EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT

Átírás

1 BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Daruka Eszter EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT oktatási segédanyag Budapest, 2017

2 Szerzők fejezetenként: 1. fejezet: Dr. Gyökér Irén 2. fejezet: Dr. Finna Henrietta 3. fejezet: Dr. Gyökér Irén 4. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta 5. fejezet: Dr. Gyökér Irén 6. fejezet: Dr. Gyökér Irén 7. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Daruka Eszter 8. fejezet: Dr. Finna Henrietta 9. fejezet: Dr. Gyökér Irén 10. fejezet: Dr. Gyökér Irén 11. fejezet: Dr. Gyökér Irén 12. fejezet: Dr. Finna Henrietta Esettanulmányok, szerepjátékok: Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 2

3 TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 3 ELŐSZÓ A HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT FOGALMA AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE AZ EEM MODELLJE Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata Az emberierőforrás-menedzsment eredményei EEM tevékenységek A belső környezet befolyásoló tényezői A külső környezet befolyásoló tényezői FÜGGELÉK AZ 1. FEJEZETHEZ ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS A MUNKAERŐ-PIACI RUGALMASSÁG A rugalmasság kategóriái A Rugalmas Vállalat koncepciója A NUMERIKUS RUGALMASSÁGOT ELŐSEGÍTŐ ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS TÍPUSAI A távmunka A részmunkaidős foglalkoztatás Munkaerő-kölcsönzés A MOBIL MUNKAVÉGZÉS JELENTŐSÉGE A JÖVŐ SZERVEZETEINÉL FÜGGELÉK A 2. FEJEZETHEZ HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS STRATÉGIA ÉS POLITIKA A SZERVEZETEKBEN A humán stratégia és politika Az EEM időhorizontjai STRATÉGIAI DÖNTÉSEK AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENTBEN EMBERI ERŐFORRÁS- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS Emberi erőforrás tervezés Munkaerő-tervezés A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése FÜGGELÉK A 3. FEJEZETHEZ MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS A MUNKAKÖRELEMZÉS A munkakörelemzés fogalma, célja A felhasználás területei Az munkakörelemzés folyamata A munkakörelemzés eszközei A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció A munkakörelemzés akadályai A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Munkakör-gazdagítás MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS A munkakör-értékelés lépései A munkakör-értékelés módszerei KOMPETENCIA, KOMPETENCIAMENEDZSMENT Kompetenciák jelentősége, megközelítései

4 A kompetenciák jelentősége és szintjei Kompetenciaszótár és -profil Kompetenciamodellek A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben FÜGGELÉK A 4. FEJEZETHEZ MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS TOBORZÁS A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok Álláshirdetés KIVÁLASZTÁS Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban Kiválasztási kritériumok A kiválasztás eszközei Tesztek Interjú DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN FÜGGELÉK AZ 5. FEJEZETHEZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS -MENEDZSMENT AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA AZ ÉRTÉKELŐK ÉS AZ ÉRTÉKELTEK Az értékeltek Az értékelők Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői AZ ÉRTÉKELÉS TÁRGYA ÉS ESZKÖZEI A teljesítményértékelés technikái Személyiségjegyek értékelésének problémája Magatartásalapú értékelési rendszerek A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO) Az értékelési kritériumok kialakítása A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KÖRÜLMÉNYEI A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja AZ ÉRTÉKELŐ INTERJÚ Az értékelő interjú lehetséges céljai Az értékelő interjú során elkerülendő Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok Az értékelő megbeszélés lépései AZ ÉRTÉKELŐ RENDSZER SIKERESSÉGE A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT A folyamat lépései FÜGGELÉK A 6. FEJEZETHEZ MUNKAERŐ FEJLESZTÉS, KÉPZÉS A FEJLESZTÉS SZÜKSÉGSZERŰSÉGE A képzés célja, jelentősége A képzés elhanyagolásának okai A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények A fejlesztés eredményének értékelése Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei A MENEDZSMENT FEJLESZTÉSE A menedzsmentfejlesztés célja A menedzsmentfejlesztés elemei KARRIERTERVEZÉS Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben Az egyéni karrier fázisai TEHETSÉGMENEDZSMENT

5 A tehetségmenedzsment jelentősége A tehetségmenedzsmenttel kapcsolatos alapfogalmak A tehetségmenedzselési módszerek fejlődése Nehézségek FÜGGELÉK A 7. FEJEZETHEZ GENERÁCIÓMENEDZSMENT A GENERÁCIÓMENEDZSMENT JELENTŐSÉGE A MUNKAERŐPIACON JELENLÉVŐ GENERÁCIÓK JELLEMZŐI A generációk munkához kapcsolódó sajátosságai A hazai generációk specialitásai A munkahelyeken megjelenő Z generáció speciális szükségletei TRENDEK A GENERÁCIÓMENEDZSMENTBEN Generációs sztereotípiák hatása a HR döntésekre A generációmenedzsment univerzális eszközei EEM TEVÉKENYSÉGEK HANGSÚLYAI A FIATAL GENERÁCIÓKNÁL FÜGGELÉK A 8. FEJEZETHEZ BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén A JAVADALMAZÁS ÖSSZETEVŐI, FORMÁI Az időbér A teljesítménybérezés Minősítő fizetési rendszerek A BÉREZÉSI RENDSZEREK TÍPUSAI Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérrendszer Érdem szerinti bérrendszer Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés Kompetencia alapú bérrendszer KOMPENZÁCIÓS STRATÉGIA FÜGGELÉK A 9. FEJEZETHEZ A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK INTÉZMÉNYRENDSZERE, SZEREPLŐI A munkaügyi kapcsolatok filozófiája A munkaügyi kapcsolatok dimenziói A MUNKAVÁLLALÓI ÉS MUNKÁLTATÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK A munkavállalói érdekképviseletek fő formái Munkáltatói érdekképviseletek KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK PARTICIPÁCIÓ A MUNKAHARC A munkavállalók harci eszközei A munkaadók harci eszközei FÜGGELÉK A 10. FEJEZETHEZ NEMZETKÖZI EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT A NEMZETKÖZI EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT FUNKCIÓI ÉS KULCSTERÜLETEI Stratégia és tervezés Munkakörelemzés és munkaköri leírás Kiküldetés BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS MUNKAVÁLLALÁS AZ EURÓPAI UNIÓBAN Az EURES és az uniós csatlakozás hatása a munkaerőpiacra Irány az EU: EUROPASS és az európai önéletrajz FÜGGELÉK A 11. FEJEZETHEZ

6 12. A MUNKA JÖVŐJE A MUNKA JÖVŐJÉT BEFOLYÁSOLÓ TRENDEK, VÁLTOZÁSOK Globalizáció Mobilitás Technológia Individualizáció Generációk A JÖVŐ MUNKAHELYÉNEK KONCEPCIÓI A kortalan munkahely A gondoskodó munkahely Az intuitív munkahely A kollaboratív munkahely A JÖVŐ MUNKAHELYÉNEK STRUKTÚRÁJA ÉS KULTÚRÁJA A jövő működési formája: holocracy A jövő szervezeti kultúrája: agilis munkakultúra AZ EEM JÖVŐJÉNEK STRATÉGIAI KÉRDÉSEI Rövidtávú EEM fókuszok Hosszútávú EEM fókuszok A jövő munkahelyének kialakítása A jövő szervezetének és munkavállalójának kompetenciái FÜGGELÉK A 12. FEJEZETHEZ ESETTANULMÁNYOK, SZEREPJÁTÉKOK

7 ELŐSZÓ Az elmúlt évtizedek társadalmi-gazdasági változásai jelentősen átalakították a munka világát. Ezek a változások a vállalatok és intézmények sikeres menedzseléséhez szükséges tevékenységek, részterületek fejlesztését és újragondolását is igényelték. Így az emberi erőforrások kezelése területén sürgető kényszerként jelent meg az ember, mint meghatározó szervezeti erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások megértésének, kidolgozásának és bevezetésének igénye. Az emberierőforrás-menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése a világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban az utóbbi három évtizedben nagy léptékeben zajlott, az emberek szervezeten belüli szerepének megítélésese, az értékteremtés folyamatának átértékelése, a tehetségek megszerzése, megtartása, az egyéni karrierek alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Mindez nem etikai megfontolásokból, vagy politikai mozgalmak akciói nyomán történt így, a változás a gazdasági és a társadalomi (sőt természeti) folyamatokban teret nyerő új korszak eredménye, szükségszerű következménye. A turbulens gazdasági környezetben a munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A gyakori változások, a világgazdasági helyzet alakulása, az élesedő verseny következtében a szervezetek rövid ciklusonként átalakulnak, egyesülnek, szétválnak, egyes üzletágakat felszámolnak, egyes tevékenységeket kihelyeznek. Az üzleti vállalkozások tevékenységi köre szűkül, működési területük globalizálódik, a tevékenységük helyszíne a piacok és a költségek függvényében változik. A szervezeti átalakulások megvalósításának feltétele a megfelelő munkaerő-áramlás. A szükségtelen munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység újraindításakor a munkavállalókat újra toborozzák, néha viszont csak munkaerő-kölcsönzés révén elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerő-szükségletüket. Gyakran előfordul az is, hogy a működési helyszín változtatásával a teljes munkaerő-állományt lecserélik, ezzel az egyik munkaerőpiacon jelentős keresletet generálnak, ugyanakkor a másikon jelentős számú munkavállaló kerül ki a foglalkoztatásból. A munkavállalók magatartása is változott, a korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet, tudatosabban foglalkoznak a karrierjük építésével, nagyobb igényeket támasztanak a munkaadókkal szemben. Felerősödött a munka magánélet egyensúlyára való törekvés. A sikeres életpályák állandó fejlődést, tanulást, változást igényelnek az egyes emberektől. A felvétellel, az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek, az emberi erőforrások kezelésével kapcsolatos menedzsment gyakorlatok alapvetően változtak. Példaként a digitalizáció mellett említsük meg az az emberi erőforrás menedzsment folyamataiban az outsourcing megerősödését. Az USA-ban az elmúlt 20 év leggyorsabban fejlődő ágazata a személyügyi szolgáltatások voltak. Számos és jelentős vállalat helyezi ki a humán menedzsment egyes feladatait, vagy azok többségét. Ennek egyik oka, hogy kis szervezetek esetében pl. a munkaügyi kötelezettségekhez szükséges adminisztráció, vagy a megfelelő toborzás, kiválasztás nem végezhető magas színvonalon, ugyanakkor gazdaságosan, a másik ok pedig, vannak olyan specialisták, akiknek egy-egy szervezetben csak kevés feladata van (pl. dietetikus, hegesztőmérnök), akiknek karrierje, képzése, jövedelme csak több szervezetet együttesen kezelve támogatható megfelelően. Ugyancsak gyakori jelenség, hogy a globális munkaerő áramlásban kiküldetések bonyolítására specializálódott szervezeteket vesznek igénybe. A kiszervezés természetesen komoly odafigyelést és előre átgondolt egyeztető mechanizmusokat igényel. A munkarenddel kapcsolatos változások között megemlítendő az atipikus foglalkoztatási formák térnyerése, ilyen pl. a távmunka, a megbízásos tevékenység, vagy a részmunka, amelyek a szervezeti rugalmasságot hivatottak szolgálni. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem csak a műszaki - technológiai fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében is. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a szervezet, vagy ország, régió humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk. A vállalatok többségében részben a hagyományok hiányában, részben a gyorsan változó körülmények miatt még sok kívánni valót hagy maga után a humánmenedzsment gyakorlata. A szervezetek menedzsmentjére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra) vár a 7

8 feladat, hogy olyan eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az egyének szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humánerőforrás-menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, a versenyképesség fokozását, megtartását, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (menedzsert és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, elköteleződésének megerősödését, felkészülését a változó elvárásokhoz. A humánerőforrás-menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi erőforrás problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a szervezeti viselkedés és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó. Az emberi erőforrás menedzsment feladatainak értelmezésében jelentős különbségek tapasztalhatók. A legszűkebb értelmezés szerint az emberi erőforrás menedzsment alatt azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő-állomány biztosításával (mennyiségi vagy minőségi átalakításával) kapcsolatos feladatok (hagyományos személyügyi tevékenységek) megoldása kapcsán szükségesek. Az új gazdaságban a humán erőforrás menedzsment feladata az emberi tőke és ezen túlmenően a szellemi tőke egyéb összetevőnek menedzselése, fejlesztése, miközben új, az üzleti sikerességet alakító partnerré kell válnia. Ez jelentős szemléletbeli váltást és folyamatos módszertani innovációt igényel. Az emberi tőke jelentős összetevője a szellemi tőkének, a vállalat eszmei vagyonának, amely a tudásalapú társadalomban az értékteremtés, a versenyképesség meghatározója. A humán erőforrások menedzsmentjének passzív (reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával amellett, hogy az alapvetően szükséges résztevékenységeket fejleszti. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. A Boston Consultating Group és a European Association for Personel Management (EAPM) közös kutatása azt vizsgálta, hogy mely funkciók, területek jelentik a HR tevékenységek gyenge pontjait. Az egyes dimenziók beazonosítását követően meghatározták a cselekvési terveket, amelyekkel meg lehet felelni a 2010 és 2015 között várható globális változásoknak. Ilyenek: A tehetség kezelése Az elmúlt évtizedben egyre súlyosabbá váló megfelelő képzettségű munkaerő hiánya (a jelentős munkanélküliség ellenére) ráirányította a figyelmet a tehetségek kezelésének fontosságára. Nem csupán hatékonyan kell őket felkutatni és megszerezni, de olyan kompenzációs és karrierlehetőségeket kell számukra felkínálni, amellyel hosszú távon is megtarthatóak. A demográfiai változások kezelése A fejlett társadalmakban tapasztalható elöregedés kettős problémát vet fel. Az egyik a nyugdíjas kort elért dolgozók nyugdíjba vonulásával együtt járó többlettudás és tapasztalat nyugdíjazásának veszélye. Ennek mérséklésére lehetséges megoldás a munkacsoportok létrehozása, alkalmazási körének tágítása, a tudásmegosztás egyéb eszközeinek kidolgozása, mellyel biztosítható a tapasztalatok gyorsabb közvetítése a fiatalabb munkavállalók felé. A másik a munkavállalói réteg általános elöregedése, azaz az egyre csökkenő utánpótlás, mely makrogazdasági negatív hatásai mellett a munkaadókat is az egészségbiztosítási programokba való befektetésre és a továbbfoglalkoztatásra sarkallja. Folyamatosan tanuló szervezet kialakítása Minden eddiginél többet kell befektetniük a vállalatoknak a képzési és fejlesztési programokba. Az oktatási intézmények már nem képesek maradéktalanul arra, hogy a globalizáció okozta intenzív változásokra felkészítsék a leendő munkavállalókat. 8

9 A munkaidő és a magánélet egyensúlyának biztosítása Manapság a munka és a magánélet közötti határ egyre inkább elvékonyodik, a munkavállalók sokszor érzik, hogy a személyes céljaik és szabadságuk elérésének vagy gyakorlásának éppen munkahelyük szab gátat, ezért gyakran az időbeosztást mérlegelve fogadnak el, vagy utasítanak el egy állást. A munkaadóknak ezt az igényt meg kell érteniük a tehetségek megszerzése érdekében, és olyan rugalmas munkarendet kell meghatározniuk, amely a célcsoport elvárásának leginkább eleget tesz, lehetőséget nyújtva a munka és magánélet integrálására. A vállalati kultúra változásainak kezelése A nemzetköziesedés, az új piacokra való belépés a kulturális sokszínűség integrációját követeli meg. Ezért sok európai vállalat már most olyan eszközöket és módszereket fejleszt ki, melyekkel a középszintű menedzserek hatékonyan képesek a beosztottak felé a változások szükségességét kommunikálni. Az ember a szervezet legfontosabb értéke, tartós versenyelőnyt biztosító erőforrása. Minden utánozható termékek, szolgáltatások, infrastruktúra kivéve az emberek. Zárszóként érdemes Alfred Sloan, a General Motors híres menedzserének mondását idézni, aki egyik alkalommal így nyilatkozott: Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent visszaszerzek!. Ezzel az egy mondattal tökéletesen érzékeltethető, milyen kardinális jelentősége van a sokszor mostohagyerekként kezelt EEM-nek a 21. század kihívásai közepette. 9

10 1. A HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN 1.1. A humán tőke felértékelődése Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét új gazdaságnak, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby 1 is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. Az intellektuális vagy szellemi tőke különböző részelemekből tevődik össze, melyek nagysága és a szervezet sikerességére gyakorolt hatása esetenként különbözik. A legáltalánosabban elfogadott strukturálási elvet felhasználva az alábbi, 1.1. ábra szemlélteti a vállalkozás tőkeszerkezetét. Az intellektuális tőke összetevői: 1.1. ábra: Tőkeszerkezet A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak, és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: A cég vagy intézmény hírneve (menedzsereinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), 1 Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest,

11 A cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, A vevők, ügyfelek lojalitása, Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb., Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: A szervezet immateriális javai; pl. a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb. Infrastrukturális eszközök; pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai. A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: a szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei: Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata, Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja, Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása, Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja, Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága, Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása. A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberierőforrás-menedzsment színvonalát minősíti Az emberierőforrás-menedzsment fogalma Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberierőforrásmenedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberierőforrás-menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberierőforrás-menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humánerőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberierőforrás-menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való 11

12 azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. Az emberierőforrás-menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját: A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberierőforrás-menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel Az emberi erőforrás speciális jellege Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek: 1.2. ábra: Alapvető termelési tényezők (3M) Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ, mint integráló tényező. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. Általános tulajdonságok: Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, Megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerőpiac), Árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják. Speciális tulajdonságok: Nem fogy a felhasználás során, tartós Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más-más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás. 12

13 Nem raktározható Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni. Innovatív Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni, értéke az idő múlásával (betanultság, tapasztalatszerzés révén) folyamatosan nő. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit Nem tulajdona a vállalatnak Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsmentfolyamatok, és -eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye. 13

14 1.4. Az EEM modellje Az alábbi modell 2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberierőforrás-menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok munkaerőpiac jogrend és szabályozás Munkaügyi kapcsolatok Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei alapfeladata eredményei Emberi erőforrások tervezése Munkakör-kialakítás, - elemzés, -értékelés Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok munkavállalók - képességek - motivációk munkakörök - követelmények - ellenszolgáltatások munkaerő-állomány teljesítmény megtartás jelenlét elégedettség egyéb A belső környezet hatásai jellemző folyamatok szervezeten belüli szabályozás stratégia helyi munkavállalói szervezetek 1.3. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje A fenti modell sematikus formában, az áttekintés megkönnyítése céljából foglalja össze azokat a tényezőket, amelyeket a következő fejezetek során tárgyalni fogunk. 2 Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition),

15 Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkamunkakör, vagy egy munkakör több munkavállaló összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle kompetenciákkal (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint meghatározott ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében Az emberierőforrás-menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az 1.3. ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az emberierőforrás-menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerőállománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez, és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti eredményfaktorok azok, amelyek révén az emberierőforrás-menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. 15

16 EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humánstratégiáját, -politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör-kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerőpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy 16

17 csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet a költségek szempontjából sem. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberierőforrás-menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus is. A szervezeten belüli szabályozás A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humánstratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve. Helyi munkavállalói szervezetek Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is A külső környezet befolyásoló tényezői A makrogazdaság általános folyamatai Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és -tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. közös ünneplések, programok bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik (pl. jutalom megvonások, kevesebb képzési lehetőség). Munkaerő-piaci keresleti és -kínálati viszonyok Minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni. 17

18 Jogi szabályozás Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és ez a folyamat még nem fejeződött be. Munkaügyi kapcsolatok Munkaadói és munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a szociális partnerek egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humánmenedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen tevékenységek részletes kifejtésével foglalkozunk Függelék az 1. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Bakacsi Gy., Takács S., Gelei A,. Bokor A,. Császár Cs,. Szőts-Kováts K. (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest. 2. Bokor A., Szőts-Kovács K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment, Aula Kiadó, Budapest. 3. Effron, M., Gandossy, R., Glodsmith, M. (Hewitt Associates) (2004): HR a 21. században, HVG Kiadó, Budapest. 4. Ivancevich, J. Konopaske, R. (2012): Human Resource Management, McGraw-Hill, New York. 5. Karoliny M., Poór J. (2010): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások, Complex Kiadó, Budapest. 6. Gyökér I. (1999): Humánerőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest. 7. Lévai Z., Bauer J. (2004): A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest. 8. McKenna, E.- Beech, N. (2013): Human Resource Management: A concise analysis, Pearson,.London. 9. Poór J., Karoliny M., Berde Cs. Takács S. (2012): Átalakuló emberi erőforrás menedzsment, Complex Kiadó, Budapest. 10. Sveiby, E. (2001): Szervezetek új gazdagsága: A menedzselt tudás, KJK-Kerszöv, Budapest. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mutassa be az intellektuális tőke szerepét, és összetevőit! 2. Hasonlítsa össze az EEM fogalmát a személyügyi menedzsment fogalmával, világítson rá a hasonlóságokra és a különbségekre! 18

19 3. Jellemezze az embert, mint a szervezet alapvető erőforrását, mutassa be az erőforrás sajátosságait (általános és speciális jellemzőit) a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából! 4. Ismertesse az emberi erőforrások alapmodelljét, az EEM alapfeladatát és eredményeit! 5. Mutassa be az EEM tevékenységeit 1-2 mondatban! 6. Jellemezze az EEM-re ható külső és belső környezeti elemeket és hatásaikat az emberek szervezeten belüli kezelésére! Magyar-angol szószedet Kapcsolati tőke social capital Szervezeti tőke structural capital Humán tőke human capital Emberierőforrás-menedzsment human resource management (HRM) Személyügyi menedzsment personnel management Munkaerő labour force Emberi erőforrás tervezés human resource planning Munkakör-elemzés job-analysis Munkakör-értékelés job-evaluation Toborzás és kiválasztás recruitment and selection Teljesítményértékelés performance evaluation Képzés/fejlesztés training/development Bérezés/ösztönzés compensation Munkaügyi kapcsolatok labour relations 19

20 2. ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS 2.1. A munkaerő-piaci rugalmasság A múlt század kezdetétől a 70-es évekig a fejlett országok iparát stabil, időhatárok nélküli foglalkoztatás jellemezte, mely leginkább a fordista tömegtermelés logikáját tükrözte. Ebben a termelési modellben a nagyvállalatok nagyszámú, alacsony képzettségi szintű, speciálisan egy-egy munkafeladatra vagy -folyamatra kiképzett munkavállalót alkalmaztak. A munkások tevékenysége többnyire egy-egy tevékenység, feladat rutinszerű ismétlésében merült ki, melynek következtében ezek az emberek az idő múlásával mind jobban és jobban elsajátították, és egyre hatékonyabban látták el a feladatukat. A vállalatok ezért úgy gondolták, hogy az elsődleges cél az ilyen alkalmazottak hosszú távú foglalkoztatása, hiszen ezzel hozzájárulnak a vállalat termelékenységének hosszú távú növeléséhez (Szabó-Négyessi, 2004). A foglalkoztatást ebben a felfogásban térben is rögzítették: a munkavégzés különösen az iparban egy meghatározott vállalat, meghatározott telephelyéhez kötődött, a munkavállalót nem lehetett tetszőlegesen mozgatni, hiszen szerződése egy adott telephelyre szólt. A munkavállaló magánéletét is ennek megfelelően alakította, ennek következtében ugyanazt a munkakört nem tudta volna rövid időn belül egy másik földrajzi helyen elvállalni. A hetvenes évektől azonban a rugalmasság követelménye egyre erőteljesebben jelentkezett a munkavégzés mindennapjaiban, a gazdaságirányításban, a munkavállalók és munkáltatók kapcsolatában. A technológiai és infrastrukturális fejlesztések, a munkaszervezési megoldások, a vállalati irányítási rendszerek is már a rugalmasság jegyében alakultak (Makó és Simonyi, 2003). D Aveni (1994) szerint a legtöbb vállalat hiperversenytársakkal néz szembe, akik új versenyelőnyöket fejlesztenek ki, melyek lerombolják, értelmetlenné teszik vagy semlegesítik az iparágvezető előnyeit, egyensúlytalanságban és zűrzavarban hagyva a piacot. Ilyen környezetben két feladat kerül a vállalatok fókuszába: egyrészt a lehető legrövidebb idő alatt kell reagálniuk a változó piaci igényekre, másrészt egyre inkább oda kell figyelniük a költségeikre. A gyors változásokra való költséghatékony reagálást a vállalatok részben a tevékenységkihelyezés (outsourcing) révén tudják megoldani ilyenkor a vállalati folyamat egészét vagy nagy részét más gyártókhoz delegálják részben pedig saját termelésük rugalmasabbá tételével adhatnak megoldásokat pillanatnyi erőforrásproblémáikra. Az új gazdaságban egyre inkább a tudás válik a versenyelőny forrásává, az anyagi folyamatok jelentősége visszaszorulóban van, a hozzájuk kapcsolódó hagyományosan értelmezett alapvető versenyelőnyök leértékelődése figyelhető meg. Az ismétlődő-, rutinfeladatok háttérbe szorulása, s az egyre kevésbé fontos vállalatspecifikus (csak egy adott vállalatnál értéket jelentő) tudás egyre kevesebb okot szolgáltat arra, hogy a vállalat hosszabb időre magához kösse a munkavállalót. A vállalatok egyre kisebb kötöttségekre, a munkavállalók vállalattól való eloldozására törekednek (Szabó-Négyessi, 2004) A rugalmasság kategóriái A rugalmasság egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség növelését és az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő (Pinefield és Atkinson, 1988). A rugalmasság bevezetése hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb összhangjához, és ezáltal növekvő eredményességet, valamint termelékenységet ígér. Jelen állítás elsőre túlságosan általánosnak tűnik, több más jellemzőre is igaz lehet, ezért a fogalom szűkebb értelmezésére törekszünk. Dahrendorf (1995) szerint: A rugalmasság először is a merevségek felszámolását jelenti a rugalmasság pedig egyre inkább a munkaerő-piaci költségek lazítását jelenti. A felvétel és az elbocsátás lazábbá válik, a bérek felfelé és lefelé egyaránt elmozdulhatnak, egyre több a részmunka és határozott idejű munkaszerződés, a dolgozóktól egyre inkább elvárt a munkahely, a munkaadó vagy a munkavégzés helyszínének változtatása A rugalmasság azt is jelenti, hogy mindenkinek el kell fogadnia a technológiai változásokat. Piaci terminusokban, a rugalmasság képesség arra, hogy egy adódó alkalomra rámozduljanak, amikor megnyílik, és azonnal visszavonuljanak, amikor a korábbi lehetőségek bezárulnak. 20

21 A témával foglalkozó irodalomban megoszlanak a vélemények a munkaerő-piaci rugalmasság típusait illetően, ezért a továbbiakban használt fogalmak tisztázása érdekében célszerű ezeket röviden áttekinteni: 1. Dahrendorf két rugalmassági típust különböztetett meg: Egyrészt utal az egyéni munkavállalók napi alkalmazkodásában, a változások elfogadásában megnyilvánuló un. szubjektív rugalmasságra, de az adózásban, a technológiai fejlesztésben, a marketingben megnyilvánuló un. objektív rugalmassági feltételekre is. Másrészt megkülönbözteti az olcsó bérű dolgozókra és a munkaerő azonnali, piaci lehetőségek szerinti elbocsátására, felvételére, vagy ha kell, mobilitására épített munkaerő-piaci rugalmasságot (külső, munkaerő-piaci rugalmasság), a magasabb képzettségen és tudáson alapuló, technológiai fejlesztéssel és minőségi termeléssel elérhető gazdasági alkalmazkodás (belső, funkcionális rugalmasság). A téma feldolgozásakor leginkább erre a megközelítésre támaszkodunk. Az ehhez tartozó rugalmassági stratégiákat a következő táblázat tartalmazza: 2.1. táblázat: A rugalmassági stratégiák típusai (Makó-Simonyi, 2003) Rugalmassági stratégia Számszerűsíthető jelzőkkel leírható Minősítő jelzőkkel leírható Külső eszközökkel (External flexibility) Reductive flexibility Foglalkoztatási szerződések (határozott időre, rövid távra szóló szerződések, szezonális munka, helyettesítések) Productive flexibility Termelési rendszerek (alvállalkozások, bedolgozás, távmunka, kihelyezés, önfoglalkoztatás, regionális munkamegosztás) Belső eszközökkel (Internal flexibility) Temporal and/or financial flexibility Munkaidő- és bérmegállapodások (részmunka, túlmunka, szabadságolások, műszakbeosztások) Organizational flexibility Munkaszervezetek (autonómia, munkakörgazdagítás, felelősségvállalás és elkötelezettség növelése, csoportmunka, részvétel) 2. A NEDO (National Economic Development Office, 1986) felosztása szerint három fő rugalmassági forma ismeretes, ezek lényege a következő: A numerikus rugalmasság a munkaerő létszámának ill. a ledolgozott munkaórák számának munkaerő-piaci igényekhez való illesztésére utal. Ennek kétféle típusa található meg: Neumann és Nacsa (2003) szerint a külső numerikus flexibilitás alatt lényegében a munkaerő felvételének és elbocsátásának üzleti és szezonális ciklusokat követő rendjét, míg a belső numerikus flexibilitáson a már alkalmazásban lévő munkavállalók munkaidejét, munkarendjét és munkaszerződésének típusát érintő változásokat értik. A funkcionális rugalmasság a munkatársak új feladatainak meghatározását takarja, a munkakörök - igényszintek szerinti - újrafelosztásával. A funkcionális rugalmasság tehát szintén a már meglévő munkaerő-állományt érintő intézkedéseket takarja, elsősorban a foglalkoztathatóság javítását, pl. több munkafázis betanításával, illetve rugalmas munkaszervezet létrehozásával. A bérezési rugalmasság lényege, hogy a bérszerkezetet a gazdasági és versenyképességi követelmények változásaihoz igazítják. 3. Atkinson és Meager formailag és tartalmilag is megtartotta a három kategóriát, azonban ezt egy új rugalmassági típussal egészítette ki, ez a tevékenységek kihelyezése: 21

22 A kihelyezés (outsourcing) olyan megoldás, amelyben a cégek a fő tevékenységi körbe nem tartozó (belül nem gazdaságosan megoldható) funkciókat kiszervezik a vállalatból, azt feltételezve, hogy ez a stratégia csökkenti működési költségeiket. 4. Atkinson (1984) hasonló megközelítést használt a Rugalmas Vállalat koncepciójának megalkotásakor is. A bérezési, ill. kihelyezési rugalmasságot összevonta, és nagyobb kategóriává szélesítette, majd a pénzügyi rugalmasság nevet adta neki. Ez a modell is alapját képezi a téma részletesebb tárgyalásának A Rugalmas Vállalat koncepciója A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege a változó környezeti igényekre történő a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. Ez pedig különböző útvonalak választásával érhető el, melyeket rugalmas munkavégzési gyakorlatnak nevezünk. A rugalmas munkaformákat leíró legismertebb modellt Atkinson alkotta meg 1984-ben, melyben a Rugalmas Vállalat (Flexible Firm) koncepcióját brit vállalatokkal kapcsolatos megfigyelésekre és empirikus kutatásokra alapozta. Atkinson szerint a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek: 1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és uralkodó kultúráját. Olyan gyakorlatról van tehát szó, amely mind a munkavállalók, mind a munkáltatók számára előnyöket jelent, és végső soron olyan munkaerő-állományt eredményez, amely a külső környezet gyors változásaival felveszi a versenyt. 2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa. Ez a fajta rugalmasság leginkább a különböző szerződéses formákkal, ill. a munkaidő változtatásával érhető el. 3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, ill. hasonló módszerek révén érhető el. Mindezeket alapul véve, Atkinson szerint a vállalatok felépítése a hagyományos hierarchikus szerkezet helyett egy több rétegből álló struktúrát mutat. Kutatásai alapján a vállalathoz különböző erősséggel kötődő csoportokat (2.1. ábra), és azokhoz kapcsolódó, eltérő emberierőforrásmenedzsment stratégiákat különböztet meg ábra: Atkinson "Rugalmas vállalat" modellje (Atkinson, 1984) 22

23 A modell alapján a vállalat centrális eleme a magcsoport azokat a kulcsfontosságú munkatársakat foglalja magában, akik számára a szervezet hosszú távú munkabiztonságot, karrierterveket és fejlesztési terveket kínál sokoldalúságukért és sokrétű kompetenciájukért cserébe, melyet a cég fő tevékenységének szolgálatába állítanak. E munkatársak (általában menedzserek, tervezők, vagy műszaki szakértők) esetén a funkcionális rugalmasság jelenthet eredményes megoldást. Kifelé haladva, a két periférikus csoportnak már lazább a céggel való kapcsolata. Az első periférikus csoportot alkothatják azok az állandó, stabil munkavállalók, akiket speciálisabb munkakörük révén nem ösztönöznek kompetenciáik vertikális ill. horizontális kiterjesztésére a cégen belül. A második periférikus csoport esetében beszélhetünk a határozott munkaidős-, részmunkaidős-, vagy éppen gyakornoki idejüket töltő munkavállalókról: ők a numerikus rugalmasság alanyai. A külső burkot alkotó szereplők szintén a vállalat tevékenységét segítik, számukra végeznek munkát, bár közvetlen szerződéses kapcsolatban nem állnak velük. Ilyenek a munkaerő-kölcsönző cégektől érkező munkavállalók, alvállalkozók, vagy a kihelyezett cégek munkatársai. A munkavégzés e formái lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy a fő tevékenységi körükön kívül eső pozíciókba szakembereket, specialistákat ültessenek, a kiegészítő tevékenységeket (szállítás, takarítás, könyvelés, stb.) arra szakosodott cégekkel végeztessék el A numerikus rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatás típusai A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak hívjuk, csoportosításuk több módon lehetséges. Atipikusnak nevezünk minden olyan foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos, alkalmazotti, rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás munkavégzéssel (Lindnerné, 2007). A definíció láthatóan igen tág, ezért e formák jelenlétének és működési eredményességének/hatékonyságának mérése többszörösen is nehézségekbe ütközik. Bővebb értelmezés szerint az atipikus foglalkoztatási formák típusai az alábbiak (Lackó 2007): 1. Részmunkaidős foglalkoztatás a munkavállaló normál munkaideje átlagban kevesebb, mint a teljes munkaidős munkavállalóé. 2. Időszakos foglalkoztatás előre kikötött, meghatározott időre szóló foglalkoztatás, vagy eseti foglalkoztatás fajtái a határozott idejű munkaviszony és az alkalmi munkaviszony. 3. Osztott munkavégzés (job sharing) egy adott munkakört két munkavállaló lát el, egymást váltva. 4. Rugalmas munkavégzés az adott napi, heti vagy akár havi munkaidő kereten és egyéb kötöttségeken belül a munkavállaló szabadon dönt a munkavégzés idejéről. 5. Terminusokhoz kötött munka (term-time working pl. a munkavállaló csak iskolaidő alatt dolgozik). 6. Sűrített munka a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb munkanapok és ezt követő több szünnap. 7. Távmunka a munkaadó telephelyétől rendszeresen távol, IT eszközökkel végzett munka. 8. Munkaerő kölcsönzés célja a gazdálkodó szervezetek, vállalatok ideiglenesen felmerülő munkaerő szükségletének kielégítése a munkaerő-kölcsönző cégek szolgáltatásának bekapcsolásával. 9. Outsourcing - A munkaerő-kölcsönzés speciális területe, a munkaerő kihelyezése külső cégekhez. 10. Önfoglalkoztatás jogi személyiséggel nem rendelkező vállalkozások dolgozó tulajdonosai tartoznak ide, valamint a szabadúszók és a mezőgazdaságban önállóak. Általánosságban e formák általános jellemzői közé tartozik, hogy a foglalkoztatás időszakos (határozott időre szóló munkaszerződésen alapul vagy alkalmi munka, szemben a határozatlan 23

