Emberi erőforrás menedzsment

Átírás

1 BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM IPARI MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN TANSZÉK Dr. Gyökér Irén Emberi erőforrás menedzsment Műszaki menedzser hallgatók részére 2003

2 Előszó Előszó A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A humán tőke felértékelődése Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Az emberi erőforrás speciális jellege A terület történeti fejlődése Az EEM modellje A munkakör és a munkavállaló EEM tevékenységek A belső környezet befolyásoló tényezői A külső befolyásoló tényezők Munkaerőpiaci helyzetkép Magyarországon az adatok tükrében Általános tendenciák A népesség gazdasági aktivitása európai összehasonlításban Főbb változások a munkaerőpiaci helyzetben Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkakörelemzés A munkakörelemzés fogalma, célja A felhasználás területei Az munkakörelemzés résztvevői A szükséges információk köre és forrásai Az információk gyűjtésének és elemzésének módszerei A munkakörelemzés eszközei A munkaköri leírás tartalma A munkaköri specifikáció A munkakörelemzés problémái A munkakörtervezés, áttervezés Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Munkakör gazdagítás Munkakörértékelés A munkakörértékelés lépései A munkakörértékelés módszerei A munkakörértékelés eredményének felhasználása A humán stratégia, politika és tervezés Stratégia és politika az EEM területén Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés Emberi erőforrás tervezés Munkaerő-tervezés A munkaerő-szükséglet maghatározásának módszerei A munkaerő-szükséglet mennyiségének meghatározásához használt módszerek A minőségi létszámszükséglet meghatározása Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás Bevezetés Érzékelés, észlelés A személyiség fogalma és meghatározottsága A kreativitás A munkaerő toborzása és kiválasztása...3 2

3 Előszó 5.1 Toborzás A hiány kezelése A toborzás módszerei, előnyök, hátrányok Álláshirdetés Kiválasztás A személyügyi menedzsment feladata a kiválasztásban Kiválasztási kritériumok Kiválasztási módszerei és eszközei Tesztek Interjú Döntés a kiválasztási folyamat után A munkaerőfejlesztés, képzés A fejlesztés szükségszerűsége A képzés célja, jelentősége A képzés elhanyagolásának okai A képzési szükségletek meghatározása A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények A fejlesztés eredményének értékelése Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei A képzési program A menedzsment fejlesztése A menedzsment fejlesztés célja A menedzsment fejlesztés elemei Karriertervezés Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben Az egyéni karrier fázisai Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés célja Az értékelők és az értékeltek Az értékelés tárgya és eszközei Személyiségjegyek értékelésének problémája Magatartásalapú értékelési rendszerek A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés Az értékelési kritériumok kialakítása A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés Az értékelő interjú A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment A teljesítményértékelés kontingenciaelméleti vizsgálata Az értékelő rendszer sikeressége Bérezés és ösztönzés a szervezetekben A bérezés stratégiai aspektusai Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén A javadalmazás összetevői, formái Bérezési rendszerek Az időbér A teljesítménybérezés Minősítő fizetési rendszerek A bónuszok A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos karbantartása, fejlesztése...3 3

4 Előszó 9. Konfliktusok a szervezetben Konfliktus A konfliktus megítélése Konfliktusforrások A konfliktus szintjei Konfliktus csökkentésének stratégiái A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői A munkaügyi kapcsolatok filozófiája A munkaügyi kapcsolatok dimenziói A munkaügyi kapcsolatokban érintett faktorok A munkavállalói érdekképviseletek A munkavállalói érdekképviseletek fő formái A szakszervezetek tagolódása Munkáltatói érdekképviseletek Kollektív tárgyalások A kollektív tárgyalások alapelvei A kollektív szerződés hatóköre A kollektív tárgyalások folyamata Participáció A munkaharc A munkavállalók harci eszközei A munkaadók harci eszközei...3 4

