszban történik meg az űrlapok feldolgozása egyénenként, majd csoportos formában is. 5.1 ábra Philips-66 módszer A Philips-66 módszer is az előzőkhöz hasonlóan ötletek, javaslatok, koncepciók összegyűjtésére alkalmas. Ez a csoportmunka kétfordulós, a felvázolt probléma megoldásában több 6 fős csapat vesz részt, ezek a csoportok lehetnek szakmailag heterogének, de az is előfordulhat, hogy a különböző teamek egy-egy szakterület képviselőit tömörítik. A módszer alkalmazásának első fordulójában 6 főből álló teamek előre felvázolt probléma megoldási lehetőségeinek összegyűjtésére 6 perces megbeszélést folytatnak. Ebben az első fordulóban a brainstorming szabályait alkalmazzák. A 6 perc letelte után javaslataikat megosztják a többi

120 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 120 résztvevővel. A javaslatokat mindenki számára látható módon (táblán, flip-charton, nagyobb papíron) elhelyezik a teremben. Ezután egy rövid szünet következik, és az ezt követő második fordulóban a csoportok azonos vagy szabadon megválasztott összetételben ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló egyes, nekik tetsző javaslatait, vagy az előzőek alapján új gondolatokat vetnek fel, illetve vitatnak meg. Több forduló is lebonyolítható ilyen módon. A cél a közös megegyezésen alapuló javaslat kidolgozása, általában akkor ér véget, ha a csapatok az összes megoldási lehetőséget felszínre hozták vagy pedig már kifogytak az újabb ötletekből. A módszer résztvevőinek száma fő, 6 fős munkacsoportokban, időszükséglete általában fél egy nap. NCM A nominális csoportmódszer vagy más néven névleges csoporttechnika abban segít a résztvevőknek, hogy közös megegyezésre jussanak egy-egy ötlet viszonylagos fontosságát illetően úgy, hogy ennek bázisát és prioritásait az azt megelőző egyéni elképzelések adják. Az NCM megkísérli a brainstorming és a Delphi-módszer előnyeit ötvözni, illetőleg azok hátrányait jelentős mértékben kiküszöbölni. Egyrészről ugyanis a csoport tagjai ötletroham jellegűen az NCM több fázisában is együtt dolgoznak, azonban bizonyos fázisokban az elmélyült egyéni javaslatkészítésre is lehetőség adódik. A csoport valamennyi tagja a vizsgálandó problémával kapcsolatos valamennyi elgondolását, véleményét leírja, majd ezeket adott sorrendben ismertetik. A moderátor a klasszikus brainstorminghoz hasonlóan mindenki számára jól látható módon rögzíti az elhangzó véleményeket, javaslatokat. Ezután következik itt is egy analitikus fázis, amikor az elhangzott és leírt ötleteket a tagok megbeszélik, megvitatják. Majd az ötlethalmazból előre meghatározott számban kiválasztanak néhányat, és ezeket rangsorolják vagy pontozással súlyozzák, és e rangsorokat, illetve pontokat összesítve alakítják ki a tényezők végső sorrendjét. Az NCM igényli, hogy a team egy időben, egy helyen dolgozzék, azonban szemben az ötletroham maximálisan 1-2 órás időigényével, ez általában 3 6 órás, indokoltabb esetben egy-két napos időtartamú. A legtöbb esetben azonban a Delphi-módszer egy vagy két fordulójának kicsinyített alkalmazásával lényegesen elmélyültebb. Az NCM során javaslat szintű megoldásokat kapunk, szemben az ötletroham kidolgozatlan ötletcsokraival. Menete: Javaslat felírása egy táblára fős csoport egy-egy moderátor vezetésével dolgo- Két-három zik. résztvevők egyénileg leírják a javaslataikat. A moderátor a javaslatokat felírja a táblára a brainstorming szabályai szerint. A

121 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 121 A javaslatokat megvitatják és közösen átfogalmazzák. Minden kérdéshez (javaslathoz) az ábécé egy-egy betűjét írják. A végleges rangsorolást egyéni kártyán végzik, melyen a fontossági sorrend száma szerepel, ahol a legnagyobb szám a javaslatok számával egyezik meg (12 javaslat esetén a legfontosabbat 12-vel, a többit sorra csökkenő számmal jelölik). Az összeszedett kártyákon található számok összegzése révén kialakul a prioritási sorrend. Delphi-módszer A Delphi-módszer az ötletrohammal szemben az elmélyült egyéni, a közösség zavaróhatásától mentes problémamegoldásra épül. A Delphi-módszernél a csoport tagjai elkülönülten, egyénileg dolgoznak, oly módon, hogy a megfelelően előkészített és leírt problémát egy meghatározott idő alatt megoldhassák. E módszer javára szól, hogy nem igényli a csoport együttlétét, és ennek ellenére kihasználja a csoportos munkavégzés előnyeit. Továbbá a számunkra legfontosabb szakembereket kérhetjük fel a megoldásra egyidejűleg, miután a munkát formálisan nem közösen, egy meghatározott időben kell elvégezni. Előny még, hogy titoktartást igénylő problémák megoldásánál a lazább technikák nem alkalmazhatók. Miután a módszer azon alapul, hogy a röviden leírt problémát megoldásra kiküldjük a team tagjainak egy reális határidőt szabva a válaszadásra, a résztvevők személyében sem beosztásbeli, sem távolságbeli problémák nem korlátoznak. Lépései: Az elérni kívánt cél meghatározása az előzmények ismeretében. résztvevők kiválasztása, kizárólag a szaktudás és fontosság figyelembevételével. A szakértőtől részletes írásbeli válasz kérése megadott határidőn belül. Az értékelőcsoport tagjainak kijelölése, ennek munkája alapján újabb forduló a szakértők körében. Újabb válaszok kiértékelése az értékelőcsoportban. A A fordulók addig folytatódnak, amíg ellentmondásmentes megoldást nem találnak a szakértők teljes egyetértésével. A módszer korlátja a hosszú átfutási idő. A Delphi-módszer bonyolult, több szakterületet érintő problémakör szakértői véleményezésére, koncepcióalkotására, részletes terv kidolgozására alkalmas. A cél egy közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4 10 forduló is szükséges lehet. A listák összegyűjtését és köröztetését a csoport koordinátora végzi. A listákat összesíti és újrakörözteti a nem szükségképpen egy időben és helyiségben összeülő csoporttagok között. A résztvevők száma tetszés szerinti, maximum fő, időszükséglete általában több hónap.

122 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Összefoglalás A fentiekben említett technikák legfőbb eredményei: Nyitottabb gondolkodásmódra sarkall és ösztönző jelleggel bír, amikor egy csapat megrekedt a mindig is így volt típusú álláspontnál. A különböző brainstorming technikák lehetőséget adnak arra, hogy a csapat összes tagját megmozgassák, így a megfelelő brainstorming technika alkalmazása nem engedi, hogy néhány ember az egész csoportot eluralja. Egyenlő esélyeket biztosít a csendesebb és kevésbé domináns csapattagok számára is a véleményük kifejtésére. Biztosítja a csapattagok számára, hogy mások kreativitására építsenek anélkül, hogy szem elől veszítenék a célt. Általános játékszabályok: 1. Megfogalmazni, elfogadni és mindenki számára láthatóan felírni a brainstorming kérdést. Fontos, hogy mindenki megértse a kérdést, a témát, a problémát. A moderátor ezt úgy ellenőrizheti, hogy egy vagy két tagot felkér, írja körül a kérdést, mielőtt azt a táblára írja. 2. A csapattagok feldiktálják az ötleteiket strukturált brainstorming esetében sorban, nem strukturált esetében bármilyen sorrendben. Strukturált esetben mindegyik körben mindenki passzolhat. A moderátornak mindegyik ötletet nagy, olvasható, lehetőleg nyomtatott betűkkel egy flip-chartra vagy bármilyen más, nagyobb írófelületre kell rögzítenie. Fontos, hogy minden ötlet a szerző szavaival kerüljön fel a táblára. Nem kell elemezni és rövidíteni. A moderátornak vissza kell kérdeznie, ha bizonytalan az elhangzottakkal kapcsolatban. A rövid, tömör, címszavas megfogalmazások jobban kezelhetők, könnyebben áttekinthetők. 3. A tagok sorban adják az ötleteket, míg végül mindenki csendben marad. Ez jelzi, hogy elfogytak az ötletek. A moderátornak mozgásban kell tartania a folyamatot, de ügyelnie kell arra is, hogy ne húzódjon el túlságosan. A probléma nehézségétől, összetettségétől függően 5 10 perc a megfelelő időtartam. 4. El kell távolítani az egymáshoz hasonló megfogalmazásokat. Csak a majdnem szoros ötleteket kell kihúzni. Sokszor megéri a csak kicsit eltérő megfogalmazások mögött rejtőző különbségeket megőrizni.

123 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI Affinitás-diagram (KJ-diagram) A KJ elnevezésű ötletgeneráló technika első alkalmazójáról Kawakita Jiro, japán szakemberről kapta a nevét. Az affinitás-diagram szintén az ötletfeltáró, ötletgyűjtő technikák közé sorolható. Néhány brainstorming technika alkalmazásának hátránya, hogy bár egy sikeres generikus fázis eredményeképpen több ötlet, több szempontú elgondolások, javaslatok, vélemények, megoldások találhatók a flip-charton vagy a táblán, de legtöbbször rendezetlenül. Így a klasszikus brainstorming alternatívájaként és fent említett hátrányának kiküszöböléseként használhatjuk az affinitás-diagramot, amely szintén a brainstorming alapjaira épít. Ennek alkalmazása során ugyanis a résztvevők szintén ötletelnek, megoldási alternatívákat keresnek, de mindezek összegyűjtése csendben és írásos formában történik. Az egyes szereplők az ötleteiket külön kis kártyákra írják (minden ötlet külön kártyára kerül), és az összegyűjtött ötleteket mindenki számára jól látható módon helyezik el. Ezután a hasonló ötletek és javaslatok csoportosítása következik, és az egy csoportba tartozó ötleteket címmel látják el. Egy-egy csoportba egymáshoz tartalmilag kapcsolódó, egymással affinitásban lévő ötletek kerülnek. Az egyes strukturált javaslatcsoportokat célszerű rangsorolni, amit szintén a csoport tagjai végeznek el egyszerű pontozásos módszerrel. Általában több időt vesz igénybe e módszer alkalmazása, mint a klasszikus brainstorming, de strukturáltabb ötleteket eredményez. 5.2 ábra A szerzõdésben meghatározott szállítási túllépések affinitás-diagramja

124 124 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A munkahelyi rend folyamatos fenntartása (5S) A minőség szisztematikus és hatékony javításához a munkakultúra minőségének javítása is hozzátartozik, hiszen alapvetően befolyásolja a termék vagy szolgáltatás és az azt előállító folyamat minőségét. Az 5S módszer a munkakultúra javításának Japánból származó módszere. Az 5S öt japán szó, amelyek jelentése a következő: Seiri a munkához szükséges tárgyak és tárgyi feltételek kiválasztása, illetve meghatározása; Seiton a kiválasztott tárgyak helyes elrendezése, a tárgyi feltételek biztosítása; Seiso a munkahely és a környezet tisztántartása; Seiketsu az előző három alkotó alkalmazása és felügyelete; Shitsuke a szervezeti értékek becsülése és az elvárt viselkedési minták követése. A módszer felügyeletét az együtt dolgozó csoportok önellenőrzési feladatává érdemes kijelölni, melyhez vezetői szúrópróba-ellenőrzés és munkavédelmi környezetvédelmi szemlék csatlakoznak. Az ellenőrzéshez munkakörnyezet-kiértékelő űrlap szerkeszthető, amely segíti az alkalmazást és az elvárások tisztázását. Az űrlapon az elvárt helyzet meghatározásakor kialakított szempontok szerepelnek Hibafa A kockázat- és megbízhatóság-elemzés során sokszor az a célunk, hogy megtudjuk, hogy mekkora egy bizonyos esemény bekövetkezési valószínűsége, és szeretnénk azt is megtudni, hogy az esemény bekövetkezését milyen körülmények befolyásolják, valamint arra is kíváncsiak vagyunk, hogy a bekövetkezés valószínűségére tudunk-e valamilyen módon hatást gyakorolni. Ahhoz, hogy ezekre a kérdésekre választ tudjunk adni, az egyik alkalmazható eszköz a hibafa-elemzés módszere. Az elemzés célja a hibaokok strukturált feltárása. A hibafa-elemzés egy olyan módszerként jellemezhető, amelynek segítségével egy nemkívánatos állapotot (főesemény) meghatározunk, majd a rendszert annak környezete és működése szempontjából elemezzük annak érdekében, hogy a nemkívánatos eseményhez vezető összes előfordulható utat (öszszetett részesemények, elemi események) megtaláljuk. A hibafa-elemzés egy meghatározott nemkívánatos állapotra koncentrál, és e nemkívánatos esemény okainak meghatározásához nyújt segítséget, de úgy, hogy közben a részesemények és elemi események közötti logikai összefüggéseket is feltárja. A nemkívánatos esemény a hibafa-diagram csúcseseménye, gondos kidolgozásának fontos szerepe van az elemzés sikerében.

125 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 125 Maga a hibafa azoknak a különböző párhuzamos és soros hibakombinációknak a grafikus modellje, amelyek az előzetesen meghatározott nemkívánatos esemény bekövetkezését eredményezik. A hibák lehetnek rendszerelem-meghibásodásokkal, emberi tévesztésekkel vagy bármely más olyan eseménnyel öszszefüggő események, amelyek a csúcseseményhez hozzájárulhatnak. Fontos megérteni, hogy a hibafa nem az összes lehetséges rendszermeghibásodásnak vagy a rendszer-meghibásodások összes lehetséges okának modellje. A hibafa mindig annak csúcseseményére szabott, ami valamely meghatározott rendszermeghibásodási módnak felel meg, ennélfogva a hibafa kizárólag azokat a hibákat tartalmazza, amelyek ehhez a csúcseseményhez hozzájárulnak. 5.3 ábra A hibafák összeállítása Egy-egy hibafát az alább lerajzolt szimbólumelemek használatával elkészített rajz alkot: 5.4 ábra

126 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 126 Példa: 5.5 ábra Folyamatábra A folyamatábra készítése kiváló eszköz egy folyamat eseményeinek, tevékenységeinek, lépéseinek vizuális szemléltetésére és megértésére. A folyamatábra grafikusan szemlélteti a teljes folyamatot, tulajdonképpen olyan, mint egy térkép, amely ugyanúgy képet ad magáról a vizsgált folyamatról, mint ahogy egy földrajzi térkép navigálja a használóját. Áttekinthetővé teszi a folyamatlépések kapcsolódását, elősegítve a hibamentes működés megvalósítását, és segítségével összehasonlítható a tényleges folyamat az ideálissal. A folyamatábrában az egyes lépéseket különféle szimbólumokkal jelöljük, és a folyamatnak az irányát, lépésről lépésre történő haladását nyilakkal jelezzük, amelyek az egyes szimbólumokat összekötik. A programozók a folyamatábrákat az 1960-as években kezdték el népszerűsíteni azáltal, hogy egyes programok logikai felépítésének vizuális bemutatására használták őket. A minőségfejlesztési tevékenység során a folyamatábrák különösen jól használhatók annak szemléltetésére, hogy pillanatnyilag hogyan működik a folyamat, vagy arra, hogy ideális esetben hogyan kellene működnie. A folyamatábrákat arra is használhatjuk, hogy feltárjuk, hogy a folyamatlépések egymást követő láncolata logikus-e, segít-e a kommunikációs zavarok felszínre hozásában, a folyamat határainak azonosításában, és kiváló eszköz-e ahhoz, hogy a folyamat által érintett szervezeti tagok és szervezeti egységek egyöntetű képet alkossanak a folyamatról és annak működéséről. Mutatja a folyamat összetettségét, feltárja a problémás területeket, a fölösleges lépéseket vagy csatlakozásokat, és azokat a helyeket, ahol lehetőség van az

127 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 127 egyszerűsítésre. Egy folyamatábra elkészítése során felszínre kerülhetnek a rejtett redundanciák, késések, a zsákutcák, és olyan indirekt útvonalak, amelyek különben felderítetlenek, észrevétlenek maradtak volna. Azt fontos megjegyezni, hogy a folyamatábrák csak akkor nyújtják a fenti előnyöket, ha pontosan tükrözik a folyamat valóságos menetét. Ha a folyamatábrák nem precízek, ha a folyamatban résztvevők tartanak annak feltárásától, hogy valójában mi történik a folyamatban, vagy ha a team túlságosan elrugaszkodott a folyamat aktuális működését illetően, akkor alkalmazásának előnyei nem érvényesíthetők. A folyamatábráknak többféle változata létezik, és az alkalmazható szimbólumok is sokfélék. Speciális jeleket használnak a folyamatban zajló sokféle tevékenység és lépés vizuális szemléltetésére. Vonalak és nyilak jelölik a folyamat menetét és az egyes lépések közötti kapcsolatokat. Az 5.9 ábra (a 129. oldalon) a leggyakrabban használt szimbólumokat mutatja. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a folyamatábrák készítésének három fő típusa létezik, amelyek gyakorlatilag bármilyen szituációban használhatók. A magas szintű vagy makro folyamatábrák: éppen annyi információt tartalmaznak, amennyi a folyamat általános megértéséhez, áttekintéséhez szükséges, és így nincsenek benne döntési pontok (5.6 ábra). 5.6 ábra A részletezett folyamatábrák minden tevékenységet és döntési pontot tartalmaznak (5.7 ábra). 5.7 ábra

128 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 128 A folyamatábrák harmadik nagy csoportja úgy strukturálja a folyamatábra egyes lépéseit, hogy a képzeletbeli oszlopok egy-egy szervezeti egységet vagy felelőst mutatnak. Az alattuk megjelenő lépések elvégzése az adott egység vagy szervezeti tag felelősségi és hatáskörébe tartozik (5.8 ábra). 5.8 ábra

129 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI ábra A folyamatábra elkészítésének általános menete: 1. A folyamat keretének vagy határainak megállapítása. 2. A folyamat lépéseinek azonosítása. 3. A folyamatábra elkészítése a megfelelő rajzjelek, szimbólumok segítségével.

130 130 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 4. A diagram teljességének vizsgálata. a. Helyesek-e a rajzjelek? b. Be van-e zárva minden csatlakozás? c. Van-e minden folytatási pontnak megfelelő csatlakozópontja az ábrán? 5. A folyamatábra értékelése. Célszerű rajzolni egy ideális folyamatábrát és összehasonlítani a már elkészülttel. Egy jól használható folyamatábra elkészítésekor az alábbiakra kell tekintettel lenni: 1. A folyamat határainak meghatározása, a kezdő- és végpont definiálása. 2. Először nagy vonalakban érdemes elkészíteni, majd fokozatosan finomítani. 3. Minden egyes lépés részletes definiálása. Fontos a precízség és az őszinteség. 4. A késések és az értéket nem teremtő lépések azonosítása. 5. Az elkészült folyamatábra köröztetése a folyamat által érintett szervezeti tagok körében, hogy mindenki hozzáfűzhesse a véleményét. Az elkészült és a folyamatot hitelesen és precízen tükröző folyamatábra kiváló kiindulási alapot biztosít a következő tevékenységekhez: a késések és az értéket nem teremtő lépések azonosítása; egyes lépésekhez kapcsolódóan felelősségi és döntési körök meghatározása; a folyamattal kapcsolatos ötletroham levezetése; kritikus területek feltárása, és annak meghatározása, hogy mely tevékenységek befolyásolják a folyamat teljesítményét. az

131 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI ábra A minõség menedzselésének folyamatábrája

132 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Az ok-okozati diagram Az elemzés alapelve az, hogy egy hiba mindaddig előfordulhat, amíg az összes okát meg nem ismerjük. A különböző jelenségek és események összefüggenek egymással, és a minőségfejlesztés gyakorlatában a helyes beavatkozások érdekében sokszor az ok-okozati viszony elemzése szükséges. Mint az 5.11 ábrán jól látszik, egy helyesen és megfelelő részletezettséggel elkészített ok-okozati diagram nemcsak az okozathoz közvetlenül kapcsolható okokat rendezi logikai rendszerbe, hanem az okokat kiváltó okokat is összegyűjthetővé teszi ábra 0. Az előre csomagolt pörkölt kávé minősége 1. Csomagoló töltőgép 1.1 Adagoló (1. típus, 2. pontosság, 3. beállítás, 4. karbantartás, állapot) 1.2 Csomagolóeszköz gyártása (1. beállítás, 2. karbantartás) 1.3 Töltőrész 1.4 Csomagolóeszköz zárása (1. beállítás, 2. karbantartás) 1.5 Címkéző 1.6 Szállítópálya (1. beállítás, 2. karbantartás) 2. Töltőanyag 2.1 Nyerskávé minősége (1. fajta, 2. időjárási viszonyok) 2.2 Térfogatsúly (1. fajta, 2. nedvességtartalom, 3. feldolgozás foka) 3. Mikro- és makrokörnyezet 3.1 Klimatikus viszonyok 3.2 Kereskedelem-politika 3.3 Piac

133 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI Előírások 3.5 Ellenőrzés Csomagoló- és segédanyagok 4.1 Szelet (1. méret, 2. minőség, 3. tárolás, szállítás) 4.2 Bélés (1. méret, 2. minőség, 3. nedvesség, 4. tárolás) 4.3 Lapka 4.4 Ragasztó 4.5 Etikett Emberi tényezők 5.1 Szakképzettség 5.2 Gyakorlat 5.3 Munkakörnyezet Ösztönzés 6.1 Bérezési, premizálási rendszer 6.2 Erkölcsi ösztönzés Szervezés, vezetési tényezők 7.1 Szervezet 7.2 Döntési és információs rendszer 7.3 Szervezettség, szabályozottság A felmerülő problémákhoz okokat kell rendelnünk, és ahhoz, hogy helyes beavatkozások szülessenek a probléma megszüntetésével kapcsolatban, az szükséges, hogy az okok elemzése alapján tervezzük meg azokat. Ezért célszerű az ok-okozati viszonyok ábrázolására a fentiekben látható vizuális megjelenítéssel is kiegészített technikát alkalmazni. Mindezek segítséget nyújtanak ahhoz, hogy az okokat a problémával és egymással való kapcsolatuk, összefüggéseik és jelentőségük alapján hierarchikus rendszerbe soroljuk. Ennek megfelelően az okok két nagy csoportba sorolhatók: egyes okok elsődleges vagy közvetlen okként, mások pedig a közvetlen okokat kiváltó okokként értelmezhetők. Így az okokat hierarchikus, többszintes elrendezésbe foglalhatjuk, és ez a megközelítés könnyebben eljuttathatja az elemzőt a hiba gyökeréig. Az ábrának tükröznie kell az okszerkezetet és annak hierarchikus szintjeit. A közvetlen okok és a közvetlen okokat kiváltó indirekt okok felderítése során meg kell kísérelni, hogy egyetlen olyan lényeges ok se maradjon figyelmen kívül, amely okként szerepelhet a vizsgált probléma kialakulásában. Éppen ezért gyakran készítenek úgy ok-okozati diagramot, hogy előzetesen kialakított besorolásokat használnak az okok megállapításához. Az angol elnevezésekből kiindulva ezeket a besorolásokat 4M-nek, 5M-nek vagy 9M-nek szokták nevezni. A 4M tartalma: gépek, berendezések (machine); alapanyagok, segédanyagok (material); módszer, technológia (method); emberi tényező (man), az 5M-ben ez kiegészül a menedzsmenttel (management). A 9M ezen felül tartalmazza a karbantartásra (maintenance), az anyagi feltételekre (money), a környezetre (millieu) és a motivációra (motivation) vonatkozó besorolásokat. Célszerű ezeket az előzetes besorolásokat úgy kialakítani, hogy minél inkább függetlenek legyenek egymástól.

134 134 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Az ok-okozati diagram elkészítésének első lépése a vizsgálandó probléma precíz megfogalmazása. Amennyiben lehetséges, célszerű kvantitatív módon meghatározni az okozatot annak érdekében, hogy a probléma-megoldási folyamat végén az eredmények objektívan mérhetők legyenek. Magukat az okként azonosított jelenségeket, eseményeket is célszerű kvantitatív úton alkalmassá tenni az objektív feldolgozásra. Az ok-okozati diagram elkészítése teammunka keretében történik. A kreatív ötletek összegyűjtésére alkalmazott sikeres brainstorming technika eredményeképpen a flip-charton vagy az asztalon nagy számú ötlet, gondolat, elképzelés olvasható, amelyek teljesen összekeveredve, a felmerülés, illetve a brainstormingban résztvevők felszólalása alapján össze-vissza, rendezetlenül szerepelnek. Az affinitás-diagram eredménye nem ennyire rendezetlen, hiszen abban a technikában az ötletek rendszerezése, csoportosítása már bizonyos irányelvek, közös ismérvek, szempontok alapján megtörténik az elemző fázisban. Az okok rendezésére használható az ok-okozati diagram, más néven Ishikawa- vagy halszálka-diagram. Így a diagram grafikus formában megmutatja a kapcsolatokat a brainstorming ötletek között. Használatának előnyei: Segít a diagramot elkészítő teamnek abban, hogy a problémára koncentráljon. Az ötleteket hierarchikus rendszerbe foglalja, megmutatja a közöttük lévő kapcsolatokat, segíti az ötletek rendszerezését. Az ötletek főbb csoportokba való besorolása segít észrevenni a kimaradt, hiányzó területeket, segít teljessé tenni a brainstormingot. A tünetek kezelése helyett a valódi okokra irányítja a figyelmet. Segít a teamnek nyomon követni, hogy hol tart a problémamegoldó folyamat, az ötletroham eredményének egy könnyen áttekinthető dokumentuma. Pillanatképet ad a közös tudásról a probléma okainak feltárásakor Az ok-okozati diagram elkészítésének menete Eszközök összegyűjtése, a csoport összehívása, a probléma jellemzőinek tisztázása, összefoglalása. A team moderátorának meg kell győződnie arról, hogy a résztvevők mindegyike érti a vizsgálandó problémát. A következő lépés annak eldöntése, hogy a probléma mely jellemzőjét akarjuk vizsgálni, és a vizsgálat tárgyát/címét egy nagyobb méretű papírra vagy táblára felírjuk. Az adatokat megvizsgálva, ha az a jellemzők nem megfelelőségét mutatja, akkor a diagram segítségünkre lehet abban, hogy a probléma által érintett faktorokat, tényezőket feltárjuk. Ez egy fejlesztés után is elvégezhető, hogy láthatóvá váljon, hogy a folyamatunkon menynyit sikerült javítani, és az implementált fejlesztési intézkedés elérte-e a célját, és sikerült-e a kulcsproblémára valóban hathatós megoldást találni.

