KURZUS 1.A A PROJEKTEKRŐL ÁLTALÁBAN. A fejezet céljac. Start

Átírás

1 PROJEKT T MENEDZSMENTM KURZUS 1.A A PROJEKTEKRŐL ÁLTALÁBAN A fejezet céljac Start

2 1.A projektekről általában A fejezet célja Célok: A fejezet áttekinti a PROJEKT különbk nböző definíci cióit, it, a PROJEKT ismertetőjegyeit és s a különböző projekt típusokat. A fejezet végére v a hallgató megismeri a különbk nböző projekt és PROJEKT MENEDZSMENT definíci ciókat és s képes k lesz beazonosítani a különböző ismertetőjeleket, valamint meghatározni a különböző PROJEKT TÍPUSOKAT. Start 1.A projektekről általában 1.1. A PROJEKT fogalma A projekt fogalma A projekt meghatároz rozására ra több t definíci ció létezik Ezek közül k l bemutatunk néhányatn nyat. Megismerésük k közelebb k visz minket a projekt menedzsment megért rtéséhez is.

3 1.A projektekről általában 1.1. A PROJEKT fogalma A PROJEKT egy olyan terv,, mely egy egymással összefüggő és koordinált cselekvéseket seket tartalmaz. 1.A projektekről általában 1.1. A PROJEKT fogalma A PROJEKT egyfajta törekvés,, mely meghatározott idő- és s költsk ltségkereten belül adott cél l elérésére re irányul. A projekt valamilyen igény kielégítése céljából l jön j létre a szervezet céljaival c összhangban. Egy projekt akkor fejeződik be, amikor a keretében kitűzott célokat c elért rték, az igény, mely miatt létrejl trejött tt kielégítésre került, vagy a rendelkezésre álló források kimerültek.

4 1.A projektekről általában 1.1. A PROJEKT fogalma A PROJEKT egy egyedi, progresszív, időszakos törekvés, egy hasonlóan an upon to egyedi termék, vagy szolgáltat ltatás s létrehozl trehozása céljából. l. 1.A projektekről általában 1.1. A PROJEKT fogalma 1 A PROJEKT egy olyan terv,, mely egy egymással összefüggő és koordinált cselekvéseket seket tartalmaz. A PROJEKT egyfajta törekvés,, mely meghatározott időés s költsk ltségkereten belül adott cél l elérésére re irányul. A projekt valamilyen igény kielégítése céljából l jön j n létre l a szervezet céljaival c összhangban. Egy projekt akkor fejeződik be, amikor a keretében kitűzott célokat c elért rték, az igény, mely miatt létrejl trejött tt kielégítésre került, vagy a rendelkezésre álló források kimerültek. 3 A PROJEKT egy egyedi, progresszív, időszakos törekvés, egy hasonlóan an upon to egyedi termék, vagy szolgáltat ltatás létrehozása céljc ljából. l. Mindezek alapján könnyen megfogalmazhatjuk, hogy a Projekt Menedzsment nem más, mint: az erőforrások hatékony elosztásának szervezése, irányítása olyan módon, hogy mindazon célokat elérhetővé váljanak, melyek a projekt sikeres befejezéséhez szükségesek az előre meghatározott idő- és anyagi kereteken belül.

5 1.A projektekről általában 1.2. Projekt jellemzők A Projekt Menedzsment Intézet (PMI) meghatároz rozása alapján n a projektnek három főf jellemzője van, melyek a következk vetkezők: k: Időbeliség Megújulás Folyamatosság PROPERTIES Allow user to leave interaction: Show Next Slide Button: Completion Button Label: After viewing all the steps Show upon completion Next Slide

6 1.A projektekről általában 1.3. Projekt típusok Produktív Produktív: Célja, hogy gazdasági gi profitot produkáljon és s pénzp nzügyileg megtérülj ljön. Elsősorban sorban vállalatok, vagy olyan egyének kezdeményezik, akik profitszerzésben sben érdekeltek. 1.A projektekről általában 1.3. Projekt típusok Szociális Közérdekű-,, vagy szociális projektek: A cél, c hogy az adott célcsoport életminősége vonatkozásában érjen el lehetőleg leg pozitív v hatást. Ilyen projekteket általában államok, civil szervezetek, vagy cégek c a társadalmi t felelőss sségvállalási politikájuk keretében kezdeményeznek és kiviteleznek.

7 1.A projektekről általában 1.3. Projekt típusok Produktív Tartalom Építési Számítástechnikai Termékfejleszt kfejlesztésisi stb. Szervezet Belső Divizionális Divízi ziók k közöttik Külső irány nyítású stb. Szociális Komplexitás Egyszerű Komplex Programszerű Mega projekt 1.A projektekről általában néhány példa képekben: 1.3. Projekt típusok

8 PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 2. Vezető Projekt Menedzsment szervezetek A fejezet céljac Start 2. Vezető Nemzetközi Projekt Menedzsment szervezetek A fejezet célja Cél: A fejezet bemutatja a vezető, nemzetközi zi projekt menedzsment szervezeteket. Start

9 2. Vezető Nemzetközi Projekt Menedzsment szervezetek 2.1. Project Management Institute (PMI) Nemzetközi zi non-profit szervezet. Több mint tag, mintegy 171 országb gból A projekt menedzsment, mint szakma promóciója az intézet által indított szakmai CÉLJAI: képesítést st adó képzések által A szakmai szabványok fejlesztése. se. 2.-d d 3. Újabb tudásanyagok kifejlesztése se 2. Vezető Nemzetközi Projekt Menedzsment szervezetek 2.1. Project Management Institute (PMI) Guide of PMBOK Elismert jó gyakorlatokon alapuló általános leírás Projekt Menedzsment témában. A jelenlegi legfrissebb, negyedik kiadás az egyetlen ANSI szabvány a projekt menedzsmentre. Az összes a PMI által kínált, tanúsítvánnyal rendelkező képzések ezen kiadványon alapulnak.

10 2. Vezető Nemzetközi Projekt Menedzsment szervezetek 2.2 Egyéb jelentősebb szervezetek International Association of Project and Program Management (APPM). American Academy of Project Management (AAPM) Agile Project Leadership Network (APLN) Association for Project Management (UK)(APM) Australian Institute of Project Management (AIPM) International Project Management Association (IPMA) Brazilian Association for Project Management (ABGP) PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 3. A szervezet és s a projekt menedzsment A fejezet céljac Start

11 3. A szervezet és a projekt menedzsment A fejezet célja Cél: A fejezet különbk nböző vállalati struktúrákat kat elemez a projekt menedzsment adaptáci ciója szempontjából. Tovább bbá,, kitér r a vállalati v Projekt Iroda felelőss sségére is. Start 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.1. Szervezeti felépítések A legtöbb tradícion cionális szervezeti felépítés, FUNKCIONÁLIS LIS, melynek főf jellemzői: Egyértelm rtelműen en meghatározott hatásk skörök Egyértelm rtelműen en meghatározott feladatok és funkciók Könnyen átlátható,, vertikális és s piramis alakú hierarchia Különböző problémák és s konfliktusok keletkeznek, amikor a tradicionális szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek projekt- alapú feladatba kezdenek.