5 Előszó Előszó Az elmúlt időszak társadalmi gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes funkcionális részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások bevezetésének igénye a vállalati gyakorlatban. A humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Az elmúlt korszakban a munkaszervezetek nemcsak a gazdasági tevékenység helyét képezték, hanem a legtöbb ember számára az emberi kapcsolatok legfontosabb színtere volt, amelyben megtalálhatták személyes biztonságukat, fejlődési lehetőségüket és egyéb szükségleteik kielégítésének eszközeit is. Ennek a korszaknak vége. A munkaszervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a szervezetek bizonyultak sikeresnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és rugalmasan reagálni, és esetenként aktívan befolyásolni a kialakuló folyamatokat. Jellemző tendencia a szervezetek méretének csökkenése, a sok kis szervezet együttműködésén alapuló gazdasági tevékenység, a nagy komplex rendszerek helyett. A sikeres életpályák pedig állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől is. Az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológia fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatta, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerőstruktúra fejlettsége, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk is. T.J.Peters és R.H.Waterman közismert könyvükben 1 azt írják: Vizsgálataink során magunk is hitetlenkedve szemléltük a csúcsteljesítményű vállalatoknál alkalmazott nagyszámú, az emberi tényezőre alapozott programot, amelyeket ráadásul gyakran módosítottak vagy rendszeresen új tartalommal igyekeztek megtölteni. Legalább ilyen fontos, hogy a kiváló vállalatoknál nemcsak "szövegelnek", ha a vállalat alkalmazottait érintő programokról van szó, nem tekintik ezeket a módszereket divatos trükköknek." Ezeket a vizsgálatokat közel két évtizede folytatták le! A hazai gyakorlatban ettől még ma is messze vagyunk, annak ellenére, hogy a Magyarországon működő vállalatok (ezen belül különösen a multinacionális cégek) gyakorlatában egyre többször találkozhatunk pozitív példákkal. A vállalatok többségére, azok vezetésére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra) vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az alkalmazottak szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is 1 Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában. KJK, 1986, p

6 Előszó (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz, kihívásokhoz való alkalmazkodásra. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a vezetéstudomány és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó. Nem minden fogalom és elnevezés használata vált egyértelművé az emberi erőforrások menedzsmentje területén, sem itthon, sem külföldön. A problémák tárgyalásának közelítésében sincs egységes gyakorlat. Sok esetben az emberi erőforrás menedzsment alatt csak azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő biztosításával kapcsolatos (személyügyi tevékenységek) feladatok megoldása kapcsán szükségesek. Felfogásunk szerint a humán erőforrás menedzsment passzív (reaktív) eszköz helyett, a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. 6

7 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1.1. A humán tőke felértékelődése Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az ember szerepe a gazdaságban. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása. A világ vezetői cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van. Nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének. A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe, mint mások. A gazdasági fejlődés üteme nagyobb, mint a technológiai fejlesztés üteme. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával, az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával, értékének meghatározásával. Az intellektuális tőke összetevői a: Kapcsolati tőke Szervezeti tőke és a Humán tőke. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: A cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), Vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, A vevők, ügyfelek loyalitása, Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb., Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek. (Ennek egy része a vállalat eszközei között szerepel, mint nem tárgyiasult jószág) A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: - A szervezet immateriális javai, pl, a kutatás, fejlesztés eredményei, sajátfejlesztésű eszközeinek értéke, az értékes, bevezetett márkanév, stb. 7

8 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben - Infrastrukturális eszközök, pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai. A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke. A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad. A humán tőke legfontosabb elemei: Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke felértékelődik, minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti. 1.2 Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. Az emberi erőforrás közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érzelmei alapján cselekszik. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb színvonalú teljesítmény. 8

9 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben További megkülönböztető jellemzője az emberi erőforrás menedzsmentnek az is, hogy stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel szemben. Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a különböző munkakapcsolatok működtetésével. 1.3 Az emberi erőforrás speciális jellege Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek: pénzügyi erőforrások (M1=money) emberi erőforrások (M2=man) technológiai erőforrások (M3=manufacturing) Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl. adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különbözik a többiektől. Speciális tulajdonságai a következők: nem fogy el a felhasználás során, minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszútávon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok és akciók révén teljesítőképessége fokozható; az emberi erőforrás a legtartósabb eszközök egyike, nem raktározható, az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás az átalakítási folyamatban, amely képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni. 9