24 idejűvel), a munkaidő eloszlása a munkaadó és/vagy a munkavállaló igényeihez igazodik, és rövidebb a teljes munkaidőhöz viszonyítva. Jellemző továbbá még az egyéb, az előző kategóriáktól eltérő módon történő foglalkoztatás (mint az otthon végzett munka, a bedolgozás és a távmunka), valamint hogy a foglalkoztatás sokszor munkaviszonyon kívüli, polgári jogviszonyon alapul. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedésének okai között említhető: Világgazdasági változások, a globalizáció kihívásai az eddigiekhez képest költséghatékonyabb munkaerő-felhasználást igényelnek; Nagyüzemi termelés visszavonulása, a mikro- és kisvállalkozások térhódítása; A tudás alapú szolgáltatási szektor súlyának növekedése; A minőség alapú szolgáltatások térhódítása; Viszonylag magas tartós munkanélküliség; Növekvő női munkavállalási aktivitás; Növekvő igény a munka és magánélet összeegyeztetésére; Az életkor meghosszabbodása; Az új technológiák térhódítása következtében megnövekedett igény a speciális munkaidő beosztásra. Lényegében tehát az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás megteremtése, másrészt a munkavállalók igényei a különböző életciklusokhoz jobban alkalmazkodó, a munka és a magánélet összhangját jobban szolgáló foglalkoztatás okozzák (Lackó, 2007). Ehhez képest elmondható, hogy Magyarország az atipikus foglalkoztatás terén nagyfokú lemaradást mutat. A formák elterjedésének alacsony szintjét magyarázhatja az a nem túl pozitív attitűd, amellyel a munkáltatók és munkavállalók rendelkeznek a témában. Garzó (2007) szerint az atipikus foglalkoztatás sokszor a stabilitás, biztonság hiányát, alacsonyabb jövedelmet, nagyobb kiszolgáltatottságot jelent, egyes vélemények alapján nem tesz lehetővé szakmai előmenetelt, karriert. Érdemes meghatározni, hogy mely életszakaszokban vannak inkább előnyei az atipikus foglalkoztatásnak, és melyekben inkább hátrányos így munkát vállalni. Az atipikus foglalkoztatás leginkább akkor hasznos, amikor a munkát más, sok időt igénylő elfoglaltsággal kell összeegyeztetni, és amikor a kora miatt valaki már kisebb teljesítményre képes. E formák elterjedésének másik gátja lehet, hogy bár a hazai munkáltatók szerint egyes szakmákban munkaerőhiánnyal küszködnek, de ezt az adatok általában nem jelzik. A probléma nem általánosítható, mivel az EU-25 átlagához képest a foglalkoztatási rátát tekintve mind a férfiak, mind a nők körében 10 % körüli elmaradás tapasztalható. A foglalkoztatás alacsony, bőven van szabad kapacitás a munkaerőpiacon. Egy másik nagy akadály az általános információhiány. A munkaadók és munkavállalók előtt az atipikus foglalkoztatási formák többsége nem ismert, és ismeretlenek a hozzájuk kapcsolódó támogatások is. A vállalkozások természetesen nem nyilatkoznak illegális foglalkoztatási szokásaikról, az ilyen típusú munkavégzés arányairól. Az irodalomkutatás során azonban egyértelművé vált, hogy a fekete-, ill. szürkefoglalkoztatás nagy százalékban takar atipikus formákat, ezért azok elterjedése, gyakorlata nagyobb mértékű, mint amit a statisztikai kimutatások és számértékek mutatnak. Fekete és szürkefoglalkoztatás alatt a törvényi jogszabályoknak ellentétes, vagy csak néhány pontban nem megfelelő foglalkoztatást értjük, mely a gyakorlatban sokszor takar különböző numerikus rugalmasságot biztosító formákat. Ugyanakkor ki kell emelni, hogy az atipikus foglalkoztatás a törvényi szabályozások szerint nem jelenthet illegális foglalkoztatást. Fontos azt is felismerni, hogy a magyar vállalkozások, intézmények menedzseri szemlélete nagyon sok esetben rövidtávú, nincs hosszú távú stratégiájuk, humánerőforrás tervük, nem rendelkeznek kellő ismeretekkel és információkkal a rendelkezésükre álló lehetőségekről és előnyökről. Összefoglalásként elmondható, hogy ha egy vállalatot az innovativitás, az új dolgokra való nyitottság jellemez, ha már van példája az ilyen típusú foglalkoztatásra (ill. van ezzel kapcsolatos pozitív tapasztalata, illetve rendszere), akkor a nem tipikus formák bevezetésére is nyitott lesz. A kérdés már csak az, hogy mit 24

25 lehet azért tenni, hogy a munkaadók nyitottabbak legyenek az atipikus foglalkoztatási formák bevezetésére. Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők: Érdekeltségi rendszer kiépítése ezt célozzák a különböző állami támogatások, pályázatok, pl. a távmunka bevezetésének támogatására ha azonban csak a támogatás miatt dönt egy szervezet új foglalkoztatási forma bevezetése mellett, akkor ez nem válik a szervezeti politika részévé, és ahogy a támogatásban vállalt kötelezettségek megszűnnek, eltűnik az új foglalkoztatási forma is. Igény a munkavállalók részéről egyre több ilyen példa van, de amíg pl. a részmunka esetén a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy kevés a megélhetésre, nem várható ennek a foglalkoztatási formának a terjedése. Viszont az értékes munkaerő motiválása, megtartása egyre gyakrabban készteti a munkaadókat ilyen irányú lépések megtételére. Gazdasági kényszer illetve a hosszú távú gazdasági előnyök megismerése, vagyis a régi megszokottól az elmozdulás azért történik meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes maradni vagy azzá válni (Laczkó, 2007). A rugalmas foglalkoztatás közvetlen hatásain túl számos egyéb hatás is megfigyelhető a szervezetekben: a rugalmas munkavégzés követelményei rákényszerítik a menedzsereket a teljesítménycélok pontosabb kitűzésére, valamint a szorosabb és sokkal realisztikusabb teljesítménykövetésre. Ebből adódóan, a fókusz a munkakör betöltésének igényéről a munka elvégzésének szükségességére tolódik. A szerződéses formák változatossága, az időbeosztás, a változó bér mérése és kialakítása, stb. a felelős menedzsmentre nagy feladatokat ró: az adminisztráció bonyolultságának növekedése, az egyes menedzseri feladatok hangsúlyosabbá válása kihívást jelentenek a menedzseri munka területén. A munkaerőpiac azonban azt mutatja, hogy a munkavállalók és munkáltatók mobilitásra készek és vállalják a rugalmasságot, az atipikus foglalkoztatást. A rugalmasság hosszabb távú, a gazdálkodás társadalmi, szervezeti viszonyaiban új társadalmi minőséget is eredményező eszközeihez azonban olyan egyéni jellemzőkkel bíró munkaerőre van szükség, amely az ilyen alkalmazkodáshoz szükséges tudásokat és készségeket is fel tudja mutatni, valamint olyan társadalmi, szervezeti feltételekre, amely e tudásokat és készségeket nemcsak előállítja, hanem mozgósítja is a versenyképes gazdálkodás érdekében (Makó és Simonyi, 2003). Az atipikus formák tárgyalásakor az ITTK (2008) alapján az alábbi megosztást követjük: Térbeli megközelítés A hagyományos szemlélet alapvetően atipikusnak tekinti a legtöbb olyan munkavégzést, melyeket nem egy adott (munka)helyen végeznek a dolgozók. Ide gyakorlatilag a távmunka különféle típusai tartoznak. Időbeli megközelítés A modern munkaerőpiac egyre inkább az adott feladatra, vagy az adott időben rendelkezésre álló munkaerőt preferálja. Nem érdeke, és nem is célja a holtidők finanszírozása, támogatása. Emiatt terjednek a megbízásos munkaszerződések, a részmunkaidős megoldások, a bedolgozói megoldások. Biológiai/fizikai állapot, élethelyzet szerinti megközelítés Atipikusnak számít például a kiskorúak munkavégzése is, de ugyancsak atipikus például a kismamák otthoni munkavégzése, vagy a különféle fizikai és szellemi fogyatékossággal rendelkezők alkalmazása. Különösen a fizikai fogyatékossággal bírók szerepe növekedhet meg az új környezetben, az IKT eszközök sok ember számára jelenthetnének lehetőséget a munkaerőpiacra való belépésre. Munkajogi, munkaviszonybeli megközelítés szerint A magyar társadalom átalakulása (kényszervállalkozói rétegek) és a magyar adórendszer szabályai sok dolgozót atipikusnak nevezett munkajogi kategóriákban kényszerítenek. Munkajogi értelemben atipikus munkavégzőnek számít az alkalmi munkavállalói könyvvel rendelkező ugyanúgy, mint az önfoglalkoztató (pl. EKHO), vagy azok, akikkel határozott munkaidejű szerződést kötöttek (pedig van, ahol ez csupán munkahelyi politika). A fenti csoportosítás alapján a következő táblázatban láthatóak a leggyakoribb rugalmas munkavégzési formák jellemzői, a munkavégzésben tapasztalható eltérések viszonylatában. 25

26 2.2. táblázat: Rugalmas munkavégzési formák eltérései a bemutatott négy dimenzióban (Forrás: ITTK, 2008) Rugalmas munkavégzési forma Eltérés a hagyományos munkától Térbeli Időbeli Élethelyzet szerinti Munkaviszony / munkajogi Osztott távmunka Kiegészítő, vagy alkalmi távmunka Mobil távmunka Otthoni távmunka Munkaerő-kölcsönzés Részmunkaidős foglalkozás Bedolgozói munkaviszony Megbízási szerződés Fogyatékkal élők foglalkoztatása Rugalmas munkaidő A továbbiakban négy, speciális jellemzőkkel bíró, elkülöníthető rugalmas munkaformát választottunk ki, ezek a távmunka, a részmunkaidős foglalkoztatás, a munkaerő-kölcsönzés valamint a bedolgozás A távmunka A távmunka olyan rugalmas munkaszervezési és -végzési forma, amit a hagyományos vállalati központtól/telephelytől távol, infokommunikációs eszközök segítségével végeznek. (nemzetközi fogalommeghatározás) Érdemes megemlíteni, hogy a távmunka definiálása és mérése munkáltatói (arról ad képet, mennyire elterjedt a távmunka a gazdaságban) és munkavállalói (azt mutatja, milyen szerepe van a távmunkának a foglalkoztatásban) körre is érvényesíthető, előbbi esetben egy újfajta munkaszervezési, utóbbi esetben pedig egy modern munkavégzési formáról beszélhetünk. Vannak azonban olyan közös jellemzők, melyeket még a különféle definíciók ismertetése előtt fontos rögzíteni, hiszen ezek egybeesése határozza meg a távmunkát: A munkavégzés alternatív munkahelyen történik: lehet saját otthon, teleház, távmunkaközpont, teleiroda, közlekedési eszközök, stb. Önállóan és rendszeresen: a hét egy-két, vagy akár minden napján a munkahelyétől távol végzi a munkáját a dolgozó. Így távmunka alatt értjük azt az esetet is, amikor valaki minden héten legalább 1-2 napot rendszeresen otthon dolgozik, és ezt munkáltatójával való közös megegyezés alapján, munkaidőben teszi (tehát a munkahelyről munkaidő után alkalmanként hazavitt, túlórában otthon befejezett munka nem tekinthető távmunkának) (Tóth-Neumann, 2006) 26

27 A kapcsolattartás a munkaadóval elektronikus úton valósul meg. Fontos kiemelni tehát, hogy a bedolgozói munka nem azonos a távmunkával. Mindenekelőtt az alapján, hogy a fizikai-logisztikai hálózatot (elosztórendszert) informatikai hálózat váltotta fel. Forgács (2009) a távmunka definíciós kérdéseinek elemzése alapján, a következő komplex feltételrendszert fogalmazta meg: a távmunkavégzést munkaviszonyhoz köti, hangsúlyozza a távmunka munkaszervezési jellegét, kiköti a munkafeladatok teljes értékű elvégzésének lehetőségét a távmunkahelyen, a rendszeresség tekintetében a lehetőségre helyezi a hangsúlyt, azaz, hogy álljon rendelkezésre erre alkalmas munkakörnyezet, a helyszín tekintetében függetlenséget követel meg a munkafeladat elvégzése és a helyszín között (például egy értékesítési pont nem távmunkahely), kiköti az infokommunikációs eszközök használatát mind a munkavégzéshez, mind a kommunikációhoz, a szervezeti felépítésben rögzíti az elkülönültséget, ezáltal megteremti a távoli felügyelet és mérhetőség kötelezettségét, feltételezi, hogy a munkafeladat nem teljes értékű üzleti folyamat, amely megszorítás lehetővé teszi a távmunka kiterjesztését az alvállalkozókra, önfoglalkoztatókra. Ezen feltételek alapján alkotott definíciója szerint a távmunka egy munkaszervezési mód, melynek lényege, hogy a távmunkás számára biztosított a vállalati központtól eltérő helyen is egy olyan munkakörnyezet, ahol infokommunikációs eszközök segítségével egyes munkafeladatait teljes értékűen el tudja végezni. A távmunkavégzés helyszínének megválasztása nincs közvetlen kapcsolatban az ellátandó munkafeladattal, azaz a helyszín hasonló felszereltséggel bárhol létrehozható. A munkavégző munkaviszonyban áll munkaadójával, és munkaszervezési szempontból egy komplexebb munkafolyamatnak csak egy részét végzi, vezetője a távmunkavégzés helyszínétől eltérő helyen található, kommunikációjukat infokommunikációs eszközökkel valósítják meg a távmunkavégzés idején. A távmunka típusai Forgács (2008) a távmunkavégzés helye szerinti csoportosításában az alábbi három forma tipizálható: otthoni távmunka a munkavégző otthonából látja el feladatait (pl. programozó, adatrögzítő), mobil távmunka a munkavégző otthonán és munkaadó telephelyén kívül látja el feladatait (pl. értékesítők, kárfelmérők, tanácsadók), távmunka centrum vagy szatellit iroda a költségcsökkentési lehetőségek és a munkaerőpiac rendelkezésre állása alapján regionális irodákban látják el a munkavállalók a feladataikat. Ezen irodák üzemeltetését elláthatja a munkaadó, vagy egy harmadik fél is (pl. call-centerek, könyvelés, adatrögzítés). A távmunka jellemzői A távmunka témakörében fellelhető szekunder információforrások és gyakorlati tapasztalatok alapján elmondható, hogy a távmunkavégzésre legideálisabbnak tartott munkakörök között az iskolai végzettség nem perdöntő, takarhatnak egyszerű, rövid idő alatt, komolyabb formális képzések nélkül betanulható folyamatokat éppúgy, mint felsőfokú végzettséget és nagyfokú kreativitást igénylő munkákat. A közös metszet minden esetben a tevékenységek szellemi volta, ahol a munka végeredménye elektronikus úton továbbítható a munkaadónak. További jellegzetesség, hogy ezek a munkakörök az időháztartás szempontjából is jelentősen különböznek. Van, amelyikben a dolgozó szabadon osztja be munkaidejét, élethelyzetétől, egyéb körülményeitől függően, míg van olyan, ahol szükség van a hivatali idő betartására, hiszen például egy ügyfélszolgálatnak a feltüntetett időpontban mindenképpen válaszolnia kell függetlenül attól, hol tartózkodik a válaszadó. Ez 27

28 jelentősen befolyásolhatja bizonyos munkakörökben azt, hogy kik vállalják el: adott esetben a munkakör teljes egészében távmunkássá tehető, de a munkavállaló (pl. egy kismama) azt az élethelyzetéből kifolyólag mégsem végezheti el. (ITTK, 2008) Már ennyiből is látható, hogy az atipikus munkavégzés egy szegmensének szűken vett ideális eseteiben is számos differenciát találunk a különböző munkakörök között. A KSH adatai alapján jelenleg Magyarországon a foglalkoztatottak harmada dolgozik számítógéppel, és ez az arány a bemutatott tendenciák alapján jelentősen növekedni fog a közeljövőben. Esetükben máris felmerül, hogy részben vagy egészben munkájuk másként is szervezhető a hagyományos tér- és időkereteken kívül. Meg kell jegyezni, hogy hazánkban a vállalati kultúra egyelőre nem ebbe az irányba mutat, noha a megfelelő munkafolyamat-elemzéssel ha nem is konkrét munkakörök, de bizonyos munkafolyamatok mindenképpen átalakíthatók. (ITTK, 2008) A hazai és nemzetközi adatokból a kutatók azt szűrték le, hogy a távmunkában foglalkoztatottak nem elsősorban a hátrányos helyzetűek közül kerülnek ki, hanem többnyire a minden szempontból előnyös helyzetben lévők közül: jellemzően budapesti, magasan kvalifikált munkaerőről van szó, amely az úgynevezett tudásmunkásoknak (knowledge workers) is az elitje. Ehhez képest a távmunkát támogató programok az ösztönzést jellemzően megpróbálják összekapcsolni valamilyen hátrányos foglalkoztatás- vagy szociálpolitikai helyzettel. Vagyis a megcélzott célcsoportok általában a megváltozott munkaképességűek vagy gyermeküket otthon nevelők, roma származásúak, 45 éven felüliek, hátrányos munkaerő-piaci térségben élők, munkanélküliek, pályakezdők stb. Mindezek alapján a távmunka célcsoportjait azok a munkavállalók jelentik, akiknél a munkavégzést és az élethelyzetet az alábbi tényezők jellemzik: Elszigetelt faluban, városban élő munkavállalók, akiknek nincs lehetőségük a napi szintű munkába utazásra Olyan ritka, nehezen megszerezhető tudással, vagy speciális kompetenciákkal rendelkező munkatárs, akinek lakhelye nagyon messze helyezkedik el a munkahelyétől Számítástechnikai és informatikai tudással rendelkező munkavállalók Olyan önállóan dolgozni tudó munkavállalók, akik munkaidejüket önállóan oszthatják be (pl. menedzserek), munkafeladataikat határidőre kell elvégezni, de a munkavégzés időpontja szabadon megválasztható (pl. kreatív munkakörök), szerepük nehezen pótolható és élethelyzetükből kifolyólag nehezen tudják, vagy nem szeretnék megoldani a rendszeres munkába járást (pl. magasan kvalifikált szakemberek, kismamák) A távmunka végzéséhez viszonylag nagy önfegyelemre és nem utolsósorban fejlett munkakultúrára, munkamorálra van szükség, ezért kutatásaink szerint joggal feltételezhető, hogy a munkából hosszabb-rövidebb időre kiesett regisztrált munkanélküliek vagy munkatapasztalatot nem szerzett pályakezdők nem éppen a legideálisabbak az ilyen jellegű munkavégzésre. Továbbá a távmunka végzéséhez az otthon dolgozók esetében különösen fontos a nyugodt munkakörnyezet kialakítása is, ami miatt viszont az sem valószínű, hogy a 10 évesnél fiatalabb gyermeküket otthon nevelők jó célcsoportnak tekinthetőek A részmunkaidős foglalkoztatás A részmunkaidő egyre szélesedő gyakorlata ellenére megállapítható, hogy a formának nincs egységes meghatározása. Erre jutottak egy, az atipikus foglalkoztatásában kiemelkedőnek számító átfogó hazai kutatás eredményei kapcsán is, amivel a részmunka területén is maradandót alkottak. Ebben a kutatásban az OECD-nek témával foglalkozó összefoglalójára hivatkoznak, mely szerint: az ILO alapvetőnek tekintett meghatározása szerint a részmunkaidő jelentősen rövidebb, mint a normál munkaidő. Számos országban ezt a meghatározást használják ügyviteli célokból, de ez nem minden vizsgálathoz elégséges. Ezért vagy az alkalmazottakat kérdezik meg, hogy részmunkaidőben dolgozónak tekintik-e magukat, vagy a teljes és a részmunkaidő megkülönböztetése alapján a megrövidített munkaidőt tekintik részmunkaidőnek. Nemzetközi összehasonlításokhoz jelenleg az az általános ajánlás, hogy a megrövidített munkaidő értelmezést használják. Esetenként azonban mégis megjelölik a részmunkaidő minimális vagy maximális óraszámát Részmunkaidős munkaviszonyú munkavállaló az irányelv szerint az, akinek a heti rendes munkaóráinak száma vagy legfeljebb egy 28

29 évig terjedő munkaviszonyra kiszámított munkaóraátlaga kevesebb, mint a hasonló kategóriájú teljes munkaidőben foglalkoztatott rendes munkaóráinak száma. Hasonló kategóriájúnak az ugyanannál a munkáltatónál teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállaló minősül, aki ugyanolyan vagy hasonló munkakört (szakmát) lát el. Ha ilyen alkalmazott nem található, az összehasonlítást a hatályos kollektív szerződés alapján, ennek hiányában a tagállam jogszabályainak alkalmazásával kell megtenni. Az irányelv a részmunkaidős munkavállaló definíciójánál egyfajta negatív logikát követ, mindenki részmunkaidős, akinek a munkaideje a teljes munkaidőt nem éri el. (Munkaadó Lapja, 2003) Az irányelvnek a szakirodalom által leglényegesebbnek minősített része a hátrányos megkülönböztetés tilalmának kimondása. E szerint a részmunkaidős munkavállalók nem részesülhetnek kevésbé kedvező bánásmódban, mint a hasonló kategóriájú, teljes munkaidőben foglalkoztatottak, azért mert részmunkaidőben dolgoznak. Eltérő bánásmód csak akkor lehetséges, ha az objektív okok alapján indokolt. A részmunkaidő további irányelvi garanciája az önkéntesség. Így a munkavállaló hozzájárulásának hiánya a teljes munkaidős munkavégzésről a részmunkaidősre vagy a részmunkaidősről a teljes munkaidősre történő áttérés kapcsán önmagában nem adhat érvényes alapot a munkaviszony felmondására. Nem ütközik ugyanakkor az irányelvbe az a nemzeti joggyakorlat, amely a munkáltató működési szükségletein alapuló munkaviszony-megszüntetésre módot ad. Adott esetben fontos figyelembe venni az időarányosság (pro rata temporis) elvét is. A részmunkaidő típusai Bár a tradicionális részmunkaidős foglalkoztatás alatt mindenki a napi kevesebb munkaórát vagy heti kevesebb munkanapot érti, az idők folyamán számos variáció alakult ki a munka részmunkaidőben végzésére. Ezek a vevői igények és a vállalkozás működési folyamatai alakulásának függvényében felváltva, vagy egymással párhuzamosan alkalmazhatók. A részmunkaidő nemzetközi irodalmak alapján történő felosztását mutatja a 2.2. ábra: 2.2. ábra: A részmunkaidős foglalkoztatás típusai 29

30 Rögzített részmunkaidő: a hagyományos részmunkaidős munkavégzést jelenti, amelyben a munkavállaló napi kevesebb munkaórát, vagy heti kevesebb munkanapot, esetleg szabályosan váltakozó munkahétben dolgozik. Kedvelt és elterjedt forma, mivel adminisztrációját és átláthatóságát tekintve a legegyszerűbb. A szervezetek általában irodai munkakörök esetében alkalmazzák, fizikai munkakörök esetében pedig a takarítók és az orvosi asszisztensek adják a leggyakoribb példákat. Ezzel együtt a szervezetek egyre gyakrabban nyilatkozzák, hogy ez a forma túlságosan merevnek bizonyul a megfelelő fluktuációs szint kialakításában. Meghatározott időintervallumú részmunkaidő: a rendszer az iskoláskorú gyerekekkel rendelkező családok főként női tagjai számára optimális, hiszen csak a tanév intervallumában, ill. egy munkanapon belül a tanítási időben kell dolgozniuk. Ez a módszer gyakran és sikeresen alkalmazható minőségi női munkatársak megtartására, valamint vonzó perspektívát jelent a toborzási eszköztárban is. De fontos azt is megemlíteni, hogy nem minden munkakör látható el ilyen időbeosztásban: ahol folyamatos jelenlétre van szükség, a módszer nem alkalmazható. Ezen kívül komoly problémát jelent a nyári szünet 6-8 hetének kiesése, mely sokszor a meglévő kommunikációs csatornák felhasználásával sem hidalható át. Önkéntes munkaidő-csökkentés: az önkéntes munkaidő teret ad a munkavállalóknak, hogy egy bizonyos időtartamig, 5-50 %-mértékben, szabadon válasszák meg ledolgozott munkaóráik számát. Mindezek mellett a dolgozó az állásában maradhat és egy éven belül joga van újra teljes munkaidőben dolgozni. Megjelenési formái lehetnek a rövidített munkanapok vagy munkahetek, ill. akár évközbeni blokkok is. Ez a forma nagyméretű szervezetekben működtethető eredményesen, ugyanis a csökkentett munkaidejű alkalmazottak által megspórolt időtartamra és a fennmaradó feladatokra akár egy új munkatárs is felvehető, aki újfajta és más kompetenciájával a szervezet teljesítményéhez járul hozzá. Kis szervezeteknél ezek az új ember felvétele korlátozott, a munkaerőtöbblet inkább a meglévő munkatársak túlóráinak növelése révén oldható meg. Rugalmas részmunkaidő: a munkavállaló és a munkáltató között szerződés rögzíti az egy héten ledolgozandó munkaórák számát. Ez azonban a működés során, a felmerülő igények függvényében változhat, extra-munkaórák iránti igény merülhet fel. Alkalmazásának főként anyagi indokai vannak, hiszen a részmunkaidős alkalmazottak plusz óráinak száma után egészen addig nem kell túlóratöbbletet fizetni, amíg el nem érik a teljes munkaidőben foglalkoztatottak munkaóráinak számát. Ez a módszer az alkalmazottaktól mindenképp fokozott rugalmasságot követel meg, sokszor többet, mint amit egy egyéb kötelezettségei miatt csak részmunkaidős állást elvállaló alkalmazott teljesíteni tud. Job-sharing: a job-sharing (állásmegosztás, munkakörmegosztás) a részmunkaidő olyan formája, amikor egy teljes munkaidős állást két személy tölt be, közösen vállalnak felelősséget a munka elvégzésért, a munkaköri feladatok megosztása mellett. Arányosan oszlanak meg közöttük a juttatások, a szabadságok, a munkaköri leírás pedig általában mindkettőjükre vonatkozik és rendszerint azonos fizetési kategóriákba tartoznak. A munkát többféleképpen is megoszthatják egymás között: dolgozhatnak minden második héten, válthatják egymást hetente, naponta, vagy tölthetnek a munkahelyen mindketten 2 és fél napot hetente. A job sharing a munkavállalók és a munkáltatók számára egyaránt előnyöket hordoz: míg például a részmunkaidőben dolgozók úgy érzik, alacsonyabb státusszal rendelkeznek, állásmegosztás esetén a munkatársak egy teljes állást töltenek be és ugyanabba a fizetési kategóriába tartoznak, mint a teljes munkaidősök. Emellett szabadságolások, betegségek esetén ebben a formában könnyebben megoldható a helyettesítés, nagyobb az esélye az előbbre jutásnak, és az állást megosztóknak amiatt sem kell aggódniuk, hogy nem készülnek el időre a kiadott munkamennyiséggel, hiszen a másik átveszi a feladatot. A munkakörmegosztás a munkáltatóknak is megéri, hiszen egy munkavállaló áráért kettőt kapnak, ezáltal a folytonosságot tudják biztosítani, állandó készenlétet, ügyeletet tudnak fenntartani, és csúcsidőszakban is ketten tartják a frontot. Ugyanakkor hátránya a módszernek, hogy nehezebben lehet mérni két ember teljesítményét, extra felszerelésekről, - például másik laptopról, asztalról kell gondoskodni és rövid távon a juttatások is plusz költségeket indukálnak. Ahhoz azonban, hogy az állásmegosztás valóban eredményesen működjön, megfelelő alanyokat kell összepárosítani. Éves munkaórák: Ebben az esetben a ledolgozandó munkaórák számát nem hetekre, hanem éves szinten rögzítik. A munkaórák nem egyenletesen oszlanak meg az évben, sokkal inkább a működésből fakadó igényekhez illeszkedve. A szerződés tartalmazhat előre rögzített időintervallumokat, amit mindenképp a munkahelyen, munkavégzéssel kell tölteni, de a működés 30

31 által felmerülő igényekre is van tartalék munkaóra. A módszer hátránya az összetettség, mely sokszor zavart okoz a munkavállalóknál. Zéró munkaórák: Az egyén olyan szerződést köt a munkaadóval, hogy az előre megbeszélt időpontban rendelkezésre áll mindezt a munka felmerülésének garanciája nélkül. Ez a módszer tehát úgy teremt rövid időn belül munkába állítható állományt, hogy közben nem kell munkaerőkölcsönzési díjat fizetnie a vállalatoknak. Az ily módon bevont munkatársak közül azok lehetnek alkalmasak, akik korábban már a szervezetnél dolgoztak, azok kötelékéből így nem kerülnek ki. A forma hibája éppen az ilyen szerződésre kényszerülő munkavállalók helyzetéből fakad, hiszen esetükben nincs garancia a hirtelen felmerülő igények azonnali ellátására. A rendszer további hátránya, hogy a munkavállalók felé történő interpretáció nagymértékben összetett. Egy további potenciális lehetőségként kezelhetjük az ún. munkaidőbank rendszerét is, ami hazánkban még nem annyira ismert fogalom. A módszer aktualitását és érvényességét adja, hogy Magyarországon jelenleg a nyugdíjba is csak 50 %-osan számít bele a 4 órás munkaidő, a töredék munkaidőben elvégzett munkát pedig szinte lehetetlen elismertetni. Pedig a részmunkaidőben működtetett munkahelyek hosszú távú fenntartásának esélye jóval magasabb, mint a hagyományos munkahelyeké. Nyugat-Európában több helyen felmerül az úgynevezett munkaidőbankok kialakításának lehetősége. Az elképzelés szerint az alkalmazottak egy bankban gyűjthetnék, és spórolhatnák az idejüket, amelyek ezt fizetett szabadidő formájában váltanák meg. Ez a modell könnyen összehasonlítható lenne az egyedi megállapodásokon alapuló, gyakran csak hallgatólagos, diszkriminatív, és nem legális munkaidő-csökkentéssel. A részmunkaidős foglalkoztatás ösztönzése, törvényi támogatása, de legalább a munkaidő rugalmasabb szervezése megfelelő eszköze lehetne az életszínvonal növelésének, és az életminőség javításának is Munkaerő-kölcsönzés A Munka Törvénykönyve (Mt.) definíciója szerint a munkaerő-kölcsönzés olyan tevékenységet jelöl, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek átengedi. A munkaerő-kölcsönzés esetén három szereplő definiálható, akik a jogok gyakorlása és a kötelezettségek teljesítése során kötelesek együttműködni. A munkavállalón kívüli a munkáltatói jogokat, illetve kötelezettségeket megosztva gyakoroló szereplők az alábbiak: Kölcsönbeadó: az a munkáltató, aki a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót munkavégzésre, kölcsönzés keretében a kölcsönvevőnek átengedi, és munkáltatói jogait, illetve kötelezettségeit a kölcsönvevővel megosztva gyakorolja; őt terheli a munkaviszonnyal összefüggő valamennyi bevallási, adatszolgáltatási, levonási, befizetési kötelezettség teljesítése. Kölcsönbeadó tehát csak az lehet, akit meghatározott feltételek teljesülése esetén a munkaügyi központ nyilvántartásba vett. Kölcsönvevő: az a munkáltató, aki a kölcsönzés keretében átengedett munkavállalót foglalkoztatja. Bár a felügyeleti jogot a munkavégzés időtartama alatt a munkavégzésre, a munkaidőre és pihenőidőre, ill. ezek nyilvántartására vonatkozó szabályok betartása tekintetében ő gyakorolja, a munkavállalót más munkáltatónál való munkavégzésre nem kötelezheti. Kölcsönvevő bármely munkáltató lehet, nincs a kölcsönbeadóhoz hasonló megkötés. A jogviszonyban tehát három jogalany szerepel, közöttük pedig két szerződés jön létre. Az egyik a kölcsönbeadó ügynökség és a munkavállaló közötti munkaszerződés, amely egyaránt létrejöhet határozott és határozatlan időre, és amelynek tartalmára és létrejöttére a hagyományos munkaszerződéshez képest a törvény több speciális rendelkezést fogalmaz meg. A másik a kölcsönbeadó és a kölcsönvevő közötti polgári jogi megállapodás, amelyre a Ptk. általános szabályai mellett az Mt. speciális előírásait is alkalmazni kell. E konstrukcióban a kölcsönzött munkavállaló a kölcsönbeadóval áll munkaviszonyban, ám ténylegesen a kölcsönvevőnél fog munkát végezni. A munkáltatói jog- és feladatkörök a kölcsönbeadó és kölcsönbevevő között az Mt. és a felek megállapodása szerint oszlik meg. Így az Mt. alapján a kölcsönbeadót terhelik a foglalkoztatással kapcsolatos adminisztratív feladatok. Ő köteles munkabért fizetni, ő szünteti meg a munkaviszonyt. A kölcsönbevevő látja el utasításokkal a munkavállalót, ő 31