12 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.1. Szervezeti felépítések A Projekt-alap alapú szervezeti felépítés: multidiszciplináris rálátással rendelkező munkacsoport létrehozását igényli A tradicionális, osztályokra osztott szervezeti felépítés másodlagos szerepet kap,, a feladata, hogy kiszolgálja lja a projekt csapatokat Még g széls lsőségesebb, amikor a tradícion cionális szerkezet meg is szűnik és s azok feladatait kiszervezik a szervezeten kívülrek 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.1. Szervezeti felépítések A funkcionális és s a projekt-vez vezérelt szervezeti forma között k további köztes struktúrák léteznek. Az egyes szervezetek csak ritkán n alkalmazzák egyik, vagy másik m megoldást és s szervezeti felépítésük k sokkal inkább valamelyik köztes k formát t követik veti.

13 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.1. Szervezeti felépítések Funkcionális szervezet Vezérigazgató Funkcionális menedzserek 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.1. Szervezeti felépítések Gyenge Mátrix Struktúra ra Vezérigazgató Funkcionális menedzserek Koordináló projekt menedzserek

14 3. A szervezet és a projekt menedzsment Erős s Mátrix M Struktúra ra 3.1. Szervezeti felépítések Funkcionális menedzserek Erős Projekt Menedzserek Vezérigazgató 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.1. Szervezeti felépítések Menedzsment alapú szervezeti felépítés Projekt menedzserek Vezérigazgató

15 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.2. Szervezeti modellek összehasonlítása SZERVEZETI FORMA PROJEKT MENEDZSMENT FUNKCIONÁLIS GYENGE MÁTRIX MÁTRIX MÉRSÉKELT MÁTRIX ERŐS MÁTRIX PROJEKT- VEZÉRELT PROJEKT MENEDZSER HATÁSKÖRE A TELJES MUNKAIDŐBEN FOGLALKOZTATOTTAK ARÁNYA Gyakorlatilag semmi nem jelenik meg Korlátozott Alacsonytól a mérsékeltig Mérsékelttől a magasig Magas, vagy közel teljes 0-25% 15-60% 50-95% % PROJEKT MENEDZSER SZEREPE részmunkában részmunkában teljes munkában teljes munkában teljes munkában LEGGYAKRABBAN HASZNÁLT PROJEKT MENEDZSERI TITULUS Projektkoordinátor/ vezető Projektkoordinátor/ vezető Projektmenedzser/ vezető Projektmenedzser/ vezető Projekt-, vagy program menedzser A PROJEKT MENEDZSMENT ADMINISZTRATÍV TERÜLETE részmunkaidőben részmunkaidőben részmunkaidőben teljes munkaidőben teljes munkaidőben 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.3. A Projekt Menedzsment Iroda Projekt Menedzsment Iroda PMI meghatározza a normákat és e szerint követi k munkamenetet kezeli és s hatékonyan elosztja az erőforr forrásokat kezében a dokumentáci ció,, az irány nyítás és s a nyomonkövet vetés felelős s a projekt menedzsment elveinek, az érvényes irányelvek és szabványok szerinti érvényesítéséért

16 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.3. A Projekt Menedzsment Iroda Erős ráhatása van a szervezet egész szére,, annak jövőbeli fejlődését meghatároz rozó gondolkodásm smód kialakítására Projekt menedzsment támogatt mogató funkciók, mint képzk pzések szervezése se, szoftver hátth ttér r biztosítása sa, eljárások, gyakorlatok kialakítása sa, közvetlen menedzsment és célmeghatározás 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.3. A Projekt Menedzsment Iroda A Projekt Menedzsment Iroda alapvető felelőss sségi köreik 1.: A projekt felelősök és s a projekt csapat képzk pzéseinek, képességfejlesztésének megtervezése A projekt menedzsment feladatok dokumentáci ciója Közvetlen projekt koordináci ció,, ahol szüks kséges

17 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.3. A Projekt Menedzsment Iroda A Projekt Menedzsment Iroda alapvető felelőss sségi köreik 2.: A rendelkezésre álló erőforr források nyilvántart ntartása és projektek közötti k allokáci ciója A projektek minőségi, időbeli, anyagi követelmk vetelményeinek átlátása és ellenőrz rzése 3. A szervezet és a projekt menedzsment 3.3. A Projekt Menedzsment Iroda A projektek egyes fázisainak f megtervezése se,, adott esetben időközi átszervezésese A projektkölts ltségek megtérülési mutatóira vonatkozó előzetes kalkuláci ciók elvégz gzése Részvétel a projekt terv elkész szítésében Adminisztratív és s technikai támogatás a projekt menedzserek és s csapatok számára

18 PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 4. A Projekt Team A fejezet céljac Start 4. A Projekt Team A fejezet célja Célok: A fejezet bemutatja, mi a projekt team maga és s milyen feladatai, funkciói i vannak. Elemzi tovább bbá,, hogy a projekt menedzsment felelős személy lyének milyen funkciói és s munkaterületei vannak. Start

19 4. A Projekt Team 4.1. Általános jellemzők A Projekt Team általános jellemzői: Cél orientá orientált létrehozá trehozás A cé cél kijelö kijelölése utá után jö jön lé létre, annak alá alárendelve Nem kell szü szüksé kségszerű gszerűen osztaniuk a szervezet globá globális filozó filozófiá fiáját Ideiglenes 4. A Projekt Team 4.1. Általános jellemzők A Projekt Team fő főbb feladatai: A projekt feladatok elvé elvégzé gzése. se. A projekt menedzser munká munkájának segí segítése a projekt tervezé tervezésben. sben. A projekt menedzsment folyamatá folyamatának megé é rté é se : k ö ltsé é gek,, kocká meg rt lts gek kockázatok, zatok, kommuniká kommunikáció ció, mozgá mozgásté stér, idő időkeret, keret, stb. stb. Jártassá rtasság a projekt adminisztrá adminisztráció ciós eljá eljárásokban, eszkö ö z ö k haszná á latá á ban. Amennyiben ez a já eszk haszn lat jártassá rtasság nincs meg, az igé igényeknek megfelelő megfelelő képzé pzésben kell részt venniü venniük. A szü szüksé kséges korrekció korrekciók, mó módosí dosítások végrehajtá grehajtása, melyek a projekt vé végrehajtá grehajtásának folyamatossá folyamatosságát biztosí biztosítjá tják

20 4. A Projekt Team 4.2. A projekt menedzser A Projekt team egyik LEGMEGHATÁROZ ROZÓBB TAGJA, maga a Projekt Menedzser A projekt menedzser missziója az alábbiak szerint összegezhető: RENDELKEZÉSEIVEL ÚGY IRÁNYÍTANI A PROJEKT TEAM MUNKÁJÁT, HOGY AZ A LEGHATÉKONYABB MÓDON M VALÓSÍTSA MEG A PROJEKT CÉLKITŰZÉSEITC 4. A Projekt Team A projekt team tagjainak buzdítása, ösztönzése Következetes döntéshozatal A projekt előrehalad rehaladásának követése, monitoringja 4.2. A projekt menedzser A különbk nböző módszerek, technikák alkalmazásának bemutatása a projekt team részr szére Összekötőként működni a projekt A csoport - team tagjai és s a vezető testület, értekezletek valamint egyéb b kapcsolódó összehívásasa szervezeti egységek gek közöttk