10 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben döntéseket hoz, bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét (számvitelileg), de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. 1.4 A terület történeti fejlődése A humánmenedzser funkciója mindmáig magán viseli annak korábbi fejlődési fázisaiban kialakult szerepét és jegyeit. A történeti áttekintés tehát nem csak az elméleti megalapozást szolgálja, de egyben rámutat a dolog természetére is. Az alábbi történeti áttekintés az ipari forradalom megjelenése után kialakult, a dolgozó emberek munkahelyi létét befolyásoló tipikus szerepeket írja le időrendben A társadalmi reformerek Mielőtt a menedzsment e funkciója, mint speciális tevékenység elkülönülten megjelent volna, voltak olyan személyiségek a társadalom befolyásos szintjén, akik megpróbálták támogatni a kizsákmányolt gyári munkásokat. A szabad versenyes kapitalizmus első szakaszánban szinte természeti törvénynek tekintették azt az elvet, hogy csak a legéletképesebbek maradhatnak fenn, ennek következtében szükségszerű a tömegek mértéktelen kizsákmányolása. Néhány neves személyiség (pl. Lord Shaftesbury Angliában) erősen bírálta a munkaadókat és javaslatokat tett az emberekkel való bánásmód megváltoztatására. Ezek az emberek voltak az előfutárok, az ő mintájuk nyomán jött létre később az elkülönült személyügyi vezetői funkció. Manapság is találkozunk a társadalmi élet hasonló jelenségeivel, szerencsére ma vannak olyan személyiségek (pl. újságírók, szociológusok), akik a vállalati szférán kívül dolgozva, ráirányítják a figyelmet az emberekkel való bánásmód negatív jelenségeire A jótékony gondoskodó A jóléti vagy szociális gondozó pozícióját elsősorban azzal a céllal hozták létre, hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos juttatásokat, adományokat osszanak szét. Ez elsődlegesen a keresztény könyörületesség nevében történt: a nagylelkű munkaadó juttatásokat biztosított alkalmazottainak egyrészt, mert azoknak szükségük volt rá, másrészt - és főként - mert a munkaadó társadalmi kötelezettségének érezte a jótékonykodást. Egyes vállalatok, olyan progresszív intézkedéseket vezettek be már a XIX. század végén, mint a táppénz, a munkanélküli segély vagy a lakástámogatás. A később paternalistának bélyegzett kezdeményezés alapvető változást hozott a munkaadók filozófiájában, még akkor is, ha számosan az olcsó szociális gondoskodással helyettesítették a tisztességes bért, vagy ennek ígéretével tartották távol a dolgozókat a szakszervezetektől. 10

11 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szociális gondoskodás feladata mindmáig részét képezi a humán menedzsmentnek, a nagyobb szervezetekben mindmáig fellelhető szociális és jóléti osztály vagy csoport Az emberséges bürokrata A szervezetek következő fejlődési szakaszára a növekedés és a specializáció elmélyülése volt a meghatározó jellemző. A növekvő szervezetekben növekvő számú ember kellett ahhoz, hogy az alkalmazással, a munkaerő biztosításával kapcsolatos teendőket ellássa. Ennek fő területei: a munkafeladatok megosztása, a dolgozók alkalmasság szerinti kiválasztása, betanítása és képzése, a dolgozók átcsoportosítása, a fokozódó állami beavatkozás következtében szükségessé vált adminisztratív tevékenységek ellátása. A személyügyi menedzser megtanult a bürokratikus rendszerben dolgozni, a paternalista célokat a szervezeti célok váltották fel, de továbbra is alapvetően humanitáriánus szemléletű maradt. Először a funkció történetében tudományos alapokra támaszkodva igyekeztek a tevékenységet szervezni. Így nagy hatással volt a személyügyi tevékenységek céljának, tevékenységeinek s módszereinek alakulására a menedzsment tudomány fejlődése, ezen belül elsősorban a taylori és fayoli elvek, illetve az ezzel részben konfliktusban álló emberi viszonyok tana. A tudományos management elveit követve a személyügyi tevékenység legfontosabb feladata a munkavégzés hatékonyságának emelése, a megfelelő kiválasztás, a betanítás és képzés tervezése és szervezése a munkások körében. Fayol a menedzsment tevékenységét vizsgálta, és e folyamat hatékonyságát biztosító elveket fogalmazta meg. A személyügyi menedzsment szempontjából tehát a menedzsmentre is kiterjedtek a már leírt feladatok, hasonló elvek alapján. Az emberi kapcsolatok irányzat figyelmét a szervezeti konfliktusokra és tudományos menedzsment nyilvánvaló dehumanizálási veszélyére fordította. Legfőbb képviselője Elton Mayo volt, az irányzat központi gondolata pedig az, hogy pszichológiai és szociológiai tényezők is hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz. Ezen hatások nyomán a személyügyi menedzsmentben olyan elveket és technológiákat fejlesztett ki, amelyek mindmáig ennek a tevékenységnek alapvető részét képezik A konszenzusteremtő A következő terület, amit a személyügyi menedzsmentnek meg kellett tanulnia, az az egyezségek kialkudása volt -tárgyalások révén. A második világháború után a majdnem teljes foglalkoztatás mellett a képzett munkaerő szűkös erőforrássá változott. A szakszervezetek kiterjesztették működésüket és "alulról jövő nyomást" gyakoroltak a munkaadókra. A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a hatvanas években vált erőssé. A munkaadók és a munkavállalók közötti konszenzus kialakítása létfontosságúvá vált abban a korszakban, amikor élesedni kezdett a nemzetközi verseny és ez szükségessé tette a termelékenység fokozását, a restriktív és a protekcionista gyakorlat felszámolását. Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dolgoztak ki, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége, tárgyalóképessége, stratégiája révén próbálja fenntartani, vagy szükség esetén helyreállítani a munkáltatók és munkavállalók közötti konszenzust. 11

