TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

Átírás

1 BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM IPARI MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN TANSZÉK Közgazdász Kiegészítő képzés Dr. Gyökér Irén TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT OKTATÁSI SEGÉDANYAG 2003

2 ELŐSZÓ A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN A humán tőke felértékelődése Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Az emberi erőforrás speciális jellege A terület történeti fejlődése Az EEM modellje TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT A SZERVEZETBEN Alapok A Teljesítmény Prizma: keret a vállalati teljesítmény fokozására Teljesítmény modellek...20 Hoshin menedzsment...21 Balanced Scorecard A Balanced Scorecard Skandia navigátor Célkitűzés mátrix Teljesítménymérés...25 Méréselmélet...25 Mérés és stratégia AZ ALKALMAZOTTAK TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSE A teljesítményértékelés célja Az értékelők és az értékeltek...29 Az értékelők Az értékelés tárgya és eszközei Személyiségjegyek értékelésének problémája Magatartásalapú értékelési rendszerek A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés Az értékelési kritériumok kialakítása A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés

3 3.4 Az értékelő interjú A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment A teljesítményértékelés kontingenciaelméleti vizsgálata Az értékelő rendszer sikeressége...37 Nyitottság és részvétel...38 Az értékelési kritériumok elfogadása...38 Tréning...38 Adminisztratív hatékonyság...38 Nyomon követés...38 Kultúra és rugalmasság

4 Előszó Az elmúlt időszak társadalmi gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes funkcionális részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások bevezetésének igénye a vállalati gyakorlatban. A humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Az elmúlt korszakban a munkaszervezetek nemcsak a gazdasági tevékenység helyét képezték, hanem a legtöbb ember számára az emberi kapcsolatok legfontosabb színtere volt, amelyben megtalálhatták személyes biztonságukat, fejlődési lehetőségüket és egyéb szükségleteik kielégítésének eszközeit is. Ennek a korszaknak vége. A munkaszervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a szervezetek bizonyultak sikeresnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és rugalmasan reagálni, és esetenként aktívan befolyásolni a kialakuló folyamatokat. Jellemző tendencia a szervezetek méretének csökkenése, a sok kis szervezet együttműködésén alapuló gazdasági tevékenység, a nagy komplex rendszerek helyett. A sikeres életpályák pedig állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől is. Az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológia fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatta, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerőstruktúra fejlettsége, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk is. T.J.Peters és R.H.Waterman közismert könyvükben 1 azt írják: Vizsgálataink során magunk is hitetlenkedve szemléltük a csúcsteljesítményű vállalatoknál alkalmazott nagyszámú, az emberi tényezőre alapozott programot, amelyeket ráadásul gyakran módosítottak vagy rendszeresen új tartalommal igyekeztek megtölteni. Legalább ilyen fontos, hogy a kiváló vállalatoknál nemcsak "szövegelnek", ha a vállalat alkalmazottait érintő programokról van szó, nem tekintik ezeket a módszereket divatos trükköknek." Ezeket a vizsgálatokat közel két évtizede folytatták le! A hazai gyakorlatban ettől még ma is messze vagyunk, annak ellenére, hogy a Magyarországon működő vállalatok (ezen belül különösen a multinacionális cégek) gyakorlatában egyre többször találkozhatunk pozitív példákkal. A vállalatok többségére, azok vezetésére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra) vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek 1 Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában. KJK, 1986, p

5 Előszó képesek biztosítani mind a szervezet, mind az alkalmazottak szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz, kihívásokhoz való alkalmazkodásra. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a vezetéstudomány és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó. Nem minden fogalom és elnevezés használata vált egyértelművé az emberi erőforrások menedzsmentje területén, sem itthon, sem külföldön. A problémák tárgyalásának közelítésében sincs egységes gyakorlat. Sok esetben az emberi erőforrás menedzsment alatt csak azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő biztosításával kapcsolatos (személyügyi tevékenységek) feladatok megoldása kapcsán szükségesek. Felfogásunk szerint a humán erőforrás menedzsment passzív (reaktív) eszköz helyett, a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. 5

6 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1.1. A humán tőke felértékelődése Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az ember szerepe a gazdaságban. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása. A világ vezetői cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van. Nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének. A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe, mint mások. A gazdasági fejlődés üteme nagyobb, mint a technológiai fejlesztés üteme. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával, az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával, értékének meghatározásával. Az intellektuális tőke összetevői a: Kapcsolati tőke Szervezeti tőke és a Humán tőke. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: A cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), Vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, A vevők, ügyfelek loyalitása, Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb., Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek. (Ennek egy része a vállalat eszközei között szerepel, mint nem tárgyiasult jószág) A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: 6

7 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben - A szervezet immateriális javai, pl, a kutatás, fejlesztés eredményei, sajátfejlesztésű eszközeinek értéke, az értékes, bevezetett márkanév, stb. - Infrastrukturális eszközök, pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai. A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke. A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad. A humán tőke legfontosabb elemei: Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke felértékelődik, minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti. 1.2 Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik, tevékenységének célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. Az emberi erőforrás közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érzelmei alapján cselekszik. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. 7

8 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb színvonalú teljesítmény. További megkülönböztető jellemzője az emberi erőforrás menedzsmentnek az is, hogy stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel szemben. Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a különböző munkakapcsolatok működtetésével. 1.3 Az emberi erőforrás speciális jellege Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek: pénzügyi erőforrások (M1=money) emberi erőforrások (M2=man) technológiai erőforrások (M3=manufacturing) Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl. adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különbözik a többiektől. Speciális tulajdonságai a következők: nem fogy el a felhasználás során, minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszútávon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok és akciók révén teljesítőképessége fokozható; az emberi erőforrás a legtartósabb eszközök egyike, nem raktározható, 8