21 4. A Projekt Team 4.2. A projekt menedzser Minden projekt határozott időtartamra szól, ezzel egyetemben a projekt menedzser mandátuma is határozott időtartam tartamú. A projekt befejeztével a projekt menedzser: Új j projekt irány nyításába kezd, vagy egy új j projekt team tagjaként dolgozik tovább, Esetleg egy határozott idejű, állandó munkakörben helyezkedik el. A vállalat/szervezet v lehetőség g szerint támogatja t a projekt menedzser további terveit, közös k megegyezés s szerint 4. A Projekt Team 4.2. A Projekt Menedzser hatáskörei A Projekt Menedzsernek három h konkrét t területet kell menedzselnie: Műszaki terület let: Irány nyítania kell a projektben alkalmazott főf technológi giát, hogy értse a projekt legfontosabb elemeit, megtervezze a forrásokat, ösztönözze zze az ötleteket és s a hasznos megoldásokat, feleljen a minőség ellenőrz rzésért rt stb. A projekt menedzsment: Rendelkezzen kiemelkedő vezetői tehetséggel ggel, hogy megvalósuljanak a projekt céljai, c beleértve a pénzp nzügyi és s a ütemezési célokat. c A team menedzsment: rendelkezzen figyelemre méltm ltó szociális érzékkel,

22 PROJEKT T MENEDZSMENTM Kurzus 5. A PROJEKT CÉLKITŰZÉSEI A fejezet céljac Start 5. A Projekt Célkitűzései A FEJEZET céljai Célok: Ez a fejezet a célokkal c foglalkozik, melyeket még m g a projekt megkezdése előtt meg kell határozni, hogy megfelelő eredmények szülessenek. Start

23 5. A Projekt Célkitűzései 5.1. Általánosságok A projekt menedzsment egyik alapelve szerint A CÉLOKAT C ELŐRE MEG KELL HATÁROZNI VILÁGOSAN ÉS MEGFELELŐ PONTOSSÁGGAL A projekt céljac mindig háromszorosh romszoros: Terület/Minőség Egy vagy két k t cél c l teljesítése se nem elégs gségesges Költség Idő Nem szabad egyetlen célt c kiemelni a többiekkel t szemben 5. A Projekt Célkitűzései 2. Költség 1. 3.Időkeret 5.1. Általánosságok 1. A projekt végső v eredménye: Terület és s Minőség Maga a munka, mely magából l a projekt életrehívásából l következik, k a legfontosabb cél. c A költsk ltségvetés, költsk ltségkeret mint a projekt megvalósítása sa során n tartandó cél, szintén n jój körbehatárolást igényel Az időkeret betartása az egyik legnehezebben kivitelezhető projektfeladat és s az egyik legjobb mutatója a minőségnek A három h alapvető cél l elválaszthatatlan laszthatatlan egymást stól. Az egyik változtatásával mindenképpen befolyásoljuk a másik m kettőt

24 5. A Projekt Célkitűzései 5.2. A negyedik cél Néhány szerző egy negyedik célt c is megemlít: Felhasználói i elégedetts gedettség. a projektet nem csak önmagáért teljesítj tjük, hogy megfeleljünk a kitűzött tt céloknak, c hanem hogy megfeleljünk a megrendelő elvárásainak is Scope/Quality Felhasználói elégedettség Cost Time 5. A Projekt Célkitűzései 5.2. A negyedik cél Bizonyos típust pusú projektek esetében meglehetősen nehéz z egyértelm rtelmű célokat kitűzni zni: Kutatási Projektek: leginkább a projektek elején n sikertelen szokott lenni az egyértelm rtelmű célkitűzés Az elején n nem egyértelm rtelmű ugyanis, hogy a projekt közben k felmerülhet lhet-e új, ígéretes kutatási irány ny. Minél kevésbé konkrétan behatárolható egy projekt témája, annál nagyobb szükség van egy keretrendszer felállítására, még akkor is, ha ennek kontúrjai elnagyoltabbak, mint más alkalmakkor.

25 PROPERTIES On passing, 'Finish' button: On failing, 'Finish' button: Allow user to leave quiz: User may view slides after quiz: User may attempt quiz: Goes to Next Slide Goes to Next Slide After user has completed quiz At any time Unlimited times PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 6. A projekt életciklusa A fejezet céljac Start

26 6. A projekt életciklusa A fejezet céljai Célok: Ez a fejezet bemutatja a projekt életciklusának különböző állomásait és s a projekt időtartama alatt zajló folyamatok főbb f tulajdonságait. Start 6. A projekt életciklusa 6.1. Legfőbb folyamat csoportok KEZDEMÉNY E-ZÉS TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁS ZÁRÁS Javaslat A csapat felállítása Kivitelezés Szerződés zárása Ötle t Döntés Projekt elfogadás? Terv elfogadása? A projekt terv kidolgozása OK? Monitoring Ellenőrzés Kliens OK? Tapasztalatok összegzése

27 6. A projekt életciklusa Aktivitás szintje 6.2. A folyamatok egymásra hatása Idő 6. A projekt életciklusa Költség- és személyi szintek 6.3. Az életciklus alatt jelentkező projekt költségek Kezdemé nyezés szakasza Köztes szakaszok (egy vagy több) Befejező szakasz Start idő Vége

28 6. A projekt életciklusa 6.4. A kezdeményező szakaszok Főbb jellemzők: meghatározza a projekt természet szetét és s kiterjedését Kulcstényez nyezők: Az üzleti környezet k ismerete Meggyőződés s arról, hogy az összes szüks kséges kulcstényez nyező a projektben figyelembe lett véve. v ve. Bármilyen hiányoss nyosságot rögzr gzíteni és s kell és s minél l előbb kiküsz szöbölni. 6. A projekt életciklusa 6.4. A kezdeményező szakaszok A kezdeményez nyező szakaszban szüks kséges egy terv kidolgozása, mely az alábbi területeket öleli fel: A A piaci környezet k és s a piaci igények felmérése megfelelő mérőszámok segíts tségével A A jelenlegi működésm áttekintése Pénzügyi elemzés a kiadásokr sokról és s bevételekr telekről Célcsoport elemzés, a projekt eredményeinek felhasználóira és s a projektben résztvevr sztvevőkre vonatkozóan an Projekt alapító levél, l, mely tartalmazza a költsk ltségvetést, feladatokat, ütemezést és s a teljesítéseket seket

29 6. A projekt életciklusa 6.5 Tervezési szakaszok Legfontosabb cél: c Megtervezett időkeret Megtervezett költségvetésltségvet Erőforrás menedzsment A szükséges munka mennyiségének nek pontos megállapítása Hatékony kockázatkezelés A hibák k elkerülése a projekt sikere 6. A projekt életciklusa 6.5 Tervezési szakaszok A tervezés általában a következk vetkezőket ket tartalmazza: A tervezés s menetének nek meghatároz rozása. Állásfoglalás s a projekt határair rairól. A tervező csapat kiválaszt lasztása. A teljesítések sek és s a munkaterv meghatároz rozása. A A teljesítésekhez sekhez szüks kséges munkafeladatok beazonosítása sa és logikai sorrendbe rendezése se. Az erőforr forrásigény feltérk rképezése. Az egyes munkafeladatok idő-, és s anyagi szüks kségleteinek meghatároz rozása.