12 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szervezeti ember A következő fejlődési szakasz a humánus bürokrata ténykedése során az volt, amikor a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és az e célok elérésében elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. E felfogásnak lényeges eleme volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az olyan tevékenységek, amelyek az egyén fejlődési igénye és a szervezet által nyújtott lehetőségek összhangját kívánta megteremteni. Vizsgálták a szervezeti struktúra és az azt alkotó emberek, valamint a társadalmi környezet kölcsönhatásait. Ez a fordulat a hatvanas évek végén jelent meg, ettől kezdve a korábbi alkalmazott központú tevékenység helyébe a menedzsment központúság és a menedzsmenttevékenységek biztosítása lépett. Ennek a legújabb megjelenési formái azok a személyzeti fejlesztési és menedzsmentfejlesztési programok, amelyek az elit mag, a szervezet jövőjét biztosító szakemberek képzésére irányulnak, miközben a vállalatok számos feladatot szerződéses kapcsolatok révén, más, hálózati kapcsolatban álló alkalmazotti csoportok segítségével végeznek A munkaerő-elemző A történeti fejlődés utolsó fázisa, a humán erőforrás menedzsment irányzat kialakulásához kapcsolódik. Az általános menedzsment azon fejlődési iránya, amely arra törekszik, hogy minél inkább kvalifikálhatóvá tegye a döntéseket, vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásként kezeljék. Egy speciális megjelenési formája ennek az emberi erőforrásokkal kapcsolatos számvitel kialakulása, az emberi tőke értékelésére való törekvés. Elterjedtebb, általánosabban alkalmazott módszere az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés, valamint a szervezet humán stratégiájának kidolgozása, mint funkcionális részstratégia, amelyek a szervezet emberi erőforrásainak célszerű felhasználását és fejlesztését, és jövőbeli alakulását hivatottak elősegíteni. A humán stratégia kidolgozásának igénye eredetileg a növekvő szervezetekhez kapcsolódott, később a változó üzemnagyság és az új típusú szervezetek (hálózatos kapcsolódások) kialakulása során átalakult, elsődleges céljául az igényelt és a megszerezhető létszám és teljesítőképesség közötti optimális összhang megteremtését tűzte ki. A számítástechnika és az információs technológia fejlődése olyan elemzések, számítások elvégzését tette lehetővé, amely korábban elképzelhetetlen lett volna, és amelyek egyre növekvő mértékű alkalmazást találnak az emberi erőforrások menedzsmentje területén is. Fontos megjegyezni, hogy az újabb irányzatok megjelenése nem jelentette azt, hogy az előzőek megszűntek, a mai emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korábbi korszak karakterisztikáját bizonyos fokig magán viseli. Az európai országokban, az előzőekben vázolt, angliai történésekre épülő általános fejlődési trend érvényesült, természetesen társadalmi, szervezeti sajátságokkal. Részben hasonló fejlődési vonal figyelhető meg az Amerikai Egyesült Államokban. A nemzeti eltérések elsősorban az állami beavatkozás mértékében és módjában gyökereznek, azaz abban, hogy az egyes államok mikor és milyen törvényi szabályozást vezettek be a munkaadók és a munkavállalók védelme, a munkaügyi kapcsolatok szabályozása, az érdekképviseletek engedélyezése és jogosultságai, az alkalmazás általános szabályozása területén. 12