32 határozza meg a munkarendet, felelős a munkavédelmi szabályokért, és az egyenlő bánásmód követelményének érvényre juttatásáért. A fejlett országokban a globális bérverseny a munkaerő árát leszorítja, és ugyanez a verseny ösztönzi a rugalmas munkaszervezési formákat is (de ezért terjednek az olyan megoldások is, mint a tartalékállomány, a munkaerő alvállalkozóvá kényszerítése, stb.) (Rozsnyai, 2002). A munkaerőpiac szerkezeti átalakulásával az időszakos munka új jelentőséget nyer, hiszen a piac egyre inkább rugalmas foglalkoztatási formákat követel, és ehhez mind a vállalkozásoknak, mind pedig az általuk foglalkoztatott munkavállalóknak alkalmazkodniuk kell. Ennek egyik lehetséges megoldása a munkaerő-kölcsönzés, ami az elmúlt években, a cégek és a munkavállalók piaci kényszerekhez való alkalmazkodásának köszönhetően egyre nagyobb méreteket ölt. Az időszakos munkaerő-közvetítő vállalatoknak korábban csak rövidtávú munkaerőhiányt kellett áthidalniuk, ma már viszont egyre inkább hídként szerepelnek a munkát kereső emberek és az állást betölteni kívánó vállalatok között. A vállalatok számára fontos, hogy a személyzettel kapcsolatos költségeket pontosan ki tudják számítani, hiszen költségminimalizálásra törekszenek, ami a költségek ismerete nélkül nehézkes lenne. Nem mindig gazdaságos és hatékony megoldás kis rendelésállomány esetén a dolgozók elbocsátása, ellenkező esetben pedig új alkalmazottak felvétele (Saller 2006). A vállalaton belüli lehetőségek, mint pl. a túlórák és a csúsztatások, hosszú távon nem jelentenek eredményes és hatékony megoldást. A vállalatoknak azért előnyös ez a forma, mert rugalmasan tudnak alkalmazkodni a rendelésállomány változásaihoz, a munkavállalók pedig általában akkor fordulnak munkaerő-kölcsönzőkhöz, ha nem sikerül kiszámíthatóbb, stabilabb munkahelyet találniuk. A gyakorlat időközben pedig úgy alakult, hogy a munkavégzés időszakos jellege egyre inkább eltűnőben van, és egyre több munkavállaló kerül kölcsönzött munkaerőként, de tartósan egy-egy céghez dolgozni (sokan egy bizonyos idő után átkerülnek a kölcsönvevő személyi állományába). A munkaerő-kölcsönzés gyakorlata azt mutatja, hogy ez a módszer nem tevékenység-specifikus, sokkal inkább egy olyan adminisztráció-kímélő és költségelőnyt hordozó eszköz, amelynek alapeleme a rugalmasság, alkalmazása pedig kizárólag a munkáltatók (tulajdonosok, menedzserek) döntéseitől függ. Általában elmondható, hogy vagy a nagyon magas szinten kvalifikált munkavállalókat, vagy a szakképzettséget nem igénylő, betanított-, vagy segédmunkához szükséges embereket szokták leginkább kölcsönözni (Mihály, 2006). A foglalkoztatásnak ez a formája a nyugat-európai államokban alakult ki, és közvetett módon több európai közösségi irányelv kihat rá. Egyes országokban törvényi úton, mások önszabályozással rendezik a munkaerő-kölcsönzést: Németország, Franciaország, Írország és az Egyesült Királyság törvényben szabályozza, ugyanakkor törvényi rendezés mellett önszabályozás is működik Németországban, Hollandiában, Dániában, Belgiumban és az Egyesült Királyságban. Olaszország, Spanyolország és Portugália az önszabályozás elvét követi. Ezzel foglalkozó vizsgálatok szerint a közép-kelet európai régió posztkommunista országai (EU-tagok és tagjelölt államok) a munkaerőkölcsönzés tekintetében egységesen a törvényi úton történő jogi rendezést követik. Érdekes példa Ciprus, Málta és Litvánia, ahol a munkaerő-kölcsönzést semmilyen formában nem rendezik (Kiss, 2006). Ha másik oldalról közelítjük, megállapítható, hogy az Európai Unió tagállamaiban e foglalkoztatási formára szinte országonként eltérő az igény. Vannak államok, amelyek megengedik a munkaerőkölcsönzést, és a munkajogi szabályok között fogalmazták meg az erre vonatkozó rendelkezéseket, mások nem tiltják ugyan, de szigorú szabályokat alkotnak a kölcsönzésre, harmadrészt pedig van, ahol tiltják az ilyen típusú tevékenység folytatását. Egyes országokban csak meghatározott körülmények (pl. helyettesítés, idénymunka) miatt kerülhet sor kölcsönzésre, sok esetben az időtartama is korlátozott, előírják továbbá, hogy a kölcsönvevőnél állandó alkalmazásban állók létszámához képest milyen arányú lehet a kölcsönzött munkavállalók száma, valamint hogy nekik is lehetővé kell tenni az állandó alkalmazottakat megillető bérszínvonalat, valamint a kölcsönzéssel egyet kell értenie a kölcsönvevőnél működő szakszervezetnek is. A munkáltatói oldal megosztottságot mutat a kérdésben, mely szerint érdemes-e ideiglenes munkaerő-hiányukat kölcsönzés segítségével megoldani. Az alábbiakban összegyűjtöttük azokat a motivációs tényezőket, amelyek ezen atipikus foglalkoztatási forma mellett szólnak (Finna, 2008): 32

33 Ciklikus termelésből, vagy egyéb okokból adódó időszakos munkaerő-kiesés megoldása: sok vállalat termelése ciklikus jellegű, így ezek a cégek kénytelenek a munkaterhelés csúcsai idején ideiglenes munkaerőt alkalmazni. Ugyanez a helyzet rövidebb vagy hosszabb betegség, ill. szülési szabadság esetén, amikor egy új ember felvétele helyett szintén alkalmas lehet egy kölcsönzött munkavállaló a munkakör feladatainak ellátására. Természetesen mérlegelendő megoldás a pozíció jellegétől függően, hiszen szélesebb körű kompetenciákat és nagyobb betanítást igénylő, komplexebb munkakörök esetén valószínűleg nem hasznosítható időben a megszerzett tudás. Magas fluktuációjú munkakörök adta problémák elhárítása: léteznek magas elvándorlással jellemezhető vállalatok, szektorok, ahol a különböző pozíciók esetében vagy a munkakör összetétele (általában specializáció révén kialakított, egyszerű, monotonitást eredményező munkatartalom jellemzi), vagy az érte járó ellenszolgáltatás (a bérek versenyszférához mért alacsony színvonala és aránytalansága a végzett munkához képest) eredményezi a nagyobb elvándorlást. Ilyen esetben könnyű és kézenfekvő megoldást jelenthet a kölcsönzés, ahol a kölcsönvevő vállalatnak nem kell a folyamatos ki- és beléptetéssel vesződnie. Létszámstop, bérstop esetén kényszermegoldás: amennyiben a szervezetnek kötelezően betartandó állományi szintet kell tartania (úgy vehet fel új alkalmazottat, ha egy másikat elküld, ill. úgy adhat fizetésemelést, ha máshol bércsökkentést hajt végre), akkor alkalmas lehet a szükséges munkamennyiség ideiglenes, kölcsönzött alkalmazottakkal való ellátása. Ez a létszám ugyanis nem tartozik bele az állományi létszámba, az értük kifizetett bérleti díj pedig a vállalat által igénybe vett szolgáltatások költségei között számolható el. Toborzási, kiválasztási tevékenység pótlása: a kisebb szervezetek esetén mindenképp hiányzik, de a középvállalatok körében sem ritka, hogy nem rendelkeznek külön HR osztállyal, ill. a tevékenység ellátására gyakran a vállalat igazgatója vállalkozik. Ebből is látszik, hogy e szervezeteknek nincs kifejezett apparátusuk, szakmailag hozzáértő embereik az új alkalmazottak beválásának vizsgálatára, keresésük és kiválasztásuk szakszerű lefolytatására. Erre jelenthet megoldást a munkaerő-kölcsönző cégek tudása és tapasztalata, melynek segítségével és meglévő, széleskörű adatbázisuk felhasználásával sokkal rövidebb idő alatt és biztosabb beválás mellett találják meg a megfelelő ember(eke)t a megüresedett pozícióba. Jó lehetőséget jelent továbbá a próbaidő kockázatának mérséklésére is, ugyanis a jól teljesítő munkavállalók nem ritkán a határozott idejű foglalkoztatás végén átkerülnek a kölcsönvevő cég állományába. A bérszámfejtési folyamat elhagyása, adminisztrációs kötelezettségek csökkentése: amellett, hogy a kölcsönvevő cégek a bérleti díjon kívül semmi más költséggel nem kell, hogy számoljanak, az alkalmazottak bérezési és munkaügyi adminisztrációs terhe is lekerül a vállukról, hiszen mindezeket a tevékenységeket is a kölcsönbeadó cég végzi el. Felmondási idő csökkenéséből eredő kötelezettség mérséklése: míg normál, tipikus munkaviszonyban a felmondási idő akár 3-9 hónap is lehet, mely alatt a munkavállalót az arra az időszakra esedékes bére illeti meg, kölcsönzés esetén ez az időtartam a kölcsönzési szerződéstől függően maximum 30 nap lehet, ezáltal a kölcsönvevő cégre sokkal kisebb kötelezettséget és költséget ró, a függőség csökken. Mivel a hazai szabályozás értelmében ebben az esetben nincs felmondási tilalom, a cégek a nekik nem megfelelő személytől könnyebben meg tudnak válni. Try&Hire gyakorlat előnyeinek kihasználása: a kölcsönzés megadja a lehetőséget arra is, hogy a cégek alaposan megismerjék a kölcsönzött munkavállalókat, és megfelelőség esetén állandó állományba vegyék őket (sok helyen a hivatalos próbaidő ebből a célból rövidsége miatt nem megfelelő). Kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak (Key Performance Indicator, KPI) való megfelelés: a vállalatok HR részlegének feladata, hogy a vállalat számára a működéshez szükséges, kompetens emberi erőforrás versenyképes költségen rendelkezésre álljon, ennek érdekében kötelezően betartandó kulcsmutatókat fogalmaznak meg, melyek az állományi létszám növekedésével gyakran csökkenő, kedvezőtlen eredményeket hoznak. Ennek kiküszöbölésére jó megoldást jelenthet az állományi létszámba nem kerülő, ideiglenesen alkalmazott munkaerő, amelynek segítségével a munkamennyiség a mutatószámok romlása nélkül/javulásával ellátható. Munkavállalói érdekképviseletek, üzemi tanácsok erejének megosztása, növekedésének megakadályozása: azok a munkaadók, akiknél a munkavállalók létszáma az üzemi tanácsok és 33

34 egyéb munkavállalói képviseletek megalakításához szükséges küszöbértékek körül mozog, kölcsönmunkások beállításával növelhetik létszámukat anélkül, hogy ez befolyásolná az üzemi tanácsosoknak a számát, vagy bővítené a beleszólási jogot, növelné ezeknek a képviseleteknek az erejét (az üzemi alapokmányokra vonatkozó törvény szerint a kölcsönmunkásokat nem szabad figyelembe venni a különböző küszöbértékek kiszámításánál). A gazdasági változások és a globalizáció révén a foglalkoztatásnak is új kihívásoknak kell megfelelnie. A hagyományos ipari termelés háttérbe szorulása és a tercier szektor térhódítása a foglalkoztatási gyakorlatra is hatással van. Újabb és újabb vállalati igények jelennek meg, különösen a gazdasági termelékenység visszaesése esetén, a vállalatoknak egyre jobban alkalmazkodnia kell az igényekhez, rugalmasnak kell lennie a változó üzleti környezethez igazodva. A hagyományos munkahelyek száma csökken, a foglalkoztatás újabb és újabb, és egyben olcsóbb megoldásait keresik a munkaadók, hogy a világméretű versenyben megőrizzék vagy erősítsék pozíciójukat. Az új megoldások keresése egyaránt folyik a legális kereteken belül, illetve nem ritka a legalitás világának az átlépése az illegalitás felé, amely előbb-utóbb a vállalkozói szféra érdekérvényesítési erejének következtében a jog által legalitást kap. Az EU egyszerre hangsúlyozza a foglalkoztatás rugalmasabbá tételét és a szociális biztonság megőrzését, miközben folyamatosan ösztönzi az új foglalkoztatási formák terjedését, mint lényegében az egyedüli esélyt arra, hogy a fejlett Európa polgárai munkához jussanak. Az atipikus foglalkoztatási formákban rejlő előnyök eléréséhez azonban fel kell készülnie a szervezeteknek. A foglalkoztatás formájának megváltozása kihat az üzleti folyamatok szervezésére, ellenőrzésére, a szervezeti kultúra fenntartására, az üzleti titkok, adatok védelmére, továbbá adminisztrációs többletet okozhat. Az egyes formák alkalmazása előtt emiatt javasolt az előnyök elemzése mellett a ráfordításokat is megvizsgálni, mind rövid-, közép és hosszú távra. Fel kell készülni továbbá a szervezet ellenállására, a vezetői szokások új formákhoz való illesztésére, informális (tacit) tudás megfelelő kezelésére is. Meg kell bizonyosodni, hogy a munkavállalók, vezetők, valamint a kiszolgáló funkciók is felkészültek a bevezetésre kerülő atipikus foglalkoztatási formák sikeres alkalmazására. Az alkalmazás megkezdését követően pedig rendszeres elemzések javasoltak, hogy a fenntarthatóságot, az előnyök teljesülését biztosítani lehessen A mobil munkavégzés jelentősége a jövő szervezeteinél A fenti munkavégzési formák bizonyos szempontból mind mobil jelleggel bírnak. Azok a munkahelyek, amelyek már elkezdték, vagy a közeljövőben fognak bele a munkavégzés mobil lehetőségekkel való támogatásába, sokkal agilisebb működésre lesznek képesek, így a versenyképességük is nőhet, hiszen a mobilitás egyértelműen növeli a flexibilitást a lassan már minden szinten összekapcsolt és folyamatosan bekapcsolt világban. Mind stratégiai, mind operatív szinten komoly előnyöket hordoz magában a gondolkodás- és működési mód mobil szempontú átformálása, így pl. az alábbi területeken: Tehetségek könnyebb megszerzése és megtartása az élenjáró kütyühasználati és rugalmas időbeosztási gyakorlat eredményeképpen Modern, rugalmas és gazdaságos munkahelyek biztosítása, melyek az általános és épületfenntartási költségek csökkenése mellett a munkatársakat is jobban inspirálják A rugalmas ugyanakkor biztonságos munkavégzés következtében az egyéni termelékenység növelése. Egy 1900 szenior IT igazgató bevonásával készült felmérés (Citrix, 2012) alapján előrejelezhető, hogy már 2-3 éven belül a szellemi munkaerő-állomány (tudásmunkások) egyharmadának nem lesz fix munkahelye: sokkal inkább otthonról, vagy az ügyfél irodájából végzik projektszerű feladataikat. Az egyének naponta átlagosan hat különféle mobil eszköz segítségével használják majd a vállalat applikációit, adatait és szolgáltatásait feladataik ellátásához. A munkahelyeket is ennek megfelelően rugalmas, kollaboratív közösségi terekké alakítják át (a fizikai helységméretek 2020-ra átlagosan mintegy ötödével csökkennek majd), egy-egy munkaasztal pedig akár több (3-5) munkavállaló számára is hasznosítható lesz. 34

35 Egy hatékony mobil munkavégzési rendszer kialakítása nem egyik napról a másikra történik, és több szervezeti egység együttműködését igényli a folyamatokat szabályozó eljárások megalkotása is. Amire minden esetben érdemes külön figyelmet szánni: Azoknak a munkavállalóknak az azonosítása, akik képesek és hajlandóak a mobil munkavégzésre Az ún. távmenedzselési kompetenciák felülvizsgálata menedzseri szinten Törzsidőszakok meghatározása a szervezet működésében A munkatársak elérhetőségének megszervezése A megbízhatóan működő technológia és hálózati kapcsolat biztosítása Időrendi táblázatok bevezetése Szigorúbb elszámolás a munkaidő végével kapcsolatban Használati kézikönyv elkészítése a legjobb gyakorlatokról a technológia eredményes alkalmazására Kiégéssel és jelentős túlmunkával kapcsolatos kockázatok felmérése Külön érdekességként említendő a saját mobil eszközök munkahelyi használatával (Bring Your Own Device, BYOD) kapcsolatos trendek változása. Amíg korábban kifejezetten tiltották a saját mobil, okoseszközök használatát a munkahelyeken, addig a jövőben kihasználva a munkavállalók belső motivációját az így elérhető nagyobb hatékonyságra, termelékenységre kifejezetten bátorítják majd az ilyen irányú rugalmasságot is a munkavégzésben természetesen a megfelelő biztonsági intézkedések meghozatalával párhuzamosan. A jövő munkahelyével, munkavállalóival külön is foglalkozunk még a későbbiekben (ld. 12. fejezet) Függelék a 2. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Citrix (2012): Workplace of the Future: a global market research report, 2. Dahrendorf, R. (1995): Economic Opportunity, Civil Society and Political Liberty, Discussion Papers, 58 UN RISD, New York. 3. EFILWC, 2007: Approaches to flexicurity: EU models, 4. Fagan, C. and Burchell, B. (2002): Gender, jobs and working conditions in the European Union, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 5. Finna, H. (2008): A munkaerő-piaci rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatási formák a hazai kis- és középvállalkozásoknál, Ph.D. értekezés, BME, Budapest. 6. Forgács T. (2009): A távmunka elmélete és gyakorlati alkalmazásának lehetőségei, Doktori értekezés, PTE, Pécs 7. Forgács, T. (2008): Távmunkában való foglalkoztatás háttere, jogi szabályozása, és munkáltatói szempontok, Érdekképviselet felsőfokon, Raabe Kiadó. 8. Frey M.; Gere I. (1994): Részmunkaidős foglalkoztatás a kihasználatlan lehetőség. Közgazdasági Szemle, 1994/9. pp Frey, M. (2007): Aktív munkaerő-piaci eszközök működésének értékelése között és változásai 2007-ben. In: Munkaerő-piaci tükör 2007., MTA, Budapest. 10. Goudswaard, A. and Tijdens, K. (2000): Arbeidstijdpatronen naar sector, Paper ten behoeve van Seminar Flexibilisering van bedrijven, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 2000 In: Eurofound (2005): Part-time work in Europe. 35

36 11. Hárs, Á. (2012): Az atipikus foglalkoztatási formák jellemzői és trendjei a kilencvenes és kétezres években. TÁMOP /1 Műhelytanulmányok T/13, ITTK (2008): Rugalmas munkavégzési formák szabályozása és gyakorlata Magyarországon és az Európai Unió egyes tagállamaiban, Telework Budapest Konzorcium, Budapest. 13. Kiss, Gy. (2006): A munkaerő-kölcsönzés fogalma, a gyakorlati problémák és kihívások Magyarországon, Konferencia a munkaerő-kölcsönzés szabályozásáról és gyakorlatáról, május Laczkó, Zs. (2007): Mi minden segíti, ill. gátolja az atipikus foglalkoztatások elterjesztését? Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest. 15. Lindnerné, E.E. (2007): Az atipikus foglalkoztatottságra vonatkozó nemzetközi összehasonlító adatok bemutatása. Konferenciaelőadás, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest. 16. Makó, Cs.; Simonyi, Á. (2003): Szervezeti rugalmasság Új termelésszervezési megoldások. In: Kőváry Gy. (ed.): A felzárkózás esélyei. MTA, Budapest 17. Mihály, I. (2006): Ez a foglalkoztatási forma elsősorban a cégeknek jelent előnyt Beszélgetés a munkaerő-kölcsönzésről dr. Kiss Györggyel, Munkaügyi szemle, 2006/4. pp Pinefield, L., Atkinson, J. (1988): The Flexible Firm. Canadian Business Review, 15(4), pp Saller, B. (2006): Unschlagbar flexibel. Das Industrie Magazin, 16.sz. pp In: Szabó I. (2006): Rugalmas munkaerő-gazdálkodás időszakos dolgozók alkalmazásával In: Humánpolitikai szemle 11.sz. pp Seres A. (2001): Részmunkaidős foglalkoztatás a hazai kereskedelemben. Közgazdasági Szemle, XLVIII. évf., 2. sz. pp Szabó, K., Négyesi, Á. (2004): Az atipikus munka térnyerésének okai a tudásgazdaságban. Közgazdasági Szemle, LI.évf. pp Tóth, I.J., Neumann, L. (2006): A távmunka (e-munka) hazai helyzetének, lehetőségeinek és korlátainak vizsgálata In: Tanulmányok a távmunkáról, FMM-TT-BMIK, Budapest. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mutassa be a munkaerő-piaci rugalmasság jelentőségét! 2. Ismertesse a munkaerő-piaci rugalmasság kategóriáinak csoportosításait! 3. Jellemezze a Rugalmas Vállalatot a bemutatott modell alapján! 4. Ismertesse a távmunkában rejlő lehetőségeket, jelentőségét és típusait! 5. Ismertesse a részmunkaidős foglalkoztatás típusait, jelentőségét, alkalmazhatóságát! 6. Ismertesse a munkaerő-kölcsönzés jelentőségét, lehetőségeit, akadályait! Magyar-angol szószedet Távmunka telework Részmunkaidős foglalkoztatás part-time work Munkaerő-kölcsönzés temporary work Bedolgozás home based work 36

37 3. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS A mai vállalati gyakorlatban jól érzékelhető ellentmondás van az emberi erőforrás felismert fontossága és az ettől messze elmaradó menedzsment gyakorlat között. Alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia- és politika-alkotás területén tapasztalható elmaradások, a tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az ennek alapján végzett operatív személyzeti munka Stratégia és politika a szervezetekben 3.1. ábra: A vállalati stratégia és politika A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között. A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan - döntéseket vezérlő - elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsa vagy vegye. A politika tárgya a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve. Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Ilyen pl. az üzleti politika, a marketingpolitika, vagy a termékfejlesztési politika. A gyakorlat a valós történéseket írja le. Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos ad hoc döntés is lehetséges. A stratégia kialakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés segíti elő A humán stratégia és politika A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei: a humánerőforrás-menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humánerőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése. Az emberierőforrás-menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége azonban nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. 37

38 A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az egyenlő esélyek politikáját, az állomány csökkentése során létszámleépítési politikát alkalmazunk. A humán politika tehát meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humán politika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei: Segít tisztázni és elfogadtatni az egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében. A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel, ezek segítik a feladatok hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjék, eltérések esetén azonnal beavatkozzanak. A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazunk, így pl. brainstorming eljárásokat, a gyakorlattól való elvonatkoztatást, a SWOT és a STEP elemzés módszerét Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet. Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a vállalat által hosszú távon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák szerint meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket. Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönzőrendszer tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, valamint a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése. Operatív szinten a tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése, ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása. Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer Stratégiai döntések az emberierőforrás-menedzsmentben Az emberi erőforrás tervezés során kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy jellemzően az EEtevékenységek más kombinációja illeszkedik a növekedési stratégiát folytató szervezetekhez, mint a stabilitás vagy a pozíciók megvédésének időszakában lévő társaihoz. A fentiek figyelembevételével az alábbi négy emberi erőforrás stratégia között nyílik választási lehetőség: 38

39 1. Terjeszkedés: erős növekedési várakozásokhoz jól illeszkedő emberi erőforrások állnak rendelkezésre, a legfontosabb kérdés ezek hatékony elosztása. Mennyit kell fordítani a növekedés támogatására (új emberek toborzása, felvétele, betanítása), illetve a növekedés mellékhatásainak kezelésére (új emberek beillesztése a kultúrába, tervezési rendszerek folyamatos megújítása, stb.). 2. Fejlesztés: ugyancsak erős a növekedési várakozás, de bizonyos jellemzők tekintetében az emberi erőforrás nem illeszkedik a növekedési igényekhez. Ebben az esetben a teendő a meglévő emberi erőforrásba történő nagyléptékű befektetés. A másik választási lehetőség az üzleti célkitűzések megváltoztatása, bár ez egy növekedés esetén ritkán reális opció. 3. Fordulat: nem várható növekedés, és az emberi erőforrás illeszkedése sem megoldott. Ez jellemző a hanyatló iparágakban, e szervezeteknél a kialakult szervezeti kultúra gátja az alkalmazkodásnak, a változásnak. Jellemző az üzleti tevékenység súlypontjának áthelyezése, a leépítési, átképzési programok. 4. Termelékenység: érett iparágakra és olyan cégekre jellemző, amelyek a múltban kedvező versenypozíciót tudtak kialakítani. Itt fontos kihívás az iparág jövőbeni változásaira való felkészülés, de akár az iparág vagy piac lassú elhagyására is fel lehet készíteni a szervezetet és a munkatársakat. (Lengnick-Hall, 1988) Szintén fontos elgondolkodni azon, hogy a szervezet tartósan hogyan kívánja biztosítani a munkaerő-állományát. A belső fejlesztés koncepciója szerint a szervezet a munkaerőpiacról csak kezdő pozícióba vesz fel embereket, azoknak tudatos karriertervezéssel és intenzív belső fejlesztéssel hosszú távú alkalmazást kínál. A modell előnye az elkötelezett munkaerő, stabil szervezeti kultúra, vállalathoz illeszkedő szaktudás és jó belső kapcsolatok. Amennyiben a cég a munkaerőpiacot választja, úgy minden pozícióba vesznek fel embert az aktuális igények kielégítésére. Készen veszik a tudást és a tapasztalatot a piacról, belső fejlesztés kisebb súlyú. Rövid távú ösztönzőkre alapozott kompenzációs rendszer jellemző, belső méltányossággal szemben megnő a külső versenyképesség súlya. Kritikus terület a toborzás és a kiválasztás. Előnye a rugalmasság, versenyszellem, friss, új ötletek megjelenése, nyitott kultúra. Mérlegelendő az is, hogy a fókuszba a munkakört vagy az egyént helyezik-e, azaz melyek az EE rendszer alapkövei? Munkakör esetén annak értékére építik a kompenzációt, a képzési programok is ezek betöltésére irányulnak, felvétel során is a munkakörhöz való illeszkedés a fontos. Ezek előnyeként jelentkeznek az általában alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető rendszer mindkét fél számára, sztenderdek alkalmazhatósága. Amennyiben az egyénre koncentrálnak, úgy a felvétel a jelölt egész szervezethez való illeszkedésének figyelembevételével történik, a benne rejlő potenciál és nem az illeszkedés a fontos. A teljesítményértékelés az egyéni célokat és azok elérését méri, erre épül a változatosan kombináló kompenzációs rendszer. Változatos, egyéni karrierutak nyitottak, előnye a rugalmasság, elkötelezettség, nyitott szervezeti kultúra. Választani kell az egyén és a csoport között is. Az individuum alternatívája szerint egyéneket veszünk fel, képezünk, számukra alakítunk ki munkakört, egyéni hozzájárulást mérünk, értékelünk és ösztönzünk. Erőssége, hogy bevett, ismert módszerekre épül, és alkalmazása révén erős kontroll valósítható meg. Ha csoportközpontúak vagyunk, akkor alapvető egység a csoport, csoportos bónuszok, teamek, csoport szintű értékelés jellemző. Előnye a társas szükségletek kielégítése, alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság. A két megközelítés akár kombinálható is. Végül, de nem utolsó sorban pedig le kell szögezni, hogy mi jelenti a hozzáadott értéket: a teljesítmény vagy kompetencia. Az egyénben rejlő potenciált vagy a végeredményként jelentkező teljesítményt figyeljük? Teljesítményértékelésként merül fel, de fontos a fejlesztésnél, a kompenzációs rendszereknél, valamint a kiválasztásnál is. A kompetencia alapú megközelítés a fejlesztésorientáltságot, a szakmaiságot és a hosszabb távot hangsúlyozza, míg az eredményorientáltság a teljesítménymotivációt, a jobb átláthatóságot, a kinevezési döntések nagyobb elfogadottságát segítheti elő. Nem létezik egyetlen jó megoldás, minden függ a szervezet egyéni jellemzőitől, kultúrájától, stratégiai céljaitól és korlátaitól. Fontos azonban ezek összehangolt kiépítése és működtetése. 39

40 3.3. Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés Emberi erőforrás tervezés Az emberierőforrás-menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberierőforrás-menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja a 3.2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberierőforrás-menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma 3 Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából - elemzésből és akciótervezésből - áll. 3 G.T. Milkovich-W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberierőforrás-menedzsment). Business Publications, INC, Texas, p. 40

41 3.3. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata 1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell a humán menedzsment tevékenységet, a munkaköröket és munkafolyamatokat, a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét. 2. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők), a belső környezetet (SWOT tényezők), az üzleti tervet. A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni kvantitatív és minőségi jellemzőkkel), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberierőforrás-menedzsment hatékonysága. 3. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható költségek; a műszaki, technikai megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az időbeli korlátok. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. 4. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ: Mit kell fejleszteni? Mit kell változatlanul hagyni? Mit kell visszafejleszteni? 41

42 Munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő-tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez megbízhatóságát növelendő sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt különösen a mai Magyarországon a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység. A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere Munkaerő-szükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés is). Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza. Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni: fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások, feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek. A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t 0 időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t 1 időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon. Létszám-szükséglet fajták: A t 1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, ill. hiányt mutat-e. 42

43 3.4. ábra: Létszám-szükséglet fajták 3.4. A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A 3.5. ábrán összefoglaltuk a leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett tényezők egy részét tudatosan el lehet hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen ábra: A munkaerő-szükségletre ható legfontosabb tényezők Munkafeladat: a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a felmerülő munkamennyiségek 43

44 Munkafolyamat: az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke Munkaeszköz: a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, ill. több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke Az ember: emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből ill. más távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek A környezet: a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési módszerek és mélység A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést a 3.6. ábra ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek 44

45 Determinisztikus módszerek A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni Analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide: a feladatvonatkozású mutatószám-módszer és a munkakörre vonatkoztatott munkahely-módszer táblázat: Az analitikus módszerek összehasonlítása Munkaerő-szükséglet meghatározása Mutatószám (feladatvonatkozású) módszer a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben Munkahely (munkakörvonatkozású) módszer a munkamennyiségtől független formában történik; ennek keretében olyan jellemzők alapján orientálódnak, mint pl. a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma. Akkor érdemes alkalmazni, ha Munkaerő-szükséglet meghatározásának befolyásoló tényezői Tipikus munkakörök Az egyes munkamennyiségek ingadoznak, ill. számszerűsíthetők és tervezhetők Feladatonként várt munkamennyiségek és a feladathoz szükséges megmunkálási idők Ügyintézők, adminisztratív munkaerők, pénztárosok, áruházi eladók, könyvelők, adatrögzítők A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerűsíteni őket Leginkább akkor használható, ha az alkalmazotti létszám nem a munkamennyiségtől függ (azonnali munkák, vagy kötelező jelenlét esetén) A változatlan formában rögzített munkaköri terv K+F munkatársak, portások, őrzővédő emberek, vezető munkaerők, oktató-kutató emberek Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer, melyet általában a közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). Sztochasztikus módszerek, múltorientált módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszámszükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak: A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve - hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük. A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük. Több évre visszamenőleg van szükség adatokra. 45

46 A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek részletesebb leírásától azonban most eltekintünk. Ökometria és szimuláció Ökometria Az ökometriában a valószínűségszámítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtólhosszútávig terjedő előrejelzésére. Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási-, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk. Becslési módszerek A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki. Egyszerű becslés 3.7. ábra: Becslési módszerek A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. 46

47 Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést. Egyszerű szakértői megkérdezés Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszám-szükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli. Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös szakértői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek. Munkakörképzés módszere A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd a 3.8. ábrát) ábra: A munkakörképzési módszer A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka) sajátosságainak megfelelően. 47

48 Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése A, Munkamennyiségtől független munkakörök tervezése Vannak olyan munkakörök, amelyben a munkamennyiség vizsgálatára alapuló módszerek nem alkalmazhatók. Ilyen esetek lehetnek: a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az határozza meg, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen hangsúlyt fektet.) azok a munkakörök, ahol csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell lennie valakinek, itt tehát nincs szükség a létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, valamint azt, hogyan lehet a távollétében a helyettesítést megoldani. kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk, akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka mennyiségétől. B, Munkamennyiségtől függő munkakörök tervezése fizikai létszám tervezése A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet: közvetlenül termelő (azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz részt), és közvetve termelő (azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik). A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete: - normaóra vagy teljesítménynorma, illetve - a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg. A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak. Időnorma esetén: termeléshez szükséges összes munkaóra + szükséges idõtöbblet a szükséges létszám = Teljesítménynorma (darabnorma) esetén: szükséges létszám = egy fõ által teljesíthetõ órák száma elõállítandó termékmennyiség idõegység alatt elõállítandó termékmennyiség + szükséges idõtöbblet egy fõ által teljesíthetõ órák száma /1/ /2/ A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a bérpolitikai célok megvalósítását. A gyakran bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni. 48

49 A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg. Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő. Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni. Közvetve termelő dolgozók létszámszükséglete Amennyiben ezen a területen normaadatok rendelkezésre állnak, akkor a fenti eljárásokat alkalmazzuk. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé. C, A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan az alkalmazott eljárások lehetnek: - indirekt és - direkt módszerek. Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásokra, a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között. A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz. Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő formája ismeretes: - globális adat-összehasonlítás, - kulcstényezők összehasonlítása, elemző teljesítmény-összehasonlítás. Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével és a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása. A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza. D, A minőségi létszámszükséglet meghatározása A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert: a tervezés hosszabb távú, 49

50 a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel, számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során. A minőségi létszám-szükséglet meghatározásának célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva. A 3.9. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet szempontjából fontosak lehetnek ábra: A munkakörökre és a munkaerőre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch, 1973) Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jövőbeli munkakörre és munkavállalóra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és jellemzői a tény-helyzetben ismertek. Ezen adatok munkaerő-tervezés céljából történő tárolását és feldolgozását úgynevezett személyzeti információ rendszerek segítségével végzik Függelék a 3. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Bakacsi Gy., Takács S., Gelei A,. Bokor A,. Császár Cs,. Szőts-Kováts K. (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest.. 2. Becker, B. A. (2001): The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance, HBS Press, Boston, US. 3. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment, Aula Kiadó, Budapest. 4. Dessler, G. (2012): Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey. 5. Karoliny M., Poór J. (2010): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások, Complex Kiadó, Budapest 6. Farkas F. (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, Losey, M., Meisinger, S., Ulrich, D. (2006): A HR jövője: az emberierőforrás-menedzsment perspektívái, HVG Kiadó, Budapest. 50

51 8. Mello, J.A. (2014): Strategic Human Resource Management, Cengage Learning, USA. 9. Nemeskéri Gy., Pataki Cs. (2007): A HR gyakorlata, Ergofit, Budapest. 10. Szemes L., Világi R. (2007): Személyügyi feladatok rendszere, Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, Pécs. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mutassa be a humán stratégia és politika tartalmát és kapcsolódását a vállalati stratégiához! 2. Mutassa be az emberierőforrás-menedzsment területén hozható stratégiai döntéseket! 3. Ismertesse az emberi erőforrás tervezés célját és folyamatát, az egyes lépések tartalmát! 4. Melyek a létszámszükséglet fajtái, ill. az eltérések kezelésének módszerei? 5. Mutassa be a munkaerő-szükségletet befolyásoló tényezőket! 6. Ismertesse a mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának módszereit (a determinisztikustól a munkakörképzési módszerekig)! 7. Mutassa be a termelő dolgozók létszámának meghatározását normák alapján. 8. Ismertesse, hogyan történik a nem fizikai dolgozók létszám-szükségletének meghatározása (direkt és indirekt eszközök). 9. Mutassa be a munkakörök és munkaerő jövőbeni állapotát befolyásoló tényezőket! Magyar-angol szószedet Küldetés mission Jövőkép vision Humán stratégia human strategy Humán politika human resources policies Emberi erőforrás tervezés human resources planning Alaplétszám-szükséglet basic staff number requirement Tartaléklétszám-szükséglet reserve staff number requirement Előrejelző módszerek Forecasting techniques Determinisztikus eszközök Determining techniques Sztochasztikus módszerek Stochastical techniques/trend Projection Szimuláció Simulation techniques Szakértői megkérdezés Expert-Estimate Technique Modellezés Modeling and Multiple-predictive Techniques Létszámtöbblet Surplus of employees Létszámhiány Shortage of employees 51