30 6. A projekt életciklusa 6.5 Tervezési szakaszok Tovább bbá...: Ütemterv kidolgozása sa. Költségvetés kidolgozása sa. Kockázatok feltérk rképezése. Formális jóváhagyás a munkakezdéshez shez. A kommunikáci ció és s a menedzsment hatásk skörének tervezése, a szerepek és s felelőss sségi körök k k tisztázása sa,, a projekt kivitelezéséhez szüks kséges beszerzések sek meghatároz rozása, projekt indító találkoz lkozó megszervezése. se. Az új j termék k kifejlesztésére irányul nyuló projektek esetében a termék működési koncepciójának nak megtervezése, fejlesztése se egybeeshet a projekt tervezés s időszak szakával. 6. A projekt életciklusa 6.6. A megvalósítási szakasz Tartalmazza a projekt céljainak c eléréséhez szüks kséges lépéseketl seket: A A munkaerő és s erőforr források koordinálása A A projekt munkafolyamatainak integráci ciója A teljesítések sek az egyes folyamatok kimeneteinek tekinthetők, k, melyek a projekt tervben kerültek meghatároz rozásra

31 6. A projekt életciklusa 6.7. A monitoring szakasz A végrehajtott v projekt feladatok ellenőrz rzése, áttekintése A A potenciális problémák k időben törtt rténő azonosítása sa Időbeli korrekciók k végrehajtv grehajtásának lehetősége a megfelelő kivitelezés érdekében A legfőbb előnye a monitoringnak, hogy lehetőséget ad a projekt kivietelézési munkálatainak folyamatos megfigyelésére és s a projekt tervvel szemben felmerülő ellentmondások kiküsz szöbölésére 6. A projekt életciklusa 6.7. A monitoring szakasz A monitoring és s ellenőrz rzés s az alábbi kérdk rdésekre ad választ: Hol tartunk? Hol kellene tartanunk? Hogyan kerülhet lhetünk ismét t a helyes útra? Befolyásolni azon tényezt nyezőket, melyek a tervezhető változásokon túlment lmenően befolyásoln solnák k a projektet, hogy csak a jóváhagyott j változtatv ltoztatások épüljenek be.

32 6. A projekt életciklusa 6.8. A záró szakasz A zárás z s magában foglalja a projekt feladatok formális lezárását és s a teljesítések sek elfogadását, emellett pedig a projekt életciklus végét jelenti. A zárás z s adminisztráci ciója pedig magában foglalja a keletkezett dokumentumok archiválását és s a tapasztalatok írásbeli összegzését. Ez a szakasz két k t főf elemből áll: Projekt zárás: z az összes projekt folyamat véglegesítése se és s lezárása Szerződés s zárás: z az összes szerződéses ses feladat zárása, a szerződésekben sekben foglalt teljesítések sek igazolása 6. A projekt életciklusa 6.9. Teljesítések A teljesítések sek a projekt köztes, k az egyes szakaszok által generált eredmények nyek.. Ezek lehetnek kézzelfoghatóak ak és s olyan egyéb b hozadékok, melyek nem tárgyiast rgyiasíthatóak, ak, vagy számszer mszerűsíthetőek. ek. A teljesítések sek áttekintése lehetővé teszi a projekt előrehalad rehaladásának értékelését és s az előzetes elvárásokhoz képesti k alakulását. Ezek az értékelések, amennyiben időben megszületnek alkalmasak lehetnek a projekt befejezése előtt különböző beavatkozások kezdeményez nyezésére is.

33 PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 7. KEZDEMÉNYEZŐ SZAKASZ A fejezet céljac Start 7. Kezdeményező szakasz A fejezet céljai Célok: Ez a fejezet a projekt ötlet megszület letésével, a javaslat kidolgozásának feltételeivel, teleivel, a projekt értelmének definiálásával, az előzetes munkaterv elkész szítésével és s a célcsoport feltérk rképezésének jelentőségével foglalkozik. Start

34 7. Kezdeményező szakasz 7.1. Az ajánlat Az első cél, hogy elnyerjük k a megbízást st. A projekt ajánlatnak két k t alapvető tartalma, tulajdonsága: Technikai feltételek telek Üzleti feltételek telek 7. Kezdeményező szakasz 7.1. Az ajánlat A Üzleti szempontok Az ügyfél l szempontjainak és s igényeinek világos megért rtése Offer Befolyásoljuk pozitív v irányba az ügyfél igényeit. Mondjuk meg mi, hogy mire lenne szüks ksége, és s győzz zzük k is meg róla. r Adjunk egy világos javaslatot, mely vonzó a számára. Ne sajnáljuk az időt t az ajánlat megfelelő színvonal nvonalú kidolgozásához. Azonosuljunk a megrendelő igényeivel, stílus lusával és s munkamódszereivel. Emeljük k ki az ajánlat, a megrendelőre nézve előny nyös s oldalait. Fogalmazzunk meg mindent az ajánlatban, mely a megrendelő érdeklődését t felkeltheti és s bizalmat ébreszt benne. Technikai szempontok Biztosítsunk tsunk egy technikailag megfelelő, életképes megoldást, mely találkozik lkozik a megrendelő igényeivel. Szabjunk egy elfogadható határt a technikai feltételeknek, teleknek, mely mellett biztonsággal megvalósíthat tható a projekt. Csatoljunk ábrákat és s különbk nböző mellékleteket, melyek segítik az ajánlat könnyű megért rtését. t. Minden olyan lényeges l informáci ciót foglaljunk bele, mely a megrendelőt t a gyors döntd ntéshez segíti. Világosan vázoljuk v a közös k s vállalkozv llalkozás kereteit.

35 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása A siker egyik kulcsa,, hogy a projekt távlati t eredményeivel dokumentáltan tisztában legyünk és s hogy az egyértelm rtelműen en a projekt közbensk zbenső eredményein és teljesítésein sein alapuljon. A projekt távlati t eredményeinek pontosabb meghatároz rozása a tervezési szakaszban történik, mert ekkor már m r rendelkezésre áll még m g több t szüks kséges informáci ció. A távlati t eredményekr nyekről l szóló kinyilatkozás s egyfajta közös állásfoglalás a projekt érdekelt felei között, k mely a főbb célokat c tartalmazza. 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása Különös s jelentőséggel bír b r az is, hogy rendelkezésre álljon egy a távlatokat t tartalmazó dokumentum a projekt definiálásának nak szakaszában is, mely a későbbiekben a döntd ntéshozatal támogatt mogatására is szolgálhat lhat. A dokumentum feláll llítja azon kritériumokat, riumokat, melyek alapján n meghatározhat rozhatóak ak az egyes szakaszok teljesítm tményei.

36 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása A projektek értelmezésében a távlat t szó a következk vetkezőket ket jelenti: A termék k távlatait A tulajdonságok és s funkciói i a termékeknek és s szolgáltat ltatásoknak A projekt távlatait A munka leírása, mely a termék, vagy szolgáltat ltatás s kifejlesztéséhez szüks kséges. 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása A projekt távlatairt vlatairól l szóló dokumentumnak az alábbiakat kell tartalmaznia; Projekt célokc A termék k távlatait A projekt célokc mérhető kritériumokat, riumokat, mutatókat is tartalmaznak, melyek meghatározz rozzák k a projekt sikerességének mérőszm számait. A projekteknek nagyon sokféle rész r céljai c lehetnek, a költsk ltségekre, minőségre, időtávra stb. vonatkozóan. an. Minden projekcélnak vannak mérőszm számai, indikátorai és s dimenziója. Pl. a költsk ltségek esetében lehet adott pénznemben p megadni abszolút és s relatív értékekekt, pl. kevesebb mint EUR stb. Ez a termék, vagy szolgáltat ltatás s tulajdonságait tartalmazza, melynek kifejlesztésére létrejl trejött tt a projekt. Ezek a tulajdonságok kevésb sbé kidolgozottak a projekt elején, de annál l részletesebbek r a projekt későbbi k szakaszaiban. A tulajdonságok ugyan változhatnak, módosulhatnak, m de a projekt távlatainak t már m r az elején n tisztázottnak zottnak kell lenni.