135 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 135 Az okozatként megjelenő jellemzőt, problémát beírjuk a dobozba, és a diagram gerincét berajzoljuk. Az okozatként kialakuló jellemzőt, problémát specifikusan kell megfogalmazni. Tisztázni kell azokat a tényezőket, amelyek hatással vannak a vizsgált jellemzőre, problémára. Az ok-okozati diagram használhatósága azon múlik, hogy ezt a lépést milyen jól sikerült végrehajtani. Az okok meghatározásának két leggyakrabban alkalmazott módszere: a nagyobb besorolási ágak útján történő, illetve a kisebb ágak meghatározásának módszerei (brainstorming, affinity-diagram alapján). Nagy ágak módszere: Azokat a jellemzőket, amelyek hatással vannak a vizsgált jellemzőre, problémára, 4 6 kategóriába szokták sorolni. Minden egyes osztálynak, kategóriának rajzolunk egy, a törzsbe irányuló ágat, és az osztály nevét a nyíl végére, egy dobozba írjuk. Minden egyes nagyobb ághoz egyre kisebb ágakat rajzolunk a résztvevők ötletei alapján, hogy eljussunk a probléma jellemző, vagyis az okozat gyökérokaiig. A viták, ötletek során fontos, hogy többször tegyük fel a miért kérdését, egészen addig, amíg a gyökérokig el nem jutunk ábra A nagy ágak meghatározásából történõ kiindulás

136 136 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 5.13 ábra Az egyes oktényezõk, -faktorok osztályokba, kategóriákba foglalása Kis ágak meghatározásának módszere: Brainstorming: Mindenki elmondja, hogy szerinte milyen tényezők, faktorok befolyásolják a vizsgált jellemzőt, problémát. A csoport tagjai ötletroham keretében szintetizálják az ötleteket. Ezeket felírják egy táblára vagy egy nagy papírra. Ahogyan a résztvevők megvitatják az ezek közötti kapcsolatok létezését és irányát, a résztvevők javaslatai alapján ezek a faktorok, tényezők kategóriákba, osztályokba sorolhatók. Ezek a kisebb kategóriák közepes, majd nagyobb szempontok szerint csoportosíthatók. A kategóriákat a diagramnak megfelelően rendezik el, tehát a nagyobb kategóriák lesznek a főágak. Affinity-diagram: A csoport tagjai között szétosztanak 50 kártyát. őket, hogy írják le azokat a tényezőket, amelyek véleményük szerint hatással vannak a vizsgált jellemzőre. A kártyákat tegyük az asztalra, és a csoporttagok együttes véleménye alapján az egymáshoz kapcsolódó észrevételeket tartalmazó kártyákat csoportosítsuk egybe! Ezek lesznek a kisebb ágak. A kisebb ágak közötti kapcsolatokat foglaljuk nagyobb ágakba, azokat pedig főágakba! Az összecsoportosított kártyákat rendezzük el a diagramnak megfelelő formában, és egy nagy papírra rakjuk őket! Megkérik

137 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI ábra Miután kialakították az ok-okozati diagram formáját, minden résztvevőnek meg kell győződnie arról, hogy egy tényező sem maradt ki, amely hatással van az adott okozatra. Ha egy tényező kimaradt, illesszük a diagramba! Azoknak a tényezőknek a meghatározása, amelyek a legnagyobb hatással vannak a jellemzőre Alkalmazási területei 1. Az ok-okozati diagram használható arra, hogy a problémamegoldó folyamat tárgya ne térjen le a kijelölt útvonalról, a résztvevők ne kalandozzanak el a témától. Néha a csoportokban zajló megbeszélések eltérnek az eredetileg kitűzött témától, de egy ok-okozati kapcsolatok feltárására alapozott megbeszélés mindenki figyelmét a megadott témára fókuszálja. 2. Az ok-okozati diagram tanulást segítő módszerként, technikaként is tekinthető: egy ok-okozati diagram létrehozásában való részvétel és az ötletek másokkal, vagyis a csoport tagjaival való megvitatása segítséget nyújt abban, hogy a résztvevők új dolgokra, összefüggések-

138 138 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI re figyeljenek fel, tanulhatnak a csoport más tagjaitól, és érthetővé válik mindenki számára a probléma mögött meghúzódó sokszor nagyon bonyolult ok-okozati kapcsolatrendszer. 3. Használható a diagram a pillanatnyi helyzet megértésére is. Az okokozati diagram használata, a létrehozásában való részvétel arra készteti az abban szereplőket, hogy figyelmesebben tanulmányozzák a munkájukat, munkakörnyezetüket, és elgondolkozzanak az okokkal kapcsolatban. 4. A diagram oktényezők, -faktorok menedzsmentjének napi, rutinszerű tevékenységgé válásához használható. Ha már készítettek egy ilyen diagramot, akkor a különböző tényezők napi irányításához, kezeléséhez, ellenőrzéséhez felhasználható. Ha egy minőséget befolyásoló jellemző értéke nem megfelelő, vagy véletlen meghibásodás történik, az okokat kell keresni. Minden egyes alkalommal, amikor ez a tényező mint ok megjelenik, strigulát húznak mellé a diagramon. Ezzel a gyakorlattal a tényezők napi, rutinszerű kezelése, menedzselése a fontosságuknak megfelelően fog történni. 5. A gyártási előírások létrehozásához és felülvizsgálatához tulajdonképpen kiindulópontként használhatók a diagramok. Aki képes egy jó ok-okozati diagram elkészítésére, az a probléma, a feladat tartalmát, lényegét jól érti. A részletes diagramok eszközként használhatók a technikai, műszaki irányelvek kidolgozásához, átvizsgálásához, standardok kialakításához Pareto-analízis A Pareto-elv lényege, alkalmazásának célja, előnyei A Pareto-elv Vilfredo Pareto olasz közgazdászról kapta nevét, és azon megfigyeléséből származik, hogy az ő korában Itália gazdaságának döntő többségét egy kisebbségben levő csoport birtokolta: a vagyon 80%-át egy 20%-nyi kisebbség uralta. Innen ered a 80/20-szabály elnevezés. A Pareto-elv alapja az a felismerés, hogy a gyakorlatban a tételek viszonylag kis hányada meghatározó jelentőségű az összességében túlsúlyban levő sok kis tétellel szemben. Alkalmazásával a jelentős kevés, azaz a szignifikáns néhány jól elkülöníthető a jelentéktelen soktól. A Pareto-elemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatók az okok, majd a kritikus okok további csoportosításával, illetve a Pareto-elemzés más módszerekkel történő összekapcsolása révén újrakategorizálhatók, egészen addig, amíg a létfontosságú kevésig el nem jutunk. E megfigyelést kiterjesztették a menedzsment más részterületeire is, és mára a Pareto-elv a vállalati gazdálkodás és döntéshozatal számos területén eredményesen használható elemzési módszer alapja lett. Így például a döntéshozatal során a problémák főbb okainak feltárására, a minőségmenedzsmentben a hibák

139 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 139 okainak elemzésére, a készletgazdálkodásban az egyes tételek relatív fontosságának meghatározására használható a megközelítés. A minőségmenedzsment gyakorlatában a hibaelemzés elsődleges feladata, hogy az összes lehetséges hibafajta, hibacsoport, hibahely, hibaok, -tényező közül azonosítsa ezt a kritikus 1/3-ot. Ezek lesznek azok, amelyekre célszerű korlátozott mértékben rendelkezésre álló erőforrásainkat összpontosítani, ezekre érdemes koncentrálni a későbbi mélyebb analíziseket, majd a konkrét javítási, fejlesztési intézkedéseket. A konkrét és mélyebb hibaelemzéseket a kritikus, a legjelentősebb hibaarányt okozó tényezők analízisével folytatjuk. Így például a vállalati gazdálkodásban megállapítható, hogy mely termékek képviselik az értékesítésen, illetve a beszerzésen belül a legnagyobb részarányt; a minőségi problémák vizsgálatánál pedig a kisszámú, de fontos, így a legnagyobb veszteséget okozó hibatípusok azonosítását segíti. Ezek a tényezők a legtöbb esetben 3 jellegzetes csoportra bonthatóak: A, B és C csoportokra. Az A vagy kritikus hibák képezik azokat a létfontosságú kevés okokat, amelyek a vizsgált okozatot jelentős arányban eredményezik. Ezzel szemben a C kategóriát azok az okok alkotják, amelyek az adott okozat kialakulásában alig játszanak szerepet, hatásuk nem jelentős. Az elemzésnek az a célja, hogy megtaláljuk azt a kevés okot, amely az okozat előfordulását a legnagyobb arányban eredményezi. Az erőforrások szűkössége, valamint az időalapú verseny miatt csak ezekkel az okokkal célszerű a továbbiakban foglalkozni, illetve ezekre vonatkozóan kell további elemzési, majd fejlesztési tevékenységet végezni Készítési menete A vizsgálandó probléma és az összegyűjtendő információ meghatározása A vizsgálandó időszak meghatározása Információgyűjtés, adatvételezés Arányszámítás Oszlopdiagramos ábrázolás A kumulatív görbe berajzolása Elemzés A diagram készítésének menete gyakran kiegészül a kumulatív görbének az összegzett gyakoriságok értékének a berajzolásával. Ennek meredeksége, illetve a 80% értéknél képzeletben berajzolt vízszintes vonal metszéspontja a kumulatív görbével kijelöli az alaposabban vizsgálandó problémák körét. Miután meghatároztuk a probléma súlyponti okait, lehetőség van rá, hogy az okok előidézőinek prioritásait újabb Pareto-diagrammal meghatározzuk.

140 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra Alkalmazásának feltétele, hogy rendelkezésre álljon egy megfelelő nagyságú, rendszeresen gyűjtött, döntően a múltban beszerzett (passzív) adat- és információs háttér, amely feltételezi, hogy az elemzés elvégzése előtt viszonylag hoszszabb időn keresztül tudatosan gyűjtötték a minőségre vonatkozó információkat, adatokat. Fennállhat a veszélye annak, hogy nem jutunk el a kritikus 20%-ig, mert esetleg az adatfelvétel során nem különítettük el megfelelően az adatokat, például az időszakok, gépek és berendezések, az operátorok, termékfajták stb. szerint. Módszertani oldalról az ABC-elemzés statikusnak tekinthető, hiszen a legtöbb esetben állapotot, átfogó helyzetet tükröz, ezért az adatfelvétel során törekedni kell az adatok megfelelő szempontok szerinti elkülönítésére, hiszen ezzel növelhetjük az alkalmazás hatékonyságát Alkalmazásának legfőbb céljai és előnyei A problémáknak, illetve azok okainak viszonylagos fontosságát egyszerű, gyorsan elemezhető módon ábrázolja. Segítségével azonosíthatók a kulcsproblémák, kiválaszthatók a specifikus okok, így azokra a problémákra hívja fel a figyelmet, amelyek megszüntetése, illetve csökkentése a legnagyobb hatást váltja ki. Megjósolható és megérthető a fejlesztés hatékonysága; illetve a fejlesztési intézkedés végrehajtása előtti és utáni elemzés összehasonlításával megvizsgálható az, hogy valóban sikerült-e a kulcsproblémákat orvosolni. Láthatóan jelzi a fejlődést, további javításokra ösztönözhet.

141 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 141 Véd a látszatmegoldásoktól, azaz attól, hogy olyan hibákkal, okokkal foglalkozzunk, amelyek kisebb jelentőségűek az okozat kialakulásában, és ezzel esetleg olyan okok hatását nagyítsuk fel, amelyek amúgy is nagyobb szerepet játszanak a probléma megjelenésében. A problémák több szempontú megközelítése, megértése érdekében a Pareto-elemzés különböző szempontok alapján elvégezhető. Sokszor egy-egy hiba megítéléséhez a pénzügyi veszteség a legjobb mérőszám (5.16 ábra) ábra Előfordul, hogy a Pareto-diagramból nem olvasható ki világosan az okok prioritása. Ennek lehetséges okai és javítási stratégiák: Lehetséges, hogy nem áll rendelkezésünkre elegendő adat. Hosszabbítsuk meg a megfigyelési időt az eredetileg meghatározotthoz képest (pl. 3 hónap helyett gyűjtsük az adatokat 6 hónapig). Ellenőrizzük, hogy helyesen készítettük-e el a gyakorisági kimutatást. Előfordulhat, hogy különböző gépekhez vagy operátorokhoz kapcsolható adatok keverednek. Ilyenkor már az adatok egyszerű különválasztása is eredményhez vezethet. Ellenőrizzük, hogy az y tengely (okozat) helyes dimenzióban lett-e megadva (a hibák gyakorisága és az ebből származó költségek eloszlása teljesen eltérő lehet). Sikeres javító intézkedések esetében lapos Pareto-diagram várható, mivel az intézkedések meghozásakor az volt a cél, hogy a fő problémát megoldjuk. Előfordulhat, hogy nem megfelelően voltak meghatározva a hibacsoportok a felméréshez. Eredményre vezethet ilyenkor a hibaforrások újracsoportosítása és az ismételt adatfeldolgozás.

142 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Esettanulmány Minden szabályozott gyártási folyamatban számos hibaforrás létezik, hatásuk azonban csak ritkán éri el a legyártott termék minőségére veszélyes szintet. Egyes hibák a gyártási folyamatból gazdaságosan ki sem küszöbölhetők, sőt hatásuk fel sem ismerhető, míg más hibák tetemes selejt forrásai lehetnek. A hibaforrások hatása már káros, ha közülük egy vagy néhány befolyása, minőséget rontó volta meghaladja a megengedhető szintet; vagy az összes hibaok együttes hatásaként ezen szint fölé emelkedik a hibás áruk aránya. A következő ipari példa adatainak elemzésével bemutatjuk, hogy könnyen realizálható eljárások segítségével, a termék minőségére vonatkozó meglevő adatok megfelelő rendezésével és csoportosításával viszonylag egyszerű, különösebb matematikai ismereteket és előképzettséget nem igénylő elemzésekkel hasznos eredményekre juthatunk, és kellően megalapozott szervezési javaslatokat tudunk tenni. Az üzem havonta kb darab terméket gyárt, két fő termékcsoportban. A kisebb méretűek (a továbbiakban A csoport) a termelés mintegy 1/3-át teszik ki, és ezen belül 21 féle különböző típus, specifikáció található. A nagyobb méretűek (a továbbiakban B csoport) 32 különböző típus között oszlanak meg. Mindkét csoportban találhatók visszatérő, állandóan gyártott, illetve időszakosan előállított (a táblázatban *-gal jelölt) termékek. Az üzem termelési értéke mintegy 140 millió forint havonta. A gyártástechnológia általában gépesített, azonban a nagyszámú felhasznált alkatrész, azok beépítési sorrendje, az egyes berendezések technológiai állapota miatt a dolgozók szakképzettsége, fegyelmezettsége, hozzáállása stb. döntően befolyásolja a gyártott termékek minőségét. A technológiai folyamatban az egymást gyorsan követő műveletek miatt rendszeres gyártásközi minőségbiztosítás nincs. Csak esetenként hajtanak végre célirányos minőségellenőrzési akcióprogramokat a jellemzőbb minőséghiányosságok ismeretében, illetve a vezetés által megjelölt területeken intenzív megfigyelés formájában. A vizsgálat során 7 hibacsoport elkülönítésére került sor, ezen belül 32 hibatípus van. Az esettanulmányunkban csak az 1., 2. és 4. hibacsoportot nézzük, és az egyes hibák %-os arányát nem az összes termékre, hanem az összes hibára vonatkoztatjuk. 1. Ha csak a következő táblázatot nézzük, akkor mi derül ki? A MEO-elemzések általában összevont adatsorokból tájékozódnak, ezek alapján konkrét intézkedések nem hozhatók.

143 Összesen Összesen Összesen Összesen Össz. hibás db Összesen Össz.gyártott Össz. hibás termék db Összesen Össz.gyártott termék 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI * időszakosan gyártott termékek Hiba jele B 1. * * 8. * * Hibacsoport Hiba jele A * 8. * 9. * 10. * 11. * Hibacsoport 5.1 táblázat 143

144 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A hibacsoportonkénti megoszlása: A hibacsoportok nem válnak el élesen, a havi összesítés elmossa a kritikus hibákat. A 4. csoport hibái a hibák 1/3-át okozzák. 3. Elemezzük a 4. és 1. csoport hibáit hibatípusonként (= az összes hibák 47%-a): Az 1. csoportban a 10. hibatípus: 61,2%. A 4. csoportban a 41. hibatípus 90,5%, a 42. hibatípus 4,7%. A 10. és 41. hibatípus az összes A termékhiba 38,7%-át okozza, tehát ezek csökkentése nagy hatékonyságot ígér ábra

145 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 145 A fennmaradó 14,88% hibát további itt nem szereplő 16 hibaforrás okozza, valamennyi 1% alatti értékkel. Az ábrán látható, hogy az összes hibaforrás kb. 13%-a okozza az összes hiba 50%-át. Az A hibatípusok összevont megoszlása: az első négy hibatípus (~13%) okozza az összes hiba 55%-át. 4. Termékre koncentráló elemzés (A-4 termék). 5. B termékeinek hibaforrás szerinti és hibacsoport szerinti megoszlása: Az A-hoz képest nagyobb eltérések figyelhetők meg. Legjelentősebb a 41. (56%), de a 22. hiba csak 4,2% ( 8,7%) ábra

146 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra (folytatás) Gazdaságossági problémák Az üzem havi termeléséből származó árbevétel 140 millió Ft. Így az éves árbevétel: Á = 140mFt/hó 12hó = 1680mFt A nyereség kb millió Ft között mozog. Ha egy terméket másodosztályúvá minősítenek, akkor ez 10%-kal csökkenti az adott terméken elérhető árbevételt, a harmadosztályúvá való minősítés pedig 30%-kal. A tapasztalatok alapján a havi db-os termelési volumen mellett a hibás termékek aránya 5,9% = 2948 = 0,059 = 5,9% A hibás termékek javítása után ebből 2% másodosztályú minősítést kap, 1,2% harmadosztályú minősítést kap, a maradék pedig végleges selejtnek tekinthető. Amennyiben éves szinten a db/év volumen mellett az árbevétel 1680m Ft, úgy a fajlagos árbevétel: á Ft/db A termékek leminősítésével kapcsolatos veszteségek: Másodosztályúvá minősítés esetén: Veszteség: ,02 = 12000db á 2800Ft/db 0,9 = 2520/db Á 12000db 2520Ft/db = 30,24mFt Veszteség = 12000db 2800Ft/db 30,24mFt = 3,36mFt

147 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 147 Harmadosztályúvá minősítés esetén: Veszteség: ,012 = 7200db á 2800Ft/db 0,7 = 1960/db Á 7200db 1960Ft/db = 14,112mFt Veszteség = 7200db 2800Ft/db 14,112mFt = 6,048mFt Véglegesen selejtnek minősített: Veszteség: ,027 = 16200db á=0 Veszteség = 16200db 2800Ft/db = 45,36mFt Mindösszesen: Veszteség = 3,36mFt + 6,048mFt + 45,36mFt Nyereség = 12 16mFt = 192mFt/év nyereségnövelési lehetőség = 54,768mFt 100 = 28,525% 192mFt 5.2 A FOLYAMATSZABÁLYOZÁS MÓDSZEREI A világpiaci versenyben csak úgy válhat igazán sikeressé, hosszabb távon is a piac stabil szereplőjévé egy vállalat, ha alacsony költségekkel képes jó minőségű termékek gyártására. A hatékonyság mellett a termék, valamint a termékhez kapcsolódó szolgáltatások minősége alapvetően befolyásolja egy vállalat versenyképességét. Mint azt a korábbi fejezetekben részletesen tárgyaltuk, a magas minőségi elvárásokat korszerű minőségmenedzsment, de legalábbis egy jól működő minőségügyi rendszer nélkül nem lehet hosszabb távon versenyképesen teljesíteni. Persze fordítva is igaz, pusztán egy jól működő minőségügyi rendszer önmagában nem elég a gazdasági sikerhez. A termék minősége tehát lényeges kérdéssé vált a vállalat életében. Kifejezetten a termékminőséggel azonban a korszerű minőségbiztosítási rendszerek csak rendkívül keveset, illetve közvetett módon foglalkoznak. Nem ez a fő céljuk. A termékminőség a minőségügyi rendszerek korábbi szakaszainak, a minőségellenőrzésnek és a -szabályozásnak a központi eleme. A II. világháborút követően a statisztikai módszerek széleskörű alkalmazásának elterjedésével az ellenőrzés helyett a minőségszabályozás került előtérbe. Ezen módszerek alkalmazásával Japánban szinte robbanásszerű minőségfejlődés indult meg, s a japán ipartermékek világpiaci megjelenésének és térhódításának következtében az egész világon megváltozott az üzleti szem-

148 148 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI lélet. Minőségi verseny alakult ki, ezért a vállalatok számára létfontosságúvá vált, hogy jó minőségű termékeket tudjanak előállítani. Jó minőségű terméket csak szabályozott, stabil termelési/szolgáltatási folyamatokkal lehet előállítani. Nem új a gondolat, W. A. Shewhart már a 1920-as évek közepén kidolgozta az első szabályozókártyát, amely a minőségellenőrzésen túlmutatva lehetővé tette a gyártási folyamatok folyamatos vizsgálatát, felügyeletét, később szabályozását. Szemben a hibás termékek kiszűrésével, sokkal hatékonyabb elkerülni a selejtet, megelőzni a selejtes termékek keletkezését. A megelőzés stratégiája ésszerűnek talán nyilvánvalónak is tűnik a legtöbb ember számára, könnyen megragadható néhány hangzatos jelmondatban, de a tényleges megvalósításhoz a statisztikai folyamatszabályozó rendszer elemeinek megértése, alkalmazása szükséges (QS 9000, 1992), és ez, úgy tűnik, gyakran komoly korlát átfogóbb alkalmazásukkal szemben. Könnyebben megvalósítható és egyszerűbb eljárás a minőségellenőrzés, még ha hosszútávon bizonyosan drágább is. Tapasztalataink szerint a magyar vállalatok esetében jóval nagyobb szerep jut a minőségellenőrzési osztályoknak, mint az egy korszerű minőségügyi rendszerben feltétlenül szükséges lenne A statisztikai folyamatszabályozás alapjai Mind a termelési, mind a szolgáltatási folyamatokban alapvető fontosságú, hogy rendszeresen korszerű számítástechnikai és diagnosztikai eszközök alkalmazásával, folyamatosan meggyőződjünk arról, hogy a termék/szolgáltatás megfelel az előírásoknak, a tervezési specifikációknak. Természetesen pusztán az előírásoknak való megfelelés önmagában még nem elég a vevő igényeinek minél teljesebb kielégítésére, azaz jó minőségű termék/szolgáltatás nyújtásához, de alapvető feltétele annak. Miért szükséges a folyamatok statisztikai szabályozása? Mindenki számára nyilvánvaló, hogy nincs két teljesen egyforma termék. Még az ugyanabból a folyamatból rögtön egymásután kikerülő termékek minőségi jellemzői (mint például az átmérő, érdesség, egy palackba betöltött folyadék térfogata, a hőmérséklet, az összetevők koncentrációja, szakítószilárdság, érdeklődő ügyfelek száma, sorban állás időtartama stb.) sem tökéletesen egyformák, kisebb-nagyobb eltérések tapasztalhatók, azaz a termékjellemzők ingadozása (változékonysága) elkerülhetetlen. Ez az ingadozás azon tényezők eltéréséből fakad, amelyek a folyamat részei, beletartoznak magába a folyamatba, mint például az emberek, a gépek, az anyagok, a külső környezet stb. Mindezek a folyamat-/termékjellemzőkben egyenként relatíve csak kis eltéréseket okoznak. A viszonylag állandó, nagyszámú befolyásoló tényező következménye a folyamatjellemzők időben állandó, véletlenszerű ingadozása. Ezeket hívjuk véletlen hibáknak, zavaroknak. Az eltérések másik oka a ritkábban, de rendszeresen fellépő, elszórtan jelentkező tényezők hatása, melyeket aránylag könnyebb azonosítani, esetleg meg-

149 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 149 akadályozni a fellépésüket. Ezek hatása a folyamatra jóval nagyobb, mint a véletlen hibáké, jelentősen elállítják a vizsgált jellemzőt. A hibáknak, zavaroknak ezt a fajtáját veszélyes vagy rendszeres hibáknak nevezzük. A veszélyes hibák miatt a folyamat-/termékjellemző eloszlása időben változik, nem tudjuk előre jelezni a folyamat állapotát. A veszélyes (rendszeres) hibák forrásai az olyan változások, amelyek néha befolyásolják a folyamatot. Mivel ezek a hibaforrások nem mindig vannak jelen, ezért egy vizsgálat segítségével meghatározható az eredetük, és a folyamat alapvető megváltoztatása nélkül csökkenthetjük (vagy megszüntethetjük) őket. A tipikus ipari folyamatok veszélyes hibáit a berendezés helytelen beállítása, a gép, berendezés meghibásodása, a hibás megmunkálás, a helytelen hőmérséklet-beállítás, a beadagolási hibák, az irányítási hibák, a nem megfelelő gyártási eljárás, a gépkezelők, műszakok közötti különbség stb. okozzák, okozhatják. A berendezés javításával, a gyártási eljárás fejlesztésével, a hibák okainak kiküszöbölésével ezek a hibák megszüntethetők. A folyamatokra ható zavarok alábbi csoportjait különböztetjük tehát meg (kiegészítve az előzőeket egy a gyakorlatban időnként előforduló hibával): véletlen: állandóan jelenlévő, nagyszámú, a folyamatot csak kissé befolyásoló zavarok; veszélyes, rendszeres: időszakosan jelentkező, kis számban előforduló, a folyamatra nagy hatással lévő zavarok; egyedi, kiugró érték: nagyszámú mérési adat között egyszer előforduló, a többi értéktől jelentősen különböző adat; többnyire egyszeri jelentős külső hatás, mérési hiba okozza, általában nem a folyamat jellemzője. Hosszú távon a megfelelő minőségű termék előállításához elengedhetetlen a folyamatokra ható veszélyes zavarok felismerése, a rendszerben meglévő sztochasztikus (véletlen) ingadozástól való elkülönítése, és fellépésük esetén az időben, megfelelő hatékonysággal történő beavatkozás. Ezt a célt szolgálja a statisztikai folyamatszabályozási rendszer (Statistical Process Control, SPC), amely a folyamatok jellemzőinek meghatározott határok közt tartásával, a zavarhatások rendszeres figyelésével, elemzésével, kiküszöbölésével, illetve hatásuk csökkentésével igyekszik a termék minőségének egyenletességét elérni. Ha a folyamatban csak a véletlen hibák hatnak, akkor azt mondjuk, hogy a folyamat szabályozott, stabil állapotban van. Ekkor a termékjellemző a véletlen hibák által meghatározott mértékben ingadozik, de a változékonyság időben állandó, adott (többnyire Gauss-) eloszlással leírható. Ha a folyamatban rendszeres hibák is hatnak, akkor a folyamat szabályozatlan, a termékjellemzők elméleti eloszlása nem állandó. A folyamat szabályozott állapota nem jelenti azt, hogy a termékjellemzők megfelelnek az elvárásoknak, a folyamat az előírt határokon belül mozog. Annak megítélése, hogy a folyamat stabil állapotban képes-e meg-

150 150 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI felelni a vevő és/vagy mérnöki specifikációnak, a minőségképesség-elemzés feladata. Az SPC-rendszert tehát két fő területre oszthatjuk: a folyamatok szabályozottságának és minőségképességének elemezésére. A szabályozottság és a képesség fogalmát szemlélteti a következő, 5.19 ábra ábra Szabályozottság, képesség fogalma

151 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 151 A szabályozottság, stabilitás nem természetes állapota egy termelő-/szolgáltatófolyamatnak. Az SPC-rendszer a folyamatok megfelelő képességű, szabályozott állapotát igyekszik elérni és folyamatosan fenntartani. Ehhez elsősorban (de nem csak) statisztikai eszközöket használ. Egy jól működő folyamatszabályozási rendszer felépítéséhez és működtetéséhez több minőségügyi eszköz átgondolt, rendszeres, rendszerbe foglalt alkalmazása szükséges (5.20 ábra). Az SPC több, mint egyszerűen egy vagy több minőségügyi módszer alkalmazása: elsősorban egy gondolkodásmód. Alkalmazásával megismerhetjük folyamataink természetét ábra SPC-rendszer felépítése Minőségképesség-elemzés Ha egy gyártási folyamatból vagy műveletből kiküszöböltük a meghatározható, veszélyes zavarokat (hibákat), akkor elmondhatjuk, hogy a gyártási folyamat stabil, szabályozott. Ekkor a gyártott termék általunk vizsgált paramétere(i) véletlenszerű, időben állandó ingadozást mutatnak. A stabilizált művelettel, illetve folyamattal kapcsolatban azonban rögtön felvetődik a kérdés, hogy képes-e kielégíteni a vevők elvárásait. Más szóval, a folyamat, művelet, illetve gép képessége az előírásokon belül van-e? Ennek a kérdésnek a megválaszolására szolgál a minőségképesség-elemzés. A minőségképesség-elemzés olyan statisztikai vizsgálati módszerekkel valósítható meg, amelyek segítségével feltárhatók a gyártási folyamatra ható zavarok hatásai és mértéke, és ezek alapján megítélhető, hogy a vizsgált folyamat képes-e egy adott minőségszintű termék gyártására vagy sem. A folyamatban jelenlévő változások okainak és nagyságának megismeréséhez az egyszerű statisztikai próbáktól a hosszú távú kísérlettervezésekig terjedhet a használható eszközök sora. Legtöbb esetben az egyszerűbb eszközök használata elegendő, ritkán van szükség bonyolult statisztikai eljárások alkalmazására.