52 4. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS A munkakör a szervezet elemi egysége, szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégezhet. tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük. A munkakörök elemzése és értékelése az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek központi elemei, ezért stratégiai jelentőséggel bírnak. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van: A munkakörelemzés és értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban csak a nagy szervezetekben térül meg a befektetés. Az elmúlt két évtizedben sokan a rugalmasság követelménye miatt feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették. A fejezetben először a munkakörelemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a munkakör-kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakör-értékelés célját és eszközrendszerét A munkakörelemzés A munkakörelemzés fogalma, célja A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség-haszon elv alapján, hogy milyen mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan hasznosítható. A munkakörelemzés bármely technikáját is alkalmazzuk racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására A felhasználás területei Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. A munkakörelemzés jellemző felhasználási területei: 52

53 Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban, A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozásában, Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata során, Munkaügyi kapcsolatokban. Az alkalmazottakkal való kapcsolatok A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje. A munkakörelemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása. A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy a cégénél milyen feladatokat vesznek alapul, és milyen elvárások szerint történik ezek teljesítésének értékelése. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésében, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. Az emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése, ezért ezen a területen is alapvető inputként szolgál a munkakörelemzés eredménye. Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mind-mind olyan tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen. A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör-értékelés elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete. Jogi követelmények Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill. amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni. 53

54 Munkaügyi kapcsolatok A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ, mint közös tárgyalási alap. A munkakörelemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre. Résztvevők Az munkakörelemzés folyamata Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz, akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni. Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba, általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső, speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzunk. A külső szakértő alkalmazása azonban költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy egy idegen személy nem ismerheti olyan jól a vállalati folyamatokat. A munkakörelemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az, aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő módszer hátránya, hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakörelemzés folyamatában azonban mindenképpen szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére. Bármilyen módszert választunk a munkakörelemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkakörelemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett. A szükséges információk köre és forrásai A munkakörelemzés során - a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel - alapvetően a következő információkat, adatokat gyűjtik: A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma, szabályozottsága Felelősségek és hatáskörök A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása, stb.). Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre juthatunk. A munkakör betöltője: A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal, ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága azonban függ attól, hogy az érintett személy mit gondol a munkakörelemzés felhasználási céljáról. A munkakörelemzést 54

55 gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is, melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken. A közvetlen munkahelyi vezető: A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen követelményeket támaszt az adott munkakör, és hogy ez milyen módon járul hozzá a szervezetiés a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető információkat ad. A szervezet egyéb tagjai: A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról. A meglévő írásos dokumentáció: Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest. Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések (amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak), a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban elkészített munkaköri leírások, statisztikák A munkakörelemzés eszközei A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei: Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják. Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb. Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés hatékonyságáról, a munkakörülményekről. Kérdőíves módszerek A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3-9 elemet tartalmaznak, az egyes skálaelemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak. Ilyen például: Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a munkavégzés során? Írja be a legjellemzőbb válasz számát! A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, ezek lehetnek standard kérdőívek, vagy saját fejlesztésűek. A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti. A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet. Interjú módszerek 1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör-elemzési eljárás. Rugalmasan alkalmazható, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget 55

56 ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában. Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révén nyert információk normarendezéshez vezetnek. A feladatleltár Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontják, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolják. Az elemi feladategység meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne összehasonlítani. A munkaköri leltár előnye, hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során. A módszer hátránya az, hogy elkészítése a kérdőív hiányában nagyon munkaigényes. Funkcióelemzés A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzák, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell (a tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok). Ezután a munkavégzés során megvalósított feladatokat csoportosítják aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékelik. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzák a munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi aztán az elkészítendő munkaköri specifikáció alapját. Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés közben. A módszer alkalmazásának hátránya, hogy rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet alkalmazza. Munkanapfelvétel A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez - műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek, tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört. E módszer hátránya, hogy speciális, gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az átlagos, vagy elvárható és az egyéni teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is. A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet. Előnye, hogy a megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők. 56

57 Önfelmérés A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységét, azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben valósulnak meg. Ezt a munkakör-elemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot. A módszer hátránya: az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy tudatosan vagy tudattalanul torzítja az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás-kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen menedzser számára is a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen menedzser részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen. A munkaköri leírással szemben követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeke tartalmazza: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettes személyét. 2. A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét. 3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket, hatásköröket és kötelezettségeket. 4. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései. 5. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. 6. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat, ill. egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket. A munkaköri specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat (kompetenciák) azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni. A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő területet érintenek: Ismeret: Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet foglalja magában. 57

58 Képesség: A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent, amelyekre az adott munkakör betöltése során, a munkafeladatok elvégzése érdekében feltétlenül szükség van. Készségek: A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők meg. Gyakran előfordul, hogy munkakörelemzés hiányában, a specifikáció meghatározása során túlságosan magas követelményeket támasztanak. Ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a munkakör értékéből következne, ugyanakkor a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör betöltésére valóban legalkalmasabb munkavállalók viszont nem jelentkeznek A munkakörelemzés akadályai A munkakörelemzést sokszor nem kezelik súlyának, jelentőségének megfelelően. Számos alkalommal találkozhatunk olyan vállalatokkal, melyek ezt a tevékenységet elhárítják maguktól, inkább nyűgnek, problémás területnek vélik: ez főként ennek a HR tevékenységnek akadályaiból adódik: A munkakörelemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és elemzése nagyon idő- és költségigényes feladat, ha a vállalat úgy kívánja felhasználni, hogy az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogy ha olyan mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítése a cél, amely minden további kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot nyújt (de még akkor is, ha ezek közül csak néhány kiválasztott tevékenységre irányul), jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól, különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra. A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan a munkakörelemzés készül. Az ellenállásnak kétféle oka is felismerhető, az egyik, hogy megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják, hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka a felhasználás célját illető félelem. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést gyakran arra használták fel, hogy emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az alkalmazottak számát. Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakörelemzés céljainak tisztázásával le lehet győzni. Gyakorta hangoztatott ellenérv - menedzserek és beosztottak részéről egyaránt - hogy a dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul. Ha a vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott elemzések nyomán összeállított információbázist is hamar elfelejtik, nem aktualizálják, ezért a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában egy ilyen folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik. Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis nyújtja a várt előnyöket a cég számára. A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával. A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakörelemzés technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény valóban kielégítő legyen. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel. 58

59 4.2. A munkakör tervezése, áttervezése A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A munkakörelemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezeti célok elérése (hatékonyabb, gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés, változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait áttervezzék. A munkakör kialakítás vagy -tervezés amikor új munkaköröket hozunk létre és az átalakítás azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat szinonimaként is használhatjuk. Cooper 1 definíciója szerint: A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, valamint hozzájárul az alkalmazottak motivációjának növeléséhez Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú specializációja volt. A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, és pontosan leírhatók. Egy munkakörbe kevés számú, egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek nagy gyakorisággal ismétlődnek. Ez a munkakör-tervezési módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában. Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött monotónia számlájára írhatók. A következő korszak azzal jellemezhető, hogy változtatások révén a fenti problémákat próbálták kiküszöbölni. A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése - a változatosság révén - csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés azonban nem állta meg a helyét. A munkakör bővítő programok ugyan megváltoztatják a munka ütemét, de nem növelik alapvetően a munkakör mélységét. A másik eljárás a munkakör-rotáció, mely azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a szervezet más egységében helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában ez a technika nem növeli a dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előnye, hogy ennek révén az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, és ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják. 1 Cooper, R.: Tasks Characteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp

60 Munkakör-gazdagítás A munkakör-gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör-gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására. A munkakör-gazdagítás továbbmegy a munkakörbővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos felelősség is a dolgozóra hárul. A munkakör gazdagítása tehát feladatok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent. A munkakör-gazdagítás minőségi munkavégzést és elégedettséget nyújt egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben. A munkakör-gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A munkakör-gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e valójában növekedési szükséglete. A munkakör-gazdagítás koncepciója (Hackman Oldham után) a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg ábra: Hackman-Oldham féle munkakör-gazdagítási modell Az öt alapvető munkaköri dimenzió: a feladat változatossága (szakismeretek sokfélesége): annak mértéke, hogy az adott munkakörben mennyire sokféle tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon, hogy azok a dolgozó személy számos különböző szakismeretét és tehetségét vegyék igénybe. a feladat meghatározottsága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg a munkafeladatnak az elejétől a végéig történő elvégzését valamilyen látható eredménnyel. a feladat fontossága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár a külvilágra. 60

61 a munkakör autonómiája: annak mértéke, hogy a munkakör mennyire ad számottevő szabadságot, függetlenséget, és az egyén saját belátása szerinti cselekvés lehetőségét a munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó eljárások meghatározásában a visszajelzések rendszere: annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges tevékenységek elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a dolgozó egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről. Egyes vélemények szerint ez a technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak esetében a munkakör-gazdagítás technikája feltétlenül eredményes Munkakör-értékelés A munkakör-értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül. A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni, ezek képezik a karrierépítés irányait az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy szervezetekben teszi lehetővé a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak. Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen kezelhető rendszert hoz létre. Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez (hozzáadott érték). Erre a kérdésre nehéz pontos választ adni, mert: A munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás, Még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a kapcsolódó munkakörök hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye). A munkakör-értékelés tehát nem személyre szól, hanem a munkakörre. Egy szervezeten belüli azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók teljesítménye eltérő lehet A munkakör-értékelés lépései A munkakör-értékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az értékelő csoport kialakítása. A munkakör-értékelés kiindulópontját mivel abszolút mércék nincsenek - azok a referencia munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel, és a hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerőpiacon és egymáshoz viszonyítva is megfelelő. A második lépés tehát a referencia munkakörök meghatározása. A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki, megfogalmazva így a besorolási ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. Az értékelés eredménye a munkakörök besorolása. A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás feltételeit, kommunikálva és megvitatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is. 61

62 A munkakör-értékelés módszerei A munkakör-értékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg az alkalmazandó módszer. A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával, részleteiben vizsgálja a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy megfelelően kialakított skála. A legismertebb munkakör-értékelő módszerek a következők: rangsorolás, tényező összehasonlítás, osztályozás vagy pontozás. Rangsorolás 4.2. ábra: Munkakör-értékelési módszerek A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a referencia munkakörökhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges eljárás, hogy páros összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók kiértékelése alapján) meghatározzuk különböző munkakörök preferencia sorrendjét. A következő lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, és így szinteket képezünk. A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások alapján. Tényező összehasonlító módszer A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet: A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb.) A munkakör célja (a célok megvalósításában betöltött szerepe) Fontosabb felelősségek (anyagért, eszközért, pénzért vagy emberek munkájáért vállalt felelősség) Szakismeret, tudásigény (képzettség, képesítések, egyéb ismeretek) Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb. Különleges munkavégzési körülmények. A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört besoroljuk. 62

63 Osztályozásos módszer Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba. A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az értékelés a munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk, és szükség esetén kibővítsük. Pontozásos eljárás Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Miután meghatározták a munkakörre jellemző legfontosabb tényezőket, a munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki. A skála egyes elemeit értelmező magyarázatokkal írják le, és pontszámokat rendelnek hozzájuk. Az egyes tényezők különböző súlyúak lehetnek. A vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A tényezőkre kapott pontszámok összege alapján történik a munkakör besorolása a különböző munkaköri szintekbe. A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját, vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Ugyanakkor ez a munka megtérül, mert olyan informatikailag támogatott eljárás alakítható ki, amiben az egyes értékelők véleménye könnyen beépíthető, a munkakörben, és annak értékében bekövetkező változások könnyen lekövethetők. A pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása hosszadalmas folyamat. Kompetencia alapú összehasonlítás Nemzetközileg elismert, új kompetencia-elemzésen alapuló munkakör-értékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák. A munkakör-értékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt: A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt többek között a méltányos bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez. Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában Kompetencia, kompetenciamenedzsment Kompetenciák jelentősége, megközelítései A munkavállaló akkor válik alkalmassá a munka elvégzésére, ha az ismeretek és a rábízott feladatok összhangban állnak a munkavégző kompetenciáival. Azonban az egyén oldaláról történő megközelítésen belül is találkozhatunk kisebb különbségekkel. A legjelentősebb megkülönböztetési szempont az, hogy vajon ezek a képességek tanulhatók-e, vagy veleszületettek. A jelenleg domináns irányzat a képességek elsajátíthatóságát hangsúlyozza, míg a tradicionális nézetek szerint a képességek, adottságnak tekintendők. Egy ezzel rokon nézet szerint a képesség nem a befogadóképességtől függ, hanem inkább a munkavállaló hajlandóságától és tehetségétől, amit az adott szituációban kamatoztatni képes (Garavan - Morley - Gunnigle - Collins, 2001). 63

64 A kompetencia meghatározása kapcsán elmondhatjuk, hogy a szakirodalomban számos kompetencia fogalom létezik, és mivel a területen számos kutató tevékenykedik nem meglepő, hogy a meghatározások eléggé sokszínűek. Mindebből az is következik, hogy minden kutató saját céljainak megfelelő kompetencia definíciót - jobb esetben használ,- vagy a fogalmi sokszínűséget támogatva, alkot, és a saját szempontrendszerének megfelelően csoportosítja, kategorizálja a kompetenciákat. A kompetencia szó latin gyökerű, a competo jelentése, hogy a cselekvő elegendő képességgel rendelkezik céljai megvalósításához. A kompetencia a know-how és az értelmezés együttes képessége. (Sveiby, 2001). A szabályok olyan szintű szakértői uralását jelenti, amelynek, már többé Sveiby (2001) szerint nem kell engedelmeskedni. Forgács (2002) szerint a kompetencia egyenlő a sikeres alkalmazkodással. Egyben az autonóm személyiségnek az a törekvése, hogy a munka és a magánélet világát aktívan befolyásolja. Forgács (2002) szerint a az új keletű elméletek szerint a kompetencia azok a képességek, készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy a munkatársak a munka- és életkörülményekből származó és állandóan változó körülményeknek fizikai és pszichikai károsodás nélkül meg tudjanak felelni. Alapja a képzettség, noha többet jelent a megszerzett tudásnál, mert ennek tapasztalattal is ki kell egészülnie. Mindez mégsem elég a sikerhez, ha nem párosul cselekvőképességgel. (Forgács, 2002) A kompetenciának egyik leggyakrabban fellelhető definíciója kutatói körökben a következő Boyatzis (1982) meghatározása: A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, amelyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.". Ebben a definícióban az alapvető arra utal, hogy a kompetencia a személyiségnek olyan része, amely a helyzetek és a feladatok tárházában valószínűsíti a viselkedést. Az okozati kapcsolat" fogalom alatt az a viszony érthető, amikor a viselkedést a kompetencia determinálja. A kritériumszintnek megfelelő" szóhasználat alatt azt értjük, hogy a kompetencia, nemcsak a viselkedést, de az adott kritériumnak való megfelelést is predesztinálja. (Mohácsi, 1996 a; Maczóné, 2003) Bakacsi (1998) szerint, a kompetencia nem más, mint bizonyos személyes tulajdonságok összessége. Farkasné (2001) a kompetenciát kettős értelemben definiálja, amely szerint jelentheti az egyéni ismereteket, tapasztalatokat és hajlandóságokat - mindazt, aminek a megvalósítására, teljesítésére a személyiség képes. Ugyanakkor másik értelmezése szerint a meghatározottságot, a hatalmat, az autoritást, a jogosultságot - ezek szintjeit jelenti. Forgács - Kaucsek - Simon (2002) kutatásuk során, a kompetenciát munkavállalói és munkaadói oldalról is definiálták. Megfogalmazásuk szerint a kompetenciák munkavállalói oldalról a sikeresség érdekében elvégzendő feladatok összessége, míg munkaadói oldalon az a tulajdonság - együttes, amely a hatékony dolgozót jellemzi. Látható, hogy milyen sokszínűk a kutatói értelmezések, ennek a zavar -nak Boyatzis (1982) kompetencia jellemzése nyitott teret, miszerint a kompetencia az egyén különböző jellemzőiben - személyes jellemzők, képességek, készségek és tudás - fejeződik ki. Ez alapot szolgált az egymással versengő kompetencia definíciók, vagy akár definiálásra szolgáló modellek életre hívásának A kompetenciák jelentősége és szintjei A kompetenciák meghatározására a szakirodalomban és a gyakorlatban számos példa található. Henczi Lajos (2007) szerint a kompetencia az ismeretek, készségek, képességek és személyiségbeli szabályozó komponensek együttese, mely által az egyén képes lesz egy meghatározott munka- vagy közösségi feladat eredményes teljesítésére, ill. következetes és építő életvitel folytatására. A kompetencia mint gyakorlati, hasznosítható tudás cselekvésre való alkalmasságot, problémamegoldásban való teljesítőképességet jelent: akik birtokolják az adott feladatprofillal összhangban álló kompetenciák készletét, eredményesebb munkát képesek nyújtani, mint a hiányos kompetenciakészlettel rendelkezők. A kompetencia összetevőit öt szintre lehet osztani: Az első három szintre sorolhatók a munkavégzéshez szükséges erőforrás-képződmények: ismeretek valamint a tevékenységben való gyakorlottságot jelentő jártasságok és készségek. Ezek a kompetencia-összetevők könnyen megfigyelhetők a viselkedésben, és a tanulási folyamatban viszonylag könnyen fejleszthetők. 64

65 A képességek (intellektuális, kommunikációs, cselekvési és szociális) alkotják a negyedik szintet, melyek feltételül szolgálnak az első három szintre sorolt komponensek kialakításához. Ezek is fejleszthetők, módosíthatók, formálhatók, itt az ún. általános szintig mindenki eljuthat, a magasabb szintek viszont már a kompetenciafejlesztés speciális területeit alkotják. A kompetencia-összetevők ötödik, kevésbé látható és nehezen fejleszthető rétegében találhatók a konstruktivitás komponensei (értékek, beállítódások, önértékelés, önismeret, énkép, empátia, stb.), melyek döntő mértékben befolyásolják a munkavégzés építő jellegét. Amennyiben ez valakinél fejletlen marad, akkor befolyásolható, labilis, karakter nélküli, esetleg antiszociális személy válhat belőle Kompetenciaszótár és -profil Egy adott munkakör elvárásait tekintve az egyén kompetenciakészletéből nem minden kompetencia tekinthető szükséges kompetenciának, csak az, amely az adott munkakör/feladat/tevékenység szempontjából releváns. Ennek alapján a szervezetnek ki kell alakítania saját kompetenciagyűjteményét (kompetencia-szótárát), valamint saját kompetenciamodelljét, melyek segítségével aztán az egyes munkakörök kompetenciaelvárásai alapján létre kell hozni az ún. kompetenciaprofilokat. Ezáltal megvalósulhat az azonos munkakör azonos elvárás elve, valamint ezen túlmenően elérhető az is, hogy az üzleti célokkal összhangban áttekinthető és személyfüggetlen elvárásokat fogalmazhassanak meg, elkerülhessék a hiányhelyzeteket, vagy elejét vegyék a párhuzamosságok kialakulásának. Fontos megemlíteni, hogy miként a munkaköri leírások, úgy a kompetenciaprofilok sem örökérvényűek. Az üzleti célok, a folyamatok és a szervezeti felépítés változásaival összhangban szükség lehet a profil tartalmi és strukturális módosítására. A kompetencia-szótár a szervezet kompetenciaprofilja, az üzleti célok megvalósításához szükséges kompetenciák gyűjteménye. A szervezet a különböző munkakörjellemzők és teljesítményszintelvárások kialakításánál erre a szótárra támaszkodhat, mely teljes körűen tartalmazza a releváns kompetenciaféleségeket és a kompetenciatartalmak definícióját. Az egyes kompetenciákhoz aztán értékelő skála, valamint érvényességi idő is rendelhető. Egy ilyen kompetencia-szótár kiválóan felhasználható pl. a munkaerő-felvételi követelmények kialakítására, teljesítményértékelésre, de támogatást nyújthat a kompetenciafejlesztéshez vagy a karriertervezéshez is. Az alábbiakban látható néhány példa kompetenciákra, az egységes értelmezést elősegítő definícióval együtt táblázat: Példák kompetenciaszótár-tartalomra (Forrás: saját szerkesztés) Információfeldolgozás Az egyén a környezetből érkező hatások, tapasztalt jelenségek információtartalmát tudatosan értelmezi. Felhatalmazás A felelősséget, a feladatot az arra alkalmas munkatársra ruházza, és biztosítja a szükséges erőforrásokat, ezáltal cselekvési lehetőséget biztosít másoknak elképzeléseik megvalósítására. Alkalmazkodóképesség Az egyén képes az objektíven felismert és helyesen értelmezett, váratlanul kialakult szituációkban rugalmasan viselkedni, a megoldás szempontjából optimális módon tevékenykedni. Kreativitás Képes a feladat elvégzéséhez/megoldásához szükséges újszerű ötletek kigondolására, gondolatait nem tartja szűk határok között. Szakmai hozzáértés Ismeri és alkalmazza a vonatkozó szak- és műveltségi területek struktúráját és elemeit a különböző munkaszituációkban, valamint a felmerülő problémák megoldásában. Eredményesség Az egyén minden helyzetben törekszik a kitűzött célok szem előtt tartására és elérésére, az annak megfelelő munkavégzési formák alkalmazására. Cselekvőképesség Az egyén képes a megalkotott tervek gyakorlatba való ültetésére, belső hajtóereje segítségével folyamatosan ennek érdekében is cselekszik, akár még bizonytalan helyzetek felvállalása mellett is. Támogató magatartás Az egyén folyamatos visszacsatolást ad, ill. megfelelő tartalommal és módon bátorítást és segítséget nyújt a munkatársak felé, amennyiben azok igénylik azt. 65

66 Motiváló magatartás Az egyén a környezetében lévő személyeket anyagi és erkölcsi eszközökkel folyamatosan ösztönzi, lelkesíti, inspirálja, biztatja a feladatok elvégzésére. Elkötelezettség Az egyén tartósan képes és hajlandó viselkedését a szakma ill. a szervezet igényeihez, céljaihoz igazítani, saját magát is inspirálja a munkája. Önfejlesztés Az egyén ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, és tudatosan fejleszti ezeket a kompetenciákat, képes új információk befogadására és felhasználására. Analitikus gondolkodás Képes az összetett feladatok elemi részekre bontására, szisztematikus elemzésére és az oksági kapcsolatok felállítására. Stratégiai szemlélet Az egyén képes a munka, a technológiai folyamatok és kapcsolatok egészben történő megragadására, az egészben és a jövőben való rendszergondolkodásra, az átgondolt, előrelátó és a szervezet kontextusába helyezett koncepcióalkotásra. Döntési képesség Az egyén a szükséges és elégséges információk birtokában, időben és a következményeket vállalva képes meghozni a reálisnak tekinthető döntést. Tervezőképesség Az egyén képes a feladat elvégzéséhez, ill. a probléma megoldásához szükséges tevékenységek, feltételek, valamint a tevékenységek sorrendjének és időbeli ütemezésének gondolatban való kialakítására. Megvalósítóképesség Az egyén képes arra, hogy a célokat, elvárásokat, utasításokat munkafolyamatokká alakítsa át és a gyakorlatban kivitelezze. Írásbeli kommunikáció Az egyén képes arra, hogy gondolatait kerek és egymással összefüggő mondatokban fogalmazza meg, és ezt megfelelően rögzítse írásban Kompetenciamodellek A kompetenciamodellek célja, hogy egy egyszerű, koherens rendszert hozzon létre, amely segíti a vállalat stratégiai céljainak elérését. A kompetencia-modell megalkotásának kiindulópontja lehet a szervezet stratégiája is, és alapjait a menedzsment által meghatározott és kívánatos kultúra értékei is adhatják. A kompetenciamodell megalkotásának lépései a szakértők szerint: az egyes munkaterületeken azonosítani kell a kiemelkedő teljesítményhez szükséges kompetenciákat, tehát elkészítjük a kompetencialistát a munkakörelemzés által, ki kell dolgozni, vagy ki kell választani a kompetenciák mérésére szolgáló módszert, lehetőséget kell adni arra, hogy az egyének kihasználhassák a kompetenciáikat, vagyis azok megjelenjenek a szervezetben. A vállalatok különböző típusú kompetenciamodellek felállításával érik el a szervezeti kompetenciaelvárások és a munkavállalók által megtestesített kompetenciakészlet összehangolását. A vállalati kompetenciamodellek között megtalálható a tipikusnak számító, ún. kétdimenziós kompetenciamodell, amely tartalmazza az alapkompetenciákat (minden munkavállaló számára kötelező kompetenciaelvárások), ill. a munkakörhöz, beosztáshoz kapcsolódó szakmai (vezetői, humán és szakmai) kompetenciakövetelményeket. Ismeretes olyan kompetenciamodell is, ahol az alapkompetenciák és a szakmai kompetenciák kiegészülnek az ún. kivételes kompetenciákkal is, amelyben a nem mindennapi, a cég számára rendkívüli jelentőséggel bíró kompetenciakomponensek fogalmazódnak meg. Az alábbi felsorolás tartalmaz még néhány kompetenciacsoport-változatot, melyek közül a szervezetek tevékenységüktől, kultúrájuktól, stb. függően kiválaszthatják a megfelelőt: 1. kulcskompetenciák, szakmaspecifikus kompetenciák, szociális kompetenciák 2. személyes kompetenciák, kognitív kompetenciák, szociális kompetenciák, speciális kompetenciák 3. személyes kompetenciák, vezetői kompetenciák, vevőorientált kompetenciák 11. aktivitási kompetenciák, patronálási kompetenciák, partneri kompetenciák, vezetői kompetenciák, kognitív kompetenciák, személyes hatékonysági kompetenciák 12. szakmai kompetenciák, személyes kompetenciák, társas kompetenciák, módszerkompetenciák 66

67 13. szakmai kulcskompetenciák, speciális szakmai kompetenciák, jellemvonások kompetenciacsoportja, önállóság kompetenciacsoportja, kreativitás és rugalmasság kompetenciacsoportja 14. általános kompetenciák, funkcionális kompetenciák és vezetői kompetenciák. Ha kompetencialistát készítünk, akkor azok összeállításakor először a minimálisan szükséges iskolai végzettséget célszerű meghatározni, majd a kívánt tapasztalatokat. A kompetencialistának az érzelmi intelligenciába tartozó elemeket is tartalmaznia kell, nemcsak a személyi és interperszonális összetevőket. Különböző kompetenciamodelleket lehet kidolgozni a szükséges információ és a hozzáadott érték alapján is. Egy szervezetnél, vállalatnál kiindulhatunk kulcskompetenciák meghatározásából is, de megalkothatunk egy modellt kulcs-munkakör családokra is (Elbert - Karoliny - Farkas - Poór, 1999). A vállalatok a kompetenciákat különböző csoportokba úgynevezett klaszterekbe" sorolhatják és ez által a vállalat stratégiájának megfelelő hangsúlyos elsőbbségeket állíthatják középpontba. A modellben megnevezett kompetenciák száma szervezet-, vállalatfüggő. Nagyrészt a szervezetekben kompetenciát használnak, míg másik jelentős hányaduk kompetenciát azonosít. (Elbert - Karoliny - Farkas - Poór, 1999) Beszélhetünk leíró jellegű modellekről: ezek az egyének tényleges tevékenysége alapján épülnek fel, és beszélhetünk normatív modellekről, amelyek által meghatározzuk, hogy az egyéneknek, vezetőknek mit kellene tenniük (előíró modellek). Az általunk bemutatott modell Spencer Spencer-féle modell (1993), amely az egyéni kompetenciák bemutatásra alkalmas jéghegy-modell. Spencer és társai (1993) hat csoportba besorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben felhasználható. Ebben a modellben a kompetenciákhoz 6-8 szint is tartozik, és abból kiválasztható, hogy mely munkakörhöz, milyen szintű kompetencia rendelhető. A kompetenciák értelmezéséhez részletes meghatározás tarozik. Több tulajdonság van, ami tetteinket befolyásolhatja, ezek a jéghegycsúcs modell szerint: a képességek/készségek (jártasságok), tudás/ismeret, szociális szerepek (önmeglátás/én-kép), személyiségjegyek/vonások, és a motivációk ábra: Az emberi kompetencia jéghegy-modellje (Forrás: Spencer, 1993) Ezek a tulajdonságok, vagy jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Úgy is elgondolhatjuk ezeket a tulajdonságokat, mint egy jéghegyet (Spencer - Spencer, 1993), a víz szintje fölött a látható jellemzők vannak, míg a kevésbé tudatos, vagy tudattalan jellemzők a víz alatti 67

68 jéghegy láthatatlan részei. Ahhoz, hogy egy szervezet alapvető kompetenciáiból a lehető legnagyobb haszon származzon, rendkívül fontos nem csak elismerni az alkalmazottak szaktudását és gyakorlatát, hanem figyelmet is kell fordítani az alapját képező motívumokra és a dolgozók tehetségére. Ezeket az alapmotívumokat egyéni kompetenciáknak is nevezik, a szervezeti kompetenciákkal ellentétben. Az egyéni kompetenciák kapcsolatban állnak az alapvető személyes jellemzőkkel, amelyek benne rejlenek az illető cselekedeteiben mindenféle feladatra és helyzetre vonatkozólag. A képesség/készségek (skills) bizonyos szellemi és fizikai feladatok teljesítésének képességét jelentik. Ez a jéghegy kompetencia szerkezet látható csúcsa vagy első szintje - ahogy Spencer (1993) mutatja - az észlelhető, megfigyelhető hasznos tudással és gyakorlattal van összefüggésben, amelyek a munka végrehajtására vagy a pozíció megtartására vonatkoznak, és amelyek szükségesek ahhoz, hogy a foglalkozást, munkát, vagy feladatot megfelelően elvégezzék. A hasznos tudás és gyakorlat szakmai tanfolyamokon és szakképzéseken elsajátítható, melyet diplomával és bizonyítvánnyal igazolnak. Ezek speciális oktatási tantervek és képzési programok, melyek a foglalkozás tényleges gyakorlása alatt végezhetők. A második szintet a tudás/ismeret jelenti, amit egy személy meg tud tenni, de nem biztos, hogy meg is fog tenni. Tehát a jéghegy második szintje a középszintű gyakorlatra vonatkozik, amely különböző (hivatásos) helyzetekben alkalmazható. Ezt a középszintű gyakorlatot még úgy is nevezik, mint széleskörűen alkalmazható szaktudás, vagy kezdeti képzettség". Olyan dolgokat foglal magába, mint a társadalmi és kommunikációs gyakorlat, általános technikai és szakmai rálátás, szervezeti minőség és a munka, valamint az állás alapvető megközelítése. Mindemellett, a középszintű gyakorlatot, amely fontos a dolgozó rugalmassága és többszintű fejlődhetősége szempontjából, nehéz tanulni, egyéni ellenőrzést és visszacsatolást igényel. Ezen túl munkaigényes és ezért viszonylag drága. A hasznos és a középszintű gyakorlat együtt (1. és 2. szint) a szakmai és gyakorlati kompetenciáknak tekinthető. A harmadik szint a szociális szerepek, amelyek a személy számára fontosak, hogy létezzenek, és hogy megtegye őket. Vagyis a kompetencia szerkezet harmadik szintje tartalmazza az értékeket, szabványokat, az egyén etikai és erkölcsi nézeteit (Bábosik, 1975), valamint azon szervezet és azon (szakmai) csoport (Belbin, 2000) iránti nézeteit, amelyhez tartozik, vagy amelynek beszámol, jelentést tesz. Ezeket az értékeket és szabványokat az egyén magáévá teszi saját megítélése, tapasztalatai és oktatása alapján. Az értékek és szabványok olyan dolgokban fejeződnek ki, mint a speciális mentalitás, jellegzetes világról és/vagy más emberekről alkotott kép, jellegzetes vélemény a kultúráról, érdemről és hagyományokról. Ez a harmadik szint tartalmazza a személyi és szakmai koordinátarendszert, amelyben az értékek, tájékoztatások, eligazítások, szabványok és ismertetőjelek fontos helyet kapnak, és amelyben a személyiség kijelöli azonosságát. Az értékek és szabványok ezen típusainak elfogadása egy rendkívül egyedi és hosszadalmas szocializációs folyamat, amely egy hivatásos szakmai csoporttá fejlődéshez hasonlítható. Az emberi kompetencia szerkezet utóbbi három szintjét az egyén szakmai képzettségének nevezik. A negyedik szint az önmeglátás/én-kép, amely azt jelenti, hogy milyennek látja magát az egyén. Legbensőbb személyiségjegyek helyzetekre, információkra adott válaszokat jelent. A negyedik szint az emberi kompetencia szerkezetnek tartalmazza azokat a belső tulajdonságait, mint az alaposság, önkép, a lelkesedés és törekvés tényleges motívumai és forrása, amely a (szakmai) cselekedetekben nyilvánul meg. Ezek meghatározzák, hogy miként viselkedik az egyén jellegzetes (szakmai) helyzetekben. Mindamellett, hogy ezek a szempontok úgyszólván láthatók, nehéz azonosítani, fejleszteni és tanítani őket. Ezért - ahogy Spencer (1993) mutatja - jobb ezeket a jellemzőket még a választási folyamat előtt meghatározni, belefoglalni, mert a későbbi képzés ezen a területen gyakorlatilag lehetetlenné válik. Tehát ezek a legbensőbb személyiségjegyek a tartós fizikai, kognitív és pszichoszociális jellemzőket jelentik. Az egyénnek az a képessége, hogy az összefüggéseket meglássa a látszólag össze nem kapcsolódó események között. Végül fontos megemlíteni a motivációt is. A motiváció bizonyos célok magatartások irá nyába befolyásolhatják, vagy terelhetik el a viselkedést. A motiváció az az ok, ami mindent befolyásol, amit teszünk. Tehát a kompetenciák olyan dolgokkal vannak összefüggésben, mint például az értékek, irányvonalak, szabványok, az élethez, önmagiakhoz és másokhoz való hozzáállás. Ezek összességében pontosan az alapjául szolgáló egyéniség szemléletek, amelyek fontosak a 68