37 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása A projekt távlatairt vlatairól l szóló dokumentumnak az alábbiakat kell tartalmaznia; Projekt elvárások Projekt limitek Ezek a projekt kivitelezésének minőségére és s a végeredményre vonatkozó követelményeket tartalmazza. Fontos, hogy ne csak a saját, de a megrendelő,, illetve a piac elvárásaival is találkozzon lkozzon a projekt végeredmv geredménye. Fontos, hogy a projekt leírásában ne csak arról l szóljunk, hogy mit tartalmaz a projekt, de azt is definiáljuk, hogy mit nem fog tartalmazni, a későbbi k félref lreértések elkerülése végett. v 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása A projekt távlatait t rögzr gzítő dokumentumnak az alábbiakat kell tartalmaznia; Teljesítések sek A teljesítések sek tartalmazzák mind a végsv gső kimeneteket, mind pedig a projekt egyes fázisaihoz f kapcsolódó kimeneteket. Így benne foglaltatnak nem csak a végtermv gtermékre, vagy szolgáltat ltatásra vonatkozó eredmények, de a dokumentáci cióval és s jelentésekkel kapcsolatos teljesítéseik seik is. Elfogadási feltételek telek Ezek a végtermv gtermékre vonatkozó elfogadási feltételeket teleket jelentik. Projekt kényszerekk Mindazon limiteket tartalmazzák, melyek a projekt határait kijelölik lik a projektet megvalósító projekt team számára. KöltsK ltségvetést, határid ridőket, a projekt mérfm rföldköveit, ütemtervét t stb. Miután n a projekt végrehajtv grehajtására ra megszületik a megbízás, a szerződés s a kezdeti projekt javaslatnál, l, természetszer szetszerűen en sokkal részletesebben r rögzr gzíti a különbk nböző feltételeket. teleket. Projekt követelmények k A projekt távlati t céljaival c összhangban tartalmazza mindazon minőségi és egyéb b követelmk vetelményeket, mely a projekt céljainak c eléréséhez szüks kségesek.

38 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása A projekt távlatait t rögzr gzítő dokumentumnak az alábbiakat kell Kezdeti tartalmaznia; szervezeti forma A projekt team tagjainak és s a projekt célcsoportjc lcsoportjának, érdekcsoportjainak meghatároz rozása. A projekt kivitelezésének szervezeti formája is rögzr gzítésre kerül. l.. Kezdeti kockázatok Az előre láthatl tható kockázatok beazonosítása. sa. Ütemterv, mérföldkövekm rföldk A megrendelő és s a projekt team által feláll llítot határid ridők egyben a projekt kényszerek k egyik elemét t is adják. Finanszírozási si keretek A projekt finanszíroz rozási kereteinek meghatároz rozása, mely történhet a teljes projektre vonatkozóan an egyszerre, vagy teljesítési si fázisonkf zisonként. nt.. 7. Kezdeményező szakasz 7.2. A projekt távlatainak meghatározása A projekt távlatait t rögzr gzítő dokumentumnak az alábbiakat kell tartalmaznia; Költségbecslés ltségbecsl A becsült projekt költsk ltségek magukba foglalják k a várhatv rható teljes projekt költséget, amelynek előzetes számításánál l egy változv ltozót t is tartalmaz, ami a számítás s pontosságára is utal, valamint, hogy egy elvont vagy konkrét kalkuláci ció-e.. Konfiguráció menedzsment Meghatározza a projekt felépítését és s a projekt megvalósítása sa során alkalmazott változv ltozás s kontrol menedzsmentet.. Projekt előírások Meghatározza azokat az előírásokat, szabályokat, melynek a projekt végrehajtása során n meg kell felelni. Jóváhagyási feltételek telek Az egyes munkafolyamatok során n elkész szítendő dokumentumok, a célok c elérésének ellenőrz rzésére re szolgáló mérőszámok és s a teljesítések sek elfogadásának, igazolásának módjm dját t tartalmazó leírás.

39 7. Kezdeményező szakasz 7.3. A munkavégzés struktúrája A Projekt Menedzsmenten belül l a munkafeladatok és s a munkavégz gzés s struktúrájának lebontása egy leírás s arról, hogy az egyes feladatok hogyan épülnek egymásra egy hierarchikus rendszerben. Ez az a folyamat, melyben a projekt feladatokat rendszerezik és munkacsomagokba csoportosítj tják. A projekt menedzsment egy nagyon általános és s alapvető eszközéről l van szó. Célja a projekt távlatok t rögzr gzítése A A projekt végsv gső kimeneteihez egy könnyen k áttekinthető útmutatást ad. A A projekt tervezés s alapját t adja. A struktúra ra lehetővé teszi a projekt hosszának becslését, a szüks kséges erőforr források és s a munkaterv meghatároz rozását. 7. Kezdeményező szakasz 7.3. A munkavégzés struktúrája A projekt során n felmerülő összes munkafolyamat feltérk rképezését, melyek a struktúra ra elemeit adják. A projekt alapvető céljain alapszik. Az összes távlati t és s részcr szcél l cselekvésekre sekre és munkafolyamatokra törtt rténő lebontását t adja. Az összes cselekvést, st, munkafolyamatot végrehajtandv grehajtandó feladatokra törtt rténő lebontása sa. Egy-egy cselekvés s végrehajtv grehajtásához hoz tartozó feladatok összességéből áll össze a munkacsomag.

40 7. Kezdeményező szakasz 7.3. A munkavégzés struktúrája A munkacsomag teljes leírása azon cselekvési si lépéseknek amelyek egy elvégzend gzendő feladatkörh rhöz kapcsolódnak. Amikor a munka szint L le van bontva L+1 cselekvési si feladatokra, és s ezek a feladatok elvégz gzésre kerülnek, egyben az L szintű munka is elkész szült. Végezetül, ki kell választani v a határid ridős s feladatokat, amelyekre tekintettel kell lenni a feladatlistában ban. 7. Kezdeményező szakasz 7.3. A munkavégzés struktúrája Kerékpár 1 Végső cél Fék rendszer 1.4 váltó rendszer 1.5 Integráció 1.6 Projekt menedzsment 1.7 Cselekvések (Level1) Koncepció Cselekvések (Level 2) Arculat Összeszerelés Tesztelés Alkatrész tesztek Felada-tok Munkacsomag Termék tesztek Felhasználói tesztek

41 7. Kezdeményező szakasz 7.3. A munkavégzés struktúrája Kerékpár 1 Fék rendszer 1.4 Váltó rendszer 1.5 Integráció 1.6 Projekt Menedzsment 1.7 Koncepció Arculat Összeszerelés Tesztelés Alkatrész tesztek Termék tesztek Felhasználói tesztek Kezdeményező szakasz 7.4. Külső kapcsolatok menedzsmentje A projekt menedzsmentben külső kapcsolatokon (stakeholder) értjük azon érintettek összességét (egyének, szervezetek), akik valamilyen módon, m pozitívan, vagy negatívan a projekt hatása alá kerülnek lnek. A jój projekt terv figyelembe veszi, azonosítja, csoportosítja tja ezen kapcsolatokat és tanulmányozza, nyozza, meghatározza az igényeiket, elvárásaikat. A projekt menedzsernek kezelnie kell ezeket a kapcsolatokat és s a legnagyobb befolyással bírók b igényeit úgy kell kezelnie, hogy a megrendelő érdekei ne sérüljeneks ljenek.