152 152 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A minőségképesség-elemzéseknek alapvetően két fajtáját szokták megkülönböztetni: a gépképesség-, valamint a folyamatképesség-elemzéseket. A gép- és folyamatképesség elemzésére használt statisztikai módszerek majdnem megegyeznek. A különbség közöttük csak az, hogy miként kapjuk a mérési eredményeket. Megjegyezzük, hogy mivel a minőségképesség-elemzés során használt adatokat természetesen méréssel kapjuk, ezért az elemzés megkezdése előtt feltétlenül meg kell győződnünk arról, hogy a mérő(vizsgáló)eszközök alkalmasak-e a mérési feladatra, azaz el kell végeznünk a mérőeszközök képességelemzését. Mivel ez logikáját, alkalmazott módszereit tekintve némileg eltér a gép-, illetve folyamatképesség-elemzésektől, ezért ezt a területet később az előző kettőtől elkülönítve tárgyaljuk Folyamat-(gép-)képesség-elemzések A gépképesség-elemzést egyetlen gépen vagy műveleten végezzük. A mért paramétereknek, amelyekkel a képességet jellemezzük, csak azokat a változásokat kell(ene) mutatniuk, amelyeket a gép, illetve a művelet okozott, és nem azokat, amelyeket a folyamat egy másik része (például a gépkezelők, az eljárások, az anyagok vagy a környezet) idézett elő. A gépképesség vizsgálatánál tehát igyekszünk ezen faktorok változását csökkenteni, megakadályozni (például: ugyanazzal a gépkezelővel, ugyanabban a műszakban, ugyanazzal a bejövő anyaggal stb. dolgozunk). A faktorok változásának minimalizálását szolgálja a homogén gyártási körülmények biztosításán túl az, hogy az adatgyűjtés viszonylag rövid időintervallumon keresztül történik. A folyamatképesség alapvetően abban különbözik a gépképességtől, hogy a vizsgált paraméter változását előidéző okok közül nemcsak egyetlen tényező a gép, illetve a gyártási művelet hatását vizsgálja, hanem a termékjellemzőt befolyásoló összes hatást figyelembe veszi (gépek, anyagok, emberek, eljárások, környezet). A folyamatképesség-elemzésnél a mintavételt úgy kell végezni, hogy a mérési eredményekben tükröződjön a folyamat minden változása, az ingadozást okozó valamennyi faktor hatása. Ez úgy biztosítható, hogy a mintavételt tervezett módon, viszonylag hosszabb időintervallumon keresztül végezzük, alkalmanként kisebb minták vételével. A folyamat-, illetve gépképesség-vizsgálatokból tehát következtetni lehet a gyártási folyamatot érő zavarhatások jellegére és mértékére. A zavarok két fő csoportját különböztettük meg: a veszélyes (rendszeres) hibákat és a véletlen hibákat. Előfordulhat időnként egy-egy kiugró érték az adatok között, mely általában egy hirtelen bekövetkező, rövid ideig tartó, egyedi zavarhatásra utal. Ha ez a hiba nem rendszeres, akkor a statisztikai elemzés előtt az ilyen adatokat célszerű a hibaok feltárása után kivenni az adatbázisból, mivel ezek általában nem a folyamatra jellemző hibára utalnak (például: helytelen mérőműszer-leolvasás, elromlott mérőműszer, hirtelen áramingadozás stb.).

153 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 153 Mint korábban láttuk, a véletlen hibaokok miatti eltérések minden esetben jelen vannak, mindegy, hogy mikor, hol vagy hogyan vizsgáljuk a folyamatot. Ez azt jelenti, hogy ezek mindig együtt járnak a folyamattal: a folyamat jellemzője, sajátja; és az egyetlen lehetséges mód, hogy csökkentsük őket, az, ha magát a folyamatot változtatjuk meg. A véletlen hibákat a mindig fellépő például a gép állapotából adódó megmunkálási eltérések, a környezetből eredő hatások úgymint a páratartalom-, hőmérsékletváltozás és a velük járó pontatlanságok okozzák. Ezek a hibaforrások a rendszer részei, és csak úgy lehet csökkenteni őket, ha javítjuk a karbantartást, jobb eszközöket és berendezéseket vásárolunk. A fentiekből következik, hogy a gép, illetve a folyamat elérhető maximális minőségképességét a véletlen zavarok határozzák meg, és ez nem más, mint a folyamatnak az a változása (ingadozása), amely akkor lenne észlelhető, ha a folyamatra csak a véletlen hibaokok hatnának, s az összes veszélyes hiba forrását megszüntetnénk ábra Folyamatok képességének megítélése grafikus ábrázolással A minőségképesség-vizsgálatoknál a folyamat ingadozásának mértékét viszonyítjuk a termék tűrésmezőjéhez. Ennek legegyszerűbb módja, ha a mérési eredményeket vonaldiagramon, illetve hisztogramon ábrázoljuk. Ha a diagramokon feltüntetjük a tűréshatárokat, ránézésre megállapítható, hogy a pontok a tűréshatárok között ingadoznak-e (ATH = alsó tűréshatár, FTH = felső tűréshatár). A vonal- vagy hisztogramon jól megfigyelhető az ingadozás nagysága, a rendszeres hibák által okozott zavarok hatása (trendek, ciklikusság, beállási szint), il-

154 154 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI letve az ingadozás mértékének változása. A fenti diagramok közül például az elsőnél látszólag minden rendben van. Nem figyelhető meg a véletlen ingadozástól eltérő jelentős változást okozó hatás, a folyamat ingadozásának középpontja a célérték, nincsen a határokon kívülre eső adat, a hisztogram belefér a tűrésmezőbe. Elegendő ez a pontosság? Később még visszatérünk a kérdés részletesebb megválaszolására, de mint azt a második diagram is mutatja, válaszunk egyértelműen nem. Kis eltérés (egy szórásnyi eltolódás) hatására is nagymértékben megnő a tűréshatárokon kívülre (esetünkben a felső tűréshatár közelébe) kerülő pontok száma Minőségképesség-indexek A grafikus megjelenítésen kívül általában számszerű értékekkel is jellemezzük a folyamat (illetve a gép) minőségképességét. A leggyakrabban a minőségképesség-indexeket használjuk. Az indexek számolási módját a mellékletben található 8.1 számú táblázat tartalmazza. Mint látható, a folyamat- és a gépképesség-indexek számolása kissé eltér egymástól. A gépképesség-vizsgálatoknál a nevezőben 6- helyett 8-szoros, illetve a Cmk-index számolásánál 3- helyett 4-szeres szórástartományt viszonyítunk a tűrésmezőhöz. Ettől eltekintve a kétfajta vizsgálat között csak a fent említettekben (mintavétel) van eltérés, de az indexek jelentése, értelmezése mindkét esetben azonos. A minőségképesség-indexekkel szemben minimális követelmény, hogy értékük legalább 1,0 legyen. Általános elvárásnak napjainkban az 1,33 érték tekinthető, de egyes iparágakban (például autógyártás, elektronikai ipar) ma már az 1,67-es érték számít elfogadhatónak. Természetesen ezek az értékek nem éles határt képviselnek. Nincs jelentős különbség a várható selejtarányt tekintve a Cpk = 1,65 és a Cpk = 1,68 indexekkel jellemezhető folyamatok között. A megadott értékek inkább csak iránymutató számok, elsősorban saját folyamatainknak az adott ágazat általános minőségi színvonalával történő összehasonlítására szolgálnak. A Cp-, Cpk-indexek használata az ipari gyakorlatban annyira elterjedt, hogy a legtöbb helyen a minőségképesség-elemzés alatt kizárólag ezeket a számokat értik. Ez különösen akkor helytelen, ha a folyamatok nem stabilak, nem szabályozottak. Ekkor ugyanis a Cp-, Cpk-indexek értékei értelem nélküli számokat tartalmaznak, mivel a veszélyes hibák szétzilálják a folyamatot, és az értékek nagymértékben megváltozhatnak csupán azáltal, hogy másik mintát veszünk. Ez még viszonylag stabil folyamatoknál is előfordulhat, ha a vizsgált minta nem eléggé nagy számú. Nem stabil folyamat esetén tehát a Cp-, Cpk-indexek nem az egész folyamatot, azaz nem a minőségképességet jellemzik, hanem csak az adott mintát. A jól megtervezett minőségképesség-elemzések előnye az ilyen legtöbbször csak rutinszerűen számolt mutatókkal szemben, hogy jobban feltárják a folyamat valódi természetére jellemző viselkedéseket.

155 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI A Cp, Cpk értelmezése Bár az indexek számolását bemutató táblázatban a nevezőkben a gyakorlatban használható egyik becslési módszernek megfelelően mindenhol a mintából számolt tapasztalati szórás látható, ne feledjük, hogy ez valójában nem a folyamat (sokaság) ingadozását méri, hanem csak a sokasági szórás (a σ) becslése. Nekünk a képességelemzés során a σ-t, a folyamatot valóban jellemző elméleti szórást kell jól megbecsülnünk. Ezért is fontos a korábban említett mintavételi, eljárásbeli szabályok betartása. Ha a képletbe beírt szórás nem a folyamatra jellemző, elveszítjük az indexek használatának lényegét, nem tudjuk megbecsülni, hogy egy a folyamatból kikerülő termék milyen valószínűséggel lesz selejtes. Az indexek alkalmazásának fő célja pedig éppen ez. Megalkotásuknál a normális eloszlás ismert tulajdonságát vették alapul, nevezetesen azt, hogy egy normális eloszlású valószínűségi változó 99,73% valószínűséggel a várható érték ±3 σ tartományán belül van. Ekkor tehát az ún. természetes ingadozás határai (a ±3 σ-ás határok) éppen megegyeznek a tűréshatárokkal, azaz a Cp-index értéke 1,0. Ez azt jelenti, hogy ilyenkor termékből 2700 lesz kívül a tűrésmezőn (2700 ppm a hibaarány), feltéve, hogy az ingadozás centruma éppen a tűrésmező közepe. Korábban említettük, hogy a követelmények ennél már magasabbak: 1,33 Cp-index például 63,5 ppm, 1,67-es érték pedig már csak 0,57 ppm hibaarányt jelent. (Továbbra is hangsúlyozva, hogy csak abban az esetben, ha a folyamat középen van.) A Cp-index nagysága az illető iparág vagy üzem minőségkultúrájának színvonalát jellemzi. Bhote szerint az 1980-as évek előtt az USA iparában a jellemző Cp-érték 0,67 volt, vagyis a gyártott termékek mintegy 4,5%-a nem felelt meg az előírásoknak. A 80-as évek végére a 0,67 értékkel jellemzett minőségű termelés aránya 30% körülire csökkent. Ugyancsak a 80-as évek elején Japánban általánosan a Cp = 1,33 értéket írták elő, a hightech ágazatokban pedig ennél is magasabbat, a Minolta szabványa például Cp = 2,0. A Cp-mutató saját definíciójából következő tulajdonsága, hogy nem veszi figyelembe az ingadozás centrumának esetleges eltolódását. A folyamat minőségi színvonalát valójában a Cpk-index jellemzi, amely figyelembe veszi az elállítódást is. Ha a folyamat ingadozásának centruma bármely irányban eltér a középértéktől, akkor a Cpk két tagja közül az elállítódás irányától függően az egyik számlálója csökken, így a Cpk-index értéke kisebb lesz a Cp értékénél. Ha a folyamat éppen középen van, a két index megegyezik. A középérték-eltolódás hatását mutatja az 5.22 ábra (a következő oldalon).

156 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra Cpk-index változása a középérték eltolódásával A képességelemzés lépései A folyamatképességi vizsgálatok egy szisztematikus eljárást jelentenek a folyamatok minőségképességének meghatározására, ami tartalmazhatja magának a folyamatnak és/vagy a folyamatképességnek a fejlesztését is. A folyamatképességelemzéseket gyakran a folyamat-optimalizálás, a folyamat-jóváhagyás részeként végzik. A folyamat jellegétől, a rendszeres hibák nagyságától és gyakoriságától, a folyamat szabályozottságától stb. függően sok tényező befolyásolja az alkalmazható módszereket, a vizsgálat menetét. Általában a vizsgálat lépései az alábbiak: A kritikus paraméter kiválasztása. A vizsgálat a kritikus paraméter(ek) kiválasztásával kezdődik. Általában egyszerre több olyan paramétert vizsgálunk, amelyek szoros összefüggésben vannak a termék jóságának, minőségének megítélésével. Választhatunk termék- vagy folyamatparamétert. Ez utóbbi alkalmazásakor meg kell határozni a mért paraméter és a termékparaméter közötti kapcsolatot. A paraméterek kiválasztásához támpontot adhatnak a vevői visszajelzések, felmérések eredményei, a termék-specifikációk, a szerződések, az ellenőrzési, mérési utasítások stb. Adatgyűjtés. Az adatok összegyűjtésére átgondolt mintavételi tervet kell kidolgozni, hogy az adatokból megfelelő becslést tudjunk adni a folyamatjellemzőkre. A statisztikai hibák csökkentése érdekében kellő nagyságú mintát célszerű gyűjteni mindegyik paraméterre. Ajánlott legalább 60-elemű mintát venni. A mérési pontosság meghatározásánál vegyük figyelembe, hogy az adatok statisztikai kiértékeléséhez egy nagyságrenddel pontosabban kellene mérni, mint a tűréshatárok által meghatározott pontosság.

157 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 157 A szabályozottság vizsgálata. A valós folyamatképesség megítéléséhez alapvető feltétel, hogy a folyamatban csak a véletlen hibák legyenek jelen. Ha a vizsgálat során a folyamatban rendszeres hibák is fellépnek, akkor az eredmény időről időre erősen változik, az előre jelezhetetlen rendszeres hibák hatásától függően. A folyamat stabilitását szabályozókártyák (általában átlagterjedelem-kártyák) segítségével vizsgálhatjuk. Az adatok elemzése. A képességindexek meghatározásához meg kell becsülnünk a folyamat középértékét és szórását, a Gauss-hálós ábrázoláshoz pedig a kumulált relatív gyakoriságokat kell kiszámolnunk. Mindezeket azonban megelőzi annak vizsgálata, hogy az adatok valóban normális eloszlást követnek-e. A változások okainak feltárása. A változások okainak elemzése magában foglalja annak megállapítását, hogy mely tényezők (faktorok) okozzák az ingadozást, illetve a középérték elállítódását, valamint ezen tényezők nagyságának megítélését. A faktorok, illetve hatásuk elemzése időnként sok nehézséget okoz, de ez az ismeretanyag az alapja a további folyamatfejlesztéseknek, a folyamatképesség javításának. A változások okainak elemzése elképzelhetetlen a gondosan megtervezett és kivitelezett, a szükséges információkat, adatokat összegyűjtő mintavételi terv nélkül. Folyamatfigyelő rendszer bevezetése. A folyamatképesség-indexeket rendszeresen újra kell számolni, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy sem a középérték, sem a szórás nem változott meg szignifikánsan. Ha egyszer már sikerült elérnünk egy folyamatparaméternél, hogy stabil, és a képessége is megfelelő, akkor célszerű folyamatszabályozási eszközöket alkalmaznunk ezen állapot fenntartására. Ez elsősorban az SPC további eszközeinek alkalmazásával oldható meg Six Sigma program Nem beszélhetünk úgy a minőségképesség-elemzésekről, hogy ne említenénk meg a Motorola minőségképesség-fejlesztő koncepcióját, a Six Sigma programot. Ez lényegében nem más, mint a Motorolának az 1980-as évek elején, a japán gazdasági sikerekre kidolgozott minőségügyi filozófiája, melynek a középpontjába a folyamatok minőségképességének fejlesztését helyezték. A Six Sigma programmal jelentős sikereket ért el a vállalat, 1988-ban az elsők között nyerte el például a Malcolm Baldridge National Quality Award minőségdíjat. A Motorola stratégiája és minőségi ajánlásai számos cégnek mutattak irányt világszerte, elsősorban az elektronikai szektorban. A Six Sigma program hatása számos cég érdeklődését fölkeltette, amelyek szerették volna ellesni ennek az ügyfélcentrikus rendszernek a titkát. A Six Sigma így csakhamar meghatározó sikertényezővé vált, használhatóságát folyamatosan bizonyította a szervezetek minden

158 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 158 típusánál és szintjén. Az iparág ezután úgy tekintett a Six Sigmára, mint arra a technológiára, amely a minőség új korábban nem létező szintjét alkotta meg. A Motorola célkitűzése az volt, hogy a hibák számát öt év alatt a tizedére csökkentsék, és ezáltal elérjék a ±6 szigmás minőségképességi szintet (innen a program elnevezése). A folyamatképességek mérésére bevezették a Defects per Opportunities (DPO) (hiba per lehetőség) és Defects per Unit (DPU) (hiba per egység) mérőszámokat. A két mérőszám által meghatározott hibaarányt pedig a már korábban ismertetett szórásegységeknek feleltették meg. Így könnyen összehasonlíthatóvá váltak a különböző jellegű folyamatok, sőt az eltérő gazdasági ágazatok általános minőségi színvonala is (5.23 ábra). A normális eloszlás szórásával mért határok ezáltal a folyamatképesség mutatószámává váltak ábra Hatszigmás mérőszám Hibaarány PPM 1,000, ,000 Telefonos adótanácsadás ( ppm) Èttermi számla Orvosi receptírás (66807 ppm) 10,000 Bérszámfejtés Átlag vállalat 1,000 (6210 ppm) Újság elõfizetés Beszállított árú visszautasítási (233 ppm) aránya Repülõtéri csomagkezelés 100 Repülõjáratok baleseti aránya (0,43 ppm) 10 Six Sigma cél (3,4 ppm) 6 Sigma határ ±1,5 sigma eltolódással A Six Sigma eszköztárának nagy része világszerte jól ismert, és a bevezetett minőségügyi rendszerekben a legtöbbet alkalmazzák, beleértve a kísérlettervezést, az SPC-rendszert, a mérőeszközök vizsgálatát, a statisztikai módszerek alkalmazását, a hibaelemző módszereket, a minőségtervezést, a ciklusidő-csökkentést, a benchmarkingot stb. Ahhoz, hogy a Six Sigma elérje a célját, kis hozadéknövekedésnél többre van szükség: a vezetés minden területén áttörést igényel. Az igazi kihívások a rendszerrel szemben nem a statisztikai mutatókban rejlenek, hanem az alábbi folyamatfejlesztési lépések következetes megvalósításában és alkalmazásában:

159 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI Meghatározás Mérés Elemzés 159 Javítás Ellenőrzés Végrehajtás A Six Sigma módszertana maga után vonja a szervezet minden üzleti folyamatának a mérését és elemzését. Mint oly sok más vezetési rendszernél, itt is a felső vezetés elkötelezettsége a sarokpont. A vezetés elégtelen részvétele a Six Sigma folyamatának biztos bukását hozza. 5.3 MÉRŐESZKÖZKÉPESSÉG-ELEMZÉS A menedzseri döntéseknél, különösen a termelési/szolgáltatási folyamathoz közeli szinteken, gyakran alkalmazunk mérésből származó adatokat. Ha nem bízhatunk az adatok pontosságában, illetve folyamatosan (önkényesen) megkérdőjelezzük azt, akkor ez a menedzseri munka s ezáltal az egész üzem vagy vállalat hatékonyságát rontja, és könnyen végzetes menedzsmentstílussá válhat. Rontja a dolgozók morálját, gyengül a termék minősége, csökken a vállalat versenyképessége. Pedig van megoldás. A mérési rendszerek rendszeres karbantartásával, elemzésével fölmérhetjük a mérési rendszerek pontosságát, az adott mérési feladatra való alkalmasságát. Ez az ún. R&R, vagyis az ismételhetőség és reprodukálhatóság vizsgálata. Ennek a módszernek be kellene épülnie a mérőeszközökkel kapcsolatos eljárásokba, folyamatokba. Minden új mérőeszköz, új mérési feladat, új dolgozó (mérést végző személy) munkába állítása (állása) előtt el kellene végezni ezt a vizsgálatot, és szükség szerint rendszeresen megismételni azt. Az előző pontokban bemutattuk a folyamat- és gépképesség vizsgálatait. E vizsgálatokat a folyamat és/vagy a termék egy vagy több minőségi jellemzőjének elemzésével végezzük. Az adatokat e jellemzők mérésével kapjuk. A mérés során kapott számértékek így nemcsak a folyamat vagy a gép állapotától, hanem a mérési rendszer bizonytalanságától is függenek. Alapvető fontosságú tehát a képességvizsgálatok elvégzése előtt meggyőződnünk arról, hogy az adatok megbízhatók, valóban a folyamat, a gép működését, pontosságát tükrözik, s nem a mérőeszköz, pontosabban a mérési rendszer hibája, ingadozása a meghatározó. A mérés során leolvasott értékek is valószínűségi változónak tekinthetők, amelyet normális (Gauss-) eloszlással jellemezhetünk. Az eloszlás jellemzői közül a középérték (µ) beállítását az ISO 9000 minőségbiztosítási rendszer követelményei miatt is többnyire elvégzik (kalibrálás), de a szórás (σ) felméréséről, azaz az R&R-vizsgálatról legtöbbször megfeledkeznek a gyakorlatban. (Megjegyezzük, hogy az autóipari szabványok QS 9000, VDA 6.1, TS az R&R-vizsgálat elvégzését is megkövetelik.)

160 160 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A mérési rendszerek jellemzői Mérési rendszerek alatt a mérőeszközök, a környezet, a mérést végző személy(ek), a mérési módszer, eljárás, a mért alkatrészek stb. összességét értjük. A mérési rendszer jóval több, mint pusztán maga a mérőeszköz. Pontosság: egy mérési rendszerre akkor mondhatjuk, hogy pontos, ha a mért értékek középértéke (elvben a mérést jellemző eloszlás várható értéke, amelyet a gyakorlatban a mért értékek számtani átlagával becslünk) megegyezik a mért jellemző valódi méretével. A pontosságot a kalibrálással ellenőrizhetjük, szabályozhatjuk. Felbontás: a mérési rendszer felbontása alatt azt a legkisebb különbséget értjük, amelyet konzekvensen képes érzékelni. Ha például a mérési rendszer távolságának mérésénél képes következetesen megkülönböztetni 0,001 mm eltérést két alkatrész hossza között, akkor a felbontása legalább 0,001 mm, vagy még jobb. A kijelző felbontása: az a legkisebb különbség, amelyet a mérőeszköz képes kijelezni. Stabilitás: egy mérési rendszerre akkor mondhatjuk, hogy stabil, ha a méréseket különböző időközönként megismételve azonos eredményt kapunk. Ismételhetőség alatt azt a mérési eredményekben lévő változékonyságot, ingadozást értjük, amelyet akkor kapunk, ha ugyanazt az alkatrészt ugyanaz a személy ugyanolyan körülmények között többször megmér. Ideális esetben a mérési rendszer ismételhetősége akkor tökéletes, ha a méréseket többször megismételve mindig ugyanazt az eredményt kapjuk, azaz az ingadozás mértéke, a szórás nulla. Reprodukálhatóság alatt azt a mérési eredmények középértékei (átlaga) közötti változékonyságot, ingadozást értjük, amelyet akkor kapunk, ha ugyanazt az alkatrészt ugyanolyan körülmények között különböző személyek mérik meg. Ideális esetben az eredmény független a mérést végző személytől, azaz a méréseket különböző személyekkel megismételve mindig ugyanazt az eredményt kapjuk, tehát az átlagok közötti eltérés, ingadozás mértéke nulla Az R&R-vizsgálat Az ismételhetőség és reprodukálhatóság (az R&R) vizsgálatánál a mért értékek közötti ingadozást, a szórást befolyásoló hatásokat igyekszünk számszerűsíteni. Azt elemezzük, hogy a mérési rendszer által okozott szórás (a mérés ismételhetősége és a különböző személyek általi reprodukálhatóság) hogyan viszonylik a mérendő alkatrészek közötti különbséghez. A vizsgálattal az alábbi hatásokat (szórásokat) igyekszünk megbecsülni: az alkatrészek közötti különbség, remélhetően ez adja az eltérések döntő részét (ideális esetben 100%-át); a mérés ismétlésekor a mérőeszköz jellegétől függően minden kezelő véletlen mérési hibákat követ el (például parallaxishibát, a vastagság-

161 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 161 mérőt jobban vagy kevésbé jobban szorítja rá az alkatrészre, a mérőszalagot kicsit jobban vagy kevésbé húzza meg, a vonalzót csak többé-kevésbé tudja a mérendő élhez illeszteni stb.), ez határozza meg a mérés ismételhetőségét; a kezelők ügyessége, figyelmessége, tapasztalata, munkájuk megbízhatósága is különböző lehet, ez határozza meg a mérés reprodukálhatóságát; lehetséges, hogy egyes kezelők a különböző alkatrészeket különböző hibával képesek mérni, vagyis kölcsönhatás lehet a kezelő és az alkatrész között ábra Az ingadozás forrásainak felbontása A vizsgálathoz kiválasztunk néhány (jellemzően 8 10) mérendő alkatrészt, mindegyiket több (mondjuk 3 5) kezelő többször (pl. háromszor) megméri. (A méréseket véletlen sorrendben végezzük.) A fenti ábrának megfelelően a különböző alkatrészekre kapott eredmények eltérését jellemző szórás (illetve a szórásnégyzet, a variancia) a következőképpen bontható fel: σ 2teljes = σ 2alkatrész + σ 2mérés A mérésnek tulajdonítható ingadozás is két részből áll: σ 2mérés = σ 2ism + σ 2reprod A reprodukálhatóság varianciáját tovább bontva: σ 2reprod = σ 2kezelő + σ 2alkatrész.kezelő