9 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás az átalakítási folyamatban, amely képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni. döntéseket hoz, bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét (számvitelileg), de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. 1.4 A terület történeti fejlődése A humánmenedzser funkciója mindmáig magán viseli annak korábbi fejlődési fázisaiban kialakult szerepét és jegyeit. A történeti áttekintés tehát nem csak az elméleti megalapozást szolgálja, de egyben rámutat a dolog természetére is. Az alábbi történeti áttekintés az ipari forradalom megjelenése után kialakult, a dolgozó emberek munkahelyi létét befolyásoló tipikus szerepeket írja le időrendben A társadalmi reformerek Mielőtt a menedzsment e funkciója, mint speciális tevékenység elkülönülten megjelent volna, voltak olyan személyiségek a társadalom befolyásos szintjén, akik megpróbálták támogatni a kizsákmányolt gyári munkásokat. A szabad versenyes kapitalizmus első szakaszánban szinte természeti törvénynek tekintették azt az elvet, hogy csak a legéletképesebbek maradhatnak fenn, ennek következtében szükségszerű a tömegek mértéktelen kizsákmányolása. Néhány neves személyiség (pl. Lord Shaftesbury Angliában) erősen bírálta a munkaadókat és javaslatokat tett az emberekkel való bánásmód megváltoztatására. Ezek az emberek voltak az előfutárok, az ő mintájuk nyomán jött létre később az elkülönült személyügyi vezetői funkció. Manapság is találkozunk a társadalmi élet hasonló jelenségeivel, szerencsére ma vannak olyan személyiségek (pl. újságírók, szociológusok), akik a vállalati szférán kívül dolgozva, ráirányítják a figyelmet az emberekkel való bánásmód negatív jelenségeire. 9

10 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A jótékony gondoskodó A jóléti vagy szociális gondozó pozícióját elsősorban azzal a céllal hozták létre, hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos juttatásokat, adományokat osszanak szét. Ez elsődlegesen a keresztény könyörületesség nevében történt: a nagylelkű munkaadó juttatásokat biztosított alkalmazottainak egyrészt, mert azoknak szükségük volt rá, másrészt - és főként - mert a munkaadó társadalmi kötelezettségének érezte a jótékonykodást. Egyes vállalatok, olyan progresszív intézkedéseket vezettek be már a XIX. század végén, mint a táppénz, a munkanélküli segély vagy a lakástámogatás. A később paternalistának bélyegzett kezdeményezés alapvető változást hozott a munkaadók filozófiájában, még akkor is, ha számosan az olcsó szociális gondoskodással helyettesítették a tisztességes bért, vagy ennek ígéretével tartották távol a dolgozókat a szakszervezetektől. A szociális gondoskodás feladata mindmáig részét képezi a humán menedzsmentnek, a nagyobb szervezetekben mindmáig fellelhető szociális és jóléti osztály vagy csoport Az emberséges bürokrata A szervezetek következő fejlődési szakaszára a növekedés és a specializáció elmélyülése volt a meghatározó jellemző. A növekvő szervezetekben növekvő számú ember kellett ahhoz, hogy az alkalmazással, a munkaerő biztosításával kapcsolatos teendőket ellássa. Ennek fő területei: a munkafeladatok megosztása, a dolgozók alkalmasság szerinti kiválasztása, betanítása és képzése, a dolgozók átcsoportosítása, a fokozódó állami beavatkozás következtében szükségessé vált adminisztratív tevékenységek ellátása. A személyügyi menedzser megtanult a bürokratikus rendszerben dolgozni, a paternalista célokat a szervezeti célok váltották fel, de továbbra is alapvetően humanitáriánus szemléletű maradt. Először a funkció történetében tudományos alapokra támaszkodva igyekeztek a tevékenységet szervezni. Így nagy hatással volt a személyügyi tevékenységek céljának, tevékenységeinek s módszereinek alakulására a menedzsment tudomány fejlődése, ezen belül elsősorban a taylori és fayoli elvek, illetve az ezzel részben konfliktusban álló emberi viszonyok tana. A tudományos management elveit követve a személyügyi tevékenység legfontosabb feladata a munkavégzés hatékonyságának emelése, a megfelelő kiválasztás, a betanítás és képzés tervezése és szervezése a munkások körében. Fayol a menedzsment tevékenységét vizsgálta, és e folyamat hatékonyságát biztosító elveket fogalmazta meg. A személyügyi menedzsment szempontjából tehát a menedzsmentre is kiterjedtek a már leírt feladatok, hasonló elvek alapján. Az emberi kapcsolatok irányzat figyelmét a szervezeti konfliktusokra és tudományos menedzsment nyilvánvaló dehumanizálási veszélyére fordította. Legfőbb képviselője Elton Mayo volt, az irányzat központi gondolata pedig az, hogy pszichológiai és szociológiai tényezők is hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz. Ezen hatások nyomán a személyügyi menedzsmentben olyan elveket és technológiákat fejlesztett ki, amelyek mindmáig ennek a tevékenységnek alapvető részét képezik. 10