42 7. Kezdeményező szakasz 7.4. Külső kapcsolatok menedzsmentje Munkafolyamat: A külsk lső érdekeltek listázása sa (egyének, csoportok és szervezetek, melyek tudást, vagy erőforr forrást kínálnak, k vagy csak egyszerűen en pozitívan, vagy negatívan érinti a projekt eredménye) Minden egyes külsk lső kapcsolat szerepének beazonosítása sa (szponzor, csapattag, versenytárs rs, döntéshozó, erőforr forrást kínál, k tapasztalt szereplő.). A kapcsolat egy, vagy több t minőségi jellemzőjének meghatároz rozása. A projektben való érdekeltség g szintjének nek meghatároz rozása (Magas/alacsony; Pozitív - 1, Negatív -1, közömbös 0, nem tudja?). 7. Kezdeményező szakasz Munkafolyamat: 7.4. Külső kapcsolatok menedzsmentje Becsülje meg az általuk képviselt k befolyást/hatalmat a projekt sikerére re való tekintettel: kritikus tömeget t képviselnekk pviselnek?, stb (Magas/alacsony;; 0, nincs befolyásuk suk, 5-ig, előid idézhetik a projekt bukását.). Állítsa fel a fontossági sorrendet. Erre a véleményformáló csoportra alakítson ki egy stratégi giát. Tervezze meg a stratégia megvalósítását. t.

43 7. Kezdeményező szakasz Stratégia gia: Befolyás Érdek MátrixM Befolyás 7.4. Külső kapcsolatok menedzsmentje B Kielégítendők D Minimális Erőfeszítés A Kulcs Játékosok C Tájékoztatandók Érdek PROPERTIES On passing, 'Finish' button: On failing, 'Finish' button: Allow user to leave quiz: User may view slides after quiz: User may attempt quiz: Goes to Next Slide Goes to Next Slide After user has completed quiz At any time Unlimited times

44 PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 8. TERVEZÉSI FÁZIS A fejezet céljaic Start 8. Tervezési fázis A fejezet céljai Célok: A fejezet bemutatja a tervezési fázis tartalmát, t, hogy milyen cselekvések sek tartoznak ide, a kockázatokat és s a kockázat menedzsmentet, valamint a kommunikáci ciós s tervet, a PERT és s GANTT diagramokat. Start

45 8. Tervezési fázis 8.1. Kockázat kezelés A kockázat fogalma azon váratlan v hatások és s előre nem láthatl tható események, melyek veszélyeztetik a projekt sikeres kivitelezését. Ezek kezelése jelenti: ezen potenciális veszélyek figyelembe vételét, t, feltérképezésüket, időbeli észlelésüket, a a hatásaik korrigálását. 8. Tervezési fázis 8.1. Kockázat kezelés A kockázati hatások csökkent kkentése érdekében az alábbi intézked zkedések szüks kségesek: Minden pillanatban naprakész informáci ciókkal kell rendelkezni a potenciális veszélyforr lyforrásokról. Monitoring rendszert kell feláll llítani, amihez megfelelő indikátorokat kell rendelni. Minden egyes kockázati elemet ki kell iktatni a tervezett határid ridőre,, vagy legalább megoldási verziókat kidolgozni a hatásuk csökkent kkentésére. Design action plans for foreseen deviations in order to eliminate or reduce them.

46 8. Tervezési fázis 8.1. Kockázat kezelés A kockázatkezel zatkezelés a projekt team összes tagjának a felelőss ssége. A projekt vezetőjének biztosnak kell lennie abban, hogy a kockázatok a projekt kezdetétől l a végéig, v a teljes életciklus alatt kellő mértékben figyelembe vételre kerülnek. A projekt indító találkozó lkozó alatt egy alapos kockázatelemzést kell készíteni. k Szenteljünk nk csupán n 5 percet minden projekt monitoring során n a kockázatok áttekintésére. 8. Tervezési fázis 8.1. Kockázat kezelés Munkamenet: A projektre nézve n potenciális veszélyek összeírása. sa. Az egyes veszélyforrások sok számszerű értékelése rtékel az alábbiak szerint: Az előfordulás s valószínűsége A A következmény, k hatás s mértéke m A kockázati tényezők t k prioritási sorrendjének nek felállítása.(lásd llítása.(l sd a később közölt, k erre a célra c szolgáló táblázatot) A kockázat mértékének m becslése se alapján n a következők intézkedések kidolgozása: vagy a kockázati tényező t elkerülése, vagy, ha lehetetlen elkerülni, lni, akkor a hatás s mérséklése m rsékl se

47 8. Tervezési fázis 8.1. Kockázat kezelés KÁROS KÖVETKEZMÉNYEKK Gyenge Közepes Extrém Ala- csony Jelentéktelen kockázat Tolerálható lható kockázat Mérsékelt kockázat VALÓSZÍNŰSÉG Köze- pes Magas Tolerálható lható kockázat Mérsékelt kockázat Mérsékelt kockázat Kiemelt kockázat Kiemelt kockázat Kezelhetetlen kockázat 8. Tervezési fázis 8.1. Kockázat kezelés Kockázat leírás Valószínűség Következmények Típus Megelőző intézkedések Kockázati indikátorok Felelős

48 8. Tervezési fázis 8.2. Kommunikációs terv A Kommunikáci ciós s Terv főf célja A projektben érintettek megfelelő mennyiségű (se több, t se kevesebb) informáci cióval való ellátása. Fontos elkülöníteni teni: Alulról-fölfel lfelé irányul nyuló kommunikáci ció (rövid és tömör). Fentről-lefel lefelé irányul nyuló kommunikáci ció (minőségben és s mennyiségben az egyes szereplőkre szabottan). Mint minden terv esetében ben, itt is kalkulálni lni kell az időtávokat és s meg kell jelölni lni a felelősöket, akik később ellenőrizhet rizhetők. 8. Tervezési fázis 8.3. A PERT módszer A PERT módszer egy eszköz z az adott projekt megvalósításához szüks kséges feladatok elemzésére re, különös s tekintettel az egyes feladatok kivitelezéséhez és s a teljes projekt megvalósításához minimálisan szüks kséges időkeret meghatároz rozásához.

49 8. Tervezési fázis 8.3. A PERT módszer Esemény ny-orientált technika, szemben a kezdés-befejez befejezés s orientálttal. Elsősorban sorban olyan projekteknél l alkalmazzák, k, ahol az idő a költsk ltségeknél l is fontosabb tényező. Alkalmazzák extra méretm retű,, egyszeri, komplex, nem szokványos infrastruktúra és s K+F típust pusú projekteknél. 8. Tervezési fázis 8.3. A PERT módszer Döntés-támogatási eszköz. Az egymást követk vető események a különbk nböző cselekvések sek által fűzhetf zhetők k egymásra, nyilakként nt ábrázolva. Az események logikai sorrendben követik k egymást st. Semmilyen cselekvés s nem kezdődhet dhet el, amíg g a kapcsolódó előző eseményt nem kivitelezték. k. A tervet készk szítőnek kell eldöntenie, hogy a projekt mely mérfm rföldkövei minősülnek PERT- eseményeknek nyeknek, és s azok között k mi a helyes sorrend. Több oldalas változat v is készk szülhet, több t alfeladattal. Az egymáshoz közel k álló feladatoknál l figyelni kell a felesleges ismétl tlődések elkerülésére. re.