13 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Hazánkban a kelet-európai régió más, volt szocialista országaihoz hasonlóan alig-alig foglalkoztak a világháború után a személyzeti munka fejlesztésével. Az elmúlt negyven évben a személyzeti munka elsősorban politikai és adminisztratív funkciót töltött be, a munkavállalók esélyeit, jogait, fejlődési lehetőségeit a gondoskodó állam és politika szabta meg. Az átalakuló gazdaság egyik legnehezebb problémája a változások mentális befogadása, a változások menedzselése. Ez radikális változásokat igényel az emberi erőforrások menedzsmentjében a gazdálkodó szervezetekben és állami szinten is. A rendszerváltás óta bizonyos infrastrukturális feltételek már létrejöttek a funkció támogatására, megszületett számos jogszabály (például átalakult a Munka törvénykönyve és más jogszabályok), megszerveződtek olyan szakmai fórumok, civil szervezetek (pl. a Humánpolitikai Egyesület, vagy az Országos Humánpolitikai Tanács), amelyek segítik a terület fejlődését, ugyanakkor még jelentősen fejlesztendő a munkaügy és foglalkoztatáspolitika állami intézményrendszere. Ma már az erős versenyhelyzetben lévő vállalatok felismerték e terület fontosságát, de annak, hogy a humán menedzsment egy vállalatnál valóban stratégiai szintre tudjon emelkedni, még számos akadálya van. Ma már képzett szakemberek állnak rendelkezésre a hatékony személyügyi módszerek alkalmazására, de a személyügyi szakemberek még nem igazán felkészültek a vállalat vezetésében, stratégiájának alakításában való aktív részvételre, másrészt a vállalati vezetés nem mindig tekinti partnerének az e területen dolgozókat. 13

14 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1.5 Az EEM modellje Az alábbi modell 2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok munkaerőpiac jogrend és szabályozás munkavállalói szervezetek Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei alapfeladata eredményei Emberi erőforrások tervezése Munkakörelemzés, értékelés munkavállalók munkaerő-állomány Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok - képességek - motivációk munkakörök - követelmények - ellenszolgáltatások teljesítmény megtartás jelenlét elégedettség egyéb A belső környezet hatásai jellemző folyamatok szervezeten belüli szabályozás stratégia alkalmazottak kapcsolatai 1. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje A legfontosabb menedzsment tevékenységek a modell bal oldalán szerepelnek. Stratégiai szempontból a tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. Amennyiben ezt sikerül elérni a hatékony foglalkoztatás számos 2 Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition),

15 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben eredményét tapasztalhatjuk, így pl. kiemelkedő teljesítményt, jelenlétet, stb. A legfontosabb külső befolyásoló tényezők, amelyek jelentős hatást gyakorolnak a szervezeten belüli emberi erőforrás menedzsmentre, az ábra felső részében szerepelnek. A modell alsó részében a szervezet egyéb területeinek befolyásoló hatásait jelenítettük meg. Tekintsük át ezeket részletesebben: Eredmények: Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem az, hogy a szervezet képes a számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzésére, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha rendelkezünk a szükséges munkaerőállománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériumává. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenlétük biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek, környezeti károsító tényezők és a stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. Fenti eredményfaktorok azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM rendszer, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre (ld. motivációs elméletek). A teljesítmény fokozását szolgáló programok esetenként nem befolyásolják a munkával való elégedettséget. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre A munkakör és a munkavállaló Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. A hagyományos szervezetekben ez egy ember-egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember- több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó motivációt mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Az EEM eredmények szempontjából e két tényező kombinációja meghatározó. Általánosan elmondhatjuk, hogy a szervezeti teljesítmény a képességek és a motiváció eredménye. 15