11 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A konszenzusteremtő A következő terület, amit a személyügyi menedzsmentnek meg kellett tanulnia, az az egyezségek kialkudása volt -tárgyalások révén. A második világháború után a majdnem teljes foglalkoztatás mellett a képzett munkaerő szűkös erőforrássá változott. A szakszervezetek kiterjesztették működésüket és "alulról jövő nyomást" gyakoroltak a munkaadókra. A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a hatvanas években vált erőssé. A munkaadók és a munkavállalók közötti konszenzus kialakítása létfontosságúvá vált abban a korszakban, amikor élesedni kezdett a nemzetközi verseny és ez szükségessé tette a termelékenység fokozását, a restriktív és a protekcionista gyakorlat felszámolását. Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dolgoztak ki, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége, tárgyalóképessége, stratégiája révén próbálja fenntartani, vagy szükség esetén helyreállítani a munkáltatók és munkavállalók közötti konszenzust A szervezeti ember A következő fejlődési szakasz a humánus bürokrata ténykedése során az volt, amikor a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és az e célok elérésében elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. E felfogásnak lényeges eleme volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az olyan tevékenységek, amelyek az egyén fejlődési igénye és a szervezet által nyújtott lehetőségek összhangját kívánta megteremteni. Vizsgálták a szervezeti struktúra és az azt alkotó emberek, valamint a társadalmi környezet kölcsönhatásait. Ez a fordulat a hatvanas évek végén jelent meg, ettől kezdve a korábbi alkalmazott központú tevékenység helyébe a menedzsment központúság és a menedzsment-tevékenységek biztosítása lépett. Ennek a legújabb megjelenési formái azok a személyzeti fejlesztési és menedzsmentfejlesztési programok, amelyek az elit mag, a szervezet jövőjét biztosító szakemberek képzésére irányulnak, miközben a vállalatok számos feladatot szerződéses kapcsolatok révén, más, hálózati kapcsolatban álló alkalmazotti csoportok segítségével végeznek A munkaerő-elemző A történeti fejlődés utolsó fázisa, a humán erőforrás menedzsment irányzat kialakulásához kapcsolódik. Az általános menedzsment azon fejlődési iránya, amely arra törekszik, hogy minél inkább kvalifikálhatóvá tegye a döntéseket, vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásként kezeljék. Egy speciális megjelenési formája ennek az emberi erőforrásokkal kapcsolatos számvitel kialakulása, az emberi tőke értékelésére való törekvés. Elterjedtebb, általánosabban alkalmazott módszere az emberi erőforrás és a munkaerőtervezés, valamint a szervezet humán stratégiájának kidolgozása, mint funkcionális részstratégia, amelyek a szervezet emberi erőforrásainak célszerű felhasználását és fejlesztését, és jövőbeli alakulását hivatottak elősegíteni. A humán stratégia kidolgozásának igénye eredetileg a növekvő szervezetekhez kapcsolódott, később a változó üzemnagyság és az új típusú szervezetek (hálózatos kapcsolódások) kialakulása során átalakult, elsődleges céljául az igényelt és a megszerezhető létszám és teljesítőképesség közötti optimális összhang megteremtését tűzte ki. A számítástechnika és az információs technológia fejlődése olyan elemzések, számítások elvégzését tette lehetővé, 11

12 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben amely korábban elképzelhetetlen lett volna, és amelyek egyre növekvő mértékű alkalmazást találnak az emberi erőforrások menedzsmentje területén is. Fontos megjegyezni, hogy az újabb irányzatok megjelenése nem jelentette azt, hogy az előzőek megszűntek, a mai emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korábbi korszak karakterisztikáját bizonyos fokig magán viseli. Az európai országokban, az előzőekben vázolt, angliai történésekre épülő általános fejlődési trend érvényesült, természetesen társadalmi, szervezeti sajátságokkal. Részben hasonló fejlődési vonal figyelhető meg az Amerikai Egyesült Államokban. A nemzeti eltérések elsősorban az állami beavatkozás mértékében és módjában gyökereznek, azaz abban, hogy az egyes államok mikor és milyen törvényi szabályozást vezettek be a munkaadók és a munkavállalók védelme, a munkaügyi kapcsolatok szabályozása, az érdekképviseletek engedélyezése és jogosultságai, az alkalmazás általános szabályozása területén. Hazánkban a kelet-európai régió más, volt szocialista országaihoz hasonlóan alig-alig foglalkoztak a világháború után a személyzeti munka fejlesztésével. Az elmúlt negyven évben a személyzeti munka elsősorban politikai és adminisztratív funkciót töltött be, a munkavállalók esélyeit, jogait, fejlődési lehetőségeit a gondoskodó állam és politika szabta meg. Az átalakuló gazdaság egyik legnehezebb problémája a változások mentális befogadása, a változások menedzselése. Ez radikális változásokat igényel az emberi erőforrások menedzsmentjében a gazdálkodó szervezetekben és állami szinten is. A rendszerváltás óta bizonyos infrastrukturális feltételek már létrejöttek a funkció támogatására, megszületett számos jogszabály (például átalakult a Munka törvénykönyve és más jogszabályok), megszerveződtek olyan szakmai fórumok, civil szervezetek (pl. a Humánpolitikai Egyesület, vagy az Országos Humánpolitikai Tanács), amelyek segítik a terület fejlődését, ugyanakkor még jelentősen fejlesztendő a munkaügy és foglalkoztatáspolitika állami intézményrendszere. Ma már az erős versenyhelyzetben lévő vállalatok felismerték e terület fontosságát, de annak, hogy a humán menedzsment egy vállalatnál valóban stratégiai szintre tudjon emelkedni, még számos akadálya van. Ma már képzett szakemberek állnak rendelkezésre a hatékony személyügyi módszerek alkalmazására, de a személyügyi szakemberek még nem igazán felkészültek a vállalat vezetésében, stratégiájának alakításában való aktív részvételre, másrészt a vállalati vezetés nem mindig tekinti partnerének az e területen dolgozókat. 12