69 lényeges és felelősségteljes feladatok során. Az általános hozzáértéssel és gyakorlattal ellentétben ezeket a szemléleteket nehéz képzéseken elsajátítani. A nézet általában az, hogy ezekkel a képességekkel az ember vagy rendelkezik, vagy nem. A kompetenciák fontosabbak, mint a tudás és gyakorlat az összetett (szakmai/menedzsment) feladatok magas szintű felelősséggel történő sikeres végrehajtásában. Amennyire a tudást és gyakorlatot tekintik, sok ember egyforma, ahogy látható például a diplomákból, bizonyítványokból, munkatapasztalatból és a munka eredményekből. Pontosan az alkalmazott törekvése, lelkesedése, motivációja és az alapjául szolgáló önkép az, amely megkülönbözteti a sikeres dolgozót (magasabb rangú teljesítőt) a sikertelentől A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben A fenti megközelítés mellett fontos kihangsúlyozni a kompetenciák értelmezését, csoportosítási elveit a magyar szakképzésben is. Kiemelendő a kompetenciaprofil kifejezés, mely két elemből, a feladatprofilból és a tulajdonságprofilból áll. Amíg a feladatprofil a szakképesítés megszerzése birtokában betölthető munkakörben elvégzendő feladatok célszerűen csoportosított listája, addig a tulajdonságprofil azoknak a tulajdonságoknak (alkalmazott szakmai ismeretek, szakmai készségek, képességek, módszer-, társas és személyes kompetenciák) a listája, amelyek birtoklása révén a személy képes a szakképesítés birtokában a munkafeladatok elvégzésére. A tulajdonságprofil elemei tehát a következők: Szakmai kompetencia: a szakképesítésnek megfelelő munkafeladatok elvégzésére való képesség, alkalmasság. Személyes kompetencia: azok a személyes tulajdonságok (adottságok, jellemvonások, értelmi és érzelmi viszonyulások), amelyek megléte elősegíti, illetve lehetővé teszi a munkatevékenység hatékony és eredményes elvégzését. Társas kompetencia: a munkatevékenységben résztvevőkkel, illetve ügyfelekkel (azon személyek, akikre a munkatevékenység irányul) való közvetlen kapcsolatot, a velük összefüggő cselekvéseket, különösen az együttműködés, a kommunikáció és a konfliktuskezelés milyenségét leíró jellemzők. Módszerkompetencia: a munkatevékenység során a személy munkamódszerére, munkastílusára, problémamegoldására és gondolkodására jellemző, a személynek a munkafolyamat meghatározásában játszott szerepét, a tevékenységhez való viszonyát, valamint tevékenységének minőségét leíró ismérvek. Szakmai ismeretek: kizárólag a munkatevékenység során közvetlenül alkalmazott ismeretekre vonatkozó adatok, információk, amelyeknek öt típusa kerül meghatározásra. Közvetlenül alkalmazott ismeretnek tekintendő: a műveletek sorrendje, technológiai szabályok, összetettebb eszköz- és forráshasználat, az alkalmazott számszerű paraméterek és minőségi jellemzők. Szakmai készség: a szakképesítésre jellemző munkatevékenység automatikus, a tudat közvetlen irányítása nélkül működő összetevője, eleme, amelynek szintje az adott készség birtoklása révén végezhető tevékenység tartalmát tükrözi Függelék a 4. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment, Aula Kiadó, Budapest. 2. Hackman, J. R. and Oldham, G. R. (1980): Work Redesign, Addison Wesley Publishing Company, USA. 69

70 3. Henczi L., Zöllei K. (2007): Kompetenciamenedzsment, Perfekt Zrt, Budapest. 4. Karcsics É. (2012): Menedzseri kompetenciaelvárások a munkaerőpiacon, PhD. értekezés, BME, Budapest 5. Nemeskéri, Gy. (2005): Munkaköri tevékenység és elemzése, 6. Poór J. (2010): Munkaköri követelmények és a HR tevékenység, 7. Patóné Sz.B. (2006): Kompetenciák, feladatok logisztikai rendszerekben, PhD értekezés, Veszprém. 8. Forgács K. (2002): Új évezred, új gazdaság, új munkaerő? Munkaügyi szemle, Vol. 46. No.3. pp Spencer I.M.- Spencer, S.M. (1993): Competence at work, John Wiley & Sons, New York. 10. Butler, T., Waldroop J. (2000): Munkakörszobrászat, Harvard Businessmanager 2000/4. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mutassa be a munkakörelemzés fogalmát, célját, felhasználási területeit! 2. Ismertesse a munkakörelemzés folyamatát (résztvevői, információgyűjtés, és elemzés módszerei)! 3. Mutassa be a munkakörelemzés módszereit! 4. Jellemezze a munkaköri leírás és specifikáció tartalmát és felhasználási területeit a HR-ben! 5. Mutassa be a munkakör tervezés módszerek koncepcióját (specializáció, rotáció, munkakörbővítés, munkakör-gazdagítás)! 6. Ismertesse a munkakör-gazdagítás Hackman-Oldham féle modelljét és eszközeit! 7. Ismertesse a munkakör-értékelés fogalmát és célját! 8. Mutassa be a munkakör-értékelés egyes módszereit (globális és analitikus módszerek, kompetencia-elemzéses módszer), alkalmazási feltételeit! 9. Mutassa be a kompetencia fogalmát és jelentőségét, valamint a kompetenciaprofilok összeállításának menetét (kompetencia-szótár, kompetenciamodellek)! 10. Ismertesse a Spencer-féle kompetenciamodellt! Magyar-angol szószedet Munkakörelemzés job-analysis Munkakör-értékelés job-evaluation Munkaköri leírás job description Munkaköri specifikáció job specification Munkakör-szélesítés job enlargement Munkakör-gazdagítás job enrichment Rotáció rotation Kompetencia competence (competency) 70

71 5. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A munkaerő-toborzás és -kiválasztás az emberierőforrás-menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő-állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A 90-es évek világszerte - demográfiai és egyéb okokból - új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munka-erőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel Toborzás A toborzás célja a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye. A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: Új ember felvételével vagy más alternatív módon. Ha új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel? Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. A hiány kezelésének alternatív lehetőségeit adják a(z): munkakör áttervezése és munkaerő átcsoportosítása: a munkaköröket a munkakör áttervezés segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő-állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is. túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt. a munka gépesítése és automatizálása: azokban a munkakörökben, ahol az emberi munka gépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható. rugalmas munkaidő: a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerőhiány betölthető. Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerőhiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást. részmunkaidős-foglalkoztatás: a hiányzó teljes munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes munkaidejű munkatárssá válhat. outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat, vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni. 71

72 A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben a cég intranet hálózatán, üzemi lapban, vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja. Ilyenkor a menedzser tesz javaslatot az általa legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak munkavállalókat, és ezért cserébe a munkaerő beválása esetén ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak mondható, még a felelősségvállalás miatt kultúraalakító hatása is van. A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket foglalja össze az alábbi táblázat: 5.1. táblázat: A belső toborzás előnyei és hátrányai Előnyök Hátrányok A képzés megtérül Az előléptetések motiváló hatásúak A beválás biztonsága magas Költségtakarékos Könnyű a beilleszkedés Segíti a megtartást Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása nő Belterjesség Kevés jelentkező Szubjektivitás a kiválasztásban Korábbi munkatársak ellenállása Konfliktus más pályázókkal A külvilág és az újdonságok kizárása Nincs lehetőség munkaerő-piaci összehasonlításra A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő-utánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok a követelmények, amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek jellemzői, valamint előnyei és hátrányai a következők: Internetes álláskínáló/kereső site-ok, mobil meghirdetés: Különösen a fiatalabb generációk döntően és elsődlegesen az internetes források felhasználásával keresnek állást. A cégek egyre növekvő mértékben használják célzott megkeresésre azokat a site-okat, ahol az egyes személyek adatlapjaiból leszűrhető, hogy egy adott pozícióra potenciálisan alkalmasak-e. Egyes internetes cégek szolgáltatásai között szerepel, hogy automatikusan értesítik azon tagjaikat, akik profiljához egy adott állásajánlás illeszkedik. Az elektronikus meghirdetés előnye, hogy olcsó (60-70 %-os költségmegtakarítással jár) és gyorsan eljuthat az érdeklődők széles köréhez, az álláskeresők ajánlata is automatikusan gyűlik, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy nem célközönségre fókuszál, az ilyen oldalak tartalma gyakran nincs jól menedzselve, elavult, ill. csak megfelelő eszközökkel, internettel rendelkező és annak használatában járatos érdeklődők számára hozzáférhető. A toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát. 72

73 Személyes kapcsolatok: a személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget. Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása: ezen cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális és gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége, valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be: 5.2. táblázat: A professzionális cégek néhány jellemzője Professzionális cég Célcsoport Költség Jellemzők Munkaerő-közvetítők Szakemberek Alsó szintű menedzserek Éves jövedelem 15-20%-a Gyors, megbízható, szakszerű Fejvadász cégek Csúcsmenedzserek Hiányszakmák Éves jövedelem 25-30%-a Diszkrét, alapos, megbízható Munkaerő-kölcsönzők Minden szakma (fizikai és szellemi) Magas kölcsönzési díj (napidíj) Időszaki munkára, próbamunkára jó Iskolai toborzás: e módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek, aktuálisnak mondható. Hátránya, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje tapasztalatlan a munka világában, továbbá a megjelenők többsége inkább érdeklődő pl. tanulmányi elején tartó hallgató), mint alkalmazott-jelölt. Munkaügyi Központok igénybevétele: a Munkaügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelöltet ajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél már csak a munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is. Szórólapok, táblák, plakátok: az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást csak a nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek többsége az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve - elolvasás nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának. Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett pozíció meghirdetésére. Újsághirdetés: a toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan, széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése. Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerő-piaci helyzetéről a jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét, jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő alfejezetben térünk ki. 73

74 Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módokon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel. A médium kiválasztása A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan médiában, site-okon, fórumokon, lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyhez az általunk megcélzott személyi kör valószínűleg kapcsolódik, azokat használja. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. Manapság a fiatalabb munkakeresők körében széleskörűen elterjedt az internetes álláskeresés, minden tevékenységükben online kapcsolatokra törekednek. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a menedzseri feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális site-okon, szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy azt számunkra kívánatos szakemberek köre figyeli. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök nem alkalmasak. A hirdetés szövege A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség. A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A versenyszférában a név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek. A cég tevékenységére vonatkozó információk ilyen esetekben is iránymutatóak lehetnek. A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak. A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény. Fizetés és egyéb ellenszolgáltatások. A munkavállaló számára döntő fontosságú információ, az erre utaló szöveg növeli az ajánlat vonzóságát. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl, ez jogos, hiszen a fizetés valójában megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére ( versenyképes jövedelem ). Az egyéb juttatások is nagyon értékesek lehetnek, amelyeknek mértékére ritkán, de fajtáira gyakran találunk utalásokat a hirdetésben. A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni Kiválasztás A munkaerő biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak a munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt - rövid idő áll rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban Az emberierőforrás-menedzsment feladata a kiválasztási folyamatot teljes mértékben átfogja, a klasszikus személyügyi menedzsment-feladatokkal szemben sokkal összetettebb funkciót lát el. Természetesen elvégzi a kiválasztás kapcsán szükséges adminisztratív feladatokat (pl. a jelentkeztetést, dokumentumok kezelését, folyamatok kialakítását, az egyes fázisok eredményeinek 74

75 rögzítése, kommunikálása) humán stratégia és a munkakörre jellemző ismeretek függvényében tartalmi döntéshozatalban is részt vesz, mint döntés előkészítő és támogató. A menedzserek feladata minden lényeges döntés meghozatala, pl. a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a kiválasztási döntés, hiszen az ő felelősségi körébe tartozó szervezet teljesítményét is jövőbeli potenciálját befolyásolja a kiválasztási döntés Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak. A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra). A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák). A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést vizsgálja (munkaköri specifikáció). A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat és értékelési fokozatokat összeállítani A kiválasztás eszközei A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükség, amelyek segítenek a kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának minél pontosabb megítélésében. Minél többféle eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál idő- és költségigényesebb is lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre: Jelentkezési lapok Egyre inkább elterjedőben vannak a jelentkezési lapok. A jelentkezési lapok használatának előnye, hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező - a munkakör szempontjából fontos - speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési lapokat általában kézírással töltik ki, amiből grafológusok segítségével szintén információk nyerhető. Önéletrajz, resume A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott konvenció, hogy rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről, munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról, mely már értékelő megállapításokat is tartalmaz. Ilyen dokumentumot általában csak menedzseri munkakörök esetében kérnek. Referenciák Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben. Értékelő központ (assessment center) Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek) egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni, ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és megvannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt). 75

76 Tesztek A szelektálás során a cégek a leggyakrabban teszteket alkalmaznak. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során. Interjúk Szinte minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a legmegfelelőbbet. A tesztek és kiválasztási interjúk szerepét hangsúlyozván a következőkben részletesen is foglalkozunk ezekkel a módszerekkel Tesztek A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértek. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel, természetesen attól függően, hogy külső, vagy saját előállítású tesztekről van szó. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek, és standardizált tesztsorokat biztosítanak. A vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet fejleszt ki. Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye és hátránya. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett, hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát. Kritikus tényezők a tesztek esetén Érvényesség A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak a jelentős ráfordításokat igénylő érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható eredményt. Interpretáció Bármilyen tesztet használunk, de azt csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. A teszt eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését. Kapcsolata más információkkal A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában az interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is tartalmaznak, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése ezért is mindenképp szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet. 76

77 Az alkalmazott tesztek típusai Alkalmassági tesztek Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el: a mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit. Intelligencia mérése Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban szükség van. Egyre inkább elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is. Speciális alkalmassági tesztek Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek, verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a Vernon-féle képességszerkezeti modell, amely az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek. On the job teszt Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott módszerek ebben a körben pl. a vezetői tesztkosár (egy a menedzserek által gyakran használt írásos anyagokból összeállított minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), mechanikai, kalkulációs, stb. tesztek, esetleg szimulációk. Személyiség tesztek A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egyegy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség tesztek alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy megbízhatósága a tesztelt egyén őszinteségén múlik Interjú A kiválasztási interjú fogalma és célja Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás (miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy képet kapjon a munkakörről). A személyes interjút semmilyen más értékelő eljárás nem pótolhatja. A személyiség megismerésében a verbális kommunikáció mellett a nonverbális jelek is döntő jelentőségű információkat hordoznak. Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni. Az interjútechnika kritikája Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az 77

78 interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van, pl. a sztereotípiák alapján történő ítélkezés, az értékelő szubjektivitása vagy az első benyomás hatása. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt. Interjústratégiák Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a legfontosabbak a következők: Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy. Problémamegoldó stratégia: az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik. Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról. Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül. A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett Döntés a kiválasztási folyamat után Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi a toborzási és kiválasztási folyamat alatt összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni: Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e betölteni 78

79 A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül, azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya, csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberierőforrás-menedzsmentben ráfordítanak, mivel jelentős befolyása van a vállalat humán tőkéjének alakulására. Függelék az 5. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Bencsik N. (2004): A munkaerő kiválasztás és helye az emberi erőforrás gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, szám, április-június. 2. DGS Global (2013): A HR helyzete Magyarországon az Országos HR Benchmark Felmérés 2011 tapasztalatai alapján, Elemzés_2011.pdf 3. Fernández-Aráoz, C., Groysberg, B., Nohria, N. (2009): A toborzás kézikönyve A-tól Z-ig - jó és rossz időkre, Harvard business review magyar kiadás, X évf. 9. szám, p Juhász M. (2006): A kiválasztás és a munkaköri alkalmasság pszichológiája I-II., Munkaügyi szemle, évf szám 5. Karoliny M., Poór J. (2010): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások, Complex Kiadó, Budapest. 6. Moukhtar L. (2002): Kiválasztás nemzetközi pozíciókra, Humán Fókusz, 2002/1. szám 7. Nemeskéri Gy. (2011): Az eredményes kiválasztás feltételei, Humánpolitikai szemle, évf. 4. szám, p Schumann M., Sartain L. (2010): Tehetségmágnesek, HVG Kiadó, Budapest 9. Uglyai Gy. (2005): Személyzeti marketing, Akadémiai Kiadó, Budapest. 10. Yu, K.Y.T., Cable, D.M. (2013): The Oxford Handbook of Recruitment, Oxford Univ. Press, USA Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mutassa be a munkaerőhiány kezelésének alternatív lehetőségeit! 2. Ismertesse a belső toborzás előnyeit és hátrányait! 3. Ismertesse a külső toborzás általános lehetőségeit! 4. Melyek az álláshirdetések szövegezésének kritikus pontjai? 5. Melyek a kiválasztás eszközei, és a tesztek alkalmazásának kritikus pontjai? 6. Mutassa be az alkalmazott tesztek típusait! 7. Ismertesse az interjú fogalmát, és az interjústratégiákat! 79

80 Magyar-angol szószedet Toborzás recruitment Túlóra overtime Előléptetés promotion Álláshirdetés job advertisement Jelentkezés application Kiválasztás selection Ajánlás references Értékelő központ Assessment Center Interjú interview 80

81 6. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS -MENEDZSMENT Érdekes és nehezen megválaszolható kérdés, hogy mit nevezünk teljesítménynek. A következő kérdések elolvasása és megértése során sem lehet egyértelműen állást foglalni valamely oldal mellett: Teljesítmény-e az, ha egy egyetemi hallgató éjt nappallá téve tanul, és vizsgáin mégis elbukik? Teljesítmény-e az, ha egy másik egyetemi hallgató egész félévben a lábát lógatja, a vizsgaidőszakban azonban egy kis szerencse folytán jó jegyeket kap? Milyen teljesítmény az, ha egy hallható minden előadásról és konzultációról késett, vizsgáin azonban briliáns ötleteivel jó jegyeket szerez? Milyen teljesítmény az, ha egy csoportmunkában megoldandó feladatban az egyik hallgató kitalál egy megfelelő módszert a vizsgálatra, de ezt a csoport többi tagjának nem árulja el? A fenti rövid példából is látszik, hogy nehéz kérdés a teljesítmény meghatározása, ennek megfelelően nincs is rá egységes mérési, értékelési mód. A teljesítményértékelés épp ezért egy összetett és szervezetspecifikus tevékenység, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni teljesítményt egyénileg kidolgozott vagy átvett mutatószámok alapján, összehasonlítással (az elméleti és a valós érték összevetésével) próbálják mérni, elemezni és értékelni. A teljesítménymenedzsment már túllép a mérésen, többet jelent annál: az az összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményét mérik és visszacsatolják (teljesítményértékelés), s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik. A teljesítmény fogalmának kezelésekor fontos megkülönböztetni annak szintjeit: beszélhetünk szervezeti (vállalati), csoportszintű és egyéni teljesítményszintről. Az egyértelmű, hogy a szervezetek alapvetően azért foglalkoztatnak embereket, hogy teljesítsék a szervezeti célokat (profit, növekedés, gazdaságosság), ugyanakkor valószínűtlen, hogy a szervezeti teljesítmény bármely irányú változása egyetlen személy vagy akár egy csoport tevékenységéhez lenne köthető. A szervezeti teljesítmény lebontásával, a csoportszintű teljesítményen keresztül jutunk végül a legkisebb egységig, az egyéni teljesítményig. Ebből látható, hogy bár az egyéni teljesítmények hatása a vállalati szinten nem érzékelhető, nem kimutatható, de ezek nélkül az alapkövek nélkül nem lenne szervezeti teljesítmény. A teljesítmény értékelése ezért több szinten történik, ezeket fontos különválasztanunk egymástól. A teljesítményértékelés során először a szervezet szintjén kell meghatároznunk a teljesítményt, majd ebből bontjuk le azt, hogy ehhez az egyes szervezeti egységek, csoportok, illetve az egyének mivel és mennyiben járulnak hozzá Az egyéni teljesítményértékelés A szervezeti élet természetes velejárója, hogy tagjai kölcsönösen értékítéletet alkotnak egymás teljesítményéről, hiszen közös céljaik elérése szempontjából fontos, hogy lehetőleg mindenki értse a vele szemben támasztott követelményeket és igyekezzen maximális teljesítményt nyújtani. Általában kétféle értékelési mód él egymás mellett: a formális és az informális értékelés. Az informális értékelés spontán módon történik, a menedzserek állandóan figyelemmel kísérik beosztottjaik munkáját, és arról ítéletet alkotnak. Az informális értékelés gyakran szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége jelentősen befolyásolja. A formális teljesítményértékelés a szervezet által tudatosan kifejlesztett rendszer, melynek segítségével rendszeresen, és szisztematikusan értékelik az alkalmazottak teljesítményét. Bár a formális teljesítményértékelő rendszerben is megvan az esélye a szubjektivitásnak, de ez az értékelő rendszer az értékelt által is áttekinthető, valamint egyértelmű visszajelzést biztosít. A továbbiakban az egyéni szinttel, és az emberierőforrás-menedzsmentben alkalmazott formális teljesítményértékelő rendszerekkel foglalkozunk. 81

82 6.2. A teljesítményértékelés célja A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el: szolgálja a teljesítmények fokozását, visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről, növeli a motivációt, elősegíti a képzési igények megfogalmazását, lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől, a karriertervezés eszköze lehet, a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról. Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humánerőforrás tervezésére és az utánpótlási tervek kialakítására. Fletcher és Williams 4 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek: az alkalmazott munkáját megítélő, ill. az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgáló teljesítményértékelés. Az előbbi módszer minden szempontból a múltra koncentrál, azaz nem vizsgálja a jövőbeli lehetőségeket, míg az utóbbi fókusza egyértelműen a jövő. Ennek megfelelően az ítélkező teljesítményértékelés a teljesítmény növekedés kulcsát a jutalmazásban látja, a fejlesztő jellegű viszont felismeri, hogy ugyanezt inkább tanulással, a lehetőségek biztosításával lehet elérni. Az egyének sorba állítása is eltérő: az ítélkező jellegűnél a rangsorolás, az osztályozás az alkalmazott módszer, a fejlesztő jellegűnél azonban a célkitűzések mennyiségével és minőségével értékelik az egyes teljesítményeket elérő embereket. Az értékeltek bevonása szintén a második módszernél a fejlettebb, itt nem csak az értékelő nyilvánul meg, hanem egyenrangú partnerek az interjú során (míg az elsőnél az értékeltnek inkább védekező ill. passzív álláspontját lehet megfigyelni). Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, azaz a jövedelemmegállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor ez az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését. Randell 5 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célterületeit három fő kategóriába lehet besorolni: a bérezés, a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a a jövőbeli potenciálok felmérése. Javaslatuk szerint azonban egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerő-fejlesztés és az egyéni elvárások között ne legyen ellentmondás. 4 Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson 5 Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, London, Institut of Personnel Management 82

83 Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során. A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről. A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat Az értékelők és az értékeltek Az értékeltek Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki. Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös Az értékelők Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő központot is igénybe lehet venni. Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést. A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan személyek kiválasztása, akik a menedzseri utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak. A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél. Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat. Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés nagyon ritka, esetenként akkor fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve készítenek értékelést. Önállóan azért 83

84 nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni. Az értékelő központokat elsősorban a menedzseri munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Az értékelő központok kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében. Általában több értékelő, többféle eszközzel, különböző szituációban és eltérő feladatok kapcsán értékei a munkatársat. Ennek előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélése nemcsak a pillanatnyi eredményekre épül Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői A gyakorlatban leginkább az egyirányú, ún. hierarchikus értékelés található meg, amelyben az önértékelésen kívül a felettes végzi az értékelést. Ennek számos előnye és hátránya ismeretes, ezek a következők: Előnyök: Viszonylag gyorsan lebonyolítható Kisebb adminisztráció Kevesebb idő és energiaráfordítás Hátrányok: Értékelési hibák miatt kevéssé kiegyensúlyozott Egyfajta aspektusból szemléli az értékeltet Érzelmekkel telített, szubjektív Nem vesz figyelembe az értékelés szempontjából fontos információkat Több projekt, mátrix szervezet esetén nem alkalmas A fenti módszerben rejlő nagyfokú szubjektivitás miatt egyre inkább elterjedőben van a 360 fokos értékelési módszer, amely olyan teljesítményértékelési eljárás, melynek során a hagyományos, hierarchiára épülő értékeléssel szemben nemcsak a felettes végez értékelést, hanem a folyamat oldalirányban (munkatársak) és alulról-felfelé (a beosztottak értékelik a menedzsert), valamint kívülről-befelé (vevők, beszállítók, egyéb külső kapcsolatok értékelése révén) is működik. Történhet anonim vagy nyílt módon; előre kifejlesztett értékelőlap alapján, papír alapon (esetleg számítástechnikai támogatottsággal) vagy szóban. A 360 -os értékelési mód bevezetése nagyfokú óvatosságot igényel, mert csak akkor lehet sikeres, ha a szervezetnek már van tapasztalata a visszajelzések kezelésében, s a belső bizalmi légkör lehetővé teszi, hogy az addig meglévő értékelési rendszer továbbfejlesztésre kerüljön. Nagyon fontos, hogy a módszer céljának és az értékelés következményeinek kommunikációja transzparens legyen a szervezet felé és a folyamatban részt vevő összes szereplő tisztán lássa a saját folyamatban betöltött szerepét. A 360 -os értékelés előnyei: Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés; Szolgálja a csapatépítést; A személyes mellett a szervezeti teljesítményt is fejleszti; A karrierfejlesztést szolgáló tökéletesebb információkat nyújt; Csökkenti a diszkriminációs kockázatot; Vevőkapcsolatok javulását segíti. A 360 -os értékelés hátrányai: 84

85 Időigényes; Erőforrás-igényes (emberi, pénzügyi stb.). Az adminisztratív hatékonyság érdekében e technika alkalmazását informatikai eszközökkel célszerű támogatni Az értékelés tárgya és eszközei Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személy tulajdonságait, a magatartását, munkájának eredményeit. A legegyszerűbb teljesítményértékelési helyzet akkor adódik, ha a munkavégzés eredményei jól mérhetők (pl. a kibocsátás darabszáma, az értékesítés nagysága, az ügyfél elégedettség mértéke). Minden szervezet törekszik arra, hogy munkatársai teljesítményét ilyen egyértelmű, jól kommunikálható mutatók mentén értékelje. Az eredménymutatók alapján történő értékelés hibás akkor, ha vannak ugyan mérhető mutatók, de az a teljesítmény szempontjából lényegtelen jellemzőket mér (pl. a kidolgozott tervváltozatok száma), valamint, ha olyan a teljesítmény szempontjából lényeges - tényezőket mér, amelynek alakulására az értékelt nincs hatással, vagy értékét csak közvetett módon tudja befolyásolni (pl. visszatérő vevők száma a recepciós titkárnő értékelésében). Gyakorta az a feltételezés, hogy egy adott tulajdonság (pl. együttműködési készség, a szükséges képzettség, a csoportmunkára való hajlandóság) megléte, vagy fejlődése jelenti a garanciát az eredményes munkavégzésre. Az értékelés tárgyát tekintve a megfigyelhető viselkedés (pl. bizonyos értékek, szabályok betartása, a munkavégzés pontossága) is gyakran kerül be az értékelési szempontok közé. A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel. A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. A kvantitatív értékelésben a mérhető tényezőkre koncentrálnak. Amennyiben egy fontos tényező nem mérhető vagy számszerűsíthető közvetlenül, akkor leggyakrabban skálás értékelést használnak. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed. A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok fedezhetők fel: az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket elkülöníteni, nem eléggé biztos a dolgában, vagy nem akar túl keményen ítélkezni. Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak a teljesítményértékelési rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljes körűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az objektivitás biztosítható. A teljesítmény értékelése során annak három dimenzióját szokás értékelni, melyeket a 6.1. ábra tartalmaz: 85

86 6.1. ábra: A teljesítmény dimenziói A teljesítményértékelés technikái Az alábbi, 6.2. ábra összefoglalóan tartalmazza az alkalmazható értékelési technikákat: Egyéneket értékelő technikák 6.2. ábra: A teljesítményértékelés során használatos technikák Az egyik legrégebbinek minősülő értékelési technika az osztályozó vagy értékelő skála, mely alkalmas mind fizikai, mind szellemi munkakörök értékelésére. Ez az értékelési mód a kiemelt és fontosnak ítélt teljesítménytényezők elemeit sorolja fel, ahol a szintek fokozatai különböző formában jelennek meg. Ez a legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésnek, ahol leggyakrabban egy 5 -;7 vagy 10 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy-egy tulajdonság erősségét jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő 86

87 megállapítással ellátva az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejeznek ki a közbenső skálaértékek, ezért optimálisabb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket, magyarázatokat adnak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat a skálán, a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak egyértelmű képet. A módszer negatívuma elsősorban abból fakad, hogy a választott értékelési kritériumok azonos értelmezhetősége sokszor nehézségekbe ütközik, ettől függetlenül rendkívül elterjedt módszer, hiszen az értékelő skálák kifejlesztése és alkalmazása nem túl időigényes; és a számszerűség miatt alkalmas az összehasonlításra. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A fizikai munkakörök értékelésére az ideális értékelésnek a munkanorma módszerét tartják. A munkanorma az átlagos termelési outputot határozza meg az alkalmazottak számára idő vagy teljesítmény formájában, amit akár műszaki becslés alapján, akár munkatanulmányozás segítségével meg lehet határozni. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye magas. Elsősorban adminisztratív szellemi munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés /esszé/, mely azt kívánja az értékelőtől, hogy írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és gyengeségeit, mely kihat a betöltött munkakör ellátásához. A szervezet elő is írhatja, hogy az értékelő térjen ki bizonyos területekre ill. teljes egészében rábízhatja a szempontok kiválasztását. Alapvető hátránya a rendszernek, hogy nehezen valósítható meg az alkalmazottak összehasonlítása és az értékelők írás készsége komoly korlátot jelenthet a hatékony értékeléshez. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nehezen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A kritikus esetek módszere ma már önmagában ritkán használt módszer. Lényege, hogy az értékelő egy adott időszakon belül összegyűjti az értékelt pozitív és negatív munkamagatartását. Ezáltal a visszajelzés során ténylegesen objektív képet kaphat mind az értékelő, mind az értékelt, tehát a szubjektivitás szinte teljesen kizárható. Előnye, hogy nagyon munkakör specifikus és konkrét magatartás mintával alátámasztott módszer. Hátránya viszont, hogy időigényes, összehasonlításra nem alkalmas. Osztályozó skálák kiegészítéseként azonban hatékonyan alkalmazható. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nem könnyen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes. A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS) tulajdonképpen az osztályozó skálákat kombinálja a kritikus esetek módszerével; tehát a skála fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja. A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus esetek módszerére alapozó, gyakoriságait vizsgáló skálás értékelési rendszer. A célközpontos vezetés (MbO Management by Objectives) az eddig vázolt értékelési rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására helyezi a hangsúlyt. A közös célkitűzések biztosítják az értékeltnek az önellenőrzés és az önértékelés lehetőségét. A módszer során a közvetlen vezető és a beosztottja közösen definiálják előre azokat a célokat, melyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek, és ezáltal természetszerűleg ösztönzi a módszer a résztvevőket, hogy a célokat mérhető formába adják meg. A vitathatatlan előnye a részvételen alapuló értékelés, hátránya, hogy készséget és elkötelezettséget igényel a célmegfogalmazás és az értékelés iránt ill. általános bizalmat a vezető és beosztott között. A rendszer előléptetési, ösztönzésielosztási és fejlesztési célra is egyaránt felhasználható. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes. Több személyt vagy csoportokat egyidejűleg értékelő módszerek 87

88 Az előző részben ismertetett módszerek mindegyike kizárólag egy munkatárs értékelésére adott lehetőséget. Természetesen jogos igény a szervezet részéről, hogy egyszerre több alkalmazottat is értékelhessen egyidejűleg, vagy esetleg csoportokat hasonlíthasson össze. Több munkatárs egyidejű összehasonlítására az egyik lehetséges módszer a rangsorolás. A rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosztottjait a legjobb teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehézséget okoz, hogy az értékelőnek meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. gyengébbet. A rendszer előléptetési célra használható; ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A kényszerített szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony Személyiségjegyek értékelésének problémája A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek, pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia. A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel, mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető. További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén (ami pedig gyakran megtörténik), ilyenkor ugyanis olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen. Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik. Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza. A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása Magatartásalapú értékelési rendszerek A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek, majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi, 6.3. ábrán: 88

89 6.3. ábra: Egy teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában. A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt személy esetében. 1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép. Szinte soha Szinte mindig 2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást. Szinte soha Szinte mindig 3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik. Szinte soha Szinte mindig 6.4. ábra: Példa a BOS alkalmazására A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek. A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok meghatározásához nyújtanak jó alapot A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO) Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés. Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt, jelentős eltérések tapasztalhatók. Esetenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát, de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét. A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása. További problémát 89

90 okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik. Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély, hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középszintű menedzserek kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felsővezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a beosztottak pedig a minél könnyebben megvalósítható célok kitűzése érdekében. Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású Az értékelési kritériumok kialakítása Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a teljesítményértékelő kérdőívek brainstorming alapú kidolgozása. A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit (személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni tudnak vele. Az értékelési kritériumok kialakítása során támaszkodni lehet a munkakörelemzés eredményére ha ilyen megfelelő alapossággal készült, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására A teljesítményértékelés körülményei A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága Alaposan megfontolandó, hogy egy szervezet a teljesítményértékelés procedúráját milyen gyakorisággal végzi, és annak időpontját mikorra időzíti. Bár az informális teljesítményértékelés nem időponthoz kötött a menedzser szinte folyamatosan, minden pillanatban értékel ilyen módon, a formális változat kivitelezését pontosan meg kell tervezni. Magas időszükséglete miatt ajánlott év végi zárás után (semmiképpen nem év végén, a legnagyobb munka közepette), ill. nagyobb projektek kivitelezése után megtartani az értékelést, ilyenkor ugyanis valószínűsíthető, hogy a munkatársaknak / menedzsereknek is több idejük van rá, valamint a közelmúlt számos értékelésre alkalmas eredményt ad. A teljesítmény értékelésének gyakorisága is meghatározó lehet: általánosságban azt mondhatjuk, hogy az évenként megtartott teljesítményértékelés biztosítja az optimális megoldást de ez természetesen függ a szervezet nagyságától, kultúrájától, tevékenységétől, stb. Hibás megoldás a túl gyakori értékelés, mivel ilyenkor az előző értékelés eredményeinek (jutalom, büntetés, képzések, fejlesztések) még nincs ideje beépülni az értékelt személyek munkavégzésébe, ezáltal a teljesítményben még nem mutatkozik meg változás. A vezetés pedig ebből hibás következtetést levonva további helytelen intézkedéseket hozhat. A túlságosan ritka (2-3 évenként végzett) teljesítményértékelés ugyancsak torz eredményeket mutathat, ezen kívül az alkalmazottak/menedzserek körében túlságos elkényelmesedéshez vezethet, melynek következtében az egész procedúra értelmét veszti. 90