50 8. Tervezési fázis 8.3. A PERT módszer PERT ábra: 1 A B 3 D 4 2 C F H G 1 3 E I Tervezési fázis 8.3. A PERT módszer PERT idő A PERT idő vagy Elvárt időtartam (T E ) a legjobb becslés arra vonatkozóank, hogy mekkora az időigénye egy adott feladat kivitelezésének, feltételezve, hogy minden normál menetben zajlik. T E = (O + 4M + P) 6 O: Optimista idő P: Pesszimista idő M: Legvalószínűbb idő

51 8. Tervezési fázis 8.3. A PERT módszer Feladat Előzmény Időszükséglet O (opt.) M(valószínű) P (pessz.) Elvárt időtartam 8. Tervezési fázis 8.4. Gantt diagram A projekt menedzsment alapvető eszköze ze Bemutatja a projekt tervezett, különböző állomásait, feladatait, cselekvéseit seit mindezeket egy idő egyenesen ábrázolva a leghatékonyabb elérési mód m d figyelembe vételével.

52 8. Tervezési fázis 8.4. Gantt diagram A Gannt diagram egy példp ldája a Microsoft Project programból: 8. Tervezési fázis 8.5. Kritikus útvonal A kritikus útvonal a lehetséges leghosszabb folyamatos útvonal a kezdeti ponttól l a végsv gső záróeseményig. Meghatározza a projekt teljes naptári időtartam tartamát Bármilyen késedelem k a kritikus útvonal mentén, n, ugyanolyan arányban (ha nem jobban) késleltetni k fogja a végsv gső záróesemény időpontj pontját A Kritikus Cselekmény egy olyan projekt cselekedet, mely egyáltal ltalán n nem halasztható. Ez nem jelenti azt, hogy nincs feltüntetve a kritikus útvonalon.

53 8. Tervezési fázis 8.5. Kritikus útvonal PERT diagram, és s a kritikus útvonal (bordóval) együttes ábrázolása : 1 A B 3 D 4 2 C F H G 1 Kritikus útvonal = 13db időegys egység 3 E I Tervezési fázis 8.5. Kritikus útvonal

54 PROPERTIES On passing, 'Finish' button: On failing, 'Finish' button: Allow user to leave quiz: User may view slides after quiz: User may attempt quiz: Goes to Next Slide Goes to Next Slide After user has completed quiz At any time Unlimited times PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 9. MEGVALÓSÍTÁSI SI SZAKASZ A fejezet céljaic Start

55 9. Megvalósítási szakasz A fejezet céljai Célok: Ebben a fejezetben bemutatjuk, mit foglal magába a megvalósítási si szakasz. Elemezni fogjuk, hogy a projekt indikátorok meghatároz rozásának és s az egyes ellenőrz rzési mechanizmusok feláll llításának folyamatát. t. Start 9. Megvalósítási szakasz 9.1. Ellenőrző indikátorok felállítása Indikátorok feláll llítása nélkn lkülözhetetlen projekt menedzsment feladat : A projekt megvalósítása sa során n ezek az indikátorok jelezni fogják, ha valahol a tervezettől l eltérő folyamatok indulnak el, melyek külön k beavatkozásokat igényelhetnek, mint: Újabb erőforr források átcsoportosítása, A A feladathoz rendelt időkeret növeln velése, Stb.. Jelen Szituáció Becsült ütemezés INDIKÁTOROK Cél Kívánt ütemezés

56 9. Megvalósítási szakasz 9.1. Ellenőrző indikátorok felállítása Az indikátorok meghatároz rozása során n mindig szem előtt kell tartani az előzőekben ekben már m r ismertetett alapvetést, miszerint: FÜGGETLENÜL L A PROJEKT TERMÉSZETÉTŐL, MINDEN ESETBEN MEG KELL FELELNI A HÁRMAS H CÉLNAK Terület/minős ég Költség Idő 9. Megvalósítási szakasz 9.1. Ellenőrző indikátorok felállítása Az indikátoroknak képesnek kell lenni a megvalósítás szintjének nek mérésére, m re, a projekt célokhoz c képesti k eltérés s kimutatására. Célonként nt több mint egy indikátor feláll llítása szüks kséges. Az indikátorok, melyek képesek k az idő változót felügyelni, a következk vetkezőre terjedhetnek ki: Az elvégzett munka aránya százal zalékban. A valós óraszámok viszonya a tervezetthez 3 képest A maradék pest. óraszámok a tervezetthez képestk pest.

57 9. Megvalósítási szakasz 9.1. Ellenőrző indikátorok felállítása A költsk ltség g változv ltozó monitorozására ra szolgáló indikátorok torok: 1 2 Valós s költsk ltségek / Tervezett költsk ltségek. Anyag. Közvetett és s közvetlen k munkaerő. Fennmaradó költségek a tervezetthez képest. k Az indikátorok, melyek a projekt terjedelmét és minőségét t monitorozzák: A teljesített tett feladatok a követelmk vetelményeknek való megfelelés s arány nyában. Az előzetes előírásokhoz képesti k módosm dosítások sok száma A megrendelő ma. elégedetts gedettségének mértm rtéke. 9. Megvalósítási szakasz Projekt költsk ltségek: 9.1. Ellenőrző indikátorok felállítása Személyi, dologi és alvállalkozói költségek Általános Költségek Alacsony hatékonyságból Pénzügyi és fakadó költségek adminisztratív költségek Minőségbiztosítás Éves amortizáció Karbantartási és szolgáltatási költségek Kereskedelmi költségek Előre nem látható események Szállítás, biztosítás Műszaki információ Utazás, szállás Képzés Reprezentáci ó

58 9. Megvalósítási szakasz 9.2. Az ellenőrzési mechanizmus meghatározása A projekt ellenőrz rzési mechanizmus a következk vetkezők szerint határozhat rozható meg: az indikátorok mennyiségét és s típusait t úgy érdemes megválogatni, hogy azok ne tartalmazzanak indokolatlanul nagy, vagy indokolatlanul kis elvárást, vagyis a projekt reálisan értékelhető legyen. Az ellenőrz rzés s végrehajtv grehajtásához hoz az informáci ciók k folyamatos, naprakész rendelkezésre állására van szüks kség. A A folyamat időt és s különbk nböző erőforr forrásokat igényel nyel. A monitoring céljc ljára alkalmazott szoftver típusa szintén meghatározza a szüks kséges informáci ciók mennyiségét és s fajtáit. 9. Megvalósítási szakasz Az ellenőrzési mechanizmus meghatározása Ellenőrz rzés s a projekt befejezésekor sekor: CONTROL CONTROL