162 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 162 A szórásösszetevők becslését a terjedelem- vagy az ANOVA-módszer segítségével végezhetjük. A terjedelemből történő becslés jóval egyszerűbb, de a terjedelem-módszer figyelmen kívül hagyja az alkatrészek és a kezelők közötti kölcsönhatást. Amennyiben a kölcsönhatás nem jelentős, a két módszer hasonló eredményt ad. A professzionális statisztikai programokkal természetesen mindkét módszer szerint elvégezhetjük az adatok elemzését, és a számszerű értékelésen túl grafikus szemléltetéssel is kiegészítik a vizsgálatot. Mikor megfelelő a mérési rendszer? Természetesen, ha a mérési hiba (σ 2mérés) minél kisebb. A QS 9000 szabvány előírását alapul véve az alábbi táblázat tartalmazza a mérési rendszerrel szembeni követelményeket: R & R% = σ 2mérés 100. σ 2teljes 5.2 táblázat Mérési rendszerrel szembeni elvárások R&R% > 30% 10% < R&R% < 30% < 10% Minősítés Nem elfogadható Feltételesen elfogadható Megfelelő 5.4 A FOLYAMATOK SZABÁLYOZÁSA W. A. Shewhart az 1920-as évek közepén fejlesztette ki a folyamatok szabályozásának alapeszközét, a szabályozókártyákat. Miközben a folyamatok adatait tanulmányozta, ő tett először különbséget az általunk véletlen és veszélyes zavaroknak nevezett okokból származó szabályozott és szabályozatlan állapot között. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szabályozókártyák hatásosan hívják fel a figyelmet a folyamatokban megjelenő veszélyes zavarokra, és tükrözik a véletlen zavarok miatti ingadozás mértékét, amelyet a rendszer vagy a folyamat fejlesztésével kell csökkenteni. A szabályozókártyákkal történő folyamatjavítás egy iteráló eljárás, az adatgyűjtés, a szabályozás és az elemzés alapvető fázisait ismételve (QS 9000, 1992). A szabályozás alapgondolata, hogy a folyamat jellemzőinek mintavételes figyelésével elkülöníthető a folyamat kívánt szintű normál (stabil) állapota a nem megengedett minőséget okozó veszélyes zavarhatás alatti állapottól. A folyamat normál állapotát az állandóan jelenlévő véletlen zavarok által okozott ingadozások mértékével azaz a folyamat minőségképességével jellemezhetjük. A vizsgált jellemző elméleti eloszlásának ismeretében valószínűség-számítási módszerekkel meghatározható egy olyan értéktartomány, amelyben a szabályozott jel-

163 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 163 lemző értékei adott (nagy) valószínűséggel találhatók a folyamat szabályozott állapotában. Veszélyes zavar jelenlétére abból lehet következtetni, hogy a mért értékek ezeken az ún. beavatkozási határokon kívülre esnek. A szabályozott és a szabályozatlan állapot megkülönböztetésénél az erre vonatkozó következtetés statisztikai jellegéből adódóan elkerülhetetlenek a döntési hibák (első- és másodfajú hiba), viszont mértékük a szabályozási rendszer tervezésénél megválasztható, illetve számítható. A szabályozókártyás szabályozás előnyei közé tartozik, hogy a mérési adatokat grafikusan is megjeleníti, és ezzel nagyban segíti a folyamat jellegzetességeinek a felismerését, a folyamat kézbentartását. A szabályozás logikai felépítését mutatja a következő, 5.25 ábra ábra Szabályozókártyás szabályozás logikai modellje A szabályozottság és a folyamatképesség hathatós fejlesztése érdekében azonosítanunk kell a véletlen és a veszélyes zavarokat, és a folyamatot ennek megfelelően módosítani, majd ezután a kör újra kezdődik: újabb adatokat gyűjtünk, értelmezzük az adatokat, és ez alapján beavatkozunk (QS 9000, 1992): Adatgyűjtés: a tanulmányozott jellemző (folyamat vagy termék) adatait összegyűjtjük, és olyan formában alakítjuk át, hogy az a szabályozókártyán ábrázolható legyen. Ilyen adatok lehetnek egy forgácsolt

164 164 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI darab méretei, a repedések száma egy műanyag csapszegen, a vasúti kocsi áthaladási ideje, a könyvelési hibák száma stb. Szabályozás: az adatok alapján kiszámítjuk a beavatkozási határokat, és berajzoljuk őket a kártyákra. A beavatkozási határok nem tűréshatárok vagy korlátok, hanem a folyamat természetes ingadozásán alapulnak. Ezután rendszeresen mintát veszünk a folyamatból, az adatokat összevetjük a beavatkozási határokkal, annak megállapítására, hogy a folyamat állapota stabil-e, az eltérések csak a véletlen zavaroktól származnak-e. Ha nyilvánvaló, hogy veszélyes zavarok vannak jelen, a folyamatot tovább kell tanulmányozni annak megállapítására, hogy mi okozta az eltérést. Miután a beavatkozást elvégeztük, további adatokat gyűjtünk, ha szükséges, újraszámoljuk a beavatkozási határokat, és a további veszélyes zavarokat is megszüntetjük. Elemzés és fejlesztés: Miután az összes veszélyes zavarral foglalkoztunk, és a folyamat statisztikailag szabályozottan működik, a szabályozókártyát a továbbiakban a folyamat megfigyelésére használjuk. Az így összegyűlt adatokat felhasználhatjuk a folyamatképesség meghatározására. Ha a véletlen zavarokból eredő ingadozás túl nagy, akkor a folyamat nem képes olyan végterméket előállítani, amely következetesen megfelel a vevő követelményeinek (túl nagy a selejt keletkezésének valószínűsége). Ilyenkor magát a folyamatot kell tanulmányozni, és jellemzően menedzseri beavatkozás szükséges a rendszer fejlesztésének érdekében. A fenti eljárás helyes és következetes alkalmazásától folyamataink minőségszínvonalának jelentős javulását remélhetjük. A kártyák kezdeti alkalmazásának tapasztalatait is figyelembe véve Montgomery a kártyák használatának alábbi eredményeit különbözteti meg: 1. A szabályozókártya növeli a termelékenységet: egy sikeres bevezetési program csökkenti a selejtet és az újrafeldolgozást, s ezáltal növeli a termelékenységet, csökkenti a költségeket. 2. A szabályozókártya hatásos a nem megfelelőség megelőzésében: a kártyák segítenek a folyamatot szabályozott állapotban tartani. 3. A szabályozókártya megakadályozza a felesleges folyamat- (gép-) állítgatásokat: a kártyák segítségével kimutatható a háttérzaj (a véletlen hibák) és a rendszeres hibák közötti különbség, így a gépkezelők megfelelő módon képesek beavatkozni a folyamatba. 4. A szabályozókártya információt ad a folyamat (gép) állapotáról: a kártyán lévő pontok mintázata értékes információt nyújt a szakemberek számára a folyamat fejlesztéséhez. 5. A szabályozókártya információt szolgáltat a folyamatképesség-elemzésekhez: a kártyák folyamatosan tájékoztatnak a legfontosabb folyamatparaméterekről, ezek stabilitásáról.

165 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI A szabályozókártyák fajtái Említettük, hogy a statisztikai vizsgálaton túl a szabályozókártyák fontos jellemzője, hogy a vizsgált termék-/folyamatjellemzőt grafikusan is megjelenítik, így további információt nyújtanak a folyamatok elemzéséhez. A szabályozókártyák segítségével végeredményben minden mintavételnél egy statisztikai elemzést (hipotézisvizsgálatot) végzünk. A kártyák gyártásközi (folyamatfigyelés közbeni) alkalmazása során végül is azt vizsgáljuk, hogy az előzetes adatfelvételnél megbecsült elméleti eloszláshoz képest nem változott-e meg a folyamat, pontosabban az eloszlás paraméterei. Ezt a döntést egészíti ki a jellemzők grafikus ábrázolása, illetve az ebből megfigyelhető jellegzetességek. A mért paraméter jellege (elméleti eloszlása), az ábrázoláshoz képzett mutató tulajdonságai így alapvetően befolyásolják a kártya típusát, valamint a szabályozás hatékonyságát. Aszerint, hogy a folyamatból vett minta milyen mérési skálán értékelhető, a kártyákat két fő csoportra osztjuk: méréses szabályozókártyák (intervallum- vagy arányskálán mérhető mennyiségek, például méret, tömeg, hatóanyag-tartalom, szakítószilárdság stb., illetve az ezekből képzett statisztikai mutatók); minősítéses szabályozókártyák (sorrendi vagy névleges skálán mérhető mennyiségek, ahol csak minősítjük a vizsgált terméket vagy hibaszámot állapítunk meg, például selejtarány, fajlagos hibaszám stb.). A szabályozókártyák alapvető típusait, az ún. Shewhart-kártyákat, az 5.3 táblázatban foglaltuk össze (a következő oldalon). (Az itt használt konstansok értékei a melléklet 8.2, Konstansok a beavatkozási határok számolásához c. táblázatában találhatók meg.) A táblázatba foglalt alapkártyákon kívül bizonyos speciális folyamatokra, illetve egyes zavarok észlelésére speciális kártyákat fejlesztettek ki. Ilyen például a névleges értéktől való kicsi, de szisztematikus eltérés gyors jelzésére bevezetett CUSUM-kártya, valamint a mozgó átlag és a geometriai mozgó átlag kártyái. A speciális folyamatokra kifejlesztett kártyák közül megemlítjük például az ún. short run kártyákat, amelyeket szakaszos, illetve viszonylag rövid ideig tartó technológiai folyamatok figyelésére dolgoztak ki A kártyák tervezése A kártya tervezése gyakorlatilag azt jelenti, hogy meghatározzuk a mintavételezés módját (a mintaszámot, a mintavétel gyakoriságát, helyét stb.), valamint az előzetes adatfelvételből becsült célállapot statisztikai jellemzői és a szakmai szempontok alapján megállapított első- és másodfajú hiba ismeretében a beavatkozási határokat. Kezdjük vizsgálatainkat a beavatkozási határok meghúzásával, és az ezzel szorosan összefüggő mintaszám nagyságának vizsgálatával.

166 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 166 Általános statisztikai alapelv, hogy a mintaszám növelésével a statisztikai próba (vizsgálat) tetszőlegesen érzékennyé tehető. Minél nagyobb mintával dolgozunk, annál megbízhatóbb döntést hozhatunk. 5.3 táblázat A szabályozókártyák fajtái, beavatkozási határok számolása Kártya megnevezése np-kártya (selejtszámkártya) Példa konstans elemű mintában talált selejtes, hibás, nem megfelelő termékek száma Beavatkozási határok számolása Típus np±3 x np(1 np/n) Minősítéses kártyák c±3 x c c-kártya (hibaszámkártya) állandó nagyságú mintában a hibák száma p-kártya (selejtaránykártya) a mintában talált selejtes, hibás, nem megfelelő termékek aránya p±3 x p x (1 p)/n u-kártya (fajlagoshibaszám-kártya) nem állandó nagyságú mintában a hibák száma, egységnyi mintára vonatkoztatva u±3 x u/n x-kártya (egyediérték-kártya) termékek geometriai, fizikai, mechanikai, kémiai stb. tulajdonságai (n = 1) x±e2 x MR átlagkártya (s) átlagkártya (R) mediánkártya több elemű minta mért értékeiből számolt statisztikai jellemzők x±a3 x s Méréses kártyák x±a2 x R ~ Me ± A x R szóráskártya ABH = B3 x s FBH= B4 x s terjedelemkártya ABH = D3 x R FBH = D4 x R

167 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 167 Jelölések magyarázata: n np c p u x R MR s mintaszám átlagos selejtszám átlagos hibaszám az átlagos selejtarány egységre jutó átlagos hibaszámarány az alcsoportok átlaga (az összes adat átlaga) az alcsoportok terjedelmeinek átlaga a mozgó terjedelmek átlaga az alcsoportok szórásainak átlaga A mintaszám tetszőleges növelésének azonban határt szabnak a gyakorlati megvalósíthatóság, célszerűség korlátai. Egy-egy minta szükséges elemszámát elvben az első- és másodfajú hiba alapján határozhatjuk meg. Az elsőfajú hiba ebben az esetben a folyamatba történő indokolatlan beavatkozás valószínűsége (α). A gyakorlatban nem a hiba nagysága, sokkal inkább a hiba elkövetésének következménye, költsége a döntő. (Például sokba kerül leállítani a gépsort, nagy a termeléskiesés anyagi vonzata.) A másodfajú hiba (β) nem vesszük észre a folyamat elállítódását következményei (költségvonzata) általában nagyobbak, főleg, ha belekalkuláljuk a hibás termék/szolgáltatás külső és belső minőségköltségeit is (például a vevő elvesztésének hatását). Ez persze folyamatonként változik, szakmai, menedzseri döntés, hogy melyiket célszerű inkább elkerülni, figyelembe véve a hibák, a mintavételezés költségvonzatait, mekkora első-, másodfajú hiba fogadható még el a folyamat szabályozásánál. Az első- és másodfajú hiba (és természetesen a cél-, illetve a kimutatandó zavarállapot statisztikai jellemzői) ismeretében elvileg meghatározhatók a beavatkozási határok, valamint a szükséges mintaszám. Mivel ezen a módon rendkívül bonyolult számolási eljárást kellene alkalmazni, a gyakorlatban a számítás menete logikailag megváltozik. Nem a másodfajú hiba konkrét értékéből indulunk ki, hanem a kimutatandó alternatív (zavar-) állapot statisztikai jellemzői mellett a mintaszámot határozzuk meg szakmai, vezetői igények alapján. Így a cél- és az alternatív állapot statisztikai jellemzői, az elsőfajú hiba és a mintaszám ismeretében viszonylag könynyen meghatározhatjuk a beavatkozási határokat és a másodfajú hiba mértékét. Ha ez a megengedettnél nagyobb, akkor az elsőfajú hiba és/vagy a mintaszám változtatásával újra kell számolni a beavatkozási határokat és a másodfajú hibát. Ezt foglalja össze az 5.4 táblázat a következő oldalon.

168 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI táblázat A beavatkozási határok számolásának gyakorlati menete A számítás gyakorlati menete A szükséges alapinformációk a cél- és az alternatív állapot statisztikai jellemzői: eloszlásfügvény, sűrűségfv. v. valószínűségeloszlás-fv. várhatóérték elméleti szórás az elsőfajú hiba nagysága mintaszám A meghatározandó jellemzők beavatkozási határok másodfajú hiba mértéke Ha a másodfajú hiba a szakmailag megengedettnél nagyobb, akkor az elsőfajú hiba és/vagy a mintaszám változtatásával újra kell számolni a beavatkozási határokat. Mivel a fenti elméleti eloszláson, statisztikai hibákon alapuló számolási modell is még viszonylag bonyolult, valószínűség-számítási ismereteket igénylő eljárás, ezért a gyakorlatban elterjedt az ún. 3-szigmás modell is. Ennek alapján a beavatkozási határokat a beállási szint körül a szórás háromszoros értékének megfelelően határozzák meg. Így, normális eloszlást feltételezve, az elsőfajú hiba értéke α = 0,27%. A modell hátránya, hogy nem határozza meg a másodfajú hibát, amely pedig a tág beavatkozási határok miatt még jelentős zavarhatások esetén is viszonylag nagy lehet. A különböző kártyatípusok beavatkozási határainak számolását (3σ-ás modellel) szintén az 5.3. táblázat tartalmazza. Egy egyszerű példa segítségével vizsgáljuk meg a két számolási mód közötti különbséget! Példa: Műanyag padló 1 m2-re eső felületi hibáinak átlagos száma 2 db. A folyamatot szabályozni szeretnénk, legfeljebb α = 10%-os elsőfajú hiba mellett. Tervezzük meg a beavatkozási határokat! a másodfajú hiba mértéke, ha a hibaszám 4-re nő? Tervezzük meg a beavatkozási határt 3σ-ás modellel! A fenti zavarhatás fellépésekor mekkora a másodfajú hiba? Mekkora Az 5.3. táblázat segítségével könnyen eldönthető, hogy lényegében egy c-kártya tervezése a feladat. A c-kártya mögött levő elméleti eloszlás a Poisson-eloszlás, azaz a c-kártyán ábrázolt értéket az ún. véletlen pontelhelyezkedések számát Poisson-eloszlással írhatjuk le. A P.-eloszlás egy egyparaméteres elméleti

169 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 169 eloszlás, az eloszlás paraméterét λ-val jelöljük, s megegyezik az eloszlás várható értékével. Mivel az eddigi megfigyelések alapján az átlagos hibaszám négyzetméterenként 2, ezért ezt az értéket tekintjük a λ paraméter becslésének. Feltételezésünk szerint tehát szabályozott, stabil állapotban a folyamatból kikerülő műanyag padlón a felületi hibák száma λ = 2 paraméterű Poisson-eloszlással modellezhető. A valószínűség-eloszlás függvényének segítségével kiszámolhatjuk (illetve ezt már megtették helyettünk, egyszerűen csak le kell olvasni egy ún. Poisson-táblázatból) annak a valószínűségét, hogy mikor nem lesz egy hiba sem az adott felületen, mikor lesz egy hiba, kettő stb., k-val jelölve a felületi hibák számát; a megfelelő táblázatrészletet az 5.5. táblázat mutatja. 5.5 táblázat λ = 2,0 és λ = 4,0 Poisson-eloszlás valószínűségeloszlás-függvény értékei k λ = 2,0 0,1353 0,2707 0,2707 0,1804 0,0902 0,0361 0,0120 0,0034 0,0009 0,0002 λ = 4,0 0,0183 0,0733 0,1465 0,1954 0,1954 0,1563 0,1042 0,0595 0,0298 0,0132 Annak valószínűsége tehát, hogy a stabil folyamatból (λ = 2,0) kikerülő terméken nem lesz egy hiba sem: 0,1353; hogy éppen 1 hiba van rajta: 0,2707 stb. A beavatkozási határ tervezése ebben az esetben (illetve általában a minősítéses kártyáknál) csak a felső beavatkozási határ meghatározását jelenti, mivel az alsó határ értelemszerűen nulla. A felső beavatkozási határ meghatározásához az elsőfajú hiba nagyságát használhatjuk fel. Korábban említettük, hogy folyamatszabályozásnál az elsőfajú hiba annak a valószínűsége, hogy a stabil folyamatról a mintavétel után úgy gondoljuk, hogy elállítódott. A kártyák logikája szerint akkor tekintjük a folyamatot szabályozatlannak (például elállítódott a folyamat), ha esetünkben a hibaszám nagyobb, mint a beavatkozási határ. Tételezzük fel egyelőre, hogy a felső beavatkozási határ 5. (Diszkrét kártyáknál nem mindig egyértelmű, hogy mit is tekintünk határnak. Azt a megengedett legnagyobb értéket, amelynél még nem kell beavatkozni a folyamatba, vagy ellenkezőleg, azt a legkisebb értéket, amelynél már beavatkozunk? Mi most ez utóbbi megközelítést használjuk, azaz ha a hibaszám 5, akkor már beavatkozunk a folyamatba, ha 4 vagy az alatt van, még nem.) Ebben az esetben az elsőfajú hibát akkor követjük el, ha a folyamat valójában stabil állapotban van, de mi azt

170 170 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI hisszük róla, hogy elállítódott, azaz a mintavétel után a hibaszám 5 vagy annál nagyobb. Annak valószínűsége például, hogy a hibaszám éppen 5: 3,61%. (Az 5.3. táblázatból le tudjuk olvasni.) Megfordítva a fenti gondolatmenetet, meghatározhatjuk azt a határt, ahol teljesül a megadott feltétel, tehát az, hogy az elsőfajú hiba értéke legfeljebb 10%. Ez akkor következik be, amikor a valószínűségértékeket összeadva 90%, illetve több mint 90% esik a beavatkozási határ alá, így a határ fölé kevesebb, mint 10% jut. A beavatkozási határ tehát az a k (hibaszám-) érték lesz, ahol a valószínűségértékek összege meghaladja a 90%-ot. 0-tól 3-ig összeadva az értékeket, ez a valószínűség 0,8571, kisebb mint 90%. Ha itt húznánk meg a határt, az elsőfajú hiba nagysága még meghaladná a megengedett 10%-ot, pontosabban 14,29% lenne. Adjuk hozzá a következő (k = 4-hez tartozó) értéket is az eddigiekhez! Ekkor az összeg már 0,9473, meghaladja a 90%-ot. Ez már teljesíti a feltételt, ezek szerint a beavatkozási határ 5. Tegyük fel, hogy a folyamat elállítódik, és az eddigi 2-es átlagos hibaszám 4-re nő! Ez az állapot a λ = 4,0 Poisson-eloszlással írható le. Nekünk ezt a változást a kártya adatai alapján kell észrevennünk. Egészen addig azonban, amíg a hibaszám kisebb, mint 5, azt gondoljuk, hogy a folyamat még stabil, szabályozott állapotban működik. Ez a másodfajú hiba. Ennek valószínűségét úgy számolhatjuk ki, hogy összeadjuk a beavatkozási határig a λ = 4,0 Poisson-eloszlás értékeit. Az 5.5 táblázat adatait felhasználva, ez a valószínűség: β = 0,6289. Végül végezzük el a számításokat a 3σ-ás modell segítségével! Az 5.3. táblázat alapján a beavatkozási határok: ABH = = 2,24 0 FBH = = 2,24 0 Látható, hogy a felső beavatkozási határ 5-ről 7-re változott, így az elsőfajú hiba mértéke is jelentősen csökken. Kiszámolva, az elsőfajú hiba ebben az esetben mindössze α = 0,45%. Ezzel összhangban azonban a másodfajú hiba megnő. Összeadva a valószínűségeket, a másodfajú hiba β = 0,8894-nek adódik. 89% az esélye annak, hogy nem vesszük észre a hibaszám 2-ről 4-re történő növekedését Alcsoportok képzése A beavatkozási határok számolásán túl a kártyák tervezésének másik fontos kérdése, hogy mit tekintsünk homogén csoportnak, vagyis mely adatok tartozzanak egy mintához. Az irányelv az, hogy ha a folyamat jellegét megváltoztató okok vannak (ezek hatását akarjuk éppen észlelni, hogy kiküszöbölésükre intézkedhessünk), akkor ezen okok a különböző minták között hassanak, és a mintákon belül csak a folyamat belső ingadozása (véletlen zavarok hatása) miatt legyen különbség. Ha gyártási folyamatról van szó, akkor kézenfekvő, hogy az egymáshoz közeli időpontokban gyártott termékpéldányok alkossanak egy mintát; ilyenkor azok a külső okok, amelyek az idővel hozhatók összefüggésbe,

171 5. FEJEZET. A MINŐSÉGFEJLESZTÉS MÓDSZEREI 171 tényleg a minták között hatnak, nem a mintákon belül. Ilyenkor is vigyázni kell, mert esetleg nemcsak az idő folyása során, hanem diszkrét időpontokban beálló változások is okozhatnak eltéréseket. Például helytelen lenne egy mintába vonni az egyik műszak végén és a másik műszak elején gyártott termékeket, így ugyanis nem tudnánk kimutatni a műszakváltás esetleges hatását, az csak a szórást növelné meg a mintán belül. Ha a termékek több gépen készülnek, akkor külön-külön érdemes kezelni az egyes gépek termékeit. Ugyanez érvényes, ha egy gép több gyártófejéről van szó. Ha nem így járunk el, több eset lehetséges. Amennyiben a különböző gépeken vagy fejeken készült példányok más-más mintába kerülnek, ez két gép vagy fej esetén oszcillációt okoz. Ha viszont egy-egy mintán belül több forrásból származó termékpéldányok vannak, akkor keverékeloszlást kapunk, amelynek nagy a szórása, és az minden esetleges változást elfed. Mivel ügyelünk arra, hogy a mintákon belül lehetőleg csak véletlen ingadozás legyen, mindenképpen indokolt, hogy a varianciát a mintákon belüli szóródásból becsüljük, ne pedig a teljes ingadozásból, mert ez utóbbit más, nem véletlen eltérések is terhelik, a feladatunk pedig éppen az instabilitást okozó, megnevezhető okok elválasztása a folyamat szokásos működését tükröző véletlenszerű ingadozástól. Ugyanakkor adott másodfajú hiba valószínűsége elérhető kisebb minták gyakoribb vételével és ritkább mintavételezéssel, de nagyobb mintákkal is. A kisebb minták gyakoribb vétele azért lehet jobb, mert rövidebb idő alatt észrevesszük az elállítódást, és a mintavétel közben, a mintákon belül nem játszik szerepet az eltolódás. A gyakorlatban általában 4 6 elemű mintákat szoktak venni, a leggyakoribb az 5-ös mintaszám. A szabályozókártyák használata során az adatok grafikus ábrázolása lehetőséget ad a folyamat állapotának mélyrehatóbb értékelésére. A folyamat ugyanis akkor is lehet szabályozatlan állapotban, ha a kártyán az összes vizsgált pont a beavatkozási határokon belül van. A Shewhart-kártyákat ún. mintázatok figyelésével érzékenyebbé tehetjük. Ezek segítségével igyekszünk azonosítani a nem véletlenszerű ingadozást. A gyakorlatban a Western Electric algoritmikus szabályai terjedtek el. Ezek a következők: 1. Egy pont a beavatkozási határon kívül van: kiugró érték egymás utáni pont a középső vonal egyik oldalán helyezkedik el: ilyenkor az átlag eltolódott az előírthoz képest. Ez a vizsgálat szigorúan csak szimmetrikus eloszlású valószínűségi változókra érvényes (például az átlagra igen), aszimmetrikusakra (pl. terjedelem, szórás) nem, de utóbbiaknál is érdemes elgondolkozni, ha ilyet tapasztalunk egymás utáni pont egyirányú menetet mutat (monoton csökken vagy nő), ilyenkor elmozdulás van az átlagban, például kopás, folyamatos elállítódás egymás utáni pont le-föl ingadozik. Ez olyankor fordul elő, ha egy ok beállítása váltakozik (pl. két műszak, két gép, két szállító stb.); általában két eloszlás keveredéséről van szó.

172 172 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 5. 3 egymás utáni pont közül 2 az A zónában vagy azon kívül van. Ez az átlag eltolódására figyelmeztet egymás utáni pont közül 4 a B zónába vagy azon kívülre esik. Ez is az átlag eltolódására figyelmeztet egymást követő pont a C zónában van, a középső vonal mindkét oldalán. Ez arra utal, hogy túlságosan kicsi az ingadozás abban a tartományban ahhoz képest, ami az összes vizsgált adatból következnék egymást követő pont a C zónán kívül, a középső vonal két oldalán helyezkedik el. Ez kevert eloszlásra utal (2 gép stb.) A vizsgálatok elvégzéséhez a kártyákat zónákra osztjuk, ezek alapértelmezésben a következők: C zóna a középvonal körüli egyszeres szórás tartománya; B zóna a középvonal körüli egyszeres és kétszeres szórás közötti tartomány; A zóna a középvonal körüli kétszeres és háromszoros szórás közötti tartomány.

173 6. FEJEZET Minőség és megbízhatóság Kövesi János Az élet a kockázat kezeléséről, nem pedig a kiküszöböléséről szól. (Walter Wriston, a Citicorp volt elnöke) 6.1 MEGBÍZHATÓSÁGELMÉLETI ALAPOK Az ipari termékek, berendezések minőségének és megbízhatóságának gazdaságos biztosítása, illetve növelése vállalati szinten általános stratégiai célkitűzés. Ennek megfelelően a megbízhatóság problémaköre a műszaki-gazdasági rendszerek hatékonyságvizsgálatának fontos összetevője. A megbízhatóság tervezéséhez, elemzéséhez, optimalizálásához elengedhetetlenül szükségesek a megbízhatóságelméleti alapismeretek. A megbízhatóságelmélet az a komplex tudományág, amely a meghibásodási folyamatok törvényszerűségeivel, a megbízhatóság számszerű jellemzőinek, mutatóinak a meghatározásával, a megbízhatóság növelésének lehetőségeivel foglalkozik. A megbízhatóságelmélet szerves része a megbízhatóság, gazdaságosság, hatékonyság közötti összefüggések feltárása, a rendszerek gazdasági szempontból optimális megbízhatóságának meghatározása. Egy termék (fogyasztási eszköz, termelési eszköz, szolgáltatás) műszaki megbízhatóságán azt a képességét értjük, hogy a felhasználás, üzemeltetés meghatározott feltételei mellett megőrzi a minőségét. Így a megbízhatóság a minőség időbeli alakulásának, dinamikájának is tekinthető. Kezdetben a műszaki megbízhatóság fogalmát a hibamentes működés valószínűségével azonosították (pl. első meghibásodásig működő elektronikai termékek). A megbízhatósági vizsgálatok fejlődése az 1970-es évek környékén előtérbe helyezte az ipari alkalmazásokat és a termelési rendszerek megbízhatóságának elemzését is. Ennek eredményeként a megbízhatóság fogalmához a hibamentesség mellett a javíthatóság, a karbantarthatóság és a tartósság kérdésköre is hozzákapcsolódott.