91 A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja A teljesítményértékelés sikerességének egyik alapvető kritériuma, hogy megfelelően kommunikált legyen a szervezet tagjai körében. Hangsúlyosabb a szerepe a bevezetés fázisában, amikor a feladat a szervezeti célok és az egyéni célkitűzések összhangjának és összefüggéseinek megértetése szükséges. Ekkor a szervezeti kultúrára való alakító hatása miatt különös figyelmet és nem utolsó sorban időt kell szánni a teljesítményértékelés lényegének, céljainak és elérhető eredményeinek kommunikálására. A későbbiekben már működő teljesítményértékelő rendszer esetén a kommunikáció nem annyira a rendszer melletti elkötelezettség erősítését, inkább az eredményekről való tájékoztatást szolgálja. A teljesítményértékelés kudarcát okozhatja, ha a formális papíron történt értékelést egyáltalán nem / vagy nem megfelelő értékelő beszélgetés követi. Lényeges elemét adja a teljesítményértékelő rendszer működésének, hogy az alkalmazottak és a menedzserek egyaránt ismerjék és elismerjék a célkitűzéseket, és igyekezzenek kiküszöbölni az értékelés során feltárt hibákat, hiányosságokat. Ezek kommunikálása - a visszacsatolás - tehát alapvető szerepet játszik az egyéni ill. szervezeti szintű teljesítmények fokozásában Az értékelő interjú Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a menedzserek számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára pedig ahhoz, hogy megértse a vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit. Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről, akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással terhes helyzetet teremt Az értékelő interjú lehetséges céljai a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan minősítette a teljesítményt, az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket, a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok lehetséges megoldására, lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására, alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor Az értékelő interjú során elkerülendő határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása nélkül, a megbeszélés nem megfelelő előkészítése, a megbeszélés olyan módon való ütemezése, hogy az értékelt ne tudjon rá felkészülni, túl rövid idő a megbeszélésre Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és meggyőző", a "közlő és figyelő", valamint a " problémamegoldó" stílust. A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni. 91

92 A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az értékelt véleményének befogadására is. A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a stílus engedi a legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a gondok feltárására, és a megoldási módok meghatározására. Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását tanítják és javasolják Az értékelő megbeszélés lépései 1. Célkitűzés; az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése. 2. Az értékelt véleményének meghallgatása; Az értékelt felkérése arra, hogy ismertesse az elmúlt évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra. 3. Az értékelő véleményének közlése; Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem, ismertesse és indokolja saját véleményét. 4. Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén a különböző nézetek megvitatása, megoldási módszerek felkutatása. Cél, hogy a felek megállapodásra jussanak a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően. 5. A különböző néztek egyeztetése alapján, megoldási terv készítése Az értékelő rendszer sikeressége Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más szervezetekben pedig nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják: A célok tisztázottsága A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan meghatározza, hogy mit kíván az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés). Ezekkel a célokkal meg kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a folyamatban. A vezetés elkötelezettsége Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a menedzserek igényén és részvételén alapuló munka, nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl. az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális osztálynak. Évközben pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt együttműködésében. Nyitottság és részvétel Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a részvétel lehetőségei is az értékelés folyamán). Az értékelési kritériumok elfogadása A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív, 92

93 mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is belátja annak helyességét, ha az értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül. Tréning Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben is, ha rendszer kialakításában részt vettek. Ezen felül pedig az eredmények hasznosítására is fel kell készíteni őket.. A legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha azokat nem tudják hasznosítani. Adminisztratív hatékonyság Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos végrehajtására, ugyanakkor ne legyen megterhelő. Nyomon követés Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment tevékenységekbe. Kultúra és rugalmasság Az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal. Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez is A teljesítményértékelés és a teljesítménymenedzsment Az utóbbi években a teljesítményértékelés- és menedzsment több szempontból is kiemelkedő jelentőségűvé vált a HR tevékenységek között, ezt támasztják alá az alábbi vélemények is: A teljesítményértékelést az EEM ciklus egyik központi, stratégiai elemének minősítik, elsősorban azért, mert másik három elem (kiválasztás, javadalmazás, fejlesztés) hatékony működtetéséhez fontos, alapvető előfeltételt jelent. Egy másik érv szerint a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt számít centrális elemnek. Csak az az értékelő rendszer számíthat stratégiai jelentőségre, amely valódi kapcsolatot teremt az alkalmazottak erőfeszítései és a szervezet céljai között. A harmadik érv szerint az értékelési eredmények felhasználhatóak a jelenlegi alkalmazotti állomány auditálásához, ami bázisul szolgálhat a stratégiai tervhez illeszkedő EE összetétel kialakításához. A szervezet előtt álló feladat annak megfontolása, hogy hogyan teheti sztárokká a problémás alkalmazottakat, hogyan tarthatja fenn az igáslovak motivációját, hogyan használhatja ki legteljesebben a sztárokban rejlő lehetőségeket és távolítja el a hasznavehetetleneket a szervezetből ábra: Személyzeti auditálás A teljesítmény mérése különösen fontos több szempontból is: Az alkalmazottakkal járó költség az egyik legnagyobb vállalati tétel a kiadások között. Az elsődleges cél az erőforrások, így az alkalmazottak hatékony felhasználása, ezért minél szélesebb körű teljesítménymérés és -értékelés szükséges; Minden erőforrás teljesítményét mérni szoktuk, ezt az embernél se tehetjük másként 93

94 A teljesítményértékelés jelentősége meghatározó azért is, mert sok egyéb, szervezeti HR döntést megalapoz. Az elmúlt 30 évben a teljesítmény-értékelésben két fő tendencia mutatkozott meg: az egyik, hogy az értékelési módszerek a személyiségjegyektől és a kötetlen értékeléstől fokozatosan a magatartási és végeredmény alapú módszerek irányába tolódtak el. A másik, hogy egyre nő a teljesítményértékelés által kitűzött célok száma: míg a teljesítményértékelést kezdetben csak olyan adminisztratív jellegű döntések indoklására használták, mint az előléptetés, a fizetésemelés, elbocsátás stb., mára már előkerültek az alkalmazottak továbbfejlesztésére, a menedzsment és a szervezet fejlesztésére irányuló felhasználások, a vállalati szintű tervezés, valamint a kutatási célú alkalmazások is. A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítménymenedzsment komplex folyamatának. A teljesítménymenedzsment magába foglalja mindazon folyamatokat (a feladatok és célok lebontása, az egyéni célok kialakítása, a fejlesztés, képzés és a teljesítmények értékelése visszacsatolása), amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények. A teljesítménymenedzsment folyamatát láthatjuk a 6.6. ábrán ábra: A teljesítménymenedzsment rendszer ciklusa A folyamat lépései A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján. Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára. A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését. A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását. A teljesítménymenedzsment rendszer működése integrált mivoltából adódóan összetett lépések sorozata, melyek egyfajta ciklikusságot, természetesen az eredmények beépülésével járó örök körforgást mutatnak. 94

95 Az ábrából egyértelműen kitűnik, hogy a teljesítménymenedzsmentben az első lépés a hosszú távú, stratégiai (üzleti) célok definiálása (szervezeti küldetés), ezekből aztán a lebontás után megállapíthatóak az egyéni célok is, melyek kölcsönösen elfogadott, kihívó, fejlesztő, üzleti igényeket támogató jelzőkkel kell, hogy bírjanak. A célkitűzéseket támogató fejlesztési terveket egyénre szabottan kell kialakítani, és menedzseri támogatással kommunikálni az alkalmazottak felé. A célkitűzések és az ennek érdekében biztosított fejlesztési lehetőségek megvalósulásának folyamatos vizsgálatával és értékelésével pedig visszacsatolás képezhető az újabb stratégiai valamint egyéni célok kitűzéséhez. Ezeknek a felülvizsgálatoknak rendszeres, motiváló, fejlesztésre irányuló, bérezéssel összekapcsolt értékeléseknek kell lenniük. A teljesítménymenedzsment kialakításának és működtetésének folyamata összehangolt, kiterjedt tevékenységeket tartalmazó, magába visszatérő vizsgálati, mérési, elemzési és visszacsatolási, fejlesztési elemeket foglal magába. Az egyes fázisok között nem lehet éles határvonalakat húzni, sőt az átmenet általában többszörös iterációban valósul meg. Az egyes lépések konkrét megvalósulása függ az adott szervezet jellemzőitől. A teljesítménymenedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg. Komplexitása révén komoly menedzseri készségeket igényel, ráadásul az egyes lépések során más és más képességek szükségesek a rendszer hatékony működtetéséhez. Az egyes lépések tartalma és a szükséges menedzseri kompetenciák a következők: 1. Mérőeszközök és a sztenderdek kialakítása: Az értékelési folyamat ezen a ponton szorosan kapcsolódik a stratégiához, és az üzleti tervezéshez. Itt valósul meg a szervezeti egység céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása. A menedzser feladata a teljesítménysztenderdek meghatározása és az egyéni célok kitűzése, ehhez viszont ismernie kell az üzleti lehetőségeket és célokat, a munkakörök tartalmát és az előző értékelési ciklus tapasztalatait. Az értékelési rendszer megtervezése három tényező mérésére irányul: végeredmény (mi az, amit a munkatársak, beosztottak meg tudnak valósítani, mi várható el tőlük), magatartás (mit és hogyan tesznek a beosztottak), személyiségjellemzők (milyenek a beosztottak). Mivel a teljesítmény többdimenziós, mindhárom fenti dimenzióban meg kell határozni az elvárt teljesítményszintet, ill. az egyes dimenziók relatív fontosságát. A fázis kritikus menedzseri készségei: Stratégiai gondolkodás Az értékelt munkakör ismerete Írásbeli kommunikáció Sztenderdek felállítása Kompetenciák meghatározása Célkitűzés Prioritások állítása 2. Az elvárások kommunikálása: A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb lépése. Nagyon fontos, hogy a menedzser egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat. Annak érdekében, hogy még időben felismerje a teljesítmény sztenderdek súlyozásából és értékeléséből származó konfliktusokat, a menedzsernek tárgyalási és megállapodási készségekre van szüksége. Elsősorban a menedzser jövőbeni viselkedésére és a beosztott támogatására irányuló megállapodásokat kell kötnie, továbbá ebben a fázisban célszerű megegyezni a munkakörülményekről és a technikai feltételekről is. A fázis kritikus menedzseri készségei: Verbális kommunikáció Aktív figyelem 95

96 Tárgyalás Empátia Megállapodás-kötés 3. A teljesítmény tervezése: A menedzser a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére, továbbá konkretizálva a korábbi megállapodásokat, gondoskodnak a szükséges erőforrásokról. E szakasz lezárását a terveknek konkrét cselekvési tervekre, költségvetésekre, határidős feladatokra való alakítása jelenti. A fázis kritikus menedzseri készségei: Leadership vezetési készségek, stílus Tervezés Döntéshozás Problémamegoldás Szervezés Költségvetés-készítés 4. A teljesítmény nyomon követése: A teljesítmények nyomon követése a teljesítménymenedzsment legfontosabb fázisa. A menedzser folyamatosan figyelemmel kíséri munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal és lehetőleg azonnali pozitív vagy negatív visszajelzéseket ad a fejlődés érdekében. Legfontosabb szükséges képességek a teljesítményproblémák mélyebb okainak feltárása, a támogató-fejlesztő tanácsadás, és a magatartás alapú visszajelzés. A fázis kritikus menedzseri készségei: Problémamegoldás Megfigyelés Támogatás, tanítás Iránymutatás Szóbeli kommunikáció Visszajelzésadás, -fejlesztés A munkakör ismerete Ellenőrzés 5. Értékelés: A teljesítmény értékelése a teljesítményre vonatkozó megfigyelések felidézését, és az ítéletalkotás teendőit foglalja magába. Az ehhez szükséges képességek az információfeldolgozás és döntés. Ebben segítenek a konkrét, magatartási alapú skálák, a jól kommunikálható sztenderdek, a megfelelő dokumentált évközi teljesítmények, amelyek nem csak az értékelő lapok kitöltéséhez, hanem a személyközi készségek fejlesztéséhez is hozzájárulhatnak. A fázis kritikus menedzseri készségei: Megfigyelés Felidézés Adatelemzés Kiértékelés, ítéletalkotás Írásbeli kommunikáció 96

97 6. Visszajelzés: Bár a teljesítménymenedzsment folyamatos visszacsatolással jár, szükséges egy formális beszélgetés (interjú) is, amelyben a menedzser kommunikálja, és részletesen megindokolja az értékelés végeredményét. Nagyon lényeges, hogy ezen a beszélgetésen a menedzser csak a látható, megfigyelhető magatartásokra koncentráljon és elvonatkoztasson saját következtetéseitől. A beszélgetés egyik legfontosabb célja az, hogy a menedzser megértse az adott magatartás okait, és ez alapján új megállapodást kössön az értékelttel, amelyek a ciklus végére hozzásegítik a teljesítmény javulásához. A fázis kritikus menedzseri készségei: Aktív figyelem Empátia Problémamegoldás Tervezés Tárgyalás Megegyezés Konfliktuskezelés Konszenzus elérése 7. Személyzeti döntések: Ebben a lépésben a menedzser az értékelés eredményét a megfelelő EEM rendszerekbe becsatornázva hozhatja meg az előléptetésre, átképzésre, más munkakörbe helyezésre, fejlesztési programban való részvételre, fizetésemelésre vagy elbocsátásra irányuló döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást. A teljesítménymenedzsment folyamata ezen a ponton kapcsolódik a legintenzívebben a többi EEM tevékenységhez és programhoz. Ezért ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell kegyen, mert ez a kulcsa a teljesítménymenedzsment és az EEM szervezeti hitelének és elfogadottságának. A fázis kritikus menedzseri készségei: Döntéshozatal Leadership vezetési készségek Prioritások meghatározása A személyzeti politikák ismerete Stratégiai gondolkodás 8. Fejlesztés: A teljesítménymenedzsment önmagába visszatérő ciklusának utolsó, nyolcadik lépcsője a teljesítmény fejlesztése. Ebben a szakaszban kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, el kell jutni az egyén számára legnehezebben végrehajtható jellemzőkig, és be kell illeszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is. A fázis kritikus menedzseri készségei: Tervezés és szervezés Képzés Támogatás, tanítás, tanácsadás Összefoglalás: A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat. 97

98 6.9. Függelék a 6. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Boudreau, J.W., Jesuthasan, R. (2011): Transformative HR, Jossey-Bass, San Fransisco. 2. Drotter, S. (2011): Getting the right performance at every level of leadership, Jossey-Bass, Wiley Print, San Fransisco 3. Effron, M., Gadossy, R. (2004): HR a 21. században, HVG Kiadó, Budapest. 4. IFUA Horváth & Partners (2008): Balanced Scorecard a gyakorlatban, IFUA Horváth & Partners, Budapest. 5. Ittner, C.D., Larcker, D.F. (2004): A nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés hiányosságai, HBm, 2004/3. szám 6. Jackman, J.M., Strober, M.H. (2003): Rettegés a visszajelzésektől, HBm, 2003/5. szám. 7. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2005): Stratégiai térképek, Panem Könyvkiadó, Budapest. 8. Krasz K. (2008): Hogyan lehet igazságos a teljesítményértékelés?, Munkaügyi szemle, évf. 2. szám, p Munkaügyi szemle, évf. 2. szám, p Neely, A., Adams, C., Kennerly, M. (2004): Teljesítményprizma; Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest. 10. Nemeskéri Gy., Pataki Cs. (2007): A HR gyakorlata, Ergofit, Budapest. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mutassa be a teljesítmény értékelés szerepét a szervezet és az egyén szükségleteinek tükrében! 2. Ismertesse a teljesítmény értékelés célját, az értékelés fajtáit, az értékelés során alkalmazható mérési eszközöket! 3. Mutassa be a teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők körét, a teljesítmény dimenzióit! 4. Ismertesse a személyiségjegyek és a magatartásalapú és a célelérés mérésére épülő értékelés módszereit, gondjait! 5. Jellemezze az értékelők lehetséges körét, ismertesse a hierarchikus és a 360 fokos értékelés jelentőségét, előnyeit és hátrányait! 6. Jellemezze a teljesítményértékelés időzítésére, gyakoriságára, valamint szervezeten belüli kommunikációjára való javaslatokat! 7. Mutassa be az interjú módszer alkalmazásának célját és kritikus pontjait, lehetséges stílusokat a teljesítményértékelésben! 8. Jellemezze a sikeres teljesítményértékelő rendszer feltételeit! 9. Ismertesse a teljesítménymenedzsment rendszer összetevőit, jellemzőit! 10. Mutassa be a teljesítménymenedzsment rendszer lépéseit a szükséges menedzseri készségekkel! 98

99 Magyar-angol szószedet Teljesítményértékelés/-menedzsment performance evaluation/management 360 fokos értékelés 360 Degree Performance evaluation Önértékelés self-evaluation Teljesítménydimenziók dimensions of performance Értékelő interjú feedback interview Értékelési kritériumok appraisal criteria Egyéni értékelési módszerek Individual Evaluation Methods Több személyt értékelő módszerek Multiple-Person Evaluation Methods Magatartás alapú értékelési skála Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) Magatartás megfigyelő skála Behavioral Observation Sclae (BOS) Célelérés alapú értékelés Management by Objectives (MbO) Teljesítmény követelmények Performance standards Közlő-meggyőző interjú Tell and Sell Interview Közlő-figyelő interjú Tell and Listen Interview Kinevezés Promotion 99

100 7. MUNKAERŐ FEJLESZTÉS, KÉPZÉS Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a megkívánt magatartás elérésére. A változtatást a környezet, a technológia és a stratégiaváltás befolyása idézi elő. Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, és készségeinek, képességeinek fejlesztését is. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti állományra igaz. Azaz, nemcsak az alkalmazottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell bevonni a fejlesztési folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés kulcskérdése a vezetés stílusának változása. A fejlesztés tevékenysége mindig előremutató A fejlesztés szükségszerűsége Nem tudunk olyan munkakört megnevezni, amelyben nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti ismeretekre. A munkaerő fejlesztésének és ezen keresztül a teljesítmények javulásának kulcskérdése: az ismeretek és a képességek fejlesztése. Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a vállalatokra, változtatást igényelve tőluk. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása, a gyakori tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai. Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére: a végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését, a menedzseri területen pedig a menedzseri képességek fejlesztését igénylik. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció fejlesztése, az elemző és döntéshozó képesség javítása. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak megfeleljenek, tudatosan felépített képzési programokra van szükség A képzés célja, jelentősége A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán, képzési rendszereket hoznak létre, hogy ezzel segítsék alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában. A legjellemzőbb képzési célok a következők: a minőség javítása a termelékenység növekedése az új technológia bevezetésére való felkészülés a szervezeti rugalmasság növelése a munkahelyi elégedettség növelése a szervezeti kultúra átalakítása a munkahelyi balesetek csökkentése a költségek minimalizálása A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak: a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill. a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni. A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. Ez a szemléletmód a fejlett országok vállalataitól már nem idegen. 100

101 A képzés elhanyagolásának okai A képzés elhanyagolásának okai elsősorban arra vezethetők vissza, hogy az élesedő versenyben minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak. A képzés pedig időigényes. További ok, hogy a képzés hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek növekedésében lemérni, illetve az egyes munkaerő fejlesztési akciók hatása nem közvetlenül jelenik meg. Megemlíthetjük még a külső kontroll hiányát is. A vállalatokra, vállalkozásokra az emberi erőforrások képzése vonatkozásában nem nehezedik se társadalmi, se jogi nyomás (kivétel a munkavédelmi oktatás). Azokban a gazdálkodó szervezetekben, akik maguk is pénzügyi nehézségekkel küzdenek, a költségek minimalizálására való törekvés elsősorban azokat a területeket érinti, amelyek nem jelentenek közvetlen többlethozamokat, így a képzés területét is A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez. További elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel a kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik. A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani, még akkor is, ha a hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő, mérhető mutatókon alapszik. A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk. Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás várható A fejlesztés eredményének értékelése A képzés befejezését követően leggyakrabban kérdőívet töltetnek ki a résztvevőkkel, amelyben a résztvevők kifejezik elégedettségüket/elégedetlenségüket a képzéssel kapcsolatban és megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni. Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük. Amennyiben a képzési célok elérése gazdasági alapon értékelhető, négy tényezőre érdemes odafigyelni, azokat kell vizsgálni: az adott képzés összehasonlítása a hasonló célú, de más módszereket használó képzések költséghatékonyságával a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez költséghaszon-elemzés és annak viszonyítása más jellegű beruházásokéhoz képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata. A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek kidolgozásánál, valamint a fejlesztési ráfordításokról hozandó döntések során hasznosíthatjuk Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei Napjaink legelterjedtebb erőforrás fejlesztési technikái a következők: kiscsoportos képzési technikák, mint az esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok, szerepjáték módszerek. 101

102 egyéni képzési technikák, például a távoktatásos módszerek alkalmazása, az önálló irányított tanulás módszerei, a betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel. az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a videó és mozifilmek felhasználása, stb. A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a menedzserek többsége évente átlagosan 25 napot tölt képzésben való részvétellel, a bérezési rendszer bizonyos részeit az év során elsajátított ismeretekhez, azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez köti. A vállalatok döntő többsége alkalmazottainak fejlesztésére tanfolyamokat szervez, és a munka közbeni (on the job) tréninget preferálja A menedzsment fejlesztése A menedzsmentről alkotott hagyományos kép szerint a szervezet menedzserei örökre megtartják menedzseri képességüket, nem igényelnek fejlesztést, fejlesztési programokat, hanem a munkájuk végzése során a szükséges tanulási igényt önképzéssel oldják meg. A korábbi felfogásban elképzelhetetlen lett volna olyan elemzési programok elvégzése, amely a menedzsment képesség- és képzésbeli hiányosságainak megállapítására irányul. A szervezetek fejlődése, a környezeti változások, a szervezetek belső komplexitásának növekedése azonban kikényszerítette ezen nézetek megváltoztatását. Napjainkban a menedzserek folyamatos és igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy-egy szakterületre (pl. a minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak. Kezdetben e képzési programok kevésbé tudatosan igazodtak az adott menedzseri munkakör követelményeihez. Az elmúlt évtizedekben viszont már olyan teljesítményértékelési technikákat fejlesztettek ki, amelyek a menedzseri munkakörökben is alkalmazható dimenziókra építenek. A teljesítményértékelés során nyert információk lehetővé tették, hogy az általános képzési programok helyett az egyéni fejlődési igényeknek megfelelő programokat szervezzenek A menedzsmentfejlesztés célja A menedzsmentfejlesztés célja a menedzserek (és a menedzser utánpótlási tervben szereplők) ismereteinek, képességeinek és attitűdjének megváltoztatása, melynek eredményeképpen munkafeladataik ellátásában és a szervezetben vállalt szerepeikben a korábbiaknál sikeresebbé válnak. A menedzsmentfejlesztési programok tartalmának meghatározásánál jelentős nehézségeket okoz az a tény, hogy nagyon nehéz pontosan megfogalmazni, mit is tesznek valójában a menedzserek. Ennek a megállapításnak a fényében alapvető fontosságú, hogy a programok kidolgozása módszeresen végzett igényfelmérésre épüljön. A menedzsmentfejlesztés gyakorlatának alakulását vizsgálva, azt látjuk, hogy hangsúlyeltolódás tapasztalható ezen a területen. Egyrészt a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességek felé fordult a menedzsmentfejlesztés, szemben a korábbi tudásközpontú képzéssel. Másrészt új témakörök kerültek be a menedzsmentfejlesztési programokba, lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság), a döntéshozatali és problémamegoldó képesség fejlesztése, és az utóbbi időkben az etika, a vállalati felelősségvállalás kérdései A menedzsmentfejlesztés elemei Ebben a részben a menedzsmentfejlesztés azon kérdéseivel foglalkozunk, amelyek a fejlesztési programok hatékonyságát hivatottak elősegíteni, és ugyanakkor a szervezet támasztotta igényeket is kielégítik. 102

103 A képzésben, fejlesztésben résztvevők kiválasztása Általában közvetlen feletteseik választják ki azokat a menedzsereket, akiket a menedzserképzési programokba beiskoláznak. Azokat a szervezeti tagokat célszerű ebbe a programba bevenni, akik potenciális utánpótlásait jelentik a menedzseri munkaköröknek. A menedzser utánpótlás-tervezés tehát olyan rendszereket és folyamatokat foglal magába, amely a vezetés minden szintjén biztosítja a képzett és megfelelő készségekkel rendelkező menedzseri utánpótlást. A képzési programokban résztvevők kiválasztása során elsősorban erre a körre kell koncentrálni. A kiválasztás akkor sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a képzés iránt, és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi menedzseri poszt betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Ebből a szempontból is nagyon előnyös, ha készül menedzser-utánpótlási terv, mert a fiatalabb alkalmazottak, ezen keresztül érzékelik annak esélyét, hogy az általuk kívánt pozíciót elérhetik. A képzési szükséglet meghatározása Annak folyamán, ahogyan a teljesítmény értékelési rendszerek felhasználási célja megváltozott - korábban az elsődleges felhasználási cél a bérezés megállapítása volt, jelenleg a fejlesztési igény meghatározására irányul elsősorban - az alkalmazottak egyre inkább hajlanak arra, hogy az értékelő folyamatban őszintén vegyenek részt. Így megnyílik annak a lehetősége, hogy egy adott munkatárs fejlesztési igényeit - önértékelése és a szervezet más tagjainak (pl. főnöke, munkatársai, beosztottjai) értékelése alapján - valóban megismerjék. A jövőbeni kompetenciák elemzése és a jelen képzettségekkel, készségekkel való összevetése felismerhetővé teszi az alkalmazott számára is a képzési hiányosságait az előrelátható karrierút teljesítéséhez. A menedzsmentfejlesztésben alkalmazható képzési, fejlesztési formák Formális képzés, fejlesztés: iskolarendszerű és testre szabott programok A formális képzési programok, az iskolarendszerű képzés továbbra is kulcstényezői lesznek a fejlesztési programnak. Az iskolarendszerű képzés jelentős előnye minden mással szemben a megbízható és korszerű tudás, a látókör szelesítése, a széleskörű kapcsolatrendszer építésének lehetősége. Korábban az volt az általános gyakorlat, hogy a menedzser-utánpótlás szempontjából figyelembe vett alkalmazottakat valamelyik üzleti iskola fokozatszerző kurzusába beíratták. Ma már nagy számban vannak olyan fiatalok, akik első diplomaként ilyen képzésben részesülnek. Így fontossá vált, hogy az üzleti és vezetéstudomány bevonuljon a munkahelyekre. Gyakran tapasztalhatjuk, főként nagyvállalatok esetében, hogy testre szabott, azaz a szervezet igényeihez illesztett képzési programokat igényelnek, amelyeket az egyetemek és főiskolák, vagy más professzionális képzőintézmények többnyire a vállalati munkavégzéshez igazodva, hétvégeken vagy esti formában szerveznek. Az ilyen képzési forma alkalmazásából két lényeges előny származik: a képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez, valamint az együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni. A tapasztalatokból való tanulás Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 %-a az ismeretátadás, a többi időben a résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket alkalmazzák azonnal. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhány napos tanítási blokk után a résztvevők saját területük problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a megszerzett tudást, pl. projektfeladatokat készítenek. A módszer egyrészt felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös, mert a felnőttek oktatási sajátosságai közé tartozik, hogy a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a 103

104 tanítottat vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi problémájának megoldását nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül és azonnal profitálhat. A menedzser társak bevonása a képzésbe (mentorálás, shadowing) A menedzsmentfejlesztés sajátos eszköze, ha egy fiatal menedzser-jelölt egy idősebb, tapasztaltabb menedzser irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat során a "tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási mintáit, fogásait. Ezt a tanuláselméletben mintakövetéses magatartásnak nevezzük. A mentorálás során a mentor aktívan fejleszti a képzés alanyát, a shadowing programokban viszont a tanuló árnyékként követi azt a menedzsert, aki mellett képzési helyet kapott. Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös lehet, a mentor, vagy a patronáló menedzser a módszerei átadása során sok esetben maga is változtathat kialakult szokásain és munkamódszerein. A mentori támogatás általában eredményesen segíti a tanulót a karrierjében való gyors előrehaladásban. Coaching (munkahelyen folyó teljesítménynövelő tréning) Az elmúlt évtizedben megjelent és megerősödött az a szolgáltatás, amely kifejezetten egyénre szabva segíti a menedzserek fejlesztését. A coaching a sikeres menedzserek egyéni fejlesztésének eszköze, melyben a coach pl. a 360 fokos visszajelzés alapján segít problémás magatartási jellemzők megváltoztatásában, anélkül, hogy az egyén meglévő erősségeit gyengítené. A coaching folyamata és sikeressége olyan tényezőktől függ, mint pl. hogy mennyire átfogó a szervezet bevonása a coaching folyamatába, mennyire elkötelezett iránta az egyén, ill. a vállalat kultúrája mennyire befogadó. A magatartásbeli változások jellemző módon három-hat hónapon belül kezdenek megmutatkozni, amint a menedzser a kezdeti coaching munka közvetlenül jelentkező eredményeit learatja. Menedzsment tanácsadás (szakértői támogatással történő problémamegoldás) A menedzsment tanácsadó nem tréner, hanem egy olyan személy, aki saját korábbi pályafutása alapján rendelkezik olyan ismeretekkel, tapasztalatokkal, amelyeke egy szervezetben felmerülő menedzsment probléma megoldására felkínál. Számos menedzsment tanácsadó cég működik hazánkban, amelyek gyakran témaspecifukus vagy iparágspecifikus ismeretekkel jelennek meg a piacon. A tanácsadói közreműködéssel történő feladatmegoldás egyben egyéni és szervezeti tanulást is eredményez. Önképzés Továbbra is fontos része marad a menedzsmentfejlesztési programoknak az önképzés. Az önképzés nemcsak egyedi, hanem csoportos formában is történhet, amikor a "tanuló" kortársaival, vagy hasonló helyzetben lévő kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit Karriertervezés A karriertervezés egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg. Alapja a munkaerő-tervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, ill. a munkakörelemzés, melynek révén feltárhatóak a munkakörök által igényelt képességek, készségek. Ennek eszköze lehet a számos vállalat esetében kidolgozott karrier modell. A modell bemutatja a szervezet egyes munkaköri csoportjainak, vagy szakági munkaköreinek egymásra épülését, valamint azokat a feltételeket, amelyek teljesítése elégedhetetlenül (pl. képzettség, egyéb készségek, gyakorlati évek száma, stb.) fontos a magasabb szintű munkakör eléréséhez. Ez különösen hasznos a költséges és időigényes (esetenként több éves) menedzsmentfejlesztési programok résztvevői számára. A karrier modellnek nem célja, hogy átjárhatatlan, merev és kötött rendszerét rögzítse az előmeneteleknek. Azonban azzal, hogy támpontot és kapaszkodót jelent a munkatársak részére a várható átlagos előmenetellel kapcsolatban, segítheti őket, hogy ne túlzó, és a valóságtól elszakadt karrier elképzeléseket hajszoljanak, hanem a kimagasló teljesítmény elérésére törekedjenek. A karrier 104

105 modell egyes szintjein maradva a munkavállaló több pozíciót is betölthet horizontális rotációk eredményeként Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés, amelyet egy személy ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megvalósíthat. A karriertervezés lehetősége önmagában motiváló erejű. Ha bizonyos munkakörökből nincs vertikális (előrelépési) vagy horizontális (szakmai oldalra lépési) elmozdulási lehetőség, akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező munkatársak kiválnak a szervezetből. Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet szükségleteivel. Ebben a helyzetben, az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít, szívesen vesz részt fejlesztési programokban és vállal kihívást jelentő feladatokat Az egyéni karrier fázisai Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz kapcsolódó viszonyt. Egy alkalmazott életpályájában különféle karrier fázisokat különíthetünk el. A karrierfejlődésben egy bizonyos ív figyelhető meg. Az első szakasz, a kezdeti szakasz az egyéni tanulásé. Ebben az időszakban az egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. Ugyanakkor megismeri a munkahellyel összefüggő követelményrendszert, és a munkahely által támasztott igényeket. Ez az a korszak, amikor a legrugalmasabban képes alkalmazkodni a szervezet hatásaihoz, kihívásaihoz. A mai változó világunkban az egy munkahelyhez való kötődés ideje gyakran lényegesen rövidebb, mint amit ez a tanulási szakasz igénybe vesz. A munkaszervezet szempontjából a tanulási fázisban lévő alkalmazottak innovatívak, rugalmasan alkalmazkodóak, nagy munkabírásúak és nem utolsó sorban korszerű ismeretekkel rendelkeznek, ezért az egyik legértékesebb munkaerő-csoportot képezik. A második szakasz az érettség szakasza. Az érettség szakaszában a munkavállaló szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. Mindezek alapján elmondható, hogy a munkavállaló ebben a korszakban érhet karrierje csúcsára. Azok a munkavállalók, akik eddig nem érték el az általuk kívánt pozíciót, vagy nem látják karriercéljaik megvalósításának esélyét, vagy lemondanak róla, vagy kilépnek a szervezetből. Mindkét reakció károkat okozhat a szervezetben, az első esetben az alacsony motivációs szintből, a második esetben az értékes munkavállaló elvesztéséből és a pótlásból fakadó veszteségek miatt. Az életpálya utolsó szakasza a hanyatlás fázisa. Amint az alkalmazott a nyugdíjas éveihez közeledik, a szervezet általában elkezdi leírni. Bár mindenki tudja, hogy az adott személy a munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatokkal rendelkezik és kimutatható, hogy a mentális képességek nem csökkennek radikálisan a kor előrehaladtával, mégis a szervezetek gyakran lemondanak e munkavállalók tapasztalatainak értékesítéséről. A tudatosan karriertervező cégek ezen alkalmazottaikat konzultánsi, tanácsadó jellegű feladatokkal bízzák meg. Stabil vállalatoknál még az állandó munkaviszonyból való kilépés, a nyugdíjazás után is ápolják a kapcsolatokat a volt munkatársakkal. A karrier fázisainak megfelelően átgondolt karrier-terv készíthető a munkavállaló és a munkaszervezet közös erőfeszítése alapján. Ennek alapja a lehetséges karrier utak definiálása, amely a munkakör értékelés eredményeképp meghatározható, a tervezett karrierlépések megvalósításában az új feladatokra való felkészítés, azaz a munkaerő fejlesztés jelentős szerepet játszik. 105