16 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Ezek a tulajdonságok a munkakörre vonatkoztatva értelmezendők. Minden munka meghatározott követelményeket támaszt, ezek között vannak általánosak, pl. szakirányú felsőfokú végzettség, és vannak speciálisak, pl. az angol nyelvű szakirodalom megértése vagy egy adott szoftver csomag használatában való jártasság. A követelményekhez bizonyos ellenszolgáltatások párosulnak, pl. fizetés, juttatások, adott alkalmazotti körhöz való tartozás, a felelősségvállalás és az önmegvalósítás lehetősége, esetleg karrier. Minden ösztönző hatással lehet az alkalmazott motivációjára és a munkával való elégedettségére is. Az összhang megteremtése a munkavállalók és a munkakörök jellemzői között meghatározza az EEM eredményességét és hozzájárulását a szervezet céljainak megvalósításához. Az összhang megteremtése után annak fenntartása is célirányos tevékenységeket igényel, hiszen mindkét oldal, azaz a munkavállalók tulajdonságai és a munkafeladatok jellemzői is dinamikusan változnak (pl. tréning, tanulás révén változnak a készségek, a munkafeladatok, az eszközök, a technológia változása miatt átalakulnak a követelmények). Így állandóan megújuló tevékenységeket igényel az EEM területén EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Tipikus tevékenységek: Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első az üzleti stratégia alapján az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése, a második, megfelelő környezeti előrejelzések alapján a szükséges tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek biztosítása. A munkakör betöltésére kereshetünk a szervezeten belül, vagy a szervezeten kívül megfelelő embert. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös ez az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, tesztek és interjúk 16

17 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés A szervezeti teljesítmény biztosítása az egyének szerepének, értékelésének, fejlesztésének, bérezésének alapja az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek alapja lehet a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Azonos munkakörök járhatnak különböző javadalmazással, pl. a szolgálati idő vagy a teljesítmény befolyásoló hatása következtében. A bér és a fizetés mellett a javadalmazásnak még számos más formája is van, pl. pótlólagos szabadság, biztosítás, megtakarítási alapok, nyereségarányos jutalom stb. Mindez pontos nyilvántartást igényel. Munkaügyi kapcsolatok Az alkalmazottak jelentős része tagja valamelyik munkavállalói érdekképviseleti vagy szakmai szervezetnek. Ezek a szervezetek képviselik a munkavállalókat a menedzsmenttel folytatott társaságokban vitás kérdésekről és az alkalmazás feltételeit érintő kérdésekben, pl. a kollektív szerződések megkötése során A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai, az, hogy a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik meghatározza, hogy mennyiben változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt biztosító tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik-e az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van-e szükség, milyen képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás következtében bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus. A szervezeten belüli szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. 17

18 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szervezeti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve. Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is A külső befolyásoló tényezők A makrogazdaság általános folyamatai befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben az ellenkezője történik, pl. csökkentik a munkaidőt, vagy nem fizetik ki az ígért fizetésemelést, stb. A munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok minden EEM tevékenységre hatással vannak, de különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, de hatásukat elkerülni sem. Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, ez a folyamat még nem fejeződött be. A munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában is részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen elemek részletes kifejtésével foglalkozunk. 1.6 Munkaerőpiaci helyzetkép Magyarországon az adatok tükrében Az emberi erőforrás menedzsment feladatainak és lehetőségeinek vizsgálata során célszerű megvizsgálni azt a piaci környezetet, amelyben működik, amely az egyes gazdasági szereplők mozgásterét befolyásolja, akár direkt módon (pl. munkaerő hozzáférhetősége adott régiókban), vagy indirekt módon (pl. a munkaerőkínálat ágazatok közötti mobilitása, mint a humán stratégiát alakító tényező). 18