174 174 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A megbízhatóságelmélet alapfogalmait az elvek és módszerek egységes alkalmazása érdekében az MSZ IEC 50(191): 1992 szabvány rögzíti. A megbízhatóság fogalmát a gyakorlatban gyakran a használhatóság fogalmával is helyettesítik. Ebben a felfogásban a használhatóság a terméknek az a képessége, hogy egy adott időpillanatban vagy időintervallumban ellátja előírt funkcióit. A szabvány szerint a megbízhatóságot a hibamentesség, a karbantarthatóság és a szervezet karbantartás-ellátó képessége határozza meg. A hibamentesség a terméknek az a képessége, hogy előírt funkcióját adott feltételek között, adott időszakban ellátja. A karbantarthatóság a terméknek az a képessége, hogy meghatározott használati feltételek között olyan állapotban tartható, illetve olyan állapotba állítható vissza, amelyben előírt funkcióját teljesíteni tudja, ha a karbantartását adott feltételek között és előírt eljárások, valamint erőforrások felhasználásával végzik el. A karbantartás-ellátás képessége a szervezetnek azon tulajdonsága, hogy adott körülmények között igény szerint rendelkezésre bocsátja azokat az erőforrásokat és eszközöket, amelyek adott karbantartási politika mellett a termék karbantartásához szükségesek. A megbízhatósággal kapcsolatos fogalmakat a 6.1 ábra szemlélteti. 6.1 ábra Megbízhatósági alapfogalmak A 6.2 ábrán a termékek megbízhatósági szempontból történő osztályozása látható. 6.2 ábra A termékek osztályozása megbízhatósági szempontból

175 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 175 Az elem és a rendszer is lehet nem helyreállítható (az első meghibásodásig működő) és helyreállítható. A helyreállítható elemek és rendszerek között megkülönböztetünk azonnal helyreállítható (a helyreállítási idő elhanyagolható a működési időhöz képest) és számottevő helyreállítási időt igénylő elemeket, rendszereket. Helyreállítás alatt mindig olyan beavatkozást értünk, amely az elem vagy rendszer eredeti tulajdonságait állítja helyre. Ebből a szempontból tehát különbséget kell tennünk a helyreállítható és nem helyreállítható rendszerek, valamint a javítható vagy nem javítható rendszerek között. A helyreállítás fogalma nyilván szigorúbb feltételeket rejt magában és csak adott üzemeltetési körülmények között értelmezhető, mivel lehetséges, hogy ugyanazon rendszer működőképessége a felhasználás egyik területén helyreállítható, míg egy másik területen már nem. A 6.1 táblázat a meghibásodások osztályozási szempontjait és fajtáit foglalja össze. 6.1 táblázat A meghibásodáok osztályozása Az osztályozás szempontja A meghibásodás fajtája A meghibásodás bekövetkezésének oka Túlterhelés következtében Elem független meghibásodása Elem függő meghibásodása Konstrukciós meghibásodás Gyártási eredetű meghibásodás Üzemeltetési meghibásodás A meghibásodás bekövetkezésének időtartama Váratlan meghibásodás Fokozatos meghibásodás A működőképesség elvesztésének mértéke Teljes meghibásodás Részleges meghibásodás Katasztrofális meghibásodás Degradációs meghibásodás A meghibásodás bekövetkezésének szakasza Korai meghibásodások Véletlenszerű meghibásodások Elhasználódási meghibásodások

176 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI HIBAMENTESSÉG, JAVÍTHATÓSÁG Nem helyreállítható elemek és rendszerek Már a megbízhatóság fogalmai is rávilágítanak arra, hogy a megbízhatóság matematikai modellezése valószínűség-számítási és matematikai-statisztikai alapokon történhet. Feltételezve az alapvető valószínűség-számítási ismereteket, a továbbiakban a bizonyítások és a részletes levezetések mellőzésével néhány fontosabb megbízhatóságelméleti összefüggést mutatunk be. Mint az üzemeltetési tapasztalatokból is ismeretes, egy nem helyreállítható elem meghibásodásáig eltelt hibamentes működési idő, vagy egy helyreállítható elemnél a két egymást követő meghibásodás közötti hibamentes működési idő véletlenszerű változó érték. Minden meghibásodás mögött ugyanis olyan bonyolult ok-okozati összefüggésrendszer áll, hogy a meghibásodás bekövetkezésének eseményét teljes bizonyossággal előre nem tudjuk jelezni. Ezért a két meghibásodás közötti hibamentes működési idő valószínűségi változó. 6.3 ábra Nem helyreállítható elem működése Tekintsünk egy nem helyreállítható, vagyis az első meghibásodásig működő elemet. Jelölje τ valószínűségi változó a hibamentes működési időt, vagyis kezdjen az elem a t = 0 időpontban működni, és a meghibásodás a t = τ időpontban következzék be. Ekkor az F(t) = P (τ < t) eloszlásfüggvényt a meghibásodási valószínűség eloszlásfüggvényének nevezzük, amely tehát a t időpontig bekövetkező meghibásodás valószínűségét fejezi ki. Az F(t) helyett gyakran a hibamentes működés R(t) valószínűségi függvényét vagy egy megbízhatósági függvényt használnak: R(t) = P(τ t) = 1 F(t) A τ valószínűségi változónak mint folytonos valószínűségi változónak van sűrűségfüggvénye, vagyis létezik olyan f(t) 0 függvény, hogy a τ valószínűségi változó bármely (a, b) intervallumba esésének valószínűsége megadható az alábbi összefüggéssel:

177 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 177 P(a τ < b) = F(b) F(a) = b f(t)dt a Az eloszlásfüggvény lefutásának jellegét a későbbiekben részletesen ismertetésre kerülő Weibull-eloszlás esetére a 6.4 ábrán mutatjuk be. 6.4 ábra Eloszlásfüggvény, megbízhatósági függvény A hibamentesség további jellemzésére a hibamentes működés átlagos időtartama, vagyis a két meghibásodás közötti átlagos hibamentes működési idő szolgál, amely a τ valószínűségi változó várható értéke: T1 = M (t) = 0 tf (t) dt, amely figyelembe véve az f(t) és R(t) függvények közötti alábbi összefüggést: f(t) = F (t) = [1 R(t)] = R (t) parciális integrálás után a következő egyszerűbb formában is felírható: T1 = 0 R(t)dt. További fontos és közismert megbízhatósági jellemző a λ(t) meghibásodási ráta vagy meghibásodási tényező. 6.5 ábra A meghibásodási ráta értelmezése

178 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 178 Ennek értelmezéséhez jelentse A azt az eredményt, hogy az elem hibamentesen működik a (t, t + t) szakaszban, B pedig azt az eseményt, hogy az elem hibamentesen működött a korábbi (0, t) szakaszban. Ekkor a feltételes valószínűség ismert definíciója alapján: P(A B) = P(AB) P(B) A (t, t + t) szakaszban történő működés valószínűsége, mint a P(A B) feltételes valószínűség, az alábbi módon számítható ki: P(t,t + t) = 1 F(t + t) R(t + t) = R(t) R(t) A (t, t + t) szakaszban történő meghibásodás valószínűsége pedig, feltéve, hogy az elem a (0, t) szakaszban működött: 1 P(t,t + t) = F(t + t) F(t) R(t) Ha t értéke nullához tart, akkor a λ(t) meghibásodási ráta értelmezése a következő összefüggés szerint lehetséges: lim t 0 F(t) F(t + t) = = λ (t) R(t) tr(t) A λ(t) függvény minden t időpontban lényegében annak a valószínűségét adja meg, hogy a t időpontig hibamentesen működő elem a következő időegység alatt meghibásodik. 6.6 ábra A kádgörbe

179 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 179 I.: Korai meghibásodások nem megfelelő minőségszabályozás megfelelő gyártási eljárás gyenge minőségű anyagok, kivitel rossz felszerelés összeszerelési nehézségek nem megfelelő hibakeresés emberi hibák nem megfelelő kezelési módszerek és rossz csomagolás nem II.: Véletlen meghibásodások megmagyarázhatatlan hibaokok hibák elkerülhetetlen hibák felismerhetetlen hiba magas terhelés, igénybevétel emberi III.: Elhasználódás nem megfelelő karbantartás miatti kopás öregedés miatti fáradás, kopás rossz felülvizsgálati, nagyjavítási gyakorlat korrózió súrlódás A λ(t) függvény a 6.6 ábrán látható módon lehet monoton csökkenő, állandó vagy monoton növekvő. Az ábrán látható I-görbe általában olyan elem megbízhatóságát jellemzi, amely még a bejáratási szakaszban üzemel, így a rejtett hibák gyors felszínre kerülése miatt a λ(t) kezdeti nagy értéke rohamosan lecsökken. A IIgörbe a kizárólag véletlenszerű meghibásodásokkal jellemezhető üzemeltetési periódusban érvényesül, ahol a meghibásodási ráta közelítőleg állandó mértéken mozog. A III-görbe az öregedési periódust írja le, ahol irreverzibilis fizikai-kémiai folyamatok következtében az elem megbízhatósága fokozatosan romlik, vagyis a λ(t) függvény monoton nő. A λ(t) függvény jellegének pontos ismerete a megbízhatóságalapú karbantartás-szervezésben alapvető jelentőségű, így többek között meghatározza az alkalmazható karbantartási stratégia típusát is. Az elem megbízhatósági jellemzőinek a segítségével értelmezhetők a rendszer megbízhatósági tulajdonságai. megbízhatóságelméleti szempontból rendszer alatt az egymással kapcsolatban lévő elemek egy, a célnak megfelelően körülhatárolt csoportját értjük. A rendszerek független megbízhatóságú és nem független megbízhatóságú elemekből épülhetnek föl. Az előbbiek olyan elemek-

180 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 180 ből állnak, amelyeknek a meghibásodása nem vonja maga után a rendszert felépítő többi elem meghibásodását. A továbbiakban csak független megbízhatóságú elemekből álló rendszerekkel foglalkozunk. Az olyan rendszert, amely akkor és csak akkor működik, ha valamennyi eleme működik, megbízhatósági szempontból soros rendszernek nevezzük. 6.7 ábra Soros rendszer Ekkor a rendszer megbízhatósági függvénye: n n i=1 I=1 R(t) = π Ri(t) = π [1 Fi(t)], ahol Ri(t) az i-edik elem megbízhatóság függvényét jelöli. Az olyan rendszert, amely akkor és csak akkor hibásodik meg, ha valamennyi eleme meghibásodik, megbízhatósági szempontból párhuzamos rendszernek nevezzük: 6.8 ábra Párhuzamos rendszer n n i=1 i=1 F(t) = π Fi(t) = π [1 Ri(t)] n R(t) = 1 π [1 Ri(t)] i=1 Az összefüggésekből látható, hogy az elemek számának növelésével soros rendszer esetén az eredő megbízhatóság csökken, párhuzamos rendszer esetén pedig nő.

181 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG Megbízhatósági eloszlások Az előzőekben megismert megbízhatósági jellemzők konkrét értéke természetesen az F(t) eloszlásfüggvény típusától függ. A megbízhatósági gyakorlatban leggyakrabban alkalmazott eloszlástípusok az exponenciális eloszlás, a Weibulleloszlás, a normális eloszlás, a lognormális eloszlás és a gamma-eloszlás. A továbbiakban részletesen csak az első három eloszlástípus jellemzőit mutatjuk be. Az exponenciális eloszlásfüggvény a következő összefüggéssel írható le: F(t) = 1 e λt (t > 0; λ > 0), ahol λ az eloszlás állandó paramétere. A meghibásodási ráta definíciója alapján: λ(t) = f(t) λe λt = λt = λ = állandó R(t) e Belátható az is, hogy az elem átlagos működési ideje: T1 = 1, λ vagyis a meghibásodási ráta az átlagos működési idő reciprok értéke. A τ valószínűségi változó szórásnégyzete pedig: D2(t) = 1 λ2 A fentiekből következően exponenciális meghibásodási valószínűség-eloszlás esetén az elemnek a (t, t + t) szakaszban történő meghibásodási valószínűsége független a (0, t) intervallum hosszától. Ez az értelmezése a váratlan jellegű, tehát nem öregedő meghibásodásnak.

182 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra Exponenciális eloszlás A megbízhatóságalapú karbantartás-szervezés során az egyik leggyakrabban alkalmazott eloszlástípus a Weibull-eloszlás, amelynek F(t) eloszlásfüggvénye a következő: b F(t) = 1 e a.t (t > 0; a > 0; b > 0), ahol a az eloszlás skálaparamétere, b pedig az alakparaméter. A meghibásodási ráta: b b 1 a.t λ (t) = abt eb = abt b 1, e a.t tehát egy hatványfüggvény, mely b < 1 esetére monoton csökkenő, b > 1 esetére pedig monoton növekvő. A b = 1 eset megfelel az exponenciális eloszlásnak, így tehát a Weibull-féle eloszlásfüggvény a 6.6 ábra valamennyi szakaszát leírja. Weibull-eloszlás esetén a τ valószínűségi változó várható értéke és szórásnégyzete az eddigiekhez képest bonyolultabb összefüggésekkel adható meg:

183 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 183 Γ(1 + 1 ) b T1 = 1 ab és Γ(1 + D2(τ) = 2 ) Γ2 (1 + 2 ) b b 2, ab ahol Γ az Euler-féle gamma-függvényt jelöli, amelynek értékeit a 8.4 táblázat tartalmazza (kötetünk függelékében) ábra Weibull-eloszlás

184 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 184 A megbízhatósági gyakorlatban is sokszor előforduló eloszlástípus a normális eloszlás, amelynek sűrűségfüggvénye ( Gauss-görbe ) a következő: 2 f (t) = 1 σ 2π (t µ) 2 e 2σ, ahol µ az eloszlás várható értéke, σ pedig a szórása. Az eloszlásfüggvény pedig: f (t) = 1 σ 2π t [ exp 2 (t µ) 2σ2 ] dt, amelynek értelmezési tartománya a (, + ) intervallum ábra Normális eloszlás

185 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 185 A gyakorlati számítások során az F(t) eloszlásfüggvényt a µ = 0 és σ = 1 paraméterű standardizált φ(u) normális eloszlásfüggvénnyel szokás meghatározni, amelynek függvényértékei a 8.5 táblázatban találhatók. Az F(t) és a φ(u) között az alábbi összefüggés áll fent: F(t) = φ ( x µ ) σ Mivel a megbízhatósági gyakorlatban a normális eloszlásfüggvény értelmezési tartománya a (0, + ) szakaszra korlátozódik, az eloszlásfüggvényt ennek megfelelően át kell alakítani. Az így kapott ún. csonkított normális eloszlásfüggvény az alábbi: φ( Fcs(t) = T1 t T1 ) φ( ) σ σ, T1 1 φ( ) σ ahol µ helyett az eddigi megbízhatósági jelöléseknek megfelelően már T1 szerepel. Ha T1 > 3σ, akkor a csonkított eloszlásfüggvény helyett kielégítő pontosságot nyújt az eredeti összefüggés is. Bebizonyítható, hogy normális eloszlás esetén a λ(t) meghibásodási ráta monoton nő, azaz a normális eloszlás az öregedő jellegű meghibásodási szakaszra jellemző Helyreállítható elemek és rendszerek A helyreállítható elemek tulajdonságai lényegében az előzőekhez hasonló módon írhatók le. Azonnal helyreállítható elem esetén feltételezzük, hogy az elemet a meghibásodás után azonnal helyreállítják (kicserélik vagy megjavítják). Ha ti jelöli az egyes meghibásodások (helyreállítások) időpontjait, és τi az i-edik és (i 1)-edik meghibásodás közötti hibamentes működési idő, akkor a t1 = τ1 t2 = τ1 + τ2 tn = τ1 + τ2 + + τn időpontok sztochasztikus folyamatok alkotnak, amelyet felújítási folyamatnak nevezünk. Mindennek feltétele, hogy a τi valószínűségi változók függetlenek és azonos eloszlásúak legyenek.

186 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 186 A leírt felújítási folyamatra alapvetően jellemző a tetszőleges t időtartam alatt bekövetkező meghibásodások ν(t) száma, illetve annak várható értéke. A ν(t) olyan diszkrét valószínűségi változó, amelynek eloszlása és várható értéke a hibamentes működési időt leíró τ folytonos valószínűségi változó F(t) eloszlásfüggvényének ismeretében egyértelműen megadható. A ν(t) várható értéke, azaz a t idő alatti meghibásodások számának várható értéke a H(t) felújítási függvény: H(t) = M [ν(t)] = g[τ, F(t)] Ha a τ valószínűségi változó exponenciális eloszlást követ, vagyis a meghibásodási időközök λ paraméterrel exponenciális eloszlásúak, akkor a felújítási folyamat ún. Poisson-folyamatot alkot, ahol a felújítási függvény: H(t) = λ t Normális eloszlású meghibásodási folyamat esetén, ha σ < T1, akkor a felújítási függvény a következő összefüggéssel adható meg: H(t) = φ ( t nt1 ) σ n Weibull-eloszlás esetén a H(t) felújítási függvény nem fejezhető ki véges alakban. Ekkor az öregedő megbízhatóságú szakaszra (b > 1) a következő öregedő elemekre általánosan érvényes becslés adható: n=1 t t 1 H(t), Τ1 Τ1 illetve tapasztalati adatokra épülő H(t) = C1 x C2 típusú regressziós közelítések ajánlhatók, ahol: x= t 1 b a Az állandókat az eloszlás b paraméterének függvényében a 6.4 táblázat tartalmazza.

187 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG táblázat A H(t) felújítási függvény Weibull-eloszlás esetén b 1,01 1,30 1,31 1,50 1,51 1,70 1,71 1,90 1,91 2,10 2,11 2,30 2,31 2,50 2,51 2,70 2,71 2,90 2,91 3,10 c1 1,046 1,088 1,114 1,126 1,135 1,133 1,129 1,123 1,118 1,113 c2 0,11 0,22 0,29 0,34 0,38 0,39 0,41 0,41 0,41 0,42 Itt említjük meg, hogy b > 3 esetekre a Weibull-eloszlás, így annak felújítási függvénye is jól közelíthető a normális eloszlással. Karbantartás-szervezési, tartalékalkatrész-ellátási feladatok is indokolhatják a felújítási folyamat hosszú t időszakra történő vizsgálatát. Tetszőleges F(t) eloszlásfüggvényre igazolható a következő összefüggés: lim t H(t) t = Τ1 Τ1 tehát hosszú időszakra a meghibásodások időegységre eső átlagos száma közel egyenlő az átlagos hibamentes működési idő reciprokával. Nagy t értékekre érvényes az alábbi közelítés is: H(t) 2 t 1 + D (τ) Τ1 2 2Τ1 Igazolható az is, hogy a ν(t) valószínűségi változó aszimtotikusan normális elosz2 lású Τt1 várható értékkel és στ13 t szórásnégyzettel. Ez jó lehetőséget biztosít a nagy intervallumban fellépő meghibásodások számának becslésére is. Az üzemeltetési gyakorlatban a helyreállítási idő az elem hibamentes működéséhez képest nem elhanyagolható. A következőkben helyreállítási idő alatt a meghibásodás és az újraindítás között eltelt teljes időt értjük, vagyis a hiba észlelésének, megkeresésének, javításának együttes időszükségletét. Ez az időtartam a hibamentes működési időhöz hasonlóan ugyancsak valószínűségi változó. Legyen τ a hibamentes működési időre, illetve τ a helyreállítási időre jellemző valószínűségi változó, és tegyük fel, hogy az összes τ és τ valószínűségi változó független, továbbá, hogy a valószínűségi változók azonos eloszlásúak:

188 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 188 F(t) = P(τ i t) eloszlásfüggvénnyel, várható értékkel. A τ valószínűségi változók is azonos eloszlásúak G(t) = P( τ i t) eloszlásfüggvénnyel, várható értékkel. Az így értelmezett folyamatot számottevő helyreállítási idejű felújítási folyamatnak nevezzük. Ennek a folyamatnak az egyik alapvető jellemzője a készenléti tényező: A(t), amely annak a valószínűsége, hogy az elem vagy rendszer egy tetszőleges t időpontban működik. A gyakorlatban az A(t) stacionárius értékét használják, amelyre levezethető, hogy: A = lim A(t) = T1, T1 + T2 vagyis a készenléti tényező annak a valószínűsége, hogy a termék előre meghatározott üzemeltetése során tetszőlegesen kiválasztott időpontban működőképes állapotban van, feltételezve, hogy ez az időpont kívül van azokon a tervezett időszakokon, amelyekre a termék rendeltetésszerű felhasználását nem irányozták elő. A használhatóság annak a valószínűsége, hogy a termék adott időpontban előírt funkcióját ellátó állapotban van előre meghatározott feltételek között, feltéve, hogy a szükséges erőforrások rendelkezésre állnak. Bár az utóbbi meghatározás részletesebb, látható, hogy ugyanarról a fogalomról van szó. Mi a továbbiakban a rendelkezésre állás kifejezést használjuk (Availability, Verfügbarkeit). Helyreállítható rendszerek megbízhatóságának vizsgálatánál is értelmezhető a H(t) felújítási függvény és az A(t) rendelkezésre állás fogalma. Ha a rendszer azonnal helyreállítható és olyan n számú elemből áll, amelyek működése, meghibásodása és helyreállítása egymástól független, akkor az egyes elemek meghibásodási időpontjai egymástól független felújítási folyamatot alkotnak. A rendszer t idő alatti meghibásodásainak ν(t) száma: ν(t) = ν1(t) + ν2(t) + νn(t), ahol ν(t) az i-edik elem meghibásodásainak a számát jelöli. A rendszer felújítási függvénye pedig a következő: n n H(t) = [v (t)] = Σ i=1 M [vi (t)] = Σ H (t), i i=1 ahol Hi(t) az i-edik elem felújítási függvénye. Azonnal helyreállítható (felújítható, javítható) rendszer meghibásodási folyamatának aszimtotikus tulajdonságait vizsgálva a gyakorlatban is jól használható közelítő összefüggéseket kaphatunk. A rendszer állhat igen sok (több ezer,

189 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 189 több tízezer) elemből, amelynek mindegyikének viszonylag hosszú a működési ideje, vagyis ritkán hibásodik meg. Így a rendszer meghibásodási folyamata sok ritka felújítási folyamat összege, amelyek feltételezéseink szerint függetlenek egymástól. Ezekből a meggondolásokból következik, hogy a rendszer meghibásodásainak folyamatában nem lép fel utóhatás. Bebizonyítható, hogy a fenti tulajdonságokkal rendelkező folyamat általános Poisson-folyamat ábra Sok elemből álló azonnal helyreállítható rendszer Számottevő helyreállítási idejű rendszer megbízhatóságának vizsgálatakor a rendszert felépítő elemeknek a helyreállítás alatti állapotát is figyelembe kell venni. Ha a meghibásodott elem helyreállítása alatt a többi elem nem működik, akkor felújítás alatt kikapcsolt rendszerről beszélünk. Feltételezve, hogy az elemek n száma elég nagy, valamint az elemek λi és a rendszer λ meghibásodási rátája a vizsgált időszakban állandónak tekinthető, akkor kellően hosszú működési idő esetén a rendszer átlagos hibamentes működési ideje: T1 = 1 = λ 1 n Σ = 1 T1,i i=1 1 Σλ, 1 ahol T1,i az i-edik elem átlagos hibamentes működési ideje. Ha az elemek helyreállítási ideje is exponenciális eloszlást követ, akkor a stacionárius rendelkezésre állás a következő összefüggéssel adható meg: 1 A= n 1+ Σ TT 2,i i=1, 1,i ahol T2,i az i-edik elem átlagos helyreállítási ideje. Ha egy adott elem helyreállítása alatt az összes többi elem tovább működik, a rendszer felújítás alatt bekapcsolt állapotban van. Feltételezve, hogy valamennyi elem működése és helyreállítása a többitől független, valamint a helyreállítási idő nem függ attól, hogy a helyreállítás alatt más elemek meghibásod-

190 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 190 nak-e vagy sem, a rendszer felújítási folyamata n-független, számottevő helyreállítási idejű elem felújítási folyamatának az összegeként értelmezhető. Soros megbízhatósági struktúra esetén a rendszer rendelkezésre állása: A(t) = πai (t), amely stacionárius esetben a következőképpen írható fel: A = πi T1,i T1,i + T2,i 6.3 MEGBÍZHATÓSÁGALAPÚ KARBANTARTÁS A karbantartás fejlődési szakaszai A karbantartás történelmi fejlődése követte a termelésben bekövetkezett változásokat, a technológiák fejlődését, a termelékenység növekedését. Ez részben a karbantartás fontosságának megítélésében, részben kivitelezésének rendszerében, a karbantartási technológiák korszerűsödésében mutatkozott meg. A technikai fejlődés egyre inkább érezteti hatását a karbantartásban ábra A karbantartás fejlődése és tendenciája

191 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 191 Az egyes karbantartási rendszerek alkalmazását időben nem lehet mereven lehatárolni. Az egyes országok ipari kultúrája is meghatározza a karbantartás fejlődésének ütemét. Világviszonylatban az as évekig még sok helyen az üzemzavar-elhárítás volt a jellemző. Az iparilag fejlett országokban az egyszerű karbantartási rendszerrel részben párhuzamosan felismerték a karbantartásnak a termelést meghatározó szerepét, ami a keletkező hibák megelőzésében mutatkozik meg. Ezért az egyszerű karbantartást fokozatosan fölváltotta a tervszerű megelőző karbantartás, amely a váratlan meghibásodások elkerülését tekinti fő feladatának. Nem sokkal a TMK elterjedését követően egy gyorsabb ütemű fejlődés eredményeként megjelent az állapottól függő karbantartás, amelyet a diagnosztikai eljárások bevezetése tett lehetővé. A termelési követelmények növekedése a gépek megbízhatóbb működését is igényelte. A számítástechnika lehetővé tette a meghibásodások nyilvántartását, azok sokoldalú elemzését. A meghibásodás, illetve a megbízhatóság valószínűsége és az előírt határértékek alapján szintén előre meghatározható a javítás várható igénye és időpontja. Ezt a rendszert megbízhatóságalapú karbantartásnak nevezik. A korszerű minőségrendszerek kialakítása és működtetése alapvető szemléletbeli és módszertani változtatásokat követel meg a termelésirányítás és a karbantartás területén dolgozó szakemberektől egyaránt. Az ISO 9000 típusú minőségrendszerek vagy a Total Quality Management bevezetése közvetlenül is érinti a termelési rendszerek valamennyi területét. Ennek a fejlődési folyamatnak köszönhető a Teljes Körű Hatékony Karbantartás (Total Productive Maintenance) előtérbe kerülése is A TPM célkitűzése és eszközrendszere A TPM Seiichi Nakajima által kifejlesztett menedzsmentkoncepció, amely lényegében a TQM szellemiségének és eszközrendszerének alkalmazását jelenti a termelésirányítás, a minőségbiztosítás és a megbízhatóságalapú karbantartás egymáshoz kapcsolódó feladatrendszerében. A TQM fogalma alatt olyan különböző diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamatot értünk, amely biztosítja, hogy a szervezet folyamatosan megfeleljen a fogyasztók igényeinek, vagy meghaladja azokat. A TQM alapvető elemei a következők: vevőközpontúság; az alkalmazottak felhatalmazásán keresztül a szervezet minden szintjének bevonása a döntési folyamatokba; folyamatos javítás.