13 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 2. Az EEM modellje Az alábbi modell 2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok munkaerőpiac jogrend és szabályozás munkavállalói szervezetek Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei alapfeladata eredményei Emberi erőforrások tervezése Munkakörelemzés, értékelés munkavállalók munkaerő-állomány Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok - képességek - motivációk munkakörök - követelmények - ellenszolgáltatások teljesítmény megtartás jelenlét elégedettség egyéb A belső környezet hatásai jellemző folyamatok szervezeten belüli szabályozás stratégia alkalmazottak kapcsolatai 1. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje 2 Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition),

14 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A legfontosabb menedzsment tevékenységek a modell bal oldalán szerepelnek. Stratégiai szempontból a tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. Amennyiben ezt sikerül elérni a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk, így pl. kiemelkedő teljesítményt, jelenlétet, stb. A legfontosabb külső befolyásoló tényezők, amelyek jelentős hatást gyakorolnak a szervezeten belüli emberi erőforrás menedzsmentre, az ábra felső részében szerepelnek. A modell alsó részében a szervezet egyéb területeinek befolyásoló hatásait jelenítettük meg. Tekintsük át ezeket részletesebben: Eredmények: Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem az, hogy a szervezet képes a számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzésére, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériumává. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenlétük biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek, környezeti károsító tényezők és a stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. Fenti eredményfaktorok azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM rendszer, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre (ld. motivációs elméletek). A teljesítmény fokozását szolgáló programok esetenként nem befolyásolják a munkával való elégedettséget. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. A hagyományos szervezetekben ez egy ember-egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy embertöbb munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó motivációt mutatnak 14

15 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Az EEM eredmények szempontjából e két tényező kombinációja meghatározó. Általánosan elmondhatjuk, hogy a szervezeti teljesítmény a képességek és a motiváció eredménye. Ezek a tulajdonságok a munkakörre vonatkoztatva értelmezendők. Minden munka meghatározott követelményeket támaszt, ezek között vannak általánosak, pl. szakirányú felsőfokú végzettség, és vannak speciálisak, pl. az angol nyelvű szakirodalom megértése vagy egy adott szoftver csomag használatában való jártasság. A követelményekhez bizonyos ellenszolgáltatások párosulnak, pl. fizetés, juttatások, adott alkalmazotti körhöz való tartozás, a felelősségvállalás és az önmegvalósítás lehetősége, esetleg karrier. Minden ösztönző hatással lehet az alkalmazott motivációjára és a munkával való elégedettségére is. Az összhang megteremtése a munkavállalók és a munkakörök jellemzői között meghatározza az EEM eredményességét és hozzájárulását a szervezet céljainak megvalósításához. Az összhang megteremtése után annak fenntartása is célirányos tevékenységeket igényel, hiszen mindkét oldal, azaz a munkavállalók tulajdonságai és a munkafeladatok jellemzői is dinamikusan változnak (pl. tréning, tanulás révén változnak a készségek, a munkafeladatok, az eszközök, a technológia változása miatt átalakulnak a követelmények). Így állandóan megújuló tevékenységeket igényel az EEM területén. EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Tipikus tevékenységek: Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első az üzleti stratégia alapján az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése, a második, megfelelő környezeti előrejelzések alapján a szükséges tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek biztosítása. A munkakör betöltésére kereshetünk a szervezeten belül, vagy a szervezeten kívül megfelelő embert. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik 15

16 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös ez az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés A szervezeti teljesítmény biztosítása az egyének szerepének, értékelésének, fejlesztésének, bérezésének alapja az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek alapja lehet a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Azonos munkakörök járhatnak különböző javadalmazással, pl. a szolgálati idő vagy a teljesítmény befolyásoló hatása következtében. A bér és a fizetés mellett a javadalmazásnak még számos más formája is van, pl. pótlólagos szabadság, biztosítás, megtakarítási alapok, nyereségarányos jutalom stb. Mindez pontos nyilvántartást igényel. Munkaügyi kapcsolatok Az alkalmazottak jelentős része tagja valamelyik munkavállalói érdekképviseleti vagy szakmai szervezetnek. Ezek a szervezetek képviselik a munkavállalókat a menedzsmenttel folytatott társaságokban vitás kérdésekről és az alkalmazás feltételeit érintő kérdésekben, pl. a kollektív szerződések megkötése során. A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai, az, hogy a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik meghatározza, hogy mennyiben változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt biztosító tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik-e az igényelt képességek minősége, 16

17 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van-e szükség, milyen képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás következtében bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus. A szervezeten belüli szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve. Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is A külső befolyásoló tényezők A makrogazdaság általános folyamatai befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben az ellenkezője történik, pl. csökkentik a munkaidőt, vagy nem fizetik ki az ígért fizetésemelést, stb. A munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok minden EEM tevékenységre hatással vannak, de különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, de hatásukat elkerülni sem. Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, ez a folyamat még nem fejeződött be. A munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában is részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen elemek részletes kifejtésével foglalkozunk. 17