106 7.4. Tehetségmenedzsment A tehetségmenedzsment jelentősége A munkaerő helyettesíthetősége általánosan jellemző, a kérdés csupán az, hogy milyen áron: vagyus mennyi plusz költséget jelent valakinek a helyettesíthetősége. Igazán ez határozza meg, hogy valaki mennyire értékes a szervezet számára. Ha pedig úgy találjuk, egyes munkatársak értékesek lehetnek, érdemes odafigyelni rájuk. A tehetségek menedzselése során két terület áll a fókuszban: a potenciális tehetséges alkalmazottak megszerzése valamint a meglévő kiemelkedő teljesítményű munkatársak megtartása. A tehetségek menedzselésének aktualitása az utóbbi évtizedben erősödött fel, köszönhetően a demográfiai, munkaerő-piaci, gazdasági, technológiai változásoknak és nem utolsósorban maguknak a munkavállalóknak, akik kompetenciáikat és attitűdjeiket tekintve jelentős mértékben átalakultak (Gandossy et al, 2007). A munkaképes korú lakosság létszáma részben a természetes népességfogyás miatt egyre kisebb középkorú népesség, másrészt az egyre elterjedtebb előnyugdíj programok népszerűsége következtében csökkenő tendenciát mutat. A másik befolyásoló jelenség, hogy a baby-boom generációja éppen elhagyja a munkaerőpiacot, helyébe pedig a számban drasztikusan kisebb, ún. X generáció lép ( között születettek, 51 millió fő). Emellett fontos meglátni azt is, hogy hiába jelennek meg a fiatalok, ez nem jelenti azt, hogy tapasztalt elődeiket azonnal pótolni tudják, annak ellenére, hogy friss tudással rendelkeznek. A globalizációnak köszönhetően földrajzi határok elmosódnak, s ezzel párhuzamosan a munkakeresés is új, tágabb értelmet nyer: a munkavállalók már nincsenek arra korlátozva, hogy képességeikkel egyetlen országban vagy régióban keressenek állást. A munkavállalók képességeiket a világon mindenhol bárhol és bármikor értékesíthetik. A globális migráció az utóbbi négy évtizedben mind a kevésbé képzett, mind a magasan képzett munkavállalók körében megkétszereződött. Az ilyen fajta korlátok eltűnése a munkáltatók számára is hasznos, hiszen az olcsó távközlési technológiák és az emelkedő oktatási színvonal révén a működési költségek is nagymértékben csökkenthetők. A mobiltelefonok, a nagy sebességű internetkapcsolat, a kéziszámítógépek, az elektronikusan továbbítható munka növekvő arányával együtt teljesen átformálták a munkahelyről és a munkaidőről alkotott fogalmainkat. A munkavállaló többé már nincs adott helyhez, sem megszabott munkaidőhöz kötve, egyre több időt tölt ügyfélnél, utazással, stb. A mai világ munkatársak viszonylag könnyen váltanak oda-vissza a munkával és a nem munkával kapcsolatos tevékenységek között. Ahogy egyre több időt töltenek távol a munkahelyüktől, úgy a kollégák fogalma is átalakul. A jövő munkavállalója 7/24, azaz mindig elérhető munkaerő, nem ismer határokat a munkában: ez viszont komoly depresszióra hajlamos, hibákat elkövető munkaerő-állományt eredményez. A munkaerő következő generációja nem csak demográfiai jellemzőiben (életkori és etnikai sajátosságaiban) heterogén, hanem a munkavállalók életstílusában és életfelfogásában is. Ma már érezhető az a tendencia, hogy egyre kevesebb munkavállalónak van része az életvezetési ciklusok a tanulás, munka, család, pihenés négyesének hagyományos formájában. A szakaszok keverednek, egyes fázisait felcserélik, kihagyják, így változatos munkaerő-állomány áll rendelkezésre. A mai munkavállalók kiemelkedő képességekkel, piacképes szaktudással rendelkeznek, és átvették az irányítást a szakmai életük vezetésében. Megvan a képességük, hogy önállóak legyenek a munkavégzésben, ez lehetővé teszi számukra, hogy nagyobb felelősséggel járó feladatokat lássanak el, és nagyobb tekintéllyel lépjenek fel a munkaerőpiacon. Ezek az igen keresett munkavállalók pedig nem csak a fejvadászok és a konkurencia számára érhetőek el, hanem maguk is szakértő álláskeresők. Ma már nem a hűtlenség jele a munkaerőpiacot kémlelni, hanem az üzleti érzékként, naprakészség bizonyítékaként tekintenek rá. A fenti folyamatokat azonban még nem követi a felelős menedzserek és vállalatvezetők gondolkodásának átformálódása. Nagyon egyszerű a magyarázat arra a kérdésre, hogy miért fordítanak az igazgatók olyan kevés figyelmet ezekre a tevékenységekre: nem ismerik fel, hogy a 106

107 vezetőképzés hiánya ugyanolyan mértékű fenyegetést jelenthet egy vállalat számára, mint a könyvelésben elkövetett hibák vagy az elmaradt haszon. Ez bizony súlyos rövidlátás. Azok a vállalatok, amelyek igazgatótanácsa és felsőszintű menedzserei nem tekintik fontosnak az utánpótlástervezést és a vezetőképzést, a tehetségek folyamatos elvándorlásával vagy elavult tudással rendelkező alkalmazottakkal találják szemben magukat. Egy ilyen vállalat teljesítménye jelentősen visszaeshet, amikor elkerülhetetlen szervezeti változásokkal kell megbírkóznia. Ilyen helyzetekben a túléléshez nélkülözhetetlen, hogy a megfelelő ember legyen a megfelelő pozícióban. Amennyiben viszont a tehetségmenedzsment nem élvez prioritást a vezérigazgatóknál, a felsőszintű menedzsereknél és az igazgatótanácsoknál, az adott szervezet nagyobb valószínűséggel hoz majd rossz döntéseket. A vállalatok arra kényszerülhetnek, hogy tapasztalatlan, sokszor alulképzett, kezdő menedzsereket léptessenek elő, vagy kívülről találjanak igazgatókat, akik aztán nehezen alkalmazkodnak új vállalatukhoz és annak kultúrájához. Az utánpótlástervezés szükségszerűen magával hozza a potenciális menedzserek képzését. Ez elég ésszerűnek hangzik, de számos menedzser számára nehezen elfogadható a tény. Ennek oka, hogy sokan, a vezérigazgatói szint alatt az utánpótlás kifejezést tabunak tekintik, mivel saját pozíciójukat látják veszélyeztetve. Rendhagyó módon a legsikeresebb vezérigazgatók kerülik a legjobban ezt a témát A tehetségmenedzsmenttel kapcsolatos alapfogalmak A tehetség fogalma A tehetségnek sokféle meghatározása van. Egységesen elfogadott, mindent magában foglaló meghatározása eddig nem született. A közgondolkodásban jellemzően kettős tehetségértelmezés létezik: a humanisztikus irányzat szerint mindenki tehetséges valamiben, mindenkiben megvan a kiválóság, míg az elitista tehetségfelfogás csak a kiemelkedő képességű és teljesítményű egyénekre használja a kifejezést. A tehetség meghatározásának kapcsán számos a tudományos definíciókon nyugvó gyakorlati értelmezéssel találkozhatunk. Előbb tudományos, majd gyakorlati oldalról közelítjük meg a tehetség fogalmát. Tudományos megközelítés A tehetség értelmezése a történelem során sokat változott. Kezdetben a sikeres embereket sorolták a tehetségek táborába. Később a különböző intelligenciatesztekben nyújtott kimagasló eredményhez társították a megnevezést, azonban a tehetség messze nem a viszonylag könnyen azonosítható és megérthető magas intelligenciával azonos. (Gyarmathy, 2006) Jelenleg sokkal bonyolultabbnak tartják a tehetség eredetét, mint hogy egyetlen megközelítés alapján meghatározható lenne. A tehetségnek számos, egymáshoz kisebb-nagyobb mértékben hasonló, átfogó meghatározása született és születik manapság is. Renzulli (1978, in Gyarmathy, 2006) háromkörös modellje szerint, amely az alábbi, 7.1. ábrán látható, a tehetség az átlag feletti képességek, kreativitás és feladatelkötelezettség metszetében jelenik meg. Később az átlag feletti képességeket differenciáltabban írta le, megkülönböztetett általános és speciális képességeket. (Renzulli, 1986, in Gyarmathy, 2006) 107

108 7.1. ábra: A tehetség háromkörös modellje (Renzulli, 1978, in Gyarmathy, 2006) Mönks (1992, in Gyarmathy, 2006) külső tényezők figyelembe vételét is fontosnak tartja, a háromkörös modellt egy olyan háromszögben helyezte el, amelynek sarkai a család, az iskola és a társak, mert szerinte a tehetség kibontakozásának alapfeltételeihez tartozik a környezet is. Czeizel (2004) többdimenziós, a genetikai adottságok és a külső környezeti hatások kölcsönhatását érzékeltető, úgynevezett 4*2+1 faktoros talentummodellt írt le. A tehetséget négy genetikai adottság általános értelmesség adottság, specifikus mentális adottságok, kreativitás adottság és motivációs adottságok, továbbá négy környezeti tényező család, iskola, kortárs csoportok és általános társadalmi környezet eredőjeként látja kialakulni. Mindegyik környezeti faktor lehet pozitív és negatív, ezáltal bonyolult elegyet alkotnak. Az adottságok valóra váltásához szükség van bizonyos élettartamra, ami alatt egyes betegségek és társadalmi körülmények is számottevően befolyásolhatják a tehetségek érvényesülését. Mindezt fedi le a sorsfaktor Czeizel modelljében. Harsányi (1988) szerint tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás, céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több területén az átlagosat messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni. Hódi (2009) is a jelentős egyéni erőfeszítés szükségességét hangsúlyozza: önmagában véve az adottság csupán lehetőség, a kiemelkedő teljesítmény fáradságos munka eredménye. Gagné (1991 in Gyarmathy, 2006) megkülönböztető modelljében elkülöníti a természetes képességeket és a módszeresen fejlesztett készségeket, amelyek szakemberré teszik az egyént egy adott területen. Vagyis megkülönbözteti az átlag feletti képességekkel rendelkező tehetséget az emberi tevékenységek valamely területén átlag feletti teljesítményt nyújtó tehetségtől. Szerinte mind a két fajta tehetséget megilleti ez a titulus. Czeizel (2004) két szó használatát javasolta a tehetség különböző formáinak elkülönítésére. Az átlagot számottevően meghaladó, kivételes adottságot, potenciált, ígéretet, vagyis a lehetőséget hordozó egyént nevezi tehetségnek, míg a talentum be is váltotta az ígéretet. A szakirodalomban még nem terjedt el a kettős szóhasználat. A tehetség meghatározásának számtalan elmélete és modellje igyekszik annak összetevőit feltárni. Alapvetően különböző felfogást vallanak azok az elméletek, amelyek meghatározott tulajdonságok meglétéhez kötik a tehetséget, mint Renzulli háromkörös elmélete, szemben azon felfogással, amely, mint Gagné megkülönböztető modellje, feltételezi, hogy egy adott képesség több különböző tehetség kifejlődésében is szerepet játszhat, és bármely tehetség több képességből is eredhet. Mégis a különböző tehetségelméletekben és meghatározásokban néhány tulajdonság vissza-visszatérően megjelenik, úgymint az értelmi képességek, kreativitás és motiváció. (Gyarmathy, 2006) Az, hogy a kiemelkedő alkotásokban mekkora szerepet játszanak a velünk született adottságok, mekkorát a gyakorlat, a motiváltság, a céltudatos fejlesztés, még vita tárgyát képezik. Abban sem értenek egyet a 108

109 szakértők, hogy a tehetségnek milyen pszichológiai összetevői vannak, és milyen társadalmi feltételek szükségesek ahhoz, hogy a kimagasló teljesítmények létrejöhessenek. (Hódi, 2009) Gyakorlati megközelítés A vállalati stratégia, a szervezeti adottságok és a rendelkezésre álló emberi erőforrás függvényében nagy mértékben eltérhet, hogy az egyes szervezetek miképp értelmezik a tehetséges munkavállaló fogalmát. (Losey et al, 2006) Ennek szemléltetésére lássunk néhány példát. az A játékosok, akik minden fizetési szinten a legjobb 10 %, az adott osztály legjobbjai (Beechler és Woodward, 2009) olyan egyének, akik átlagon felül járulnak hozzá a szervezeti teljesítményhez azonnali hozzájárulásuk révén vagy hosszabb távon a legmagasabb szintű potenciál kinyilvánításával. (Holbeche, 2009) A tehetség kompetencia, elkötelezettség és közreműködés. A tehetséges munkavállalók mindhárom elemmel rendelkeznek, ha bármelyik hiányzik, a másik kettő nem pótolja. A kompetencia a jelenleg és jövőben elvárt tudással, képességekkel és értékekkel való rendelkezést jelenti. Az elkötelezettség szorgalmas munkavégzést, a kért feladatok időben történő végrehajtását, a vállalat sikeréhez plusz energia befektetését foglalja magában. A közreműködés pedig azt jelenti, hogy értelmet és célt találnak a munkájukban. Másképpen megfogalmazva a kompetencia a fejjel foglalkozik, azaz képesnek lenni, az elkötelezettség a kezekkel és lábakkal, azaz ott lenni, míg a közreműködés a szívvel, azaz egyszerűen csak létezni. (Ulrich, 2007) Rolek (Effron et al, 2004) szerint aki egy adott feladatot személyes jellemzői alapján a jövőben várhatóan az átlagosnál magasabb színvonalon képes megoldani. Szűkebben tehetség alatt azt érti, aki egy adott vállalat szervezetében és mindennapos működésében olyan munkakör betöltésére alkalmas, mely meghatározó jelentőségű. Tipikusan legalább középvezetői vagy még inkább felső vezetői pozíció elérésére van lehetősége. Látható, hogy a tudományos megközelítéshez hasonlóan itt is megjelenik a potenciál és magas teljesítmény kettősége. Leggyakrabban megjelenő elemek a kiváló képességek, elkötelezettség, az átlagot meghaladó teljesítmény. Van, ahol a munkaerő tág körére értelmezik a tehetséget, és van, ahol leszűkítik bizonyos csoportokra. Megkülönböztetett szerephez jutnak a menedzserek, a menedzseri tehetség. A tehetségmenedzsment fogalma A tehetségmenedzsment egyre több figyelmet kap, folyamatosan növekszik az ilyen témájú írások száma világszerte. Azonban számos bizonytalanság övezi még ezt a területet, éppen jelentésének megfogalmazása kapcsán is. Nem is olyan egyszerű pontosan meghatározni a tehetségmenedzsment jelentését, mivel az ebben a témakörben írt művekben eltérően használják a kifejezéseket, különbözőség mutatkozik a definíciók között. Egyes szerzők a végeredményre koncentrálnak megtalálni a megfelelő embert a megfelelő helyre a megfelelő időben, míg mások a szisztematikus tevékenységek folyamatjellegét tartják fontosabbnak, de bizonyos definíciók egy speciális döntésre utalnak. (Lewis és Heckman, 2006) A tehetségmenedzsment definíciókat összehasonlítva az alábbi három fő csoportot különböztették meg Iles et al (2010), melyekhez néhány példával is szolgálunk. A tehetségmenedzsment lényegét tekintve nem feltétlen különbözik az emberierőforrásmenedzsmenttől. Mindkettő magában foglalja a megfelelő munka megtalálását a megfelelő időben, illetve a munkaerő-kínálat, -kereslet és áramlás menedzselését, továbbá a leggyakoribb HR tevékenységeket, úgymint toborzás, kiválasztás, fejlesztés és értékelés. Előfordulhat, hogy a tehetségmenedzsment egy átnevezés, amelyben az ember szót a tehetségre cserélték. A tehetségmenedzsment a lehető legtágabban értelmezve a tehetségek szervezeten keresztüli áramlásának stratégiai menedzsmentje. Duttagupta (2005, in Iles et al 2010) véleménye szerint. 109

110 A tehetségmenedzsment integrált emberierőforrás-menedzsment egy kiválasztott csoportra koncentrálva. Ugyanazokat az eszközöket használhatja a tehetségmenedzsment, mint az emberierőforrás-menedzsment, de a középpontban a munkavállalók egy viszonylag kis csoportja, a tehetségesek állnak. A legfontosabb kihívás a kiválasztott, különlegesen értékes munkavállalók vonzása, toborzása, fejlesztése és megtartása. A tehetségmenedzsment olyan tehetséges egyének szisztematikus vonzása, kiválasztása, alkalmazása/megtartása és fejlesztése, akik sajátos értéket képviselnek a szervezetben. (Holbeche, 2009) A tehetségmenedzsment olyan integrált HR gyakorlatokat foglal magában, amelyeket arra terveztek, hogy odavonzzák és megtartsák a megfelelő embereket a megfelelő munkára a megfelelő időben Heinen és O Neill (2004, in McDonnell et al, 2010) szerint. A tehetségmenedzsment szervezetileg koncentrált kompetenciafejlesztés a tehetségek szervezeten keresztüli áramlásának menedzselése által. A tehetségprogramokat tehetségbankok (talent pool) kialakítására tervezték, hogy bizonyos munkaköri elvárásoknak eleget tehessenek. A középpontban olyan egyéni képességek, kompetenciák megszerzése és fejlesztése áll, amelyek azokat a munkaköröket és munkavállalókat a jövőben sikeressé teszik. Az egész vállalatban átfogó tehetségszemlélet kialakítására törekednek. A tehetségmenedzsment olyan további menedzsment folyamatok és lehetőségek, amelyeket a tehetségesnek vélt személyek számára tesznek elérhetővé. Blass (2007, in McDonnell et al, 2010) szerint. Ha a tehetségekre a szervezetek speciális erőforrásaként tekintünk, a tehetségmenedzsmentet értelmezhetjük Griffin (1987, in Kövesi et al, 2007) meghatározása alapján, mely szerint a menedzsment egy szervezet erőforrásainak tervezésének és kapcsolódó döntések meghozatalának, az erőforrások szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. Ebben a megközelítésben Gyökér (2001) emberierőforrás-menedzsment definícióját követve a tehetségmenedzsment az emberierőforrásmenedzsment azon területe, amely a tehetségekkel, mint a szervezet versenyelőnyt jelentő erőforrásával foglalkozik, és amelynek célja, hogy elősegítse a tehetségek leghatékonyabb felhasználását a szervezeti illetve az egyéni célok egyidejű megvalósítása mellett A tehetségmenedzselési módszerek fejlődése A tehetségmenedzsment kialakulása hosszú folyamat eredménye. Közel 60 éves múltra tekintenek vissza az első ilyen jellegű eszközök. Az azóta eltelt időben folyamatosan változott a tehetséggondozás gyakorlati megvalósulása. Újabb és újabb nehézségek merülnek fel, amelyekre a megfelelő megoldásokat nem mindig lehet annyira könnyen megtalálni. (Cappelli, 2008). Történeti áttekintés Az 1950-es években a vállalatok leggyakrabban alkalmazott gyakorlata a belső képzés volt. A stabil üzleti környezetben hosszú távú utódlási terveket készítettek és valósítottak meg. Olyan menedzsmentfejlesztési eszközöket mint például igazgatói coaching, 360 fokos értékelés, különleges képességű munkatársak számára létrehozott programok használtak, melyek ma újdonságnak tűnnek. Az 1970-es években a belső tehetségfejlesztési rendszerek már nem állták meg helyüket, mert a megváltozott gazdasági feltételek mellett többek között gyorsan változó környezet, növekvő piaci bizonytalanság nem voltak képesek megbízhatóan, hatékonyan működni. Az 1980-as évtized első felében véget ért az életre szóló alkalmazás korszaka, csökkentették a hierarchia szintjeinek számát és az alkalmazottak létszámát, valamint leépítették a tehetségfejlesztési gyakorlatokat a súlyos recesszió miatt. Az 1990-es évek elején a külső toborzás nagy népszerűségnek örvendett, mivel a korábban elbocsátott munkatársak széles köréből lehetett választani. A gazdasági növekedésével egyre több 110

111 erőfeszítés révén lehetett megszerezni a legjobbakat, már a versenytársaknál dolgozó tehetségek elcsábításával is foglalkoztak, ami felvetette a munkavállalók megtartásának problémáját. Az 1990-es évek végére a külső toborzás elérte korlátait, a növekvő vállalatok alkalmazásba vették a rendelkezésre álló tehetségeket. A megfelelő emberek megszerzése és megtartása kiemelten fontos vállalati problémává vált. Ekkor jött létre a háború a tehetségekért koncepció. Napjaink új felfogását képviseli az igényeken alapuló tehetség modellje. Cappelli (2008) megközelítése a kiemelkedő tehetségű dolgozók képzése terén hasonlít a just-in-time gyártáshoz. Az igényeken alapuló tehetség keretrendszere az alábbi négy alapelvre épül, melyek közül kettő a kereslet bizonytalanságait kezeli hogyan találják meg az egyensúlyt a gyártani vagy venni típusú döntéseknél és hogyan csökkenthető a kockázat a szükséglet előrejelzésekor, a másik két alapelv pedig a kínálatra koncentrál hogyan javítható a megtérülés és hogyan védhető meg a befektetés. A kockázatok csökkentésének érdekében fejlesszenek belsőleg, és vegyenek fel kívülről is alkalmazottakat a vállalatok. A tehetséges munkatársak iránti igény előrejelzése sosem lehet tökéletesen pontos. Túlbecslés esetén a kispadra ültetett tehetség drága elem, amely bármikor kiléphet vállalati lehetőségek hiányában. Manapság szimulációs szoftverekkel igyekeznek meghatározni a tehetségszükségletet, illetve megvizsgálják, hogy mennyire szilárdak az előrejelzések. Alkalmazkodni kell a tehetségek iránti igények kiszámíthatatlanságához. Az igényeknek pontosabban megfelelő előrejelzések érdekében törekedni kell az előrejelzések időtartamának lerövidítésére. Ennek egyik módja lehet a hosszú képzési programok kisebb, önálló részekre tagolása. Másik megoldás az egész vállalatot átfogó tehetségbázis kialakítása, ahonnan az egységek igényeinek megfelelően allokálhatják a munkatársakat. Növeljék a képzések megtérülését. Megoldás lehet a visszatérés lehetőségét fokozandó a volt munkatársakkal való kapcsolattartás, illetve a munkájuk végzéséhez szükséges képzésen felüli, a további fejlődést szolgáló fejlesztés költségeihez történő hozzájárulás. A munkavállalói és munkaadói érdekek egyensúlyban tartásával óvják meg az ilyen típusú befektetéseket. A fejlesztés eredményei gyorsan kárba veszhetnek, ha a tehetségek jobb lehetőségek miatt távoznak a vállalattól. Megoldás lehet az érdekek összehangolása az előmenetelt érintő döntések közös meghozatalával, például belső álláslisták alkalmazásával. Háború a tehetségekért Ahogy azt már a bevezetőben említettük, a fejlett országok demográfiai változásai, jelenlegi tendenciái a fiatalok arányának jelentős csökkenését vetítik előre, ami értelemszerűen a rendelkezésre álló ifjú tehetségek számának csökkenését is magában hordozza. A népesség elöregedésével és a születésszám csökkenésével a fejlett országokban tehetség hiány (talent gap) jön létre A piac átalakulásának következtében a tehetségeket elcsábíthatja egy vonzóbb ajánlatot nyújtó konkurens vállalat, vagy akár egy másik szektor résztvevője is, tehát harc folyik a tehetségekért. Az amerikai McKinsey & Company használta először a kifejezést, hogy megéri küzdeni a jobb tehetségért. Kutatásuk szerint a következő húsz évben a legfontosabb vállalati erőforrások az okos, képzett üzletemberek lesznek. Továbbá azt jósolták, hogy a tehetségek iránti kereslet nőni, a kínálat azonban csökkeni fog, ezáltal állandó és költséges küzdelemmé alakítva a legjobbak utáni keresést. Három évvel későbbi tanulmányuk ezt alátámasztotta, a válaszadók túlnyomó többsége szerint még nehezebb vonzani, illetve megtartani a tehetségeket, mint korábban volt. (Axelrod et al, 2001) Egyes vélemények támadják azt a felfogást, hogy a tehetséget a legjobb 10 %-ként értelmezve a győzelem érdekében a stratégiákat ezen sztárokra fókuszálni a helyes eljárás. Ha a létszám csupán %-ára koncentrálnak, gyakran visszafelé sülhet el a szervezetben, azaz megtörténhet, hogy az egyének, csoportok, szervezetek teljesítményét nemhogy fokozná, de akár csökkentheti is. Önmagát beteljesítő jóslatként működhet, ha azokat az elvárásaikat hangoztatják, hogy az alkalmazottak csak egy igen szűk köre válhat a legjobban teljesítőkké. Egyes munkatársak sztárként való megkülönböztetése negatív hatással lehet a többiek munkájára, ha értékelésük nem áll összhangban a valós teljesítménnyel. (Beechler és Woodward, 2009) 111

112 Delong és Vijayaraghavan (2004) szerint mivel az alkalmazottak csak %-a A játékos, nem engedhetik meg maguknak a vállalatok, hogy figyelmen kívül hagyják B játékosaikat, akik nem feltétlenül kevésbé intelligensek, mint az A játékosok. Lehetséges, hogy a B játékosok kevésbé ambiciózusak vagy nagy hangsúlyt helyeznek a munka-élet egyensúlyára, viszont olyan jó képességű és biztos mellékszereplőknek tekinthetők, akik stabilitást nyújtanak, ellensúlyozzák az A játékosok ambícióit, és kellő figyelem mellett garantáltnak tekinthető a vállalaton belüli folyamatos részvételük. Huselid et al (2006) szerint portfoliómódszert alkalmazva a legjobb alkalmazottakat kell a stratégiailag fontos pozíciókba helyezni, a jókat a támogató pozíciókba, és a gyengén teljesítő alkalmazottaktól, illetve az értéket nem termelő munkaköröktől meg kell szabadulni. Az A pozíciók eredményes menedzseléséhez a B és C pozíciók menedzselésére is szükség van, ennek megfelelően nem elegendő csak a legjobb alkalmazottakra és pozíciókra koncentrálni. Tehetségfejlesztő megoldások A közelmúltban sor került a tehetségekért folytatott háború újraértékelésére. Néhány vállalat lépéseket tett annak érdekében, hogy hátrahagyják az eddigi modellt és megközelítést. Az volt a céljuk, hogy a tehetségek azonosítása, fejlesztése, motiválása és megtartása területén a trendek követése helyett inkább vezetővé váljanak. A létrejövő új, kreatív paradigma a tehetségfejlesztő megoldások (talent solutions). Ezek a taktikai háborúk helyett innovatív, integrált és stratégiai válaszok még inkább kooperatív illetve fejlesztő tehetség-megközelítések létrehozásának céljából. (Beechler és Woodward, 2009) Új eljárásokat indítottak további tehetségforrások megtalálására, újragondolták és áttervezték a foglalkoztatási rendszereket, mint például a tapasztalatuk kiaknázása céljából a Baby Boom idején születettek foglalkoztatási sémájának megváltoztatása: akár egészen idős korukig történő alkalmazásuk speciális területeken. Egyes vállalatok lépéseket tettek a növekvő diverzitásban rejlő potenciálok hasznosítására, azonban ebben a kérdésben nagy szerepet játszik a szervezeti kultúra is. Továbbá kritikusnak bizonyult az egyének nyitott és rugalmas gondolkodásmódja, illetve hajlandósága és nyitottsága a tanulásra. Az értékes alkalmazottak megtartásának érdekében is foganatosítottak új HR rendszereket, például segítenek felvázolni a karrierutat, és megismertetni a karrierlehetőségeket interaktív gyakorlatokkal, online eszközökkel. A fejlesztés területén partneri együttműködések révén építik a munkaerő következő generációját, a felsőoktatási intézmények mellett léteznek már középiskolai szinten elkezdett támogató, fejlesztő programok is. Beechler és Woodward (2009) modellje alapján a jelenlegi szerintük már nem időszerű gondolkodásmódon és ennek megfelelő tevékenységeken nyugvó gyakorlat a következő jellemzőkkel írható le: agresszív és ciklikus alkalmazás, sztárok vásárlása, rögeszmés és egyedülálló fókusz a legtehetségesebbekre, közvetlen verseny, régi rendszerek és gondolkodásmód átvétele, illetve alkalmazása a mindenkor érzékelt piaci feltételek mellett. Ezzel szemben az új paradigma, a kreatív tehetségfejlesztő megoldások az alábbiakat követelik meg: az egyének és szervezetek globális szemléletének erősítése, eredményeken alapuló menedzsment, tanulási tevékenység, szélesebb és mélyebb megközelítés a tehetségmenedzsment és szakmai fejlesztés irányába, amely nem csak a legtehetségesebbet érinti, hanem az alkalmazottak szélesebb körét, illetve a diverzitás hasznosításának képességét is felöleli. 112

113 Nehézségek A tehetségmenedzsment-módszerek költségét és a megtérülés mértékét nehéz konkrét számokban meghatározni, ám az mindenképpen elmondható, hogy az üzleti teljesítésre nagy hatással van a jól alkalmazott tehetségmenedzsment-rendszer. A rosszul kezelt tehetségek által okozott veszteség szembetűnő. Például ha a tehetség elhagyja a vállalatot, utódja felvételének és betanításának, valamint a betanulási idő alatti csökkent teljesítménynek konkrét költségei lesznek. A tehetséggondozó programok számos érdekkonfliktust okoznak a vállalatoknál. Előfordulhat, hogy a vezetők konkurenciát látnak a különleges bánásmódot kiérdemlő beosztottakban, ezért nem is igazán akarnak részt venni a program beindításában, vagy ha kikérik a véleményüket, nem a legjobb embereiket fogják kiemelni a többiek közül. Az sem ritka, hogy az egyik vezető megsértődik, mert a másik részlegtől sokkal több beosztott került be a tehetségprogramba. Ebből azt a következtetést vonja le, hogy a másik csapat tehát sokkal jobban dolgozik, értékesebbnek tartják a felsővezetők. Azonban a hierarchia azonos szintjén dolgozók körében is nehéz elkerülni a negatív érzelmi hatásokat. Nemcsak rosszindulatú pletykák indulhatnak el arról, hogy miért pont azokra a kollégákra esett a választás, hanem csökkenhet a többiek teljesítménye és elkötelezettsége is, hiszen ők kimaradtak valamiből. Mindezek miatt rendkívül fontos a nyílt és őszinte kommunikáció, a tehetséggondozó programok bevezetésekor minél több csatornán (intranet, vállalati újság, értekezletek, személyes beszélgetések) kell közölni a munkatársakkal, hogy pontosan mi a célja a rendszernek, miről szól, melyek a feltételei a tehetségek körébe történő bekerülésnek, és hányan lesznek a kiválasztottak. A tehetségesek klubtagsága azonban nem örökérvényű, azt el is lehet veszíteni, és a korábban be nem jutottak az általában éves felülvizsgálatoknál be is kerülhetnek 7.5. Függelék a 7. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Armstrong, S., Fukami, C.V. (2009): The SAGE Handbook of Management Learning, Education and Development, Sage Publication, USA. 2. Berger, L., Bergeer, D. (2010): The Talent Management Handbook: Creating a Sustainable Competitive Advantage by Selecting, Developing, and Promoting the Best People, McGraw-Hill, New York. 3. Boudreau, J.W: (2012): HR újratöltve - Avagy hogyan lehet bevált üzleti módszerekkel jobb személyi döntéseket hozni, Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest. 4. Koncz K. (2007): Karriermenedzsment, Aula Kiadó, Budapest. 5. Laki L. (2001): Vállalatok és vállalkozások igényeinek változásai a munkaerő képzésévelképzettségével kapcsolatban, MTA PTI, Budapest,. 6. Nemeskéri Gy., Fruttus I. L. (2001): Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft, Budapest. 7. Phillips, J.J. (2000): A képzési célú befektetések nyeresége, Biztosítási Oktatási Intézet, Budapest. 8. Robinson, K.S. (2011): Az alkotó tér, HVG Kiadó, Budapest. 9. Sallay, M. (2000): Careers Guidance and Counselling: Theory and practice for the 21st century, NSZI, Budapest. 10. Werner, J.M., DeSimone, R.L. (2011): Human Resource Development, Cengage Learning, USA. 11. Beechler, S., Woodward, I. C. (2009): The global war for talent (Journal of International Management, 15. sz., o.) 12. Cappelli, P. (2008): Tehetségmenedzsment a 21. században (Harvard Business Review, magyar kiadás, 10. évf., 6. sz., o.) 113

114 13. Czeizel E. (2004): Sors és tehetség (Urbis Könyvkiadó, Budapest) 14. Daruka, E. (2009): Globális háború a tehetségekért a szállodák között, TDK-dolgozat, BME 15. Effron, M. (szerk.), Gandossy, R. (szerk.), Goldsmith, M. (szerk.) (2004): HR a 21. században (HVG Kiadó, Budapest) 16. Gandossy, R., Tucker, E., Verma, N. (2007): Gazdálkodj okosan a tehetséggel (HVG Kiadó, Budapest) 17. Gyarmathy É. (2006): A tehetség: fogalma, összetevői, típusai és azonosítása (ELTE Eötvös Kiadó, Budapest) 18. Hódi S. (2009): A tehetség kérdőjelei (Verzál, Zenta) 19. Holbeche, L. (2009): Aligning Human Resouces and Business Strategy (Butterworth- Heinemann, Oxford, UK) 20. Losey, M. (szerk.), Ulrich, D. (szerk.), Meisinger, S. (szerk.) (2006): A HR jövője (HVG Kiadó, Budapest) Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mi az oka annak, hogy a vállalatok képzési rendszereket hoznak létre? 2. Miért van szükség a fejlesztés eredményének értékelésére? 3. Jellemezze az erőforrás fejlesztési technikákat! 4. Mi a menedzsmentfejlesztés célja, és milyen elemei vannak? 5. Ismertesse a menedzsmentfejlesztésben alkalmazható képzési formákat! 6. Mi a karriertervezés fogalma, milyen elemei vannak a karrier modellnek? 7. Ismertesse az egyéni karrier fázisait! 8. Mutassa be a tehetségmenedzsment jelentőségét, szerepének erősödését kiváltó tényezőket! 9. Ismertesse a tehetség- ill. tehetségmenedzsment fogalmának megközelítéseit! 10. Foglalja össze, hogy melyek a legújabb trendek a tehetségmenedzsment módszerek terén! Magyar-angol szószedet Tanulás learning Fejlesztés development Képzés education Tréning training Menedzsmentfejlesztés management development Mentorálás mentoring Önképzés self-development Karriertervezés career planning Előléptetés promoting Coaching coaching Tehetségmenedzsment managing talent 114