192 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 192 Nyilvánvaló, hogy a TQM szellemiségének csak a konkrét gyakorlati, szakterületi alkalmazások adhatnak valós tartalmat. Ezt követi a TPM koncepciója is azzal, hogy a gyártórendszerek hatékonyságának növelését célozza a a gépi állásidők csökkentésével, termékminőség által okozott veszteségek kiküszöbölésével. Ennek megfelelően a teljes körű hatékony karbantartási programok alapvető eszközrendszere az alábbiakat támogatja: gyártórendszerek rendelkezésre állásának (megbízhatóságának) maximalizálása, autonóm karbantartás és teammunka, folyamatos problémamegoldó és -javító tevékenység. Nem véletlen, hogy a TPM kialakulása és kezdeti sikeres alkalmazása a világszínvonalú gyártást (World Class Manufacturing) képviselő vállalatokhoz köthető. A gazdasági verseny az egyes iparágak vezető vállalatai között is általánosan az alábbi részterületeken folyik: Ár. Minőség. Rugalmasság. Átfutási idő. Mindez azt is jelenti, hogy a gyártórendszerek műszaki megbízhatóságának kitüntetett szerepe van a gyártás és a forgalmazás költségeinek csökkentésében, a termékek és szolgáltatások minőségének javításában, a rugalmasság növelésében és az átfutási idők leszorításában. A TPM alapvető célja, hogy a gépi állásidők csökkentésével és a megfelelő termékminőség biztosításával a gyártórendszerek hatékonyságát növelje. Mint korábban említettük, a rendszerhatékonyság jellemzéséhez a műszaki megbízhatóság (rendelkezésre állás) mellett a rugalmasság és az átfutási idő is hozzátartozik. Nakajima koncepciója szerint a gyártóberendezéseknek mint rendszereknek a hatékonyságát az ún. 6 nagy veszteségforrás függvényében kell vizsgálni. Ezek az alábbiak: Műszaki meghibásodások, üzemzavarok. összeszerelési, átállási veszteségek. Holt idő (üresjárat), kisebb leállások. Csökkentett sebesség. Kezdeti indítási és kitermelési veszteségek. Minőségi hibák és selejt. Beállítási,

193 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 193 A felsorolt lehetséges veszteségforrásokra épülő megközelítés messze túlmutat a szűken értelmezett meghibásodási eseményekre koncentráló megbízhatóságértelmezésen, hiszen a termelés, a karbantartás és a minőségbiztosítás hatásainak együttes figyelembevételét igényli. Természetesen egy adott gyártórendszer esetén a felsoroltaknál kevesebb vagy több veszteségforrást is figyelembe lehet venni, de minden veszteséget időveszteségként kell elszámolni. Ennek megfelelően a gyártórendszer hatékonysága (OEE = Overall Equipment Effectiveness) a következőképpen jellemezhető: OEE = A x P x Q, ahol: A a rendelkezésre állás, a teljesítményfaktor, Q a minőségi faktor. P Látható, hogy A az első kettő veszteségforrást, P az ezt követő kettő, míg Q az utolsó kettő veszteségforrást, a minőségromlást méri. A TPM Nakajima által megfogalmazott célkitűzése az OEE > 85% hatékonysági szint elérése. Az előzőekben vázoltaknak megfelelően a TPM-programok 3 fő kulcselemre épülnek: hatékony megbízhatóságalapú karbantartási program, karbantartás és teammunka, a rendszer folyamatos javítása. autonóm A hatékony karbantartási program a megbízhatóságot és a karbantarthatóságot is figyelembe vevő tervezéstől a megbízhatóságalapú karbantartási tevékenységeken keresztül a hibák ok-okozati elemzéséig terjed. A TPM program második kulcseleme az autonóm karbantartás és a teammunka kitüntetett szerepet szán a gépkezelőknek, valamint a termelésirányítás közvetlen vezetőiből, a gépkezelőkből, a műszerészekből és a minőségbiztosítás szakembereiből álló teameknek. Itt maradéktalanul érvényesül a TQM szellemisége, hiszen a gépkezelők és a teamek jelentős felhatalmazással rendelkeznek a gyártórendszerek hatékonyságának javítása érdekében. A gépek állapotának ellenőrzése, kisebb karbantartások elvégzése és a termékminőség önellenőrzése a gépkezelő feladata. A teamek felhatalmazása pedig gyakorlatilag autonóm felügyeletet jelent a gyártórendszerek üzemeltetése során. A folyamatos problémamegoldó és rendszerjavító tevékenység ugyancsak a teamek hatáskörébe tartozik. A jól ismert módszerek alkalmazása (szellemi alkotó technikák, Ishikawa-diagram, Pareto-elemzés, FMEA) rendszeres munkafel-

194 194 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI adatként jelenik meg. A 6 veszteségforráshoz tartozó minden hibajelenség az 5 W s and 1H (who, what, when, where, why and how) alapján kerül elemzésre Alapvető karbantartási stratégiák Egy TPM-program keretében a megbízhatóságalapú karbantartás-szervezés során a berendezés működési célkitűzései, műszaki és gazdasági jellemzői alapján ki kell választani a karbantartási stratégia típusát, majd ezen belül meg kell határozni a karbantartás optimális taktikai módszereit, tevékenységrendszerét. Ez utóbbi magában foglalja a karbantartási műveletek ütemezését, műszaki-fizikai tartalmának meghatározását, az idő-, létszám- és eszközigények tervezését, valamint a különböző szintű karbantartási intézkedési tervek kialakítását. A karbantartási rendszerek, ciklusrendek optimalizálása döntően függ a karbantartási stratégia típusától, ezért célszerű az alapvető stratégiák lényeges jellemzőit tömören összefoglalni. Egy berendezés megbízhatóságának adott szinten történő fenntartása, illetve helyreállítása igen sokféle karbantartási stratégia keretei között valósulhat meg. Ezt a sokféleséget a berendezés, a részegységek, az elemek megbízhatósági tulajdonságai, a berendezés megbízhatósági struktúrája, a meghibásodási és elhasználódási folyamatok, valamint a meghibásodások következményeinek változatossága okozza. A karbantartási stratégiák csoportosítása és leírása csak igen általános szempontok alapján, a stratégia egyegy tényezőjének függvényében lehetséges. A karbantartási tevékenység időrendje szerint merev és rugalmas stratégiákat lehet megkülönböztetni. A merev-, vagy merev ciklus szerinti megelőző stratégiánál a karbantartási periódus vagy a két azonos jellegű és mértékű karbantartási beavatkozás közötti időintervallum előre rögzített. Ide sorolhatók azok az állapotfüggő karbantartási stratégiák is, amelyeknél a megelőző beavatkozások egy előre rögzített időpontban megtartott ellenőrzés függvényei. A merev stratégia szélső eseteként értelmezhető a kiesési stratégia (végtelen karbantartási periódus), amikor csak a meghibásodás után történik beavatkozás (szükség szerinti javítások stratégiája). A rugalmas stratégiánál az időközben jelentkező váratlan meghibásodások befolyásolják a ciklusszerkezetet. A rugalmas stratégia bizonyos esetekben gazdaságosabb lehet, mint a merev stratégia, az utóbbi viszont általában jobban megfelel az üzemeltetés feltételeinek. A kiesési stratégia előnyei akkor jelentkeznek, ha a berendezés elemeinek meghibásodásai egymástól teljesen függetlenek, így valamennyi elem a saját meghibásodási valószínűség-eloszlásának megfelelő átlagos élettartammal üzemel. E stratégia lényegesebb hátrányai közül a folyamatos üzemeltetés széttöredezését, valamint a váratlan meghibásodások gyakoriságának és költségvonzatainak magas értékét kell kiemelni. A karbantartást kiváltó kritérium alapján időfüggő és paraméterfüggő stratégia különböztethető meg. Utóbbiaknál a beavatkozást nem egy meghatározott

195 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 195 üzemidő vagy élettartam, hanem valamilyen fizikai paraméter adott értéke, állapota váltja ki. A karbantartási stratégia kiválasztása soktényezős döntési feladat, amely minden esetben visszavezethető a kiesési stratégia és a megelőző jellegű stratégiák gazdaságosságának elemző összehasonlítására. Ezek a számítások a vizsgált berendezés megbízhatósági és költségjellemzőinek ismeretét is igénylik. Egy adott alkatrész, részegység, szerelési egység karbantartásának hatékonyság-vizsgálata végső soron elvezet az optimális karbantartási ciklusrend kialakításához. Ez a feladat a különböző karbantartási műveletek periódusidejének (tper) a meghatározását igényli. A karbantartás intenzitásának fokozása csökkenti a különféle kopások, elhasználódások sebességét, lassítja a minőségi paraméterek dinamikus romlását, csökkenti a meghibásodásokkal együtt járó állásidőkből származó veszteségeket, növeli a hibamentességi mutatók értékét, így a tartósságot is. Ugyanakkor a fajlagos üzemben tartási költségek alakulása nagymértékben függ a karbantartás költségeitől is. Egy kiválasztott alkatrész optimális karbantartási periódusideje a TMK és a váratlan meghibásodások várható költségeit egyaránt figyelembe vevő fajlagos üzemfenntartási költség minimalizálásával határozható meg: kü (tper) = k1 (tper) + k2 (tper) min, ahol kü (tper) a karbantartási periódusidőre vonatkoztatott fajlagos üzemfenntartási költség, k1 (tper) a váratlan meghibásodás esetén jelentkező fajlagos költség, amely a hiba elhárításának költségein kívül a termeléskiesésből származó elmaradó hasznot is tartalmazza, és k2 (tper) az adott hiba megelőzését célzó tervszerű karbantartási művelet fajlagos költsége. A tper növekedésével a váratlan meghibásodások elhárításának fajlagos költségei növekednek, ugyanakkor a karbantartás fajlagos költségei csökkennek. Az optimális periódusidőt a fajlagos kumulált üzemeltetési költségek minimuma szolgáltatja. Mivel ennek értékét kizárólag az üzemeltetési adatokra épülő kísérletezéssel nem lehet meghatározni, a célfüggvényt matematikai úton kell megoldani megbízhatóságalapú kapacitás- és költségtervezés A termelő- és szolgáltató-rendszerek megbízhatósági tulajdonságainak, optimális üzemfenntartási, karbantartási jellemzőinek az ismerete nélkülözhetetlen a vállalati termelésirányítási programok kialakításához. A termelőkapacitások reális tervezése, az eredmények és ráfordítások értékelése feltételezi a különböző időalapok, így többek között a karbantartás és a váratlan meghibásodások miatt jelentkező várható állásidők számszerű meghatározását is.

196 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 196 Gyakorlati tapasztalat, hogy a megbízhatóság-biztosítás tervezése, előkészítése, szervezése, költség-elszámolási és információs rendszerének kialakítása mind az alkalmazott módszerekben, mind pedig színvonalában gyakran elmarad a termelési folyamattól. Így a beruházások, a termelés intenzifikálása, a korszerű automatizált gyártórendszerek, berendezések üzembeállítása és a feltételfolyamatok (pl. karbantartás) elmaradó korszerűsítése közötti ellentmondás korlátozza az önmagában korszerű termelőrendszerek hatékony működtetését, a kapacitások gazdaságos kihasználását. A termelés hatékonysága, a megbízhatóság és a karbantartás közötti kölcsönhatások a folyamatok összehangolt, azonos színvonalú tervezését, szervezését követelné meg. Az ellentmondások és hiányosságok okai elsősorban a folyamatok tervezéséhez rendelkezésre álló információbázis különbözőségében mutathatók ki. Ugyanakkor a műszaki megbízhatóság üzemeltetési adatokra épülő vizsgálata, valamint a karbantartás megbízhatóságalapú tervezése után lehetséges és szükséges a termelés, a megbízhatóság és a karbantartás kölcsönhatását szintén figyelembe vevő sztochasztikus jellegű kapacitás- és költségtervezési eljárások kidolgozása is. Ez a felfogás a termelő- és szolgáltató-folyamatnak az üzemeltetési és elhasználódási folyamatoktól is függő sztochasztikus folyamatként történő kezelését feltételezi. Egy termelő- vagy szolgáltatórendszer tényleges effektív kapacitása a vizsgált termelési időszak (pl. 1 év) alatt: Ceff = Celm A(t) ahol: C a kapacitás, A(t) a rendelkezésre állás. A kü (tper) fajlagos üzemfenntartási költségfüggvény kizárólag a szűken értelmezett karbantartási folyamat szempontjából jelölheti ki a minimális költséggel járó optimális karbantartási intenzitást (például az optimális tper ciklusidőt). De nyilvánvalóan nem biztos, hogy ez az optimum a teljes termelési rendszer szempontjából is optimális stratégiát jelent. A karbantartással összefüggő minimális üzemeltetési költségekkel nem lehet biztosítani a rendszer maximális üzemkészségét, rendelkezésre állását. A kü (tper) és az A(tper) közötti kapcsolatokat a 6.14 ábra érzékelteti.

197 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG ábra A költségek és a rendelkezésre állás összefüggései Az ábra is igazolja azt a gyakorlati tapasztalati tényt, hogy egy termelőrendszer maximális rendelkezésre állása a minimális költségek stratégiájánál intenzívebb karbantartással, magasabb megbízhatósággal biztosítható (pl. gyakoribb karbantartás, rövidebb ciklusidők, tartalékolás stb.). Ez a stratégia viszont magasabb költséggel jár együtt. A két stratégia közötti választáshoz a költségfedezeti számítások nyújthatnak segítséget. Egy termelő- vagy szolgáltatórendszer esetén az elérhető árbevétel adott intervallumon belül a kapacitáskihasználással arányosan emelkedik, de az ehhez tartozó költségeket két csoportra kell osztanunk. A fix költségek alakulása független a kapacitás-kihasználástól, míg a proporcionális költségek a termelés volumenével arányosan változnak. Így a rendszer csak a fedezeti pont elérése után termel nyereséget. A konkrét számítások során a fajlagos üzemfenntartási költség és a hozzátartozó rendelkezésre állás együttes figyelembevételével kell a kapacitás-kihasználástól függő költségeket (árbevétel, proporcionális költségek, fedezet), valamint a fix költségeket megtervezni. Így dönthető el, hogy a fajlagos üzemeltetési költségek minimalizálása vagy a rendelkezésre állás maximalizálása alapján tervezett karbantartási stratégia eredményez-e nagyobb hasznot.

198 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI táblázat ÁKFN-modell Stratégia-1 Stratégia-2 kül,min (Ft/h) < kü,2 (Ft/hó) kpl,opt (Ft/h) > kp2,opt (Ft/hó) A1 (Ft/h) < A2,max (Ft/hó) Á á Celm A1 á Celm A2,max K kp Celm A1 kp Celm A2,max F (á kp) Celm A1 (á kp) Celm A2,max Kfa Kfa (Ft/év) Kfa (Ft/év) Kfb kül,min Celm kü,2 Celm N N1 N2 A számítási modell alapgondolata, hogy a fajlagos árbevétel á (Ft/h) és a fajlagos proporcionális költség kp (Ft/h) ismeretében az összes árbevétel: Á(Ft/év), valamint az összes proporcionális költség: Kp (Ft/év) meghatározásánál a Ceff kapacitással kell tervezni: Ceff = Celm A (h/év) Az elérhető nyereség (N) az összes fedezet (F) és a fix költségek különbségeként adódik. A fix költségek két részre bonthatók: egyrészt a karbantartási stratégiától független részre: Kf,a (Ft/év), másrészt a karbantartási politikától függő részre: Kf,b (Ft/év). Mindkét fix költséget a Celm kapacitás által meghatározott teljes időszakra kell vonatkoztatni. A fenti gondolatmenet alapján nyílik lehetőség annak eldöntésére, hogy melyik stratégia eredményez nagyobb nyereséget. Az optimális döntés kritériuma az alábbi: f(a2,max A2) { (kü,2 kü,l,min) max A (kü,2 kü,l,min) min kü ahol: f = á kp (Ft/h) a fajlagos fedezet. Tehát megállapítható, hogy a költségminimumra tervezett üzemeltetés (üzemfenntartás) csak akkor kedvezőbb a maximális rendelkezésre állásra tervezett stratégiánál, ha az utóbbival elérhető fedezetnövekedés kisebb, mint az üzemeltetési költségek növekedése. Egyértelmű tapasztalat, hogy a termelő- és szolgáltatórendszerek műszaki megbízhatóságának elemzése, megbízhatóságalapú karbantartási stratégiák ki-

199 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 199 alakítása csak akkor lehet sikeres vállalkozás, ha a karbantartási részlegek számára nyújtott közvetlen előnyökön túl mérhető módon hozzájárul a termelés tervezésének biztonságához, hatékonyságának növeléséhez is. Az előzőkben a termeléstervezés és a karbantartás-tervezés szoros kapcsolatára, egyenrangú szerepére kívántuk felhívni a figyelmet. Tapasztalataink szerint a vizsgált problémakör bonyolultabb rendszerek és viszonyok esetén is hasonló gondolatmenettel közelíthető meg. Így például komplex berendezések karbantartása során a rendszerelemek kölcsönhatása és az alkalmazott karbantartási stratégiatípusok (merev, rugalmas ciklusszerkezetű, javító, megelőző, állapotfüggő stratégiák) sokszínűsége miatt a vizsgált döntési problémának gyakorlati jelentősége van Esetpélda Előzmények Esetpéldánkban egy sikeres hazai TPM (TQM) bevezetési program általánosítható eredményeit mutatjuk be. A vizsgált gyártósor folyamatos üzemben, jelentős belföldi és export megrendelésekre termelt. A program kezdetén az effektív kapacitás 5,6 millió db/év volt, ugyanakkor a piaci kereslet magasabb kapacitást is indokolt volna. A rendszerhatékonyság (OEE) vizsgálatára és növelésére létrehozott team összetételét, felhatalmazását és erőforrásait tekintve is mindenben megfelelt a TPM-programok követelményeinek A vizsgált rendszer A gyártósor a 6.15 ábrán látható 9 gépből álló soros rendszerként írható le. Az egyes gépek eltérő átbocsátóképessége miatt a szűk keresztmetszetet az 5., 6. és 7. számú kulcsgépek képviselik ábra A vizsgált rendszer struktúrája

200 200 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Hibaanalízis A team elvégezte a gyártósor megbízhatóság-orientált hibaanalízisét. Az ok-okozati Ishikawa-diagram fő tényezőiként az alábbiak kerültek figyelembevételre: 1. Konstrukció 1.1. Típus 1.2. Működtető közeg 1.3. Alkalmazott szerkezeti anyagok 1.4. Alkalmazott szerkezeti egységek 1.5. Vezérlések, hajtásszabályozások módja 1.6. Névleges terhelések, nyomások 1.7. Méretezések 1.8. Túlterhelés elleni védelmek 1.9. Hűtések típusa Kenőrendszerek, tervezett kenési módok Hibadiagnosztikai rendszer Szerelhetőség 2. Üzembe helyezés 3. Műszaki állapot 3.1. Életkor Gyártás éve Tényleges működési idő 3.2. Elhasználódottság 4. Üzemeltetési paraméterek 4.1. Teljesítmények 4.2. Terhelések Folyamatos üzemi Kiugró, hirtelen 4.3. Rezgések, lökéshullámok, lengések 4.4. Beállítások, utánaállítások 5. Karbantartás színvonala 5.1. Információs rendszer Nyilvántartások Elemzési módszerek Munkaelőírás 5.2. Dokumentumok Gépkönyvek, alkatrészrajzok, karbantartási utasítások Módosítások átvezetése 5.3. Alkatrészellátás Belföldi alkatrészellátás Import alkatrészellátás, helyettesítés 5.4. Technikai felszereltség

201 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG Hibakereső sémák 5.6. Tervszerűség 5.7. Létszám 5.8. Korszerűség 6. Műszaki biztonságtechnikai előírások 6.1. Szabványok 6.2. Gyártóműi paraméterek 6.3. Technológiai követelmények, előírások 6.4. Baleset- és tűzvédelmi előírások 6.5. Üzemeltetési dokumentációk 6.6. Gépvizsgálati jegyzőkönyvek 7. Üzemi, vállalati szervezettség 7.1. Szervezet 7.2. Feladatmegosztás az egyes szervezeti egységek között 7.3. Termelési, karbantartási rendszer, szervezettség, stratégia 7.4. Technológiai, karbantartási utasítások 7.5. Érdekeltségi rendszer 7.6. Ügyvitel 7.7. Vezetés színvonala 8. Emberi tényezők 8.1. Szakértelem Felkészültség Szakmai gyakorlat Képességek, kreativitás 8.2. Együttműködési készség 8.3. Érdekmotívumok 8.4. Fluktuáció, munkaerő-ellátottság 8.5. Fegyelmi helyzet 9. Egyéb 9.1. Környezetvédelmi előírások 9.2. Külső energiaellátó rendszerek zavara 9.3. Érkező energiahordozó közegek minősége Természetesen a gyártósor hatékonyságát, megbízhatóságát a fentieknél sokkal mélyebben is vizsgálta a team. Következő lépésben a Pareto-elemzésre került sor. A számítógépes hibadiagnosztikai rendszer segítségével egy 3600 órás periódus állásidő-adatait elemezték ki.

202 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI táblázat Állásidők Állásidő (óra) Gép 1 Gép 2 Gép 3 Gép 4 Gép 5 Gép 6 Gép 7 Gép 8 Gép 9 Beállítás Kisebb leállás Csökkentett sebesség Minőségi hiba Összesen 145,4 6,8 11,8 52,8 92,8 39,7 36,3 64,5 13,8 11,7 0,7 39,6 4,0 559,9 Mint a 6.4 táblázatból látható, az 555,9 h állásidőt 5 veszteségforrás okozta. (Az egyes gépek esetében a műszaki jellegű meghibásodások miatti állásidőket tüntettük fel.) A 6.16 ábrán pedig a MINITAB-szoftver segítségével elkészített Pareto-diagram látható ábra ABC-elemzés

203 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 203 Megállapítható, hogy ebben az esetben is maradéktalanul érvényesült a Paretoelv, és a kritikus veszteségforrásokat az 1., 5., 8. és 4. számú gépek képviselték. A 6.4 táblázat adataiból a gyártósorra jellemző rendszerhatékonyság az alábbiak szerint alakult: OEErégi = A P Q = 0,66 0,96 0,96 = 0, A kulcsgépek megbízhatósága Mint korábban említettük, az 5., 6. és 7. számú gépek szűk keresztmetszetet alkotnak, azaz bármelyik meghibásodása esetén az egész gyártósor leáll. Ezért a team a kulcsgépek megbízhatóságát külön is megvizsgálta. A kulcsgépekre vonatkozó működési és javítási időadatok alapján meghatározták a két váratlan meghibásodás közötti átlagos hibamentes működési időket (T1), az átlagos javítási időket (T2) és a rendelkezésre állás stacionárius értékét (A): 6.4 táblázat A kulcsgépek megbízhatósága 5. gép 6. gép 7. gép T1 [h] T2[h] 1,4 1,7 0,8 A [%] 98,3 98,7 99,1 Mivel a három gép megbízhatósági szempontból soros rendszert alkot, a szűk keresztmetszet, vagyis a kulcsgépek eredő rendelkezésre állása: Akulcsgépek = Π A = 96,1% i i Így nyilvánvalóvá vált, hogy a rendszerhatékonyság növelését első lépésben nem a kulcsgépek megbízhatóságának növelésével lehet elérni Tartalékolás További megbízhatósági elemzések és az üzemeltetési tapasztalatok alapján felmerült annak lehetősége, hogy a külföldről származó gyártósor kritikus gépeinek vagy azok közül néhánynak a duplikálásával növeljék a rendszerhatékonyságot. Erre a célra a vállalati vezetés , USD beruházási keretet hagyott jóvá, feltéve, hogy az előzetes gazdaságossági elemzések igazolják az elképzeléseket. Mivel a beruházási keret az 1. és a 4. számú gép beszerzését biztosította, így a team ezek duplikálására végzett megbízhatósági és gazdaságossági elemzéseket.

204 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 204 Első lépésben azt kellett megvizsgálni, hogy a tartalékgépek milyen mértékben növelik meg a megbízhatóságot. Lényegében azt kellett meghatározni, hogy mekkora a tartalékrendszerek megbízhatósága, azaz például mekkora valószínűséggel fordulhat elő, hogy az 1A. számú gép meghibásodik és javításra kerül, miközben az 1B. számú gép is meghibásodik. Az elemzéseket ugyancsak a MINITAB segítségével sztochasztikus szimulációval végezték el. Ehhez mindkét gép esetében az üzemeltetési tapasztalati adatok alapján meg kellett határozni a hibamentes működési és a javítási időkre jellemző eloszlásfüggvényeket, valamint azok paramétereit. 6.6 táblázat Megbízhatósági mutatók Gép 1 Gép 4 Működési idő eloszlása Exponenciális Exponenciális T1 (óra) 21,28 47,62 Javítási idő eloszlása Normális Normális T2 (óra) 3,2 2,61 Szórás (óra) 0,95 0, táblázat Sztochasztikus szimuláció (G-1) G-1A áll * 4,12122 * 2,53857 * 1,90592 * 1,24038 * 4,12190 * 2,03160 * G1A működik 16,8546 * 3,8701 * 23,4354 * 25,3189 * 0,0966 * 1,3356 * 10,85 G-1B működik * 7,7005 * 28,6853 * 2,1257 * 33,2747 * 11,8152 * 13,3708 * G-1B áll 0,00000 * 3,62875 * 2,72324 * 3,10109 * 2,84177 * 3,50374 * 1,58441 Működési idő 16,85 24,56 28,43 57,11 80,55 82,67 107,99 141,27 144,11 155,92 159,43 172,80 183,65 * 2, ,30 201,37 Rendszer áll * * * * * * * * 0,7452 * 2,1682 * * 85 4,64586 * * 13,0702 2,0445 * 2,6013 *

205 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 205 G-1A áll G1A működik G-1B működik G-1B áll Működési idő Rendszer áll 4,05692 * 3,87228 * 8,5462 * 4,5786 * 11,6199 * 2,82852 * 205,95 214,50 226,12 * * 2,81978 * 3,33286 * 60,2557 5,3049 * 20,6997 * 2,56012 * 2064, , ,38 * * * 25,7860 (teljes) * 6.8 táblázat Sztochasztikus szimuláció (G-4) G-4A áll G4A működik G-4B működik G-4B áll Működési idő Rendszer áll * 2,7048 * 2,3079 : * 4,9251 * 2,62859 * 3,1554 : : 33,823 * 16,712 * : 0,810 * 57,106 * 22,532 * : : * 23,195 * 7,877 : * 79,706 * 132,329 * 0,093 : : 0,000 * 1,7993 * : 3,7733 * 3,16945 * 1,74457 * : : 33,82 57,02 73,73 81,61 : 471,34 551,05 608,15 740,48 763,17 766,17 : * * * * : 2,9634 * * * * 3,063 : : 3,13465 * 2,86331 : * : 57,668 * 28,943 : * 1,57572 * : : 43, , ,30 : : * * * 12,9600 (teljes)

206 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 206 Látható, hogy az egyes gépek rendelkezésre állása a tartalékolás következtében várhatóan az alábbiak szerint alakul: Agép 1 duplikált = 2145,38 25,79 = 0, ,38 Agép 4 duplikált = 4458,3 12,96 = 0, ,3 Ezzel, a 6.4 táblázat adatainak figyelembe vételével, az eredeti A = 66%-os rendelkezésre állás A = 76%-ra emelkedik, és így a rendszerhatékonyság új értéke: OEEúj = A P Q = 0,76 0,96 0,96 = 0, Gazdasági elemzés A TPM-programban az OEE-faktor mindhárom tényezőjét gazdasági szempontból is folyamatosan elemezni kell. E tényezők közül döntően a gyártóberendezés műszaki megbízhatóságától függő A(t) rendelkezésre állás optimális értékének meghatározása elsősorban gazdasági szempontok alapján lehetséges. Adott gyártóberendezés esetén a rendelkezésre állás növelése vagy szinten tartása a megbízhatósági viszonyokat alapvetően megváltoztató felújítással és/vagy tartalékolással valósítható meg. A fölmerülő költségek (Kf) és a rendelkezésre állás közötti összefüggések a 6.17 ábrán láthatók ábra A rendelkezésre állás és a ráfordítási költségek kapcsolata Az ábrák azt az esetet mutatják, amikor a rendszer két váratlan meghibásodása közötti hibamentes működési idő λ paraméterrel, a helyreállítási idő pedig µ paraméterrel exponenciális eloszlást követ.