18 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben 2.1 Alapok Teljesítmény: Valamilyen tevékenységnek eredménye, lehet mennyiségi és minőségi mutató. Teljesítménymenedzsment: Az a folyamat, amelynek során a szervezet dolgozói megértik és megegyeznek arról, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenni ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. A teljesítmény menedzsment lényege az, hogy a vállalat eredményeit (a szervezet által megkívánt outputot - jellemző teljesítményt) és az azzal kapcsolatos elvárásokat össze kell kapcsolni: a vállalati teljesítmény eléréséhez szükséges bemenetekkel (inputokkal) az egyes dolgozók cselekedeteivel és a szükséges eszközök, folyamatok, rendszerek, tudás, készségek és motiváció kialakításával A teljesítménymenedzsment céltudatos menedzsment ( a Management by objectives elveire épül), amelyet kiegészít az emberek támogató, motiváló, felhatalmazó vezetésének eszköztára. Az itt képviselt koncepció és modell a teljesítménymenedzsment mérő, tervező és szabályzó funkcióira helyezi a hangsúlyt. A talán legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymérési és teljesítménymenedzsment modell a Teljesítmény Prizma. 2.2 A Teljesítmény Prizma: keret a vállalati teljesítmény fokozására Az alábbi ábrán a Cranfield School of Management és az Andersen Consulting munkatársai által kidolgozott Teljesítmény Prizma (Performance Prism) modell látható. A prizma alját a Stakeholder Contribution (érintettek hozzájárulása), míg tetejét a Stakeholder Satisfaction (érintettek elégedettsége) képezi. Oldalai a következők: Strategies (stratégiák), Processes (folyamatok) és Capabilities (képességek). 18

19 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben Kulcsfontosságú fogalom a vállalati tevékenység által közvetlenül érintettek megjelölésére használt angolszász stakeholders kifejezés. A magyar nyelvben ennek nincs pontos megfelelője. Elfogadható fordítás az érdekcsoportok, de közelebb áll az eredeti angol kifejezés szelleméhez az érdekcsoportoknál kissé általánosabb érintettek kifejezés, így a továbbiakban ezt használjuk. Az érintetteket hagyományosan a következő öt csoportba sorolják: tulajdonosok (akik tőkéjüket rendelkezésre bocsátják, a kockázatot vállalják és vagyongyarapodásra törekszenek) alkalmazottak (beleértve a menedzsereket is, akik a munkaerejüket nyújtják a szervezetnek, a jövedelmezőségben és a szervezet munkahelymegtartó képességében érdekeltek) vevők (külső ügyfelek, akik a termékeket megveszik, a szolgáltatásokat igénybe veszik) szállítók (akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol) társadalmi környezet (állam, önkormányzat, stb. - mint szabályozó és a jövedelmeket újraelosztó szervezet, továbbá a vállalat tevékenységének szociális környezete, pl a telephely, vonzáskörzet alapján) Sok esetben célszerű az alkalmazottakat menedzserekre és dolgozókra osztani, ahol a menedzser olyan személy, akinek munkaköri kötelessége a vállalat jövőjének építése és megfelelő hatáskörrel (hatalommal) rendelkezik a jövő üzletének előkészítésére vonatkozó döntések meghozatalára, míg a dolgozók feladata alapvetően reprodukciós tevékenység (a jelen vevőit szolgálják ki a jelen termékeivel). A menedzsment az irányító, a dolgozók végrehajtó munkát végzik. Az érintettek szerepe legáltalánosabban az, hogy szükségleteiket, igényeiket a vállalat által létrehozott eredményből, vagy annak létrehozása során kívánják kielégíteni, s ezért hajlandóak erőforrásaik egy részét rendelkezésre bocsátani. 19

20 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben A Teljesítmény Prizma oldalait nem könnyű ok-okozati viszonyba helyezni - nem véletlen, hogy a modell három- és nem kétdimenziós. A modellt szerzőik a következőképpen értelmezik: Érintettek igényeinek kielégítése - kik a mi működésünk által érintettek és mik az igényeik és szükségleteik? (angolul: wants and needs) Stratégiák - milyen stratégiáknak kell a helyükön lenni, ha a kulcs érintettek elvárásait, igényeit ki akarjuk elégíteni? Folyamatok - milyen kritikus folyamatokra van szükségünk, ha végre akarjuk hajtani ezeket a stratégiákat? Képességek - milyen képességekre van szükségünk ahhoz, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk? Érintettek hozzájárulása - milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket? A modell alapján levonható első következtetés az, hogy a vállalati tevékenységek újragondolását nem a stratégiával, még csak nem is a képességek fejlesztésével kell kezdeni, hanem az érintettek igényeinek és hozzájárulásának elemzésével (ezzel máris egységes keretek közt tárgyalhatók olyan mutatók, mint az egy részvényre jutó osztalék, vagy a dolgozók javadalmazása és elégedettsége). A prizma egyik oldala azokat a képességeket reprezentálja, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a vállalat olyan folyamatokat legyen képes működtetni, amelyek a megvalósítják az érintettek igényeinek kielégítésére kidolgozott stratégiákat. A legkülönbözőbb vállalati stratégiák, sőt a küldetési és jövőkép nyilatkozatok mögött is ezek a motívumok fedezhetők fel. A stratégia kidolgozásának folyamata során a vállalat legfőbb céljai kerülnek általános módon megfogalmazásra - lehetőleg úgy, hogy ezek egymással összhangban legyenek. A vállalatok nagy figyelmet fordítanak folyamataik javítására - nem véletlen, hogy a jelenkor menedzsmentjét sokszor emlegetik általánosan a folyamat-központú menedzsment korszakaként. A folyamat javítás a fő tárgya több széles körben használt menedzsment módszernek is (TQM, BPR, benchmarking). A Prizma, mint menedzsment eszköz, fejlesztése jelenlegi fázisában kiemelten támogatja a teljesítménymérési erőfeszítéseket. A közelmúltban készült el a Prizma nyújtotta rendszerező elvre alapulva több mint 200 teljesítmény mérce precíz (bár nem képletként megfogalmazott) leírása. A teljesítménymenedzsment lényeges - sokak szerint központi - eleme a teljesítménymérés. A teljesítménymérés során rendkívül fontos mind az alkalmazott mérőrendszer (mely azt is biztosítja, hogy a mért adatok a döntések minőségének javítását szolgáló információvá váljanak), mind a mért és számított mércék, indikátorok kiválasztása. A teljesítménymenedzsment témaköréhez szorosan kapcsolódnak a stratégia és célok lebontására szolgáló modellek, valamint a teljesítményértékelést és érdekeltségi rendszereket is magukban foglaló teljesítmény modellek és integrált rendszerek. 2.3 Teljesítmény modellek A Management by Objectives (MBO, menedzselés célkitűzéseken keresztül) már évtizedekkel ezelőtt rávilágított a többlet teljesítmény mérhető célok közös kitűzésével való elérésnek lehetőségére és szükségességére. Deming a team munka, a közösségi szellem és a 20