59 9. Megvalósítási szakasz Az ellenőrzési mechanizmus meghatározása Ellenőrz rzés s minden feladat befejezésekor sekor: CONTROL CONTROL 9. Megvalósítási szakasz Az ellenőrzési mechanizmus meghatározása Ellenőrz rzés s a projekt mérfm rföldköveit követően: EREDMÉNYEK CONTROL EREDMÉNYEK EREDMÉNYEK EREDMÉNYEK CONTROL

60 PROPERTIES On passing, 'Finish' button: On failing, 'Finish' button: Allow user to leave quiz: User may view slides after quiz: User may attempt quiz: Goes to Next Slide Goes to Next Slide After user has completed quiz At any time Unlimited times PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 10.PROJEKT MENEDZSMENT SZOFTVER A fejezet céljaic Start

61 10. Projekt Menedzsment Szoftver A fejezet céljai Célok: Ebben a fejezetben bemutatjuk, hogy mit tartalmaz a projekt menedzsment szoftver és s hogyan működik, m valamint bemutatjuk a különböző típusú szoftvereket, melyek ma a piacon elérhet rhetőek. ek. Start 10. Projekt Menedzsment Szoftver Általános célok Projekt menedzsment szoftver egy kifejezés, mely több t szoftver alapú felhasználást st magába foglal, amelyek alkalmasak egy komplex nagy projekt kezelésére is: A következk vetkezőket ket tartalmazzák: ütemterv költségvetés erőforrás s allokáci ció együttműködések kommunikáció minőségbiztosítás dokumentáció és s adminisztráci ció

62 10. Projekt Menedzsment Szoftver Általános célok A projekt menedzsment szoftver legfőbb funkciói: 3 Ütemtervezés. A kritikus megvalósítási si útvonal kalkulálása sa. Informáci ció szolgáltat ltatás. 10. Projekt Menedzsment Szoftver Az ütemtervezés s céljac lja: Ütemtervezés és a kritikus útvonal kalkulációja A projekt események időbeli ütemezése. Az ütemterv kidolgozottsága ga nagymért rtékben függ f az eszköz z felhasználási si módjm djától. Leggyakoribb kihívások sok: Események, melyek különbk nböző módon kapcsolódnak és függnek egymást stól. A A projekten dolgozók k munkájának nak és s az ahhoz szüks kséges erőforr források ütemezése, mely feladatot összefoglalóan an erőforr forrás ütemezésnek neveznek. Az egyes feladatok idősz szükségletének meghatároz rozásában rejlő bizonytalanságok kezelése se.

63 10. Projekt Menedzsment Szoftver Ütemtervezés és a kritikus útvonal kalkulációja A kritikus útvonal kalkuláci ciója: Legtöbb esetben az események sorozatát tekintve egy kritikus elérési útvonal rajzolódik ki,, melyben az egyes események egymást stól l függnekf és amelyek időbeli szüks kséglete meghatározza a teljes projekt hosszát. Néhány szoftver alkalmazás (pl. pl., Függési struktúra ra mátrix) képes kiemelni ezeket a pontokat, így ráirányítva a figyelmet ezek optimalizálásának szüks kségességére. 10. Projekt Menedzsment Szoftver Információ szolgáltatás A projekt tervező szoftver képes k többfajta t informáci ció közlésére a projektben érintettek különböző körei számára ra,, valamint felhasználhat lható különböző, időközbeni intézked zkedések meghozatalára, mely a projekt sikeres befejezését t biztosítja tja.

64 10. Projekt Menedzsment Szoftver Jellemző elvárások sok: Információ szolgáltatás Személyes feladatlisták és s erőforr forrás s allokáci ció. Áttekintő informáci ció arról, hogy mennyi időbe telik egy- egy feladat kivitelezése se. Korai riasztás s a projektet veszélyeztet lyeztető kockázatokr zatokról. Információ a munkasűrűségr gről, leterheltségr gről a szabadságol golások tervezéséhez. Bizonyítékok. Információ a projekt előrehalad rehaladás s előzm zményeiről, illetve, hogy jelenleg hol tart a projekt a tervezetthez képest. A A rendelkezésre álló erőforr források optimális felhasználása sa. 10. Projekt Menedzsment Szoftver Asztali számítógépen pen: A PM szoftver jellemző beállításai A Projekt Menedzsment Szoftver bármely felhasználó számítógépére telepíthet thető és s futtatható. Tipikusan ez kínálja a legrészletesebb, legteljesebb grafikus és s egyéb megoldásokat. A A deszktop alkalmazások az adatokat file-okban tároljt rolják általában, bár b r néhány n ny típusa t alkalmas arra, hogy másokkal megosztható legyen az informáci ció,, vagy éppen egy központi adatbázisba mentse azokat. Még egy file-ba mentett projekt terv is megosztható más felhasználókkal, ha az egy hálózati h meghajtóra lett elmentve, ahol egy adott időpontban csak egy felhasználó tud módosm dosítani rajta.

65 10. Projekt Menedzsment Szoftver Internet-alap alapú: A PM szoftver jellemző beállításai A Projekt menedzsment szoftvert használhatjuk, mint egy web-alkalmaz alkalmazást,, akár r intraneten, vagy extraneten internet böngb ngészővel. Ennek megvannak a szokásos sos előnyei és s hátrh trányai, más s internet-alkalmaz alkalmazásokhoz hasonlóan an: Bármilyen típust pusú számítógépr pről l elérhet rhető szoftver telepítés s nélkn lkül. Bárki számára könnyk nnyű hozzáférés. Az internet biztosítja tja a többszt bbszörös s egyidejű hozzáférést st. Egy folyamatosan frissülő szoftver verzió telepítése elégs gséges. Központosított tott adattár. Tipikusan lassabb, mint az asztali gépekre g telepített tett verzió. A projekt informáci ció nem elérhet rhető,, amikor a felhasználó (vagy a szerver) nincs az internetre csatlakoztatva. Némely változat v megengedi a felhasználónak nak az adatkimentést offline üzemmódra. 10. Projekt Menedzsment Szoftver Együttm ttműködő: A PM szoftver jellemző beállításai Arra tervezték, hogy több t felhasználót t szolgáljon ljon ki, akik egyidőben módosm dosíthatják k is az egyes projekt részeket. Például frissíthetik a saját t felelőss sségi köreikbe k tartozó tématerületeket, mely módosm dosítások sok alapján n a teljes terv újra kalkulálódik. Az internet-alap alapú rendszerek esetén n a felhasználó csak élő kapcsolatban tudja használni a projekt tervet. Ezt kiküsz szöbölendő, létezik olyan felhasználói i móddal m rendelkező változat, mely az informáci ciókról, módosm dosításokról l egy másodpm sodpéldányt készk szít és s egy központi szerverről l elérhet rhetővé teszi azt az időszakosan kapcsolódó projekt team tagok számára (Rich Client). Néhány alkalmazás s lehetővé teszi, hogy a projekt team tagok hálózati h kapcsolat nélkn lkül l is elérj rjék k a projekt informáci ciókat (bizonyos esetben csak olvasásra). sra). Az elmentett módosm dosítások sok pedig a következk vetkező csatlakozás s alkalmával automatikusan beépülnek a projekt tervbe.

66 PROJEKT MENEDZSMENT KURZUS 11.VÁLTOZÁS MENEDZSMENT A fejezet céljaic Start 11. Változás menedzsment A fejezet céljai Célok: Ebben a fejezetben bemutatjuk a projekten belüli li ellenőrz rzés és változás s menedzsment folyamatát. t. Start