207 6. FEJEZET. MINŐSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG 207 A műszaki megbízhatóság-növelés gazdaságosságának elsődleges kritériuma a költségfedezeti számítások alapján fogalmazható meg: Kf < A (A Kp), ahol Á Kp Kf A az árbevétel, a proporcionális költségek, a rendelkezésre állás növelésének fix költsége, a rendelkezésre állás növekedése. Megállapítható, hogy a magasabb rendelkezésre állást biztosító üzemeltetési stratégia csak abban az esetben lehet gazdaságos, ha az elérhető fedezetnövekedés nagyobb a ráfordítási költségeknél. A gazdaságosság másodlagos kritériuma az alternatívaköltség vizsgálatát is igényli. Ekkor a rendelkezésre állás növelésén keresztüli fedezetnövekedésnek fedeznie kell a rendelkezésre állás növelésének alternatívaköltségeit is. A gazdaságosság ezen kritériumát nettó jelenérték-elemzésekkel kell vizsgálni: Kf < t F (t) e rtdt, 0 ahol F a rendelkezésre állás növekedéséből eredő többletfedezet, r az alternatív lehetőségek jövedelmezősége és e rt a diszkontfüggvény. Mivel az esetpéldához hasonló kockázatú projektek várható hozama r = 12%, és így t = 5 éves időszakra a nettó jelenérték-számítás (NPV) során az alábbi kedvező eredmény adódott, ezért a team beruházási javaslatát megvalósították: Crégi = db/év KB = USD/5év R = 12% NPV(12%) = KB + = á = 0,95 USD/db kp = 0,51 USD/db Aúj 1 1 Crégi (á kp) (1 e rt) = Arégi r (0,95 0,51) (1 e ( 0,76 ) 0,66 0,12 5 0,12) = = USD

208

209 7. FEJEZET A minőségmenedzsment-rendszerek fejlesztése Topár József 7.1 A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK KIALAKÍTÁSA ÉS FEJLESZTÉSE, ISO-TQM A következőkben elsősorban a hazai vállalatok minőségfejlesztési tapasztalatai alapján összefoglaljuk, hogy az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerek kialakításának és a TQM vezetési filozófia alkalmazásának milyen fontosabb jellemzői voltak az elmúlt években. Ez a periódus egybeesett a politikai és gazdasági átalakulásokkal, amelyek egyes esetekben egészen speciális környezeti feltételt is teremtettek a minőségmenedzsment-rendszerek kialakítására és fejlesztésére Az ISO 9000-es szabványrendszer bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok Mi eredményezte e folyamat elindulását, majd gyors elterjedését? Melyek voltak azok az indítékok, amelyek eredményekképpen a vállalatvezetők olyan döntésre jutottak, hogy a sikeres működésükhöz kialakítják és működtetik az ISO 900x szabvány előírásainak megfelelő minőségügyi rendszert? A gazdasági és társadalmi átalakulás egyértelműen magával hozta, hogy felerősödött a vállalatok működésében a minőséggel és a minőség vevői szempontú megközelítésével szembeni igény. Ez több tényező együttes hatására jött létre: Ha összehasonlítjuk a nemzetközi adatokat és a magyar vállalatok adatait, akkor azt tapasztaljuk, hogy addig, amíg a nyugat-európai vállalatok esetében a vevői elégedettség javítása és a tanúsítás mint a piac megszerzésének eszköze révén összességében a vevőközpontúság motiválta a vállalatokat a tanúsítás megszerzésére, addig a hazai vállalataink esetében a versenyképesség fokozását tartották a legfontosabb motiváló tényezőnek az ben végzett felmérés adatai szerint. Megismételve ugyanezt a felmérést 1998-ban, a hazai vállalatok körében azt tapasztalták, hogy ezen a területen is közeledtünk Európához, és

210 210 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ma már a vállalatok vezetői a legfontosabb motivációs tényezőnek a tanúsítást mint a piacszerzés eszközét tartják. A minőségügyi rendszer fejlesztésével kapcsolatos tapasztalatok áttekintése érdekes információkat szolgáltat abból a szempontból is, hogy a vállalat tulajdonosi szerkezete, nagysága és múltja milyen munkamódszereket igényel a rendszerépítés és -fejlesztés módszereinek kialakításánál. Természetes, hogy a hagyományos nagyvállalati tapasztalatokkal rendelkező és nagyobb dolgozói létszámú vállalatok esetén a vezetői szándék megfogalmazása után a rendszer ISO 9001 szabvány követelményeit figyelembe vevő átvilágítását követően lehet eldönteni, hogy a rendszer kialakítása, kiegészítése vagy fejlesztése a feladat. Általános tapasztalatunk, hogy e vállalatok többségénél minimum a minőségszabályozási módszerek hatékonyan működnek. Egyes esetekben már hatékonyan működő rendszerelemekkel is találkozhatunk. Ezen vállalatok esetében a rendszer kialakításához a projektrendszerű szervezet és működés hatékony a minőségügyi rendszer fejlesztésére. Kulcskérdés a megfelelő részvételi forma megtalálása az első számú vezető bevonásához. Erre a legjobb megoldás, ha a programirányító team vezetését az első számú vezető feladatává tesszük. Egészen más módszereket igényel a rendszer építése egy kis méretű vállalkozás esetén. Több olyan szervezettel kapcsolatosan szereztünk általánosítható tapasztalatokat, ahol a dolgozók létszáma fő között volt. E szervezetek jellemzője majd minden esetben, hogy a vállalkozás vezetője egyben a tulajdonosa vagy résztulajdonosa a vállalkozásnak. A minőségügyi rendszer iránti igény megfogalmazását követően az esetek többségében az átvilágításnak az értelme elsősorban az, hogy a szakértő megismerkedjen a vállalkozás működésmódjával. A többségében még rövidtávon dolgozó cégek esetében a minőségügyi rendszer követelményeinek megfelelő működésmód elég gyakran föllelhető. Ez nem meglepő, hiszen a kis méretű, hatékonyan működő vállalkozások nem maradnának meg anélkül, hogy ne a józan ész követelményeinek megfelelő hatékony működési módot alakítanának ki. Ez az esetek többségében jól egybeesik a szabvány előírásaival. Ugyanakkor a folyamatok és műveletek dokumentáltsága szinte teljes mértékben hiányzik. Tehát itt a megfelelő működésmód rendszerelemekkel való kiigazítása és a megfelelő dokumentációs rendszer elkészítése és bevezetése a legfontosabb feladat. Ezeknél a vállalkozásoknál a vezetői elkötelezettség megteremtése nem gond, hiszen igen gyakran az első számú vezető és jobb esetben még pár munkatársa az, akire az ISO 900x rendszer építése során számítani lehet. A részleteket szabályzó utasítások készítésénél ilyen szervezetek esetén a legegyszerűbb a dolgozók bevonása a folyamatba. Még abban az esetben is igen kedvező tapasztalataink vannak, amikor a szervezetben dolgozók többsége csak betanított munkát végez. Ilyen méretű szervezetek esetén nem egyszerű megtalálni a szabvány előírásainak mindegyikére a választ, de általában a rendszer hatékony működése szempontjából lényeges tartalmi kérdések megoldásában a tanácsadó jó partnerre talál mind a cég vezetőiben, mind a

211 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE 211 cég munkatársaiban. A rendszerépítést és a bevezetést egy jól előkészített, de szükség esetén rugalmasan módosított ütemterv szerint célszerű végezni. A folyamat során fokozottabban figyelemmel kell lenni a szervezet sajátosságaira. A tanácsadó részéről fokozottabban szükséges a szervezet céljaival való azonosulás, amely akkor igazán sikeres, ha munka közben a cég belső munkatársának tekintik a tanácsadót. Érdekes és izgalmas feladatot jelent, ha a minőségügyi rendszer kialakításával párhuzamosan a szervezet folyamatosan növekszik, és szervezeti rendje és vezetési struktúrája is átalakul. Ezen esetekben a folyamatközpontú gondolkodásmód és a feladatok és a hatáskörök tisztázása jelentős mértékben hozzájárulhat mindkét projekt sikeres és hatékony megvalósításához. Minden ilyen esetben a közös projektirányító team kialakítása és az alapos és körültekintő célok megfogalmazása látszik célszerűnek. Hasonló a helyzet, ha egy vállalat párhuzamosan fog neki a minőségi és az információs rendszerének a fejlesztéséhez. Az egyeztetett célok és követelmények alapos előkészítése és közös projektben történő megvalósítása rendkívül nagy mértékű hatékonyságnövekedést jelenthet. Az azonos szervezeteket, folyamatokat érintő nem összehangolt projektek viszont egy csomó fölösleges munkát és rosszul működő vállalati alrendszereket eredményeznek A TQM hazai alkalmazásával kapcsolatos tapasztalatok Az elmúlt években a Total Quality Management vezetési filozófia alkalmazása is előtérbe került a vállalatok életében. Természetesen nem vált olyan mértékben általánossá, mint az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerek kiépítése, de ma már növekedik azon vállalatok száma, amelyek foglalkoznak e kérdéskörrel. Ezen a területen a TQM értelmezésében is igen eltérő nézőpontokkal találkozhatunk. Sok vállalatnál a teammunka és a minőségmódszerek szisztematikus alkalmazása esetén is már TQM-rendszer kialakításáról beszélnek. E félreértések egyik jele az a tény, hogy több esetben lehet hallani vállalati, de minőségtanácsadói körökben is azt, hogy az ISO elnevezésű, minőségmódszereket bemutató szabványt TQM-szabványként emlegetik. Itt említem meg, hogy általános tapasztalatunk, hogy az alulról történő kezdeményezések a hazai társadalmi és vállalati kulturális környezetben nem igazán válnak rendszerré és általánossá. Ezt mutatta az a különben a minőségügyi szemléletformálásban igen jelentős eredményeket hozó nyolcvanas évek végén indított AMR-program is, amely a japán példák alapján az alulról építkezést tartotta a program fókuszában. A Total Quality Management vezetési filozófia megalkotói a vezetési filozófia elterjesztésében a vezető szerepét tartják kulcstényezőnek. A vezető elkötelezettsége és azonosulása nélkül nem lehet a TQM-et alkalmazni az érintett szervezetben. A vezető kell, hogy megfertőzze munkatársait e vezetési filozófia alapel-

212 212 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI veivel, és edzőként, oktatóként gondoskodnia kell az alkalmazásához szükséges eszközök és módszerek megtanításáról és hatékony használatáról. A TQM vezetési filozófia bevezetésével kapcsolatos programot projektként érdemes kezelni. E projekt vezetője minden esetben az első számú vezető kell, hogy legyen abban az esetben, ha sikeres TQM-programot kívánunk megvalósítani. A projekt konkrét megvalósításánál figyelembe kell és lehet venni a TQMrendszerek kiépítésével kapcsolatos általános tapasztalatokat, de ezeket a szervezet sajátosságainak megfelelően kell módosítani. A TQM-programok tapasztalatai azt mutatják számunkra, hogy a hazai vállalkozások döntő többsége az ISO 900x tanúsítás megszerzését követően lép a TQM útjára. Ebben az esetben a TQM módszereinek alkalmazása egyben a tanúsított minőségügyi rendszer elemeinek fejlesztését és ezek hatékony működését is támogatja. Természetesen a módszerek alkalmazása mellett a szemléletformálás, a TQM-értékrend megteremtése jelent csak tartós sikert ezen a területen. Más esetekben kipróbáltuk az amerikai vállalatoknál is alkalmazott modellt. A vállalatnál a TQM vezetési filozófia kialakításával kezdtük a munkánkat. Ez természetesen már igényelte bizonyos szintű minőségkultúra meglétét az adott szervezetben. Az igen intenzív oktatási folyamatot követően amely a szemléletformálást és a módszerek alkalmazásszintű elsajátítását is jelentette a vállalat elindult a TQM vezetési rendszer irányába. E szemlélettel élte napjait és munkálkodott a folyamatainak azonosításán és javításán a vevőközpontúság figyelembe vételével a dolgozók széles körének bevonásával. E közel két éves folyamat közben jelentkezett a vevői igény az ISO 900x tanúsítás megszerzésére. Egyszerű volt a helyzetünk, mert a kialakított rendszerekhez csak el kellett készíteni a szabvány előírásainak megfelelő dokumentációt, és így igen rövid idő alatt könnyedén megszerezte a vállalat a tanúsító okiratot. Összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a hazai vállalkozások életében a minőségügyi szemlélet előtérbe került. A stratégiai döntések meghozatalánál elsősorban az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerek fejlesztése került előtérbe az elmúlt évtizedben. A Total Quality Management vezetési filozófia alkalmazása is napi gyakorlattá vált hazánkban. A TQM hatékony bevezetése nem nélkülözheti a minőségügyi rendszer alapjainak meglétét a vállalatnál. A minőségfejlesztési folyamatot projektrendszerben hatékony végezni. A projekt pontos kialakítása és ütemezése jelentős mértékben függ a vállalati jellemzőktől. A vezetői elkötelezettség az ISO 9000-es rendszerekben hatékonyan támogatja a rendszer kialakítását és működtetését, a TQM-rendszerekben pedig nélkülözhetetlen eleme a bevezetési folyamatnak. 7.2 MINŐSÉGKÖLTSÉGEK A vállalatok, intézmények működésében a költségek egy jelentős csoportját képezik a minőségköltségek, melyek egyszerűen fogalmazva a termék minősé-

213 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE 213 gének biztosítására fordított összeget jelentik. Sajnos a hagyományos számviteli rendszerek a minőségköltségekkel nem foglalkoznak adatait nem gyűjtik külön és nem is mutatják ki, de a korszerű vállalatvezetési rendszerekben, így az egyre szélesebb körben alkalmazott TQM filozófiánál is nagy jelentősége van a minőségköltségek alakulásának, befolyásolásának. Minőségköltségek képződnek a kutatás, fejlesztés, a tervezés, a termelés, a minőségszabályozás, a termék értékesítése és az utóélete követése során is. Minőséggel összefüggő költségekkel általában gyártó vállalatoknál találkozunk, ahol ezen költségek összefüggnek a termék hibáinak megelőzésével (és elhárításával), megállapításával és kiküszöbölésével. Míg az előbbi kettő, tehát a hibamegelőzés és -megállapítás, általában a vállalatnál folyik, a hibák kiküszöbölésének egy része már a vállalaton kívül, a termék eladása után realizálódik. A minőségköltségek között vannak elkerülhetők és elkerülhetetlenek is. P. Crosby és követői a minőségköltségek vizsgálatakor olyan következtetésre jutottak, hogy a jobb minőség nem kerül többe (szemben az addig uralkodó elmélettel), legalábbis egy bizonyos minőségi szintig, amelynek értéke vállalatspecifikus, tehát cégenként eltérő. Ezek alapján az adott vállalatnál kialakult viszonyokhoz képest a költségek céltudatosabb felhasználása vagy az elért jobb minőség költségmegtakarítást, illetve jobb minőséget eredményez. A minőségköltségeknek alapvetően két összetevőjét tudjuk meghatározni: a megfelelés (egyezőség), és a nem megfelelés (eltérés) költségeit. A továbbiakban a BS 6143:1992 szabvány alapján tekintjük át a minőségköltségek csoportosításának és elemzésének lehetőségeit. A minőségköltségek felosztásához az alábbi két tényt kell tudomásul venni: a hibák, ha előfordultak, csökkentik a hasznot; a megelőzést célzó minőségellenőrzési tevékenységek és a minőségmenedzsment-rendszer működése is pénzt igényel. illetve Ezeket a költségeket a minőséggel kapcsolatos költségeknek tekintjük, és egyszerűsítve az alábbi módon osztályozhatjuk őket: 1. Megelőzési költségek: minden olyan intézkedés költsége, amelynek célja az eltérés vagy hiba vizsgálata, megelőzése vagy kockázatának csökkentése. 2. Értékelési költségek: a minőségi követelmények teljesítése kiértékelésének költségei, például a minőséghurok bármely pontján végrehajtott verifikálás és ellenőrzés költsége. 3. Belső hibaköltségek: az eltérésekből és hibákból eredően a szervezeten belül a minőséghurok bármely pontján fölmerülő költségek, mint például a selejt, utánmunkálás, ismételt bevizsgálás, újraellenőrzés vagy újratervezés.

214 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Külső hibaköltségek: a nem megfelelésből és hibákból eredően a vevő/felhasználó részére a kiszállítást követően fölmerülő költségek, melyek közé tartoznak a garanciális csere, a következmények, károk és a kötbérek miatt keletkezett költségek. Az előzőekben meghatározott költségtípusok egy hagyományos vállalati működés esetén a következő összetevőkből állhatnak: 1. Megelőzési költségek: azért merülnek fel, hogy az értékelési és a hibaköltségeket csökkentsék: a) minőségtervezés; b) a minőségmérési és vizsgálóberendezések tervezése és fejlesztése; c) a tervezés felülvizsgálata és verifikálása a minőség szempontjából; d) a minőségellenőrző, -mérő és -tesztelő berendezések kalibrálása és karbantartása; e) a minőség ellenőrzésére használatos termelő berendezések kalibrálása és karbantartása; f) a beszállítók minősítése és értékelése; g) képzés; h) a minőség auditálása; i) a beszerzések elemzése és jelentéskészítés a minőségadatokról; j) minőségjavítási programok; k) a minőségmenedzsment-rendszer működtetése. 2. Értékelés költségei: ezek azért merülnek fel, hogy eleve megbizonyosodjunk arról, hogy a termék megfelel a minőségi követelményeknek. Az értékelési költségek szokásos kategóriái: a) b) c) d) e) f) g) gyártás előtti verifikálás; átvételi ellenőrzés; laboratóriumi átvételi vizsgálatok; ellenőrzés és próbák; ellenőrző-, mérő- és vizsgálóberendezések; anyagok az ellenőrzésekhez, mérésekhez és vizsgálatokhoz; az ellenőrzések, mérések és vizsgálatok eredményeinek elemzése és jelentése; h) helyszíni mérések, próbák; i) jóváhagyások és hatósági engedélyek; j) a jegyzőkönyvek és dokumentumok megőrzése, archiválása.

215 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE Belső hibaköltségek: akkor merülnek fel, ha felfedezték a nem megfelelő minőséget, mielőtt a szállítóról a vevőre átszállt volna a tulajdonjog. Szokásos kategóriái: a) b) c) d) e) f) g) h) selejt; csere, utánmunkálás és javítás; hibaelhárítás vagy hibaelemzés; ismételt minőségvizsgálat és -tesztelés; a beszállító hibája; módosítási engedélyek és árengedmények; a termékek értékcsökkenése; az elpocsékolt idő. 4. Külső hibaköltségek: akkor merülnek fel, ha azután fedezték fel a nem megfelelő minőséget, miután a szállítóról a vevőre átszállt a tulajdonjog: a) b) c) d) e) f) g) reklamációk; garanciális igények; elutasított és visszaküldött termékek; árengedmények; eladási veszteségek; a visszahívás költségei; termékfelelősségi perek. A beruházás mint megelőzés lényegesen csökkentheti mind a belső, mind a külső hibaköltségeket. Ezen túlmenően a külső reklamációk csökkentése nemcsak azért fontos, hogy a költségeket csökkentsük, hanem azért is, hogy a cég fenntartsa a jó hírnevét a vásárlók körében, illetve a vállalati erkölcsét. Rendszerint további forrásokat is a minőséggel kapcsolatos tevékenységek rendelkezésére bocsátanak, ha világosan kimutatható, hogy ezáltal megnő a hatékonyság. A hatékony minőségmenedzsment-rendszer jelentősen hozzájárulhat a profithoz, és számos bizonyíték igazolja, hogy a hibaköltségek kimutatására, csökkentésére és megszüntetésére fordított források hasznot hoznak a jobb minőségnek, a hatékonyságnak és a versenyképességnek köszönhetően. Ha a különböző minőségköltség-kategóriákat a szervezet minőségszintjének függvényében ábrázoljuk, akkor az alábbi, 7.1 ábrán látható trendeket tapasztaljuk:

216 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra A minőségköltségeket értékelve persze minden szervezet (termék, szolgáltatás) esetén létezik egy minőségi szintoptimum. 7.3 MINŐSÉGDÍJ-MODELLEK A minőségügy területén kiváló eredményeket elérő szervezetek elismerése céljából először 1951-ben, Japánban ítéltek oda minőségdíjat, amelyet Deming-díjnak neveztek el. Ezt követte a Malcolm Baldridge-díj létrehozása az Egyesült Államokban 1987-ben, amelyet a TQM vezetési filozófia sikeres alkalmazásában eredményt elért szervezetek elismerésére alapítottak. Az EFQM (European Foundation for Quality Management) Üzleti Kiválóság Modellen alapuló Európai Minőségi Díját 1991-ben hozták létre. Az 1996-ban megalapított magyarországi Nemzeti Minőségi Díj (NMD) az Európai Minőségi Díjnál használt EFQM Üzleti Kiválóság Modellen alapszik. Az EFQM Kiválóság Modell az EFQM Üzleti Kiválóság Modell továbbfejlesztett változata 1999-ben került kiadásra, és elődjét 2000-ben váltotta fel. A Modell alapfilozófiája nem változott, a két modell közötti eltérés azonban igen jelentős. A Kiválóság Modell elődjénél eredményorientáltabb és könnyebben alkalmazható a közszolgálat területén. Várhatóan a változás a modellalapú minőségi díjak területén is érezteti a hatását. A felsorolt minőségi díjakról elmondható, hogy a később alapított díjak a már meglevőket figyelembe véve készültek, csekély az eltérés közöttük. Lényeges vonásuk, hogy nem a termék vagy a szolgáltatások minőségét vizsgálják, illetve

217 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE 217 díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét. A díjak a TQM vezetési filozófiának megfelelő értékrendet közvetítik a szervezetek felé, és hozzásegítenek a formális, időnként a szervezetekben nehezen értelmezhető előírások definiálásához, eltervezéséhez és egyre magasabb szinten történő megvalósításához. A Malcolm Baldridge-díjat (Malcolm Baldridge National Quality Award) a Deming-díj tapasztalatainak felhasználásával 1987-ben hozták létre az Egyesült Államokban. Életbelépése után a Malcolm Baldridge-díj nagyon gyorsan fontos tényezővé vált az amerikai vállalatok és intézmények eredményeinek mérésében, a megfelelő értékrend kialakításában. A Baldridge-díj a TQM alapelveit adta meg tiszta, érthető formában. A Malcolm Baldridge-díj kritériumrendszerét a TQM elveinek megfelelően folyamatosan továbbfejlesztik. A következő, 7.1 táblázat a Malcolm Baldridge-díj fontosabb kritériumait és ezek változását mutatja be. 7.1 táblázat A vezető szerepe Információk és elemzés Stratégiai tervezés Emberierőforrás-menedzsment A folyamatok minőségének menedzselése Minőségi és működési eredmények Vevői elégedettség A Baldridge-díjra pályázók munkája megegyezően a később tárgyalandó EFQM-modellel a szervezetek önértékelésével kezdődik. Az önértékelés elemzése a szakértői csoport munkájának kiindulópontja, amelyet később helyszíni vizsgálat követ. A díj egyik célja az, hogy a nyertesek, illetve a magas pontszámot elérők tapasztalataiból mások is tanulhassanak, a céginformációkat azonban szigorúan bizalmasan kezelik Európai Kiválóság Modell (a korábbi Európai Üzleti Kiválóság Modell) Az Európai Üzleti Kiválóság Modell kidolgozásakor a Baldridge-díj tapasztalatait vették figyelembe. Az amerikai Baldrige-modellhez nagyon hasonló, annak európai megfelelőjeként működő Üzleti Kiválóság Modell létrehozója a European Foundation for Quality Management (EFQM). Ezt a szervezetet 1988-

218 218 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ban vezető európai cégek hozták létre annak érdekében, hogy a TQM elterjesztése révén nőjön az európai szervezetek hatékonysága és eredményessége. Az Európai Minőségmodell (European Quality Award) kialakítása a European Organisation for Quality (EOQ) támogatásával történt. Az EFQM-modell alapkoncepciója röviden a következő alapelvekben foglalható össze: nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz, vevő áll a középpontban, igen lényeges a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele a minőség fejlesztésében, folyamatok és tények vannak a középpontban, a vezetés és a céloknak való megfelelés egységének fontossága, a társadalom iránti felelősség, eredményorientáltság. a EFQM Kiválóság Modell RADAR 1999-ben az EFQM-modell neve is változott, az új név: Európai Minőségi Díj (The EFQM Excellence Model), amely azt tükrözi, hogy az új modell nem anynyira üzletorientált, hanem sokkal szélesebb körben is használható. Az EFQMmodell két egyenlő fontosságú részre osztható: az Adottságok és az Eredmények részterületére, amelyek 9 főkritériumot és 32 alkritériumot tartalmaznak. Az Adottságok területén belül 24 alkritérium található, amelyek segítségével fölmérhető a feladatok/problémák megközelítésének és megoldásának folyamata, módszere, valamint a konkrét feladatokra lebontott alkalmazás módja a szervezetben. A 8 alkritérium által meghatározott Eredmény részterület tényeken alapuló objektív felméréshez használható, amely lehetővé teszi az összehasonlítást más szervezetekkel. Ez utóbbi részterületen az eredmények kiválóságát és az alkalmazás kiterjedését vizsgálják. A modell központi része a RADAR (a results, approach, deployment, assessment és review kifejezésekből), amelynek elemei: Eredmények (results): A szervezetnek meg kell határoznia azokat az eredményeket, amelyeket célul tűz ki a politika- és stratégiakialakítási folyamat során. Az eredmények definiálása a működéspolitika és -stratégia kialakításának része. Az eredmények a szervezet pénzügyi és más tevékenységeinek folyamatait, valamint a szervezet partnereinek (érdekelt feleinek) az értékelését, véleményét tartalmazzák. Megközelítés, módszer (approaches): Olyan megbízható és integrált módszerek tervezése és létrehozása, amelyek biztosítják a jelen és a jövő követelményeinek való megfelelést.