21 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben minőségorientáció jegyében sem ezt, sem a teljesítményértékelési módszerek bevezetését nem javasolta. Ugyanakkor a mai kiélezett versenyhelyzetben jelentkező teljesítménykényszer következtében megengedhetetlen luxus lenne nem kihasználni a célok és a felelősségi kör együttes kitűzésében rejlő lehetőségeket. Fontos a teljesítménymenedzsment módszerek integrált módon való használata (esetleg kész integrált rendszerek bevezetése). A következőkben a stratégiai megközelítésre és a teljesítménymérésre alapuló korszerű teljesítménymenedzsment módszerek rövid összefoglalására kerül sor, egyes esetekben rávilágítva esetleges gyengeségeikre is. A vállalatok által alkalmazott integrált rendszer célszerű, hogy ezek egyes elemeit, mint építőkockákat felhasználja. Hoshin menedzsment Ez a japánok 80-as évekbeli egyik "csodafegyvere" volt - nem véletlen, hogy nem siették el a nagyvilággal való megismertetését. Sok szempontból hasonlóságot mutat a Balanced Scorecarddal, bár annak kidolgozói kerülték a Hoshin menedzsmentre való hivatkozást. A Hoshin menedzsment céljai: a vállalatnál dolgozó emberek tevékenységének orientálása úgy, hogy az mind a kulcsfontosságú célok elérését biztosítsa és a környezeti változásokra rövid reagálási idő legyen lehetséges A hoshin nem más, mint a megkívánt eredmény megállapítása egy időperiódusra (többnyire a következő évre), amely magában foglalja az eszközök megnevezését és a teljesítés módját is. A Hoshin menedzsment három, egymásba ágyazott PDSA (Plan, Do, Study, Act) ciklust tételez fel: A legkülső ciklust megelőzési ciklusnak tekinti. Ez valójában a jövőképre és a stratégiai célokra vonatkozó, a környezeti változások által befolyásolt stratégiai tervezési ciklus. A középső - ún. reagálási - ciklus felelős az éves hoshinok megfogalmazásáért és leosztásáért, továbbá a mérésen keresztüli szabályozás megteremtéséért A legbelső - szabályozási - ciklus havi, vagy annál is nagyobb gyakorisággal végzi a mérést és a folyamatok olyan korrekcióját, hogy az éves hoshinok teljesíthetővé váljanak Balanced Scorecard A Norton és Kaplan által kidolgozott Balanced Scorecard (BSC), magyar fordításban kiegyensúlyozott üzleti mutatószám-rendszer, segít a vállalati stratégia implementálásban. Bár nem tartozik a legnépszerűbb menedzsmenteszközök közé, így is néhány év alatt bámulatos karriert futott be, hiszen manapság már közel annyian alkalmazzák, mint a TQM-et. Ez annál is inkább meglepő, mivel az olyan nagyvállalatok esetében, amelyeknek kiforrott stratégiájuk van, és ahol már évek óta sikeresen alkalmazzák a stratégiai tervezés eszköztárát, továbbá rendelkeznek a teljesítmény menedzsmentet támogató mutatószám-rendszerekkel, nem is feltétlenül szükséges a BSC bevezetése. A koherens stratégiával nem rendelkező vállalatok még nem érettek a bevezetésre. Az alkalmazásból leginkább profitáló vállalatok azok, amelyeknél bár a fő stratégiai célokat már kitűzték, de a stratégia még csak elnagyoltan van 21

22 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben megfogalmazva, és ez nem tekinthető még általánosan elfogadottnak (vagyis tisztázásra és kommunikálásra szorul). 2.4 A Balanced Scorecard A modell a mutatószámok számát 4 javasolt nézőpont (pénzügyi, vevői, folyamatok, változás/fejlődés) mindegyikében 4-7 között javasolja megállapítani. A BSC alkalmazásának fő előnyei a következők: a komplexitás nagyfokú csökkentése a stratégia lefordítása mutatószámokká a mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli összefüggések feltárása ezeken keresztül a BSC értékelési rendszerből vezetési rendszerré válik. A BSC egyik legfőbb érdeme, hogy általánosan elfogadottá tette az "egyensúlyi dimenziók" fontosságának több évtizedes koncepcióját. Ezt elsősorban a mutatók kiválasztásán és területekhez rendelésén keresztül éri el. Rendkívül fontos, hogy a BSC nyilvánvalóvá teszi a hagyományos, pénzügyi szemléletű vezetés korlátjait a valós üzleti folyamatok befolyásolása tekintetében. A mutatók közötti egyensúly fő területei: rövid távú és hosszú távú mutatók pénzügyi és nem pénzügyi mutatók 22