19 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Az alábbi kis összeállítás a Munkaerőpiaci tükör 2000 (Szerk.:Fazekas Károly), és munkaerőpiaci felmérés 2001 alapján készült, bemutatva a magyar munkaerőpiac fontosabb jellemzőit, azok idősoros alakulását, vagy nemzetközi (elsősorban európai országok) adataihoz való viszonyát Általános tendenciák A fejlett országokban mindenekelőtt az USA-ban és Európában a 90-es évtized második felének bíztató gazdasági növekedését követően 2000 végére érzékelhetően lelassult néhány meghatározó ágazat, elsősorban az információ-technológia addig dinamikus fejlődése. A megtorpanás kedvezőtlenül hatott a munkaerőpiacra is. Az európai unió tagállamaiban a gazdaság eredményei azonban még elégségesek voltak az addig kedvező munkaerőpiaci folyamatok fennmaradásához: a foglalkoztatás az előző évhez képest az unió átlagában 62,3%-ról 63,3%-ra nőtt, a munkanélküliségi ráta 9,1%- ról 2001-re 7,4%-re csökkent. Magyarországot bár gazdasága egyre erősebben kötődik a világgazdasághoz 2000-ben még kevésbé érintették a lassuló növekedés hatásai. A gazdaság dinamikusan fejlődött. A nemzeti jövedelem 5,2%-kal nőtt. A bruttó átlagkeresetek 13,5%-kal nőttek az előző évhez képest, s a keresők nagy többségét jelentő, az 5 fős és nagyobb szervezetekben alkalmazásban állók havi átlagkeresete Ft volt 2000-ben; ezen belül a fizikai dolgozóké , a szellemieké Ft. A csaknem 10%-os (9,8) infláció következtében azonban az előző 3 év nagyobb ütemű növekedésétől eltérően a reálkeresetek csupán 1,5%-kal nőttek. A gazdaság eredményes működése ellenére a munkaerőpiac fő siker mutatója, a foglalkoztatottság csak szerény mértékben javult 2000 és 2001-ben. A munkanélküliség ugyan csökkent, de változatlanul igen magas a gazdaságilag inaktívak, a nem foglalkoztatottak, de munkát sem keresők, illetve magukat munkanélküliként sem regisztráltatók aránya. Európai összehasonlításban Magyarország munkaerőpiacának állapota a foglalkoztatottak létszámának mintegy 37 ezer(2000), 10 ezer (2001) fős növekedésével, s a regisztrált munkanélküliek mintegy 30 ezer fős csökkenésével együtt az Európai Unió sorrendben az utolsó, kevésbé fejlett országaihoz hasonlít A népesség gazdasági aktivitása európai összehasonlításban Ma már a világ fejlettebb országaiban a legfontosabb politikai, társadalmi és gazdasági célok közé tartozik, hogy a lehetőségből a potenciális munkaerőforrásból minél több hasznosuljon; minél jobban értékesüljön az egyének munkaereje, képessége január 1-jén Magyarország 10 milliós népességéből 6,2 millió minősült munkavállalási korúnak, mintegy 90 ezerrel többen, mint egy évvel korábban. A munkavállalási korúak létszáma az év során 60 ezer fővel a január 1-jei 6207,5 ezer főhöz képest 6267 ezer főre növekedett. A növekedésben a demográfiai tényezőkön túl közrejátszott a nyugdíjkorhatár 1997 óta tartó, folyamatos növekedése: 2001-ben az 58 éves nők és a 62 éves férfiak korosztálya maradt munkavállalási korú. (Mint köztudott, a hazai munkavállalási kor 2001-ben a férfiak esetében 15-62, a nők esetében év a folyamatos növekedés ellenére még mindig alacsonynak számít Európában, ahol ma már általában 64 év a felső korhatár, mind a férfiak mind a nők számára. A nemzetközi 19