219 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE 219 Alkalmazás, feladatok szintjére történő lebontás (deployment): A szervezetnek a módszereket szisztematikusan kell alkalmaznia a teljes körű bevezetés biztosítása érdekében. Elemzés és helyzetértékelés (assessment és review): A szervezet az alkalmazott módszereket elemzi és felülvizsgálja, ami folyamatos tanulási folyamatot feltételez. Ha szükséges, ennek alapján azonosítani lehet a fejlesztési igényeket, felállítani a prioritásokat és bevezetni a szükséges tevékenységeket. A RADAR elemei az Adottságok valamennyi alkritériumára vonatkoznak. Az Eredmények alkritériumoknál két elemet különböztetünk meg: a hatás felmérése, folyamatindikátorok AZ EFQM Kiválóság Modell legfontosabb jellemzői és a Nemzeti Minőségi Díj Az EFQM Kiválóság Modell az önértékelés olyan szisztematikus módszere, irányelve, amely figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözőségét, illetve azzal is számol, hogy a szervezeti minőségi kiválóság számtalan különféle módon érhető el. Az EFQM Kiválóság Modell a TQM filozófiáján alapul, leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az elmondottaknak megfelelően a modell nem tartalmaz univerzálisan használható előírásokat, hanem csak a kiválóság eléréséhez szükséges kérdésköröket adja meg. Az EFQM Kiválóság Modell elméleti konstrukcióján alapuló Európai Minőségi Díj (és a hazai Nemzeti Minőségi Díj) alapelvei: az önfelmérés során a szervezetnek be kell mutatnia, hogy a tevékenységének mekkora részére terjed ki a felmérés, az eredmények szempontjából milyen a vizsgált paraméterek relatív fontossága és milyen az értékelés/felmérés fontossága, relevanciája a különböző partnerek (érdekelt felek) számára. Az EFQM Kiválóság Modell jelentősége ezeknek a szempontoknak az összekapcsolásából származik. Az EFQM-modell alkalmazása tehát négy, lényegesen különböző lépésben történik, ezek pedig az alábbiak: a TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet, az intézmény életében; önfelmérés, önértékelés végzése, és az értékelés alapján a szervezet munkájának fejlesztése; amikor az önfelmérés már megfelelően folyik a szervezetben, és amennyiben az önfelmérés kedvező képet mutat a szervezetről, következhet a minőségi díj megpályázása, amelyet értékelés követ; vagyis a

220 220 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI pályázat értékelése: amely egyéni értékelésből, a konszenzusos csoportos értékelésből és helyszíni szakértői értékelésből tevődik össze. A pályázati anyag, valamint a helyszíni vizsgálat alapján a zsűri döntése a díj odaítéléséről Önfelmérés, önértékelés A modell használatának első lépéseként a szervezetek önfelmérést, önértékelést végeznek, amelynek az eredményét eljuttatják az EFQM-hez, illetve nemzeti díj esetén az ezzel foglalkozó intézményhez. Az önfelmérés legfontosabb lépései: a) a vezetés tájékoztatása; b) az önértékelés módszereinek oktatása; c) az adatgyűjtés tervezése és előkészítése, team létrehozása; d) adatgyűjtők tanfolyama; e) adatgyűjtés; f) adatfeldolgozás, jelentésírás; g) az értékelést végzők tanfolyama; h) a jelentés értékelése; i) az erősségek megállapítása és a fejlesztendő területek kijelölése; j) a minőségfejlesztéshez használandó módszerek kiválasztása; stratégiai terv készítése Külső felmérés Az Európai Minőségi Díj (illetve a nemzeti minőségdíjak) megpályázása az önfelmérés mellett a külső felmérésben rejlő további haszonnal is jár a szervezet számára. A díj megpályázása után az adott szervezettől független szakértők először áttekintik és értékelik az önfelmérés dokumentumait, majd következik a helyszíni vizsgálat. A helyszíni vizsgálat után a szakértők eljuttatják véleményüket és javaslataikat a szervezet vezetéséhez. Ez a vélemény pontosabb és sok esetben élesebb, mint az önfelmérés, hiszen az összehasonlítás sokkal több információn alapul és objektívabb. A külső szakértők megállapításai jelentik a további fejlődés alapját A Kiválóság Modell kritériumai és alkritériumai A Kiválóság Modell 9 kritériuma további alkritériumokra osztható és több száz kérdéscsoportot tartalmaz. Az EFQM-modell leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az EFQM-modell amelyet Üzleti Kiválóság Modell néven is emlegetnek kritériumai a 7.2 ábrán láthatók:

221 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE ábra Az EFQM-modell E modellel pontosan megegyezik a hazai Nemzeti Minőségi Díj modellje is. Magyarországon 1994-ben először kísérleti jelleggel vezették be (EU-EFTA-Phare), majd 1996-tól véglegessé vált a Nemzeti Minőségi Díj meghirdetése. A következő fejezetben bemutatjuk, hogy a nagyvállalati kategóriában milyen főbb szempontokat tartalmaz az EFQM-modell. Természetesen az értékelés részletes szempontrendszerét az adott vállalkozás akkor alkalmazhatja hasznosan, ha az önértékelés szempontrendszerét a fő- és alkritériumok megtartásával (esetleg kisebb módosításával az alkritériumoknál) a sajátosságainak megfelelően fogalmazza meg. Az önértékelés rendszeres elvégzése segíti az alkalmazó szervezet eredményeinek és fejlesztendő területeinek meghatározását. Így hozzájárul a TQM vezetési filozófia és a folyamatos fejlesztés kultúrájának megteremtéséhez.

222 222 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 7.4 A NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ A SZERVEZETI KIVÁLÓSÁGÉRT MODELLJÉNEK KRITÉRIUMRENDSZERE Vezetés (irányítás) A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) vezetők meghatározzák a szervezet küldetését és jövőképét, valamint elősegítik azok megvalósulását. Kialakítják a fenntartható sikerhez szükséges szervezeti értékrendet és irányítási rendszert, melyek bevezetését személyes cselekedeteikkel és magatartásukkal támogatják. A változások időszakában is megőrzik a célok állandóságát, ugyanakkor amennyiben ez szükséges képesek megváltoztatni szervezetük irányvonalát, és képesek másokat is példamutatásukkal ösztönözni a változások támogatására, követésére. Alkritériumok A Vezetés kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, amelyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a TQM Kultúra elterjesztésében. A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését. A vezetők együttműködése a szervezet vevőivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselőivel. A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját. A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében Politika és stratégia A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet a küldetését és a jövőképét egy világos, az érintettek elvárásaira összpontosító, a piac és az ágazat jellegzetességeit is figyelembe vevő stratégia segítségével valósítja meg. A stratégia megvalósítása érdekében szervezeti politikákat (például minőségpolitika, környezeti politika) alakít ki, amelyeket különböző szintű tervek és a hozzájuk kapcsolódó célok segítségével valósít meg. Kialakítja a stratégia elkészítésének folyamatait és a stratégia megvalósítását segítő kulcsfolyamatok rendszerét. Alkritériumok A Politika és Stratégia kritérium az alábbi négy alkritériumból áll, amelyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során.

223 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE 223 Az érintettek jelenlegi és jövőbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és előrejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához. A szervezet teljesítménymutatóinak, kutatási és belső tanulási folyamataiból, valamint más külső forrásból származó információinak begyűjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához. A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása. Az alkritérium például az alábbi területek vizsgálatát és bemutatását foglalhatja magában: A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül Emberi erőforrások A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet a munkatársak szakmai ismereteit és képességeit egyéni, csoportos és szervezeti szinten hasznosítja és menedzseli. Támogatja az igazságosságot és az egyenlőséget a szervezeten belül és kívül, továbbá törekszik a munkatársak minél magasabb szintű bevonására és felhatalmazására. Oly módon gondoskodik a munkatársakról, kommunikál velük, jutalmazza őket és ismeri el teljesítményüket, hogy ezzel motiválja és elkötelezze őket saját tudásuk és képességeik felhasználására a szervezet céljai elérése érdekében. Alkritériumok Az Emberi erőforrások kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, amelyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. Az emberi erőforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése. munkatársak szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása. A munkatársak bevonása és felhatalmazása. Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között. A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás róluk. A

224 224 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Partnerkapcsolatok és erőforrások A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet megtervezi és tudatosan menedzseli külső partnerkapcsolatait ezen belül beszállítói kapcsolatait és belső erőforrásait a szervezet politikájának és stratégiájának megvalósítása, a folyamatok hatékony működtetése érdekében. A partnerkapcsolatok és az erőforrások menedzselése során összehangolja a szervezet belső, illetve a szűkebb értelemben vett közösség, valamint a környezet jelenlegi és jövőbeni igényeit. Alkritériumok A Partnerkapcsolatok és Erőforrások kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, amelyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. A külső partnerkapcsolatok menedzselése. erőforrás-menedzsment. Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése. Technológia-menedzsment. Információ- és tudásmenedzsment. Pénzügyi Folyamatok A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet megtervezi, tudatosan menedzseli és fejleszti folyamatait a vevők és más érintettek teljes körű elégedettségének elérése, valamint a számukra nyújtott értékek növelése érdekében. Alkritériumok A Folyamatok kritérium az alábbi öt alkritériumból áll, amelyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése. folyamatok szükség szerinti továbbfejlesztése az innováció alkalmazásával a vevők és más érintettek elégedettségének növelése érdekében. A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevői igények és elvárások alapján. A termékek előállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása. A vevői kapcsolatok menedzselése és javítása. A

225 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a vevőivel kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok A vevői elégedettség terén elért eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, amelyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. A vevők véleménye, elégedettsége. Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a vevők milyen véleményt alakítottak ki a szervezetről, illetve mennyire elégedettek a szervezet teljesítményével (ezek az információk származhatnak például vevői felmérésekből, célcsoport-vizsgálatokból, beszállítói értékelésekből, valamint vevők által adott elismerésekből és reklamációkból). Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények). Ezeket a belső teljesítménymutatókat a vevői elégedettség háttérösszefüggéseinek megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a vevőknek a szervezetről és annak teljesítményéről alkotott véleményével kapcsolatos eredmények előrejelzésére használja a szervezet A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a munkatársakkal és elégedettségükkel kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok A munkatársi elégedettség terén elért eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, amelyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. A munkatársak véleménye, elégedettsége. Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a munkatársak milyen véleményt alakítottak ki a szervezetről és tevékenységéről (ezek az információk származhatnak

226 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 226 például munkatársi felmérésekből, célcsoport-vizsgálatokból, interjúkból, más rendszeres munkatársi értékelésekből). Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények). Ezeket a belső teljesítménymutatókat a munkatársi elégedettség alakulása mögött álló összefüggések megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a munkatársaknak a szervezetről és teljesítményéről alkotott véleményével kapcsolatos eredmények előrejelzésére használja a szervezet A társadalmi megítélés eredményei A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri a társadalommal, a helyi és tágabb értelemben vett (például regionális, nemzeti és nemzetközi) közösséggel és annak elégedettségével kapcsolatban elért eredményeit, mely eredmények kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok A társadalmi hatással kapcsolatos eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. A társadalom véleménye, elégedettsége. Ezek az adatok azt mutatják be, hogy a társadalom hogyan vélekedik a szervezetről és tevékenységéről (ezek az információk származhatnak például felmérésekből, jelentésekből, közösségi találkozókból, társadalmi képviselőktől, kormányzati szervektől és jelentéseikből). Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények). Ezeket a belső teljesítménymutatókat a társadalomnak a szervezetről kialakított véleménye hátterének megismerésére, megértésére és figyelemmel kísérésére, valamint a társadalomnak a szervezetről és annak teljesítményéről alkotott véleményének előrejelzésére használja a szervezet.

227 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE Kulcsfontosságú eredmények A kritérium értelmezése A kiváló(ságra törekvő) szervezet átfogóan méri kulcsfontosságú eredményeit és a hozzájuk kapcsolódó mutatóit, mely eredmények és mutatók kiemelkedő teljesítményt mutatnak. Alkritériumok A Kulcsfontosságú eredmények kritérium az alábbi két alkritériumból áll, melyek mindegyikét meg kell vizsgálni az önértékelés során. A szervezet kulcsfontosságú eredményei. Ezek az adatok a szervezet által legfontosabbnak tartott, a szervezet politikájában és stratégiájában megfogalmazott kulcsfontosságú célokhoz rendelt eredményeket mutatják be. A szervezet kulcsfontosságú mutatói. Ezeket a szervezet működésével kapcsolatos mutatókat a folyamatai hatékonyságának megismerésére és figyelemmel kísérésére, valamint a kulcsfontosságú eredményeinek előrejelzésére és javítására használja a szervezet. Többször felmerül az a kérdés, hogy ha egy vállalkozás kiváló színvonalon működteti az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerét, akkor milyen mértékben elégíti ki az EFQM vagy az NMD követelményeit. A 7.3 ábra (a következő oldalon) az EFQM felmérései alapján készült, és látható, hogy egyes elemeknél az ISO 9001:1994-es változata és a várható ISO 9001:2000-es változata is csak kismértékben elég az adott elemhez tartozó pontszámok eléréséhez. Természetszerű, hogy a folyamatok szabályozásával kapcsolatos követelmények esetén fedi le legnagyobb mértékben az ISO 9000-es rendszer egy ideális TQM-rendszer működését.

228 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI ábra 7.5 A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY VIZSGÁLATA A BALANCED SCORECARD MÓDSZERÉVEL A Balanced Scorecard magyarul: a kiegyensúlyozott mutatószám a vállalatok stratégiájának végrehajtásához kínál kidolgozott keretrendszert. A módszer eredendően azért jött létre, hogy megpróbálkozzon a csak pénzügyi mutatók közgazdasági szemléletmódját meghaladva egy olyan mutatószámrendszert megalkotni, amely a pénzügyi mutatók korlátjain túllépve jobban számba veszi a vállalati rendszerek információigényét, és a stratégia megvalósításának követelményei szerint definiál teljesítménymérési módszereket. A Balanced Scorecard ezért a hagyományos pénzügyi szempontok mellé további mutatószámokban megtestesülő dimenziókat vesz fel. A BSC lényege úgy fogalmazható meg, hogy a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat kiegészítő, a jövő teljesítményeit legjobban befolyásoló tényezőkről pontos információt nyújtó stratégiai menedzsmentrendszer. A módszer részletes leírását a Balanced Scorecard megalkotói, Robert Kaplan és David Norton 1996-ban megjelent könyvükben ismertetik. A BSC a szervezet teljesítményét négy szempontból közelíti meg, és alakítja alrendszerekké, feltárva a szervezet céljai közötti ok-okozati viszonyt (7.4 ábra):

229 7. FEJEZET. A MINŐSÉGMENEDZSMENT-RENDSZEREK FEJLESZTÉSE ábra A Balanced Scorecard (BSC) nézõpontjai A BSC a kialakítás mélységétől függően a küldetést és a stratégiát folyamatokra, szervezeti egységekre, sőt egyénekre vonatkozó konkrét célokra és mutatószámokra bontja le. A stratégia elemzése alapján a vállalat üzleti céljai négy nézőpont szerint határozhatók meg. A modell segítségével feltérképezhetők a célok közötti ok-okozati kapcsolatok, és ezzel létrehozható a vállalat stratégiai térképe. A nézőpontok a következők: 1. Pénzügyi: hogyan értékelik a tulajdonosok a szervezetet, illetve milyen üzleti eredményeket ér el a szervezet. 2. Vevők és partnerek: milyennek látják ők a szervezetet, illetve miként teremt új értéket számukra a szervezet. 3. Működési (belső) folyamatok: hogyan segítik elő a belső folyamatok a vállalat stratégiai céljainak megvalósulását, azaz milyen területen kell a vállalati folyamatokat átalakítani, fejleszteni. 4. Tanulás és fejlődés: hogyan érhetők el a jövőbeni célok, hogyan tökéletesíthető az emberek tudása, milyen beruházásokkal fejleszthetők a különböző rendszerek és eljárások, hogyan biztosítható a stratégiához való igazodás.

230

231 8. FEJEZET Mellékletek 8.1 táblázat Cp-, Cpk-indexek számolása Kétoldali előírás és N Szimmetrikus Asszimetrikus N, ATH, FTH N, ATH, FTH Cp, Cm Cpk, Cmk Kétoldali előírás ATH, FTH FTH ATH { FTHc s N ; N c ATH s } 2c s FTH x x ATH FTH x x ATH FTH x x ATH Min { ; Min { ; Min { ; c s c s c s c s } c s } c s } FTH ATH 2c s Min Egyoldali előírás N, FTH N, ATH FTH ATH Cp, Cm FTH N c s N ATH c s Cpk, Cmk FTH x c s x ATH c s FTH x c s x ATH c s Jelölések: x a minta számtani átlaga s a mintából számolt tapasztalati szórás Cp, Cpk folyamatképesség- (Process Capability) indexek (c = 3) Cm, Cmk gépképesség- (Machine Capability) indexek (c = 4)

232 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI táblázat Konstansok a beavatkozási határok számolásához n A2 A3 B3 B4 D2 D3 D4 E

233 8. FEJEZET. MELLÉKLETEK táblázat Poisson-eloszlás valószínűségi eloszlása k ,1 0,9048 0,0905 0,0045 0,0002 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,2 0,8187 0,1637 0,0164 0,0011 0,0001 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,3 0,7408 0,2222 0,0333 0,0033 0,0003 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,4 0,6703 0,2681 0,0536 0,0072 0,0007 0,0001 0,0000 0,0000 0,0000 0,5 0,6065 0,3033 0,0758 0,0126 0,0016 0,0002 0,0000 0,0000 0,0000 0,6 0,5488 0,3293 0,0988 0,0198 0,0030 0,0004 0,0000 0,0000 0,0000 0,7 0,4966 0,3476 0,1217 0,0284 0,0050 0,0007 0,0001 0,0000 0,0000 0,8 0,4493 0,3595 0,1438 0,0383 0,0077 0,0012 0,0002 0,0000 0,0000 0,9 0,4066 0,3659 0,1647 0,0494 0,0111 0,0020 0,0003 0,0000 0,0000 1,0 0,3679 0,3679 0,1839 0,0613 0,0153 0,0031 0,0005 0,0001 0,0000 k ,1 0,3329 0,3662 0,2014 0,0738 0,0203 0,0045 0,0008 0,0001 0,0000 1,2 0,3012 0,3614 0,2169 0,0867 0,0260 0,0062 0,0012 0,0002 0,0000 1,3 0,2725 0,3543 0,2303 0,0998 0,0324 0,0084 0,0018 0,0003 0,0001 1,4 0,2466 0,3452 0,2417 0,1128 0,0395 0,0111 0,0026 0,0005 0,0001 1,5 0,2231 0,3347 0,2510 0,1255 0,0471 0,0141 0,0035 0,0008 0,0001 1,6 0,2019 0,3230 0,2584 0,1378 0,0551 0,0176 0,0047 0,0011 0,0002 1,7 0,1827 0,3106 0,2640 0,1496 0,0636 0,0216 0,0061 0,0015 0,0003 1,8 0,1653 0,2975 0,2678 0,1607 0,0723 0,0260 0,0078 0,0020 0,0005 1,9 0,1496 0,2842 0,2700 0,1710 0,0812 0,0309 0,0098 0,0027 0, ,1353 0,2707 0,2707 0,1804 0,0902 0,0361 0,0120 0,0034 0,0009 k ,1 0,1225 0,2572 0,2700 0,1890 0,0992 0,0417 0,0146 0,0044 0,0011 2,2 0,1108 0,2438 0,2681 0,1966 0,1082 0,0476 0,0174 0,0055 0,0015 2,3 0,1003 0,2306 0,2652 0,2033 0,1169 0,0538 0,0206 0,0068 0,0019 2,4 0,0907 0,2177 0,2613 0,2090 0,1254 0,0602 0,0241 0,0083 0,0025 2,5 0,0821 0,2052 0,2565 0,2138 0,1336 0,0668 0,0278 0,0099 0,0031

234 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI táblázat Poisson-eloszlás valószínűségi eloszlása (folytatás) k ,6 0,0743 0,1931 0,2510 0,2176 0,1414 0,0735 0,0319 0,0118 0,0038 0,0011 0,0003 2,7 0,0672 0,1815 0,2450 0,2205 0,1488 0,0804 0,0362 0,0139 0,0047 0,0014 0,0004 2,8 0,0608 0,1703 0,2384 0,2225 0,1557 0,0872 0,0407 0,0163 0,0057 0,0018 0,0005 2,9 0,0550 0,1596 0,2314 0,2237 0,1622 0,0940 0,0455 0,0188 0,0068 0,0022 0,0006 3,0 0,0498 0,1494 0,2240 0,2240 0,1680 0,1008 0,0504 0,0216 0,0081 0,0027 0,0008 3,1 0,0450 0,1397 0,2165 0,2237 0,1733 0,1075 0,0555 0,0246 0,0095 0,0033 0,0010 k 0 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 0,0273 0,0247 0,0224 0,0202 0,0183 0,0166 4,2 4,3 4,4 4,5 0,0150 0,0136 0,0123 0, ,0984 0,0915 0,0850 0,0789 0,0733 0,0679 0,0630 0,0583 0,0540 0, ,1771 0,1692 0,1615 0,1539 0,1465 0,1393 0,1323 0,1254 0,1188 0, ,2125 0,1912 0,1377 0,0826 0,0425 0,0191 0,0076 0,0028 0,2087 0,1931 0,1429 0,0881 0,0466 0,0215 0,0089 0,0033 0,2046 0,1944 0,1477 0,0936 0,0508 0,0241 0,0102 0,0039 0,2001 0,1951 0,1522 0,0989 0,0551 0,0269 0,0116 0,0045 0,1954 0,1954 0,1563 0,1042 0,0595 0,0298 0,0132 0,0053 0,1852 0,1944 0,1633 0,1143 0,0686 0,0360 0,0168 0,0071 k ,6 0,0101 0,0462 0,1063 0,1631 0,1875 0,1725 0,1323 0,0869 0,0500 0,0255 0,0118 4,7 0,0091 0,0427 0,1005 0,1574 0,1849 0,1738 0,1362 0,0914 0,0537 0,0281 0,0132 4,8 0,0082 0,0395 0,0948 0,1517 0,1820 0,1747 0,1398 0,0959 0,0575 0,0307 0,0147 4,9 0,0074 0,0365 0,0894 0,1460 0,1789 0,1753 0,1432 0,1002 0,0614 0,0334 0,0164 5,0 0,0067 0,0337 0,0842 0,1404 0,1755 0,1755 0,1462 0,1044 0,0653 0,0363 0,0181 0,1904 0,1951 0,1600 0,1093 0,0640 0,0328 0,0150 0,0061 3,2 0,0408 0,1304 0,2087 0,2226 0,1781 0,1140 0,0608 0,0278 0,0111 0,0040 0,0013 3,3 0,0369 0,1217 0,2008 0,2209 0,1823 0,1203 0,0662 0,0312 0,0129 0,0047 0,0016 0,1798 0,1933 0,1662 0,1191 0,0732 0,0393 0,0188 0,0081 3,4 0,0334 0,1135 0,1929 0,2186 0,1858 0,1264 0,0716 0,0348 0,0148 0,0056 0,0019 0,1743 0,1917 0,1687 0,1237 0,0778 0,0428 0,0209 0,0092 3,5 0,0302 0,1057 0,1850 0,2158 0,1888 0,1322 0,0771 0,0385 0,0169 0,0066 0,0023 0,1687 0,1898 0,1708 0,1281 0,0824 0,0463 0,0232 0,0104

235 8. FEJEZET. MELLÉKLETEK táblázat Poisson-eloszlás valószínűségi eloszlása (folytatás) k ,1 0,0061 0,0311 0,0793 0,1348 0,1719 0,1753 0,1490 0,1086 0,0692 0,0392 0,0200 0,0093 0,0039 0,0015 0,0006 5,2 0,0055 0,0287 0,0746 0,1293 0,1681 0,1748 0,1515 0,1125 0,0731 0,0423 0,0220 0,0104 0,0045 0,0018 0,0007 5,3 0,0050 0,0265 0,0701 0,1239 0,1641 0,1740 0,1537 0,1163 0,0771 0,0454 0,0241 0,0116 0,0051 0,0021 0,0008 5,4 0,0045 0,0244 0,0659 0,1185 0,1600 0,1728 0,1555 0,1200 0,0810 0,0486 0,0262 0,0129 0,0058 0,0024 0,0009 5,5 0,0041 0,0225 0,0618 0,1133 0,1558 0,1714 0,1571 0,1234 0,0849 0,0519 0,0285 0,0143 0,0065 0,0028 0,0011 5,6 0,0037 0,0207 0,0580 0,1082 0,1515 0,1697 0,1584 0,1267 0,0887 0,0552 0,0309 0,0157 0,0073 0,0032 0,0013 5,7 0,0033 0,0191 0,0544 0,1033 0,1472 0,1678 0,1594 0,1298 0,0925 0,0586 0,0334 0,0173 0,0082 0,0036 0,0015 5,8 0,0030 0,0176 0,0509 0,0985 0,1428 0,1656 0,1601 0,1326 0,0962 0,0620 0,0359 0,0190 0,0092 0,0041 0,0017 5,9 0,0027 0,0162 0,0477 0,0938 0,1383 0,1632 0,1605 0,1353 0,0998 0,0654 0,0386 0,0207 0,0102 0,0046 0,0019 6,0 0,0025 0,0149 0,0446 0,0892 0,1339 0,1606 0,1606 0,1377 0,1033 0,0688 0,0413 0,0225 0,0113 0,0052 0,0022 k ,1 0,0022 0,0137 0,0417 0,0848 0,1294 0,1579 0,1605 0,1399 0,1066 0,0723 0,0441 0,0244 0,0124 0,0058 0,0025 6,2 0,0020 0,0126 0,0390 0,0806 0,1249 0,1549 0,1601 0,1418 0,1099 0,0757 0,0469 0,0265 0,0137 0,0065 0,0029 6,3 0,0018 0,0116 0,0364 0,0765 0,1205 0,1519 0,1595 0,1435 0,1130 0,0791 0,0498 0,0285 0,0150 0,0073 0,0033 6,4 0,0017 0,0106 0,0340 0,0726 0,1162 0,1487 0,1586 0,1450 0,1160 0,0825 0,0528 0,0307 0,0164 0,0081 0,0037 6,5 0,0015 0,0098 0,0318 0,0688 0,1118 0,1454 0,1575 0,1462 0,1188 0,0858 0,0558 0,0330 0,0179 0,0089 0,0041 6,6 0,0014 0,0090 0,0296 0,0652 0,1076 0,1420 0,1562 0,1472 0,1215 0,0891 0,0588 0,0353 0,0194 0,0099 0,0046 6,7 0,0012 0,0082 0,0276 0,0617 0,1034 0,1385 0,1546 0,1480 0,1240 0,0923 0,0618 0,0377 0,0210 0,0108 0,0052 6,8 0,0011 0,0076 0,0258 0,0584 0,0992 0,1349 0,1529 0,1486 0,1263 0,0954 0,0649 0,0401 0,0227 0,0119 0,0058 6,9 0,0010 0,0070 0,0240 0,0552 0,0952 0,1314 0,1511 0,1489 0,1284 0,0985 0,0679 0,0426 0,0245 0,0130 0,0064 7,0 0,0009 0,0064 0,0223 0,0521 0,0912 0,1277 0,1490 0,1490 0,1304 0,1014 0,0710 0,0452 0,0263 0,0142 0,0071

236 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI táblázat Poisson-eloszlás valószínűségi eloszlása (folytatás) k ,1 0,0008 0,0059 0,0208 0,0492 0,0874 0,1241 0,1468 0,1489 0,1321 0,1042 0,0740 0,0478 0,0283 0,0154 0,0078 7,2 0,0007 0,0054 0,0194 0,0464 0,0836 0,1204 0,1445 0,1486 0,1337 0,1070 0,0770 0,0504 0,0303 0,0168 0,0086 7,3 0,0007 0,0049 0,0180 0,0438 0,0799 0,1167 0,1420 0,1481 0,1351 0,1096 0,0800 0,0531 0,0323 0,0181 0,0095 7,4 0,0006 0,0045 0,0167 0,0413 0,0764 0,1130 0,1394 0,1474 0,1363 0,1121 0,0829 0,0558 0,0344 0,0196 0,0104 7,5 0,0006 0,0041 0,0156 0,0389 0,0729 0,1094 0,1367 0,1465 0,1373 0,1144 0,0858 0,0585 0,0366 0,0211 0,0113

237 8. FEJEZET. MELLÉKLETEK táblázat A gamma-függvény értékei x Γ(x) x Γ(x) x Γ(x) x Γ(x) 1, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,25 0, ,50 0, ,75 0, ,00 1,00000 Megjegyzés: x < 1-re és x > 2-re a gamma-függvény értékei az alábbi formulák segítségével kaphatók meg: Γ(x) = Γ (x+1), Γ(x) = (x 1) Γ(x 1) x

238 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI táblázat Standard normális eloszlású valószínűségi változó eloszlásfüggvényének táblázata φ( u) = 1 φ(u) u φ(u) u φ(u) u φ(u) u φ(u) u φ(u)