23 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben visszatekintő és elemző mutatók kvantitatív és kvalitatív mutatók eredménymutatók és teljesítményokozók általánosan (a legtöbb vállalat által) használt és vállalat specifikus mutatók A BSC-ben szereplő mutatók a stratégiai mutatószámok, vagyis a versenyelőnyt biztosító stratégiát meghatározó mutatók. Ezen felül természetesen még több száz elemző mutatót használhat egy nagyvállalat, de ezek fontossága másutt jelentkezik. Nagy részük ún. "higiéniás" mutató, a vállalat "egészségi állapotát" mutatja, s a gyors (vagy kevésbé gyors) beavatkozás szükségességére utal. A BSC minden egyes mutatószáma esetében a "scorecardra" a következők kerülnek fel: a stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása a mérésre szolgáló mutatók definiálása az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, lehetőleg 3-5 évre előre) intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel) A gyakorlatban persze a helyzet nem ilyen egyszerű. Egy stratégiai cél esetenként csak több mutatószámmal fogható jól meg. Ennél is gyakoribb, hogy az adott célkitűzés eléréséhez többféle intézkedésre (tevékenységre, akcióra) van szükség. Továbbá egy akció több mutatószámra is közvetlen hatást gyakorolhat. A várható hatások számszerűsítésére a BSC a mutatók közötti összefüggéseket két paraméterrel írja le. Az egyik a korrelációs együttható (milyen erős a kapcsolat), a másik pedig egy időállandó (mekkora késletetéssel jelentkezik az egyik mutatóban bekövetkezett változás hatása a másik mutatóban). A BSC célszerűen az éves pénzügyi költségvetés (keretterv) elkészítésének alapja is. A kontrolling feladata az, hogy visszacsatoláson keresztül biztosítsa, hogy a vállalati működés a terv keretein belül történjen. Ezáltal egy egykörös visszacsatoláson keresztüli tanulási folyamatot is megvalósít. Legalább negyedévente el kell végezni a BSC értékelését. Amennyiben a BSC modellje hibásnak bizonyul, azt módosítani kell, amelybe beletartozhat a jelenlegi stratégia és az ahhoz kapcsolódó célkitűzések megkérdőjelezése és módosítása is. Ez által a két körös tanulás folyamata valósul meg. A BSC megalkotói gondoltak a céllegörgetésre is. Ennek keretén belül a célkitűzések fokozatosan olyan részcélokká kerülnek lebontásra, amelyek elérése már egy, az előzőnél kisebb szervezeti egység feladatává tehető. A részcélok definiálása általában újabb mutatószámokon keresztül történik meg. A BSC esetében javasolják a csoport szintű (vagy akár egyéni) scorecardok elkészítését. Erre felkerülnek azok a stratégia célok, mutatók, elvárások, amelyekre a csoportnak befolyása van, az ezekhez kapcsolódó csoportszintű akciók, majd végül a részletező egyéni/csoport mutatók a hozzájuk tartozó elvárásokkal és akciókkal. 2.5 Skandia navigátor A Skandia Navigátor a Balanced Scorecard-hoz hasonló olyan eszköz, amely: 23

24 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben a vállalat menedzselésének, a mérés és a jelentés készítésnek innovatív keretéül szolgál tekinthető a BSC egy változatának az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer jövő orientált A jövő orientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban jelenik meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, humán és folyamatok fókuszban, míg a jövőbeli teljesítmény a megújulás és fejlődés fókuszán keresztül mutatkozik meg. A Navigátor középpontjában az emberi (ez alatt elsősorban az alkalmazottakat értve) fókusz van. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi és folyamat fókuszokhoz rendelhető. 2.6 Célkitűzés mátrix A célkitűzés mátrixot (objectives matrix) korábbi változataiból kiindulva az Oregoni Termelékenységi Központ munkatársai fejlesztették tovább. A szervezeti és egyéni szintű teljesítménymérés (és így áttételesen a teljesítménymenedzsment) egy egyszerű és igen praktikus eszköze. Célja a célok lebontása és az azokkal kapcsolatos tevékenységek végzése során egy, a teljes teljesítményt tükröző pillanatnyi érték meghatározása. 24

25 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben A mátrix oszlopai egy-egy csoport jellegű vagy egyéni céllal vannak kapcsolatban és minden egyes célhoz tartozik egy, a cél elérésének fontosságát reprezentáló súlyfaktor. A kiértékelés során megállapítjuk (mérjük, számoljuk) az adott célhoz kapcsolódó teljesítményt, majd az egyes célokra (mutatókra) megkapott értékek súlyozott összeadása után kapott végeredmény reprezentálja az adott csoport vagy egyén, a vizsgálat időszakára (pl. hónap, év) vonatkozó, teljes teljesítményét (az elméletileg lehetséges maximális pontszám 1000). 2.7 Teljesítménymérés A vállalatok saját működésükkel kapcsolatban nagyszámú adatot gyűjtenek, amelyek rendszerezése nem könnyű. A szakirodalom a szóhasználat tekintetében sem egységes. A továbbiakban követett konvenció a következő: az elsődlegesen mért (gyűjtött) adatokat mérőszámnak nevezzük (pl. bevétel). Az olyan számokat, amelyek már alkalmasak vállalatközi összehasonlításra (ezek többnyire hányadosok, pl. az egy alkalmazottra jutó bevétel) pedig indikátornak vagy arányszámnak nevezzük. Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik előző érthető. A vállalati teljesítménymérő rendszerekben csakúgy, mint a tervezés során, vegyesen szerepelnek a vállalat méretétől függő mérőszámok, és a méretre (pl. alkalmazotti létszám, lekötött tőke) vonatkozóan már normált (előírt) indikátorok / arányszámok. Méréselmélet A Teljesítmény Prizmához hasonlóan sok évtized tapasztalatát összegzi a következő ábra. A Kurstedt, Sink és Tuttle által kidolgozott modell segít abban, hogy felfogjuk a mérés igazi jelentősségét a fejlődési folyamatokban. Altyn Clark, a Performance Centre munkatársa 25