20 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben összehasonlításokhoz a nemzeti szabályoktól függetlenül a éves kort veszik alapul.) 1 Az EU-ban a foglalkoztatottság átlagos szintje (1. Táblázat) 63,3% volt 2000-ben. Magyarországon a KSH munkaerő-felmérésének adatai szerint a évesek 56,4%- a, 3,859 millió (ebből 2,127férfi és 1,732 nő) volt kereső 2001-ben. A hazai munkavállalási korúakkal számolva természetesen valamivel jobb az arány: 60,5%; de még így sem érte el az EU átlagát. A MEF (munkaerő felmérés) adatai alapján számított 2001-es 5,6%-os munkanélküliségi ráta (férfiak 6%, nők 5,1) alacsonyabb az EU tagországok átlagos 7,2%-os rátájánál. (Bár az EU 15 tagországa közül amelyek mindegyikében ugyancsak csökkent a munkanélküliség nyolcban a ráta nem érte el a 6%-ot, háromban azonban 10% feletti maradt.) A munkanélküliek jelentős hányada (44%-a) 2000-ben már egy évnél régebben keresett munkát, 2001-ben a munkakeresés átlagos időtartama 15,9 hónap volt, a tartósan munkanélküliek aránya 46,2%, 105 ezer fő volt. A dolgozók, és a dolgozni kívánók (azaz a gazdaságilag aktívak) a hazai munkavállalási korúak 64,6%-át tették ki, a éveseknek pedig 60,2%át. Ez önmagában is jelzi, hogy Magyarországon sajnálatosan alacsony a felnőtt népesség gazdasági aktivitása, s az utóbbi néhány év javulása ellenére sem sikerült a foglalkoztatást érdemlegesen növelni. Következésképpen továbbra is nagyarányú a nem foglalkoztatott és aktívan munkát sem kereső, azaz a gazdaságilag nem aktív népesség. A hazai munkavállalási korúak több mint egy harmada (35%-a) 2000-ben sem volt jelen a munkaerőpiacon. Elsősorban a nők váltak inaktívakká: a éves nők több mint 40%-a, minden 2-3-ik nő önként vagy kényszerből lemondott arról, hogy dolgozzon, vagy, hogy munkát keressen. A népesség gazdasági aktivitása mint az egész évtized során jelentősen különböző maradt az ország tervezési-statisztikai régióiban. Valójában mint a változásokat nyomon követő kutatások jelzik az évtized elején még jelentős különbségek fokozatosan csökkentek a fejlett, a közepesen fejlett és az elmaradott régiók között. 2 A fejlett régiók csoportját Közép-Magyarország, Közép-Dunántúl és Nyugat-Dunántúl alkotja. E régiókban az átlagosnál magasabb a foglalkoztatás; a munkavállalási korú népességből a keresőké eléri a kétharmadot, a munkanélküliségi ráta pedig 5% alá csökkent. A közepesen fejlett régiók csoportjában (Dél-Dunántúl, Dél-Alföld) a foglalkoztatási arány meghaladja a 60%-ot; a munkanélküliségi ráta nem éri el a 8%-ot. Az elmaradott régiók csoportjában (Észak-Magyarország, Észak-Alföld) a foglalkoztatottak aránya nem éri el a 60%-ot, a munkanélküliségi ráta pedig Észak- Magyarországon még 2000-ben is meghaladta a 10%-ot ben két régióban volt jelentősebb változás, a Dél-Alföldön csökkent a foglalkoztatás, Nyugat-Dunántúlon pedig nőtt. Az egyéneknek, a társadalomnak és a gazdaságnak egyaránt alapvető érdeke, hogy az ország lehető legtöbb polgárának legyen munkahelye, kereső foglalkozása, a megélhetését szolgáló jövedelme. Ez a törekvés egybeesik az Európai Unió valamennyi tagállamának közös céljával: 2010-re a foglalkoztatottság 70 %-os szintre növelésével. A 1 Az ILO ajánlása egyébként a 74 éves kort jelölte meg felső korhatárként, minthogy a világ számos országában a növekvő élettartam eredményeként a népesség jelentős hányada kíván dolgozni a nyugdíjkorhatár elérését követően is. A nemzetközi összehasonlítások céljaira minden országban azonos elvek és módszerek szerint készülő felmérésekben (Labour Force Survey=LFS) ezért a éves népességet tekintik potenciális munkaerőforrásnak. Így készül Magyarországon a KSH-nak az LFS-hez minden vonatkozásban csatlakozó munkaerő-felmérése (MEF) is. E nagyobb halmazból emelik ki a évesekre vonatkozó adatokat. Magyarországon 2000-ben csaknem 7,7 milliós (7785,9 ezer) létszámú volt a éves népesség; de a 64 éven felüliek közül csupán 23,4 ezer fő volt foglalkoztatott. 2 Lásd erről Fazekas Károly: Regionális különbségek a munkaerőoiacon, in.: A munkaerőpiac keresletét- és kínálatát alakító folyamatok Foglalkoztatási Hivatal. 20