26 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben definíciója szerint "a mérés segítségével írható le az a rés, amely aközött van, amivel most rendelkezünk, és amit akarunk, lehetővé téve az olyan választásokat, amelyekkel közelebb kerülünk ahhoz, amit akarunk". Nem véletlen, hogy a fenti modell erősen emlékeztet a PDSA (Plan, Do, Study, Act) vagy más néven Deming ciklusra. A tevékenységek tervezése (Plan) során döntéseket hozunk, melyeket azok végrehajtása (Do) követ. Amikor az eredményeket tanulmányozzunk (Study), valójában ekkor játszódik le a tanulás folyamata. Erre támaszkodva tudjuk döntéseinket korrigálni, amennyiben az szükséges (Act). Tágabb értelemben véve a Study-Act folyamat a mérés folyamata. Ez bár elkülönül a Plan-Do folyamattól, attól elválaszthatatlan. A rendszerre vonatkozó tudásunk valójában a mérés - adat - információ - döntés - tevékenység ciklus szüntelen ismétléséből fakad. Hangsúlyozni kell, hogy jelentős erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a mért adatok a döntéshozatalt szolgáló hasznos információvá váljanak. Egy vállalati teljesítménymérő rendszert a fenti modellre támaszkodva célszerű kialakítani. Mérés és stratégia A stratégiai tervezés folyamata során megkíséreljük a kívánt jövő tervezett elérését célokként és mérőszámokként megfogalmazni. Az elmúlt évtizedek során kialakult koncepció szerint a mércéket egyensúlyi dimenziók szerint célszerű csoportosítani. Egyensúlyi dimenzió alatt egy olyan aspektust kell érteni, amelyik mentén egy bizonyos szempont szerint két egymást kiegészítő, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolhatók a mércék (pl. pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok). Ennek egyik módszere a Balanced Scorecard. Ezen kívül még több más csoportosítás is létezik. A mércék közt helye van olyanoknak is, amelyek nem egzaktul mérhető számok. Ilyenek például az elégedettségi felmérések eredményei. Ezek a szubjektívebb mércék éppen úgy hozzásegítenek ismereteink bővítéséhez, mint az egzaktnak mondott mércék. Ami lényeges, az az adatok idő függvényében történő gyűjtése és ábrázolása - ez teszi lehetővé mind a kvalitatív, mind a kvantitatív mércék esetében a tényleges tendenciák felismerését (mérnöki szóhasználattal a jel elkülönítését a zajtól). Két általános eszköz van a mércék rendszerének szemléletessé tételében (ami az ún. vizuális menedzsment egyik legfontosabb eleme): a mérés lebontási struktúrák és a teljesítmény modellek. A mérés lebontási struktúrák valamilyen szempontrendszerre (pl. az előbb említett 26

27 2. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment a szervezetben egyensúlyi dimenziókra) támaszkodva ábrázolják a vállalati teljesítmény adatokat. Az egyik legszemléletesebb módszer a fa struktúra használata, ahol a legfontosabb összvállalati szintű mércéktől haladunk lefelé az egyre kisebb részletek vagy kisebb vizsgált rendszeregységek felé. Az ezek felett lévő mércék gyakran éppen ezen részletezett mutatók aggregált változatai. A fa diagramhoz nagyon hasonló megközelítés az arányszám piramis, ahol a mércék - már a vállalatok közötti összehasonlítást megkönnyítendő - a vállalatok méretétől függetlenné tett viszonyszámokként, indikátorokként kerülnek felhasználásra. A piramis csúcsán a vállalat sikerességét legjobban kifejező mérce áll, majd egy szinttel lejjebb vannak a sikert befolyásoló kulcstényezők, végül legalul a vállalati tevékenységek teljesítményét mutató részletező mércék találhatók. Jó, és követésre alkalmas példa a Nestlé által használt Teljesítmény Indikátorok Integrált Piramisa. Ez 6 szintből áll. 1. A piramis csúcsán egy (gazdasági értelemben vett) értéket reprezentáló kulcs mutatószám áll (ez lehet pl. az EVA). 2. A következő szinten az érték kialakulását közvetlenül elősegítő mutatók (ún. value drivers) vannak. Ilyen mutatók a Nestlé esetében az értékesítés növekedése, a nyereségrés, a működő kapacitás intenzitása, az állóeszköz intenzitás, az adómérték, a tőkeköltség és egy időtartam mutató. 3. A harmadik szinten a kulcsfontosságú teljesítmény indikátorok vannak (a Nestlé Balanced Scorecard-ja alapján). 4. A következő szinten az üzleti folyamatokat jellemző indikátorok helyezkednek el. 5. Az ötödik szint a mérőszámokat kapcsolja a folyamat indikátorokhoz (ún. microscorecards). 6. A legalsó szinten a vállalati primer mérőszámok helyezkednek el. A teljesítmény modellek az előzőektől abban különböznek, hogy explicit módon tartalmazzák a mércék közti feltételezett ok-okozati viszonyokat is (akár fa diagram, akár más ok-okozati jellegű diagramok formájában). Minden mérce több másikkal állhat kapcsolatban, annak 27