115 8. GENERÁCIÓMENEDZSMENT 8.1. A generációmenedzsment jelentősége A munkaerőpiacon jelenlévő generációk manapság mutatják a legnagyobb sokszínűséget, hiszen egyszerre vannak jelen a veterán, a baby-boom, az X, az Y és néhol már a Z generáció képviselői is. Bár azt számtalan forrásból olvashatjuk, hogy milyen eltérő értékekkel, magatartási formákkal és teljesítménnyel rendelkeznek ezek a korcsoportok, és ezáltal milyen problémákba ütközhetnek a munkavégzés illetve az együttműködés során, abban a szakértők és a kutatások is egyetértenek, hogy a különbségek helyes menedzselése komoly sikereket és átlagon felüli produktivitást eredményezhet. Ehhez azonban ismernünk kell, hogy melyik generáció milyen munkavégzési jellemzőkkel bír, illetve melyek azok a motivációs tényezők, amelyekkel kihozható belőlük az a bizonyos plusz. A célfüggvény a munkatársak elkötelezettségének maximalizálása, amely csak olyan szervezeteknél lehetséges, ahol a munkavállalókat értékelik, jutalmazzák és fejlesztik életkoruktól függetlenül. Ennek hiányában ugyanis felerősödnek a különbségek, amelyek empirikus kutatások szerint később nagyobb frusztrációhoz, konfliktusokhoz és kedvezőtlen légkörhöz vezetnek (AARP, 2007). A multigenerációs munkaerő-állomány számos előnyt hordoz a szervezetek számára, így például hogy képes bármilyen korosztály megszerzésére és megtartására, valamint a több generációs ügyfélkör igényeinek magas szintű kielégítésére. Ezen túl flexibilisen működik, a többféle megközelítés egyidejű megléte következtében alaposabb és jobb döntéseket hoz, valamint innovatívabb és kreatívabb is. (A kortalan munkahelyek további tulajdonságairól részletesen ld fejezet.) Az alábbiakban áttekintjük, hogy mi határozza meg az egyes korcsoportok viselkedését, munkához való hozzáállását, valamint azt is, hogy milyen eszközökkel vehetjük rá a különböző generációkat, hogy az esetleges konfliktusos helyzeteken átlépve, összefogjanak a szervezet céljainak megvalósítása érdekében. Amit már előre leszögezhetünk: az állandóan változó környezet kezelése mellett a generációk komplex motiválása is rugalmas stratégiákat és viselkedésmintákat igényel a menedzserektől A munkaerőpiacon jelenlévő generációk jellemzői A generációk munkához kapcsolódó sajátosságai Az alábbi táblázatban nyomon követhetjük a különböző generációk jellemzőit, habár a minta elsősorban az amerikai állampolgárokra igaz tulajdonságokra világít rá ( így van ez a szakirodalomban fellelhető legtöbb tipológia esetében is), jó alapot jelent a téma hazai vizsgálatához táblázat: A különböző generációk jellemzői az USA-ban (Balla, 2003) Kritériumok Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció Munkaértékek Első a munka Felemelkedés Jó hangulat és rugalmasság Fizetés Kulcsértékek, preferenciák Konformizmus Kemény munka Önfeláldozás Szabálykövetés Első a kötelesség A hatalom és tekintély tisztelete Becsület Realizmus Kemény munka Csapatorientáció Bevonás Lojalitás a céghez Egészség és jólét megőrzése Személyes fejlődés Pesszimizmus Önállóság Kockázatvállalás és vállalkozókészség Kis hatalmi távolság Jó hangulat Munka-magánélet egyensúly Tájékozottság Hozzáértő vezető igénye Függetlenség Optimizmus Teljesítmény Anyagiasság Kitartás-makacsság Bizalom Társadalmi kötelezettségek Folyamatos visszajelzés igénye Viszony az új technológiákhoz Igény Félelem, visszautasítás Kiszámíthatóság, stabilitás Igény a megismerésükre Személyes kihívás, megmérettetés Jártasság a technológiákban Visszajelzés Virtuozitás a technológiákban Strukturálás 115

116 Kritériumok Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció Hozzád hasonló A személye, Itt nincsenek Tapasztalatát kreatív és Erkölcsi hozzájárulása fontos a felesleges szabályok, elismerjük és nagyszerű motiváció sikereink formalitások, csináld jutalmazzuk emberekkel fogsz megvalósításához a magad módján! itt dolgozni! Viszony a hatalomhoz Ösztönző erő Képzés Karrier HR kihívások A hatalom tisztelete Az elégedettség, hogy megy a munka Engem nem támogattak, mégis keményen tanultam a saját hibáimból. Maradandót alkotni A nyugdíjba vonulás támogatása A hatalom elutasítása Pénz, rang, elismerés, iroda Ha túl sokat oktatsz, el foglak hagyni! Kiemelkedés, előrelépés a cégen belül Nyugdíjba vonulás, részmunkaidő, szemléletformálás és készségfejlesztés A közvetlen irányítás elutasítása Szabadság a végrehajtásban Minél többet tanulhatok, annál tovább maradok. Munkaerő-piaci karrier ha nem itt, akkor máshol Megtartás, fejlődési igények kielégítése, munkakörnyezet biztosítása Tradíciók tisztelete A munka értelme és jelentősége Életstílusom a folyamatos tanulás. Párhuzamos karrier egy időben több területen Toborzás és tartalmas munka biztosítása A fentiek alapján jól körvonalazódnak az egyes generációk munkavégzéshez kapcsolódó szokásai és igényei, ezáltal megszerzésük és megtartásuk, motiválásuk eszközei (AARP, 2007). Veteránok (1945 előtt születettek) Ők azok a munkavállalók, ahol a fő erősséget a kiterjedt tudás, átfogó szemlélet és a meglévő (élet)tapasztalat adja. Jellemzőik közé tartozik a stabilitás, lojalitás, érzelmi érettség és a kitartás. viszont vonakodnak a gyors változásoktól, konfliktusoktól és inkább tartózkodó magatartást vesznek fel, ha nem értenek egyet valamivel. Olyan menedzserre vágynak, aki utasító stílusban egyértelmű irányt és hosszú távú célokat mutat, logikus megközelítést alkalmaz és egyértelmű munkakövetelményeket támaszt, fair és következetes, valamint tiszteletet tanúsít. A motivációjuk alapja, hogy a menedzserek elismerjék tudásukat, kompetenciáikat és képesek legyenek azokat a szervezet átfogó céljaihoz kapcsolni. Kiemelkedő hatással bírnak náluk az erkölcsi elismerés tárgyiasult elemei, mint pl. a kitüntetések és oklevelek. A kommunikációban egyértelműen a személyes megbeszéléseket, valamint a jegyzeteket és leveleket favorizálják. Megszerzésükhöz és megtartásukhoz nélkülözhetetlen a személyes hangvétel, a face-to-face kapcsolattartás, az elektronikus úton való kommunikálás ugyanis elidegeníti őket. Fontos, hogy a tapasztalatukra építve olyan rendszereket alakítsanak ki, amelyek a többi generációval való kapcsolatot erősíti, így például egy fordított mentorálási rendszert. Baby Boom generáció ( között születettek) Szintén meghatározó erősséget jelent a megszerzett tudás és tapasztalat, de emellett meghatározó a szolgáltatásorientáltság és a csapatszellem. Gyengeségeik közé tartozhat, hogy nem feltétlenül pénzügyi szempontokat érvényesítenek a gondolkodásukban, valamint hogy nehezebben kezelik a konfliktusokat, és a folyamatokat sokszor az eredmények elé helyezik. Az olyan menedzserekkel tudnak jól együtt dolgozni, akik konszenzusra törekszenek és egyenlő bánásmódban részesítik őket, a demokratikus stílust képviselik, kedvesek és gondoskodóak, és biztosítják őket arról, hogy amit a szervezetért tesznek, meghatározó. Az olyan vezetők képesek motiválni őket, akik bevonóak és megmutatják számukra, miként tehetnének többet a cégért. Az elismerés terén a személyes megbecsülést, előléptetést értékelik, kommunikációban pedig a telefonos kommunikációt és személyes interakciókat kedvelik. Megszerzésük és megtartásuk szempontjából fontos, hogy rugalmas munkavégzési lehetőségeket kínáljunk fel nekik, hogy így is segítsük magánéletük kiegyensúlyozott működtetését. Kihívó munkafeladatokat fogalmazzunk meg számukra, és a tanulási lehetőség mellett adjuk meg a horizontális elmozdulás lehetőségét. Egészségük megóvása érdekében pedig elengedhetetlen a különböző egészségügyi és wellness szolgáltatások felajánlása. 116

117 X generáció ( között születettek) Ennél a generációnál már sokkal inkább építhetünk az alkalmazkodókészségre, függetlenségre, kreativitásra és arra az erősségükre, hogy ellenállnak egy meglévő rendszernek. Ugyanakkor nem szabad figyelmen kívül hagyni a szkepticizmusukat és a hatalom iránti bizalmatlanságukat. Olyan menedzser mellett képesek magas teljesítményt nyújtani, aki kompetens, egyenes, eredeti és támogató a fejlesztési és növekedési lehetőségeket illetően, ezen túl flexibilis és eredményorientált. Motivációjuk alapja, hogy saját időbeosztásuk és rendszerük szerint végezhessék a munkájukat, kedvelt kommunikációs formájuk a hangüzenet és az . Leginkább szabadidővel és plusz erőforrásokkal javítható a teljesítményük, de sokat jelenthetnek a fejlesztési lehetőségek, valamint a különböző, az önéletrajzban megjeleníthető elismerések is. Megszerzésüket és megtartásukat az önállóságra, a szabadon beosztható munkarendre, a független eredmények elérésére, valamint a gyors, időben történő, pontos és specifikus visszajelzésre érdemes alapozni. Y generáció ( között születettek) E generáció esetében egyértelműen a technológiai kiválóságra, a kollektív tudatra, az optimizmusra és a multitaskingra alapozhatunk, viszont kiemelt figyelmet érdemes szánni a munkavégzésük strukturálására és felügyeletére, ugyanis esetükben még nem beszélhetünk jelentősebb tapasztalatról. Személyes fejlesztésük érdekében meghatározóak az ún. people-management tevékenységek, amelynek során csak olyan menedzserrel tudnak majd együtt dolgozni, aki tisztában van a személyes céljaikkal, hozzájuk hasonlóan kollaboratív módon gondolkodik, jól szervezett és képes strukturált feladatokat adni, amelynek elvégzéséhez folyamatos támogatást is nyújt. Motivációjuk alapja a feladatok és teljesítmények egyéni- és karriercélokhoz való kapcsolása, amit különböző díjakkal és elismerésekkel, valamint magas vezetői hitelességgel érdemes kiegészíteni. Kommunikációjuk preferált formáját az instant üzenetek, blogok és írásos formában történő levelezés adják. Megszerzésükhöz és megtartásukhoz érdemes magas fokú rugalmasságot felkínálni, hiszen ez elősegíti munkájuk és magánéletük integrálását. Közösségorientáltságukra alapozva szívesen vállalkoznak a szervezet számára is nagy hozzáadott értékű, önkéntes feladatokra is. Feladataik meghatározásakor fontos szem előtt tartani, hogy hajlandóak és képesek a pénzügyi vonatkozások és hatások megértésére, információelérési és megosztási képességeik miatt pedig a tudásmegosztás főszereplői lehetnek. Leginkább interperszonális képességeik fejlesztésére érdemes odafigyelni, ami egy idősebb munkatárssal való együttműködés (mentori rendszerben) során jelentős eredményekre vezet A hazai generációk specialitásai Bár a legtöbb generációkat vizsgáló tanulmány amerikai viszonyokra vonatkozik, a fiatalabb generációk esetében már nem találhatók jelentős nemzeti különbségek, azt mondhatjuk, hogy a globalizációnak köszönhetően a Z generáció tagjai már univerzális jellemzőkkel bírnak világszerte. A magyarországi korcsoportokat tekintve leginkább a Baby-boom az X és kismértékben az Y generáció tekintetében érdemes figyelembe venni a történelem hatását, itt tapasztalhatunk ugyanis a legnagyobb mértékben speciális magyar vonatkozásokat. A nemzedékek közötti mentalitásbeli különbségeknek az egyik legfőbb oka, hogy más történelmi-társadalmi viszonyok között, eltérő munkapiaci körülmények között kezdtek el dolgozni. A boomerek hazai megfelelői az ún. Vesztesek és Győztesek Generációja (VGYG, 1939 és 1960 között születettek), míg az X-eseket Magyarországon az ún. Rendszerváltó Generáció (RG, ) tagjai testesítik meg. Míg a VGYG esetében a domináns korszakot az ún. hiánykultúra jellemezte, így a leginkább az autonóm döntések hiánya, a lemondás határozza meg viselkedésüket, addig az RG korszakot képviselők központi értéke a rendszerváltás, és ez által az újfajta fogyasztói kultúra, a szabad választás elve illeszkedik viselkedésükhöz. Az ő idejükben még létezett a munkaidő vége (nem a 24/7 modell szerinti folyamatos készenlét volt jellemző), és a vezetőikkel is személyes kapcsolatokat ápoltak. A fegyelem, a tisztelet és a kitartás jellemzi őket, fizikai értelemben is kötődnek munkahelyeikhez. A horizontális karrier vonzó lehetőség számukra. (Kissné, 2010) Az RG tagjainak jellemzői közé tartozik, hogy arra használják az adott javakat, amikre szerintük megfelelő és nem arra, amit a tradíció diktál: olyan független problémamegoldókról van szó, akik igénylik a támogatást és a visszajelzést, de nem szeretik a folyamatos ellenőrzést. Az olyan tevékenységeket kedvelik, amelyeknek világos az értelme, ugyanakkor kihívóak, élményre és konkrét eredményekre vágynak. (Abaházy, 2011). Ezek a munkavállalók már korlátlan munkaidővel találták 117

118 szembe magukat, amihez egyre gyakrabban társult munkahelyi stressz, mint a munka állandó velejárója. (Szarka, 2011). Ők azok, akik a fizetés, a státusz és a társadalmi ranglétra ígérete mellett a leghűségesebb és leginkább szabálykövető polgáraivá válhatnak a szervezeteknek. Az Y generációs munkavállalókat legegyszerűbben úgy lehet jellemezni, mint a munka fogyasztóit. Megfontoltan, céltudatosan és következetesen építik karrierjüket, folyamatosan információkat gyűjtenek a munkaerőpiacról és leendő munkahelyükről, értékelik azokat, összehasonlítanak és elemeznek, így végső soron világos preferenciákkal rendelkeznek. (Szilágyi, 2010) Nagyon fontos jellemzőjük, hogy viszonylag könnyen és gyakran képesek a változtatásra (így a munkahelyváltásra is), valamint hogy kiemelt érték számukra a munka-magánélet egyensúly fenntartása. Igényesek és komoly elvárásokkal lépnek fel a munkaadókkal és saját magukkal szemben is, ugyanakkor hiányzik belőlük az alázat a munkával és a munkahellyel szemben. Abban is különböznek az előző generációktól, hogy nagyobb vágyat éreznek a családias légkör és az élvezetes környezet iránt a munkahelyen is. Jól tűrik, sőt kedvelik a változtatásokat, így nem lényeges számukra az egyéni munkavégzés vagy a fizikai kötöttség sem (adott munkahely és munkaasztal, fix munkakörülmények), sokkal szabadabban mozognak, így a különböző rugalmas munkaformák kiváló alanyai lehetnek A munkahelyeken megjelenő Z generáció speciális szükségletei Az Z generáció tagjai egész életüket a digitális korszak játékai és eszközei között töltik, így a technológia életük minden területére, cselekedeteikre, döntéseikre hatással van. A szükséges információ a kisujjukban van, a technológiával való viszonyuk szinte mesteri szintre emeli őket, ha összetett feladatok megoldásáról, vagy gyors döntéshozatalról van szó. (Prensky, 2006). A technológiai újdonságokat elképesztő gyorsasággal integrálják a mindennapi életükbe. Ennek egyik leginkább terjedőben lévő iránya a hordozható technológia, mely azért is hasznos számukra, mert lehetővé teszi az azonnali reagálást, hiszen a fiatal generáció tagjai mindig azt érzik, hogy nincs elég idejük. Az információk eléréséhez ez a generáció hangsúlyosan a keresőmotorokra támaszkodik. Azonban a technológia kezelésével kapcsolatos kényelmi állapotukból fakadó laza mentalitás fals elképzeléssel társul. Az esetek többségében felülértékelik készségeiket az online információk megtalálására és értékelésére (Manuel, 2002). Bár technológiai jártasságuk magas, az interneten való eligazodáshoz szükséges főként keresési, értelmezési, és információhasználati képességeik sokszor hiányosak. Ezért az oktatásban kiemelt szerepet kaphat az információs műveltség, valamint az erős kritikai gondolkodás készségének kialakítása (Oblinger és Hawkins, 2006, Rockman et al, 2004). A digitális vízválasztót köztük és a korábbi generációk között az eszközök profi használata, a folyamatos bekapcsolt állapot, online készségek, az internetelérés önállósága és szabadsága, a számítógépes támogatás és a technológiahasználat iránti érdeklődés jelenti. Az online forrásokra való támaszkodás több szempontból is előnyös és testhezálló számukra, ilyenek a sebesség mellett a kényelem, a könnyű használat, a költséghatékonyság vagy a megbízhatóság, ezért a hagyományos eszközök pl. könyvtárak már sokkal inkább hátérbe szorulnak az információszerzés folyamatában (OCLC, 2006). Szokványos számukra, hogy a szórakozásban, a zenehallgatásban, videók és játékok kiválasztásában saját útjukat járják: az interaktív médiát választják, ahol a virtuális világ animált és 3D-s környezetet jelenít meg (Oblinger, 2008) mint egyfajta második élet, a valós és a virtuális élet között pedig szinte észrevétlenül képesek váltani. (Gibson, Aldrich és Prensky, 2007) A médiahasználat a kultúrájukhoz való kapcsolódás kritikus pontja. Az internetet általában nem csak információszerzésre, de tartalomalkotásra is használják. Lehetőségük és késztetésük van arra, hogy mindent megjelöljenek, kommenteljenek, értékeljenek (Polin, 2007). Ezzel a lehetőséggel gyakran élnek is, ami egyenes úton vezet a tartalmak létrehozásához, megosztásához és az interakciókhoz. Nagy részük vezet blogot, vagy van saját honlapja, esetleg saját videókat posztol nap mint nap. Emellett életük is felgyorsult, ennek megfelelően az olyan random elérésű, aktív, vicces, és fantasy tevékenységek ragadják meg a figyelmüket, amelyek kielégítik a sebesség iránti vágyukat (Foreman, 2003, Prensky, 2006.) A nagyobb sebességet a környezetüktől, kapcsolataiktól is elvárják, ennek hiányában gyorsan más tevékenységre váltanak, vagy kilépnek a szituációból. 118

119 Fontos jellemzőjük továbbá a tanulóképesség. Nyitottak az újra a tanulás terén is, szeretnének szakmailag fejlődni, egyre többet és többet tudni. A tanulás folyamatában a cselekvésen keresztüli módot preferálják, fejlődésük során jellemző az induktív kísérletezés. Nem szeretik viszont, ha valaki megmondja nekik, mit és hogyan tegyenek, vagy ha a megismeréshez szöveget vagy kézikönyvet kell elolvasniuk. Számukra sokkal érdekesebb a saját maguk és a laikusok által megélt tapasztalás, mint a tudományos igényű magyarázat. A tanulási folyamatukra szintén jellemző, hogy leginkább a próbálkozások során adódó hibáikból tanulnak, azaz nem félnek különböző megoldásokat kipróbálni, és nem tartanak a bukástól sem. (Prensky, 2006) Segítséget csak akkor kérnek, amikor egyáltalán nem találják a választ. Természetükből fakadóan több feladatot is végeznek egy időben mindezt nehézségek nélkül. Könnyen váltanak tevékenységek és csatornák között, legyen ez akár munka, akár szórakozás, vagy éppen a kettő keveréke. (Roberts, 2005) Ebből fakadóan azonban lényeges megemlíteni, hogy a koncentrációs képességük alacsony, figyelmi idejük egy dologra minimális. Nehézségeket jelenthet az oktatásban, hogy a generáció tagjai a képekkel illusztrált környezetet kedvelik, szöveges anyagokat csak akkor olvasnak el, ha az kötelező akkor sem szívesen (Vaidhyanathan, 2008), unalmasnak, időpazarlónak és drágának tartják azokat (Gomez, 2007). Sokkal inkább hisznek a képek, grafikák, különféle vizuális elemek, mint pl. ikonok, videók és fényképek kifejező erejében, kommunikálni is leginkább ezek útján szoktak. A generáció tagjai sóvárognak a személyes interakciók után, a kapcsolatok nagyon magas prioritással szerepelnek az életükben: vonzzák őket az olyan lehetőségek, amikor beszélgetésekben, interakciókban és kollaborációkban vehetnek részt (Howe és Strauss, 2000, Manuel, 2002). Egyetemi előadásokra sem feltétlenül az előadó miatt ülnek be, sokkal inkább azért, hogy szóban vagy online társaikkal folytassanak beszélgetéseket, de igényük van olyan személyekkel való egyeztetésekre is, akikre felnéznek, legyen ez akár egy tanár, vagy a szüleik (Falciani és White, 2008). Ehhez az is nagyban hozzájárul, hogy könnyedén kifejezik érzelmeiket, élőben is, de főként online módon. Kifejezett igényük van az olyan lehetőségekre, ahol kifejthetik véleményüket és ötleteiket, ezt leginkább kisebb méretű csoportokban vállalják szívesen. Kifejezetten kedvelik a teammunkát és a kollaborációs lehetőségeket, sokkal szívesebben végzik így feladataikat, mint egyedül. Megítélésük szerint ugyanis a csoporttagok különböző meglátásai, a sokfajta tudás és a konstruktív vita által kerül felszínre a kollektív bölcsesség, ami a legjobb megoldást hozhatja (Jenkins, 2006). A technológia mára számos eszközzel és platformmal támogatja az ilyen együttműködéseket, amelyek gyorsaságuk, hatékonyságuk, megjelenésük miatt vonzó lehetőségeket jelentenek a számukra, hiszen az improvizáció a kooperatív tanulásnak teremt lehetőséget (Berk és Trieber, 2009). A diverzitás kezelése és a multikulturális működés az internet folyamatos alkalmazása és a globális kommunikáció következtében is természetes számukra. Az ehhez szorosan kapcsolódó kompetenciák, mint pl. a tolerancia, megbecsülés, és az érzékenység a más típusú emberek, szokások iránt fejlettebbek, ráadásul szívesen dolgoznak együtt idegen kultúrájú, más nyelvet beszélő emberekkel is, támogatják a sokszínűséget (Greenberg és Weber, 2008). Talán elcsépeltnek tűnő gondolat, de annál meghatározóbb vonulatot jelent a fiatal generáció életében a rugalmasság. Számos kihívással találkoznak, mint a tanulás melletti munkavégzés vagy a pénzügyi függetlenség szükségessége, ezek megoldásához nagyfokú alkalmazkodás szükséges az életük minden területén, így az oktatásban való részvétel során is. Inkább jellemző rájuk, hogy munkájukat és iskolai kötelezettségüket a magánéletükhöz igazítják, semmint a családi, társasági vagy személyes teendőiket illesztenék a munkahelyi, iskolai követelményekhez (Alsop, 2008). Ezzel együtt a korábbi generációknál nagyobb nyomásnak vannak kitéve, ha a sikerről, az eredmények eléréséről van szó. Dominánsan célorientáltak, határozott elképzelésekkel rendelkeznek a jövőjüket, karrierjüket és a magánéletüket illetően. Ennek elérése során a rövid távú célokra koncentrálnak, aminek következtében a mélyebb megértés, az összefüggések átlátása és a kritikus gondolkodásmód sokszor háttérbe szorul. A visszajelzés nélkülözhetetlen az életükben, mentalitásukra alapvetően jellemző, hogy éhezik az erőfeszítéseikért és elért eredményeikért az elismerést. Folyamatosan várják a gyors és instant visszacsatolásokat, amelyek rövidek, célratörőek és fejlődésüket tekintve előremutatóak, különösen igaz ez az oktatásban elért eredményeiket illetően. Ennek során az objektív értékelési módszereket 119

120 preferálják, és explicit magyarázatokat igényelnek (Lowery, 2004). Az áhított jutalmakat illetően is hasonló szempontok vezérlik őket, a várakozást és türelmet igénylő nyeremények, de akár csak a félév végi érdemjegyek formájában érkező értékelések is frusztrációt és unalmat keltenek bennük. Mivel válaszaikat a gyorsaság jellemzi, ők ezt várják el környezetüktől is. Kifejezett igényük, hogy a partnereik is rendelkezzenek a multitasking képességével, és minél rövidebb idő alatt reagáljanak a kérdéseikre, észrevételeikre, a késéseket egyáltalán nem tolerálják. Ebben a folyamatban pedig a tömör, rövid, szöveges kommunikációt tartják a leghatékonyabbnak (Carnevale, 2006). A fentiek figyelembevétele mellett és Brown (2005) alapján összefoglalhatók a tradicionális és újabb generációk oktatását meghatározó különbségek (ld táblázat): 8.2. táblázat: Az oktatás módjában rejlő különbségek (Brown, 2005) Tradicionális oktatás memorizálás, felidézés univerzális, mindenkire alkalmas ismétlés elszigetelt tények tanár = mester, a tudás forrása fix szerepek és helyszín összegző értékelés Y és Z generáció oktatása megértés, felfedezés speciális, egyénre szabott transzfer és alkotás rendezett fogalmi sémák tanár = mentor, gyakorlati szakértő mobil, változó szerepek és helyszín összegző és folyamat közbeni értékelés 8.3. Trendek a generációmenedzsmentben Generációs sztereotípiák hatása a HR döntésekre Általánosságban megfigyelhetőek a fentiek (korosztályok jellemzői) alapján kialakult előítéletek a HR szakemberek döntéseiben, ezekre hozunk néhány példát a következőkben és teszünk ajánlásokat a lehetséges csapdák kikerülésére (Somfai, 2008, Soós, 2008): A stratégiák csak a fiatalabb korcsoportokra érvényes értékeket és lehetőségeket tartalmaznak, hiszek ők jelentik a jövőt. Ahelyett, hogy kizárólag a fiatal generációk igényeire fókuszálnánk, holisztikus, átfogó megközelítés szükséges, amely az életkori különbségeket magába foglalja. Így pl. rövidtávú kompenzációs intézkedésekre van szükség az idősebb generációk képzési vagy teljesítménybeli elmaradásának leküzdésére. Ne feledjük, hogy az idősebb generáció együttműködésére ugyanúgy szükségünk van! A toborzás kiválasztás célcsoportjának meghatározásakor előtérbe helyezzük a fiatal munkavállalókat, hiszen ők rugalmasabbak, értékes friss tudással rendelkeznek, motiváltabbak és kreatívabbak, ugyanakkor olcsóbban megszerezhetőek. A kiválasztás során nem szabad figyelmen kívül hagynunk a fiatalabb generációkkal kapcsolatos árnyoldalt sem, így pl. azt, hogy ez a korosztály az alacsony tapasztalata ellenére is túlzott elvárásokkal bír és elkötelezettsége sem olyan magas, mint az idősebb generációké. Keressük meg hát azokat a pozíciókat, amelyekre az egyik vagy másik korcsoport tagjai a legalkalmasabbak, a maradék munkakör esetében pedig alkalmazzunk éveseket áthidaló megoldásként, hiszen ők azok, akik ötvözik a két másik generáció erősségeit, azaz rendelkeznek a megfelelő tapasztalattal, lelkesedéssel, már tettek le valamit az asztalra, ugyanakkor még rugalmas gondolkodásúak. Alkalmazzunk idősebb munkavállalókat, akkor biztos, hogy nem kell nagy fluktuációval számolnunk. Abban van igazság, hogy az idősebb generáció tagjai sokkal inkább stabil munkahelyre vágynak, de az ő körükben gyakrabban tapasztalhatunk panaszkodást, és egyáltalán nem lehetünk biztosak abban, hogy elkötelezettségük a munkahelynek szól, sokkal inkább a veszélyeztető munkaerő-piaci körülmények hatásaként értelmezhető, így a teljesítményük sem garantált. 120

121 Az életkor előrehaladása egy bizonyos kor után az értelmi képességek és a teljesítmény csökkenését eredményezi. Bár a kutatások szerint a kognitív képességek (pl. gyorsaság, figyelem tartóssága, terhelhetőség) terén valóban számolnunk kell fokozatos csökkenéssel, de a teljesítmények értékelésekor nem árt tudnunk, hogy ez alapvetően nem rontja a teljesítményt, hiszen a tapasztalat kompenzálja a hiányosságokat, ezen kívül a személyiségbeli tényezők is szerepet játszhatnak a produktivitás fenntartásában. A változékonyságra, tanulásra sokkal nagyobb a hajlandóság a fiatalabb generációkban, így az idősebbek a mai kor követelményei között nem tudnak megfelelni. Amennyiben a változásokba a munkatársakat is bevonjuk, lehetőségeket biztosítunk számukra a kellő időben történő felkészülésre, az alkalmazkodás ugyanúgy megfigyelhető az idősebb generációknál is. A képzések, fejlesztések esetén egyik korcsoport sem kifejezetten ideális, hiszen a fiatalokra sokat kell költeni, míg az idősebbek esetében már nem térül meg a befektetés. Az információfeldolgozás, a feldolgozás gyorsasága és az új ismeretek beépítése valóban hanyatlik az évek előrehaladtával, azonban ez nem jelenti azt, hogy az idősebbek képtelenek a tréningek, fejlesztési programok anyagainak befogadására. Míg náluk az időnyomástól mentes tréning a célravezető, a fiatalabbaknál az a legeredményesebb megoldás, ha gyors információáramlást és aktivitást igénylő feladatok elé állítjuk őket (pl. e-learning). A túlzottan közvetlen munkahelyi légkör egyik korosztály számára sem kényelmes. Az egyes korcsoportok között alapvetően feszül egy olyan konfliktus, ami nem konkrét eseményekből, hanem szimplán a korosztályuk jellemzőinek különbözőségéből akad. Ezeket a látens konfliktusokat célszerű minél több közös program, vállalati esemény keretein belül, a közvetlen légkör megteremtésével feltárni és megoldani, hiszen így a felek megismerhetik egymást, és a személyiségek egymásra találása eredményeképpen hosszabb távú együttműködésekre is sor kerülhet. A fiatalabb generációk gyorsabb előrejutása az idősebbek félreállításához vezet. Tény, hogy az X és Y generációs munkavállalók esetében mind az igény, mind a lehetőségek tárháza nagyobb a vertikális irányú elmozdulásra, azonban ez gyakran az idősebb generációk (gyakran felső- vagy középvezetői pozícióban lévő) tagjainak ellenállásába ütközik. Érdemes mindezek kiküszöbölése érdekében stratégiai szinten kezelni az utódlást, és a különböző karriertervezési módszerek (pl. horizontális karrierlehetőségek megnyitása) segítségével mindenki számára nyilvánvalóvá tenni, hogy a tehetségeket egy adott vezető így meg tudja tartani, és saját pozíciója sem kerül veszélybe A generációmenedzsment univerzális eszközei A fenti rövid összefoglalóból is jól látszik, hogy nem használhatunk ugyanolyan stratégiát az összes generációra, szinte azt mondhatjuk: ahány korcsoport, annyi féle menedzsment eszköztár szükséges. Nem kereshetjük ugyanazokkal a módszerekkel a különböző generáció tagjait, nem folyhat ugyanolyan teljesítményértékelés, de még a képzésben, vagy a karrier menedzselésében is eltérő utakat kell kialakítanunk a szervezetben. Az egyes generációk között azonban nem csak különbségek, hanem a 8.1. ábrán látható hasonlóságok is megfigyelhetők: 8.1. ábra: A generációk közötti hasonlóságok területei 121

122 Bár szinte minden generációkutatásban az egyes korosztályok közötti különbségekre világítanak rá, egyértelműen látszik, hogy a munkavállalók olyan szervezethez szeretnének tartozni, ahol a kultúrát a csoportmunka, a bevonó vezetés, a nyitottság és a bizalom jellemzi. Olyan munkakörnyezetben szeretne mindenki dolgozni, ahol az információkhoz könnyen hozzá lehet jutni, a feladatok elvégzéséhez szükséges eszközök rendelkezésre állnak. Ezek mellett manapság már az egészséges munkahelyi lét is prioritásként jelentkezik kortól függetlenül. A munka tartalmával kapcsolatban az érdekes és értékes feladatok minden generációt motiválnak, karrierjük alakításához, ill. önmegvalósításukhoz továbbá különböző képzési és fejlesztési lehetőségekre vágynak a munkatársak. A negyedik hasonlóság egyértelműen a rugalmasság iránti vágyban testesül meg, a generációk mindegyike értékeli, ha szabad kezet kap a munkaidejének és a munkavégzés helyszínének megválasztásában. A fenti hasonlóságok alapján tehát érdemes számba venni azokat a trendeket, amelyeket követnünk kell a sokrétű munkavállalói csoport sikeres együttkezelése érdekében (Szarka, 2011): Teremtsük meg a generációk közötti intenzív kommunikáció lehetőségét! Az egyes generációk más korosztályokkal kapcsolatos sztereotípiái gyakran rejtve maradnak, azonban ha nyílt kultúrát hozunk létre, úgy a személyeskedések sokszor pozitív tapasztalatokká alakulhatnak, és a problémákat is könnyebben megbeszélhetik a felek. Kérdezzünk rá nyíltan a preferenciákra és szükségletekre! Az emberek többnyire elrejtik elképzeléseiket és motivációikat, ezért fontos, hogy megkérdezzük őket. Ezután pedig a diverz munkaerő-állományra jellemző sokszínű motivációs opciókat kínáljunk fel. Helyezzünk nagy hangsúlyt az interperszonális kompetenciák fejlesztésére! (Az érzelmi intelligencia, a konfliktuskezelés, a tolerancia, a szóbeli kommunikáció és az asszertivitás fejlesztése minden korcsoport számára nélkülözhetetlen, és ezt az iskolában általában nem sajátítják el a munkavállalók!) Nem lehet már régi stílusú tréningekkel, belső képzésekkel eredményt elérni, ezeket váltsuk fel cselekvésorientált fejlesztési módszerekkel! Mindennél jobban figyeljünk oda a munkaadói arculatunkra, és a hiteles munkáltatói imázsra, azaz arra, hogy a kifelé közvetített értékek összhangban álljanak a valódi cselekedetekkel! Vezetőként kulcsfontosságú, hogy flexibilisek legyünk és stílusunkat is testreszabjuk. Teremtsük meg a lehetőségeket a szakmai elkötelezettség kialakításához (és ne ragaszkodjunk feltétlenül a munkahelyi elkötelezettséghez, hiszen ha a munkavállaló nálunk ki tud teljesedni munkájában, akkor valószínűleg velünk is marad!) A közvetlen felettesekre rendkívüli mértékű felelősség hárul: az alkalmazottakat már egyáltalán nem lehet ugyanolyan stílussal vezetni, az érettségbeli különbségek mellett a generációs eltérésekre is oda kell figyelniük, ugyanis a munkatársak kilépésének leggyakoribb oka a közvetlen felettessel kapcsolatos elégedetlenség. A szervezeti kultúrát úgy kell alakítani, hogy abban mindenki megtalálja a termékeny talajt saját erősségeinek fejlesztéséhez. Ehhez egyre nagyobb mértékben járulnak hozzá a csoportos feladatok, a vidám és közvetlen hangulat, a nyitott légkör, ahol a versenyképes fizetés mellett egyre dominánsabb az erkölcsi elismerés szerepe (ez a munkavállalók büszkeségére hat, amely minden generáció esetében nagy érték!). A munkaerő megtartásához vezető út a munkavállalók meghallgatásán keresztül haladjon! Azaz alakítsunk ki olyan fórumokat, ahol valóban kétirányú kommunikáció folyhat, a törődés, a véleménykikérés ugyanis mindenki számára vonzó motiváló tényezőt jelent. (Kissné, 2010) A változó környezeti feltételeknek jobban meg tud felelni egy olyan szervezet, ahol komplexebb a a munkaerő-állomány generációs összetétele, így pl. a szolgáltató szektorban érdemes a korosztályokat az ügyfelekéhez igazítani! (Somfai, 2008) Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy míg az idősebbeket a teljesítményük elismerése és az erkölcsi elismerés, a visszajelzés motiválja, addig a fiatalok életében a karrierlehetőségek, az előrébbjutás a leginkább meghatározó tényező. 122

123 8.4. EEM tevékenységek hangsúlyai a fiatal generációknál Ahhoz, hogy a munkaadók eredményesen vonzzák magukhoz és megtartsák, sőt hatékony munkavállalóvá tegyék a digitális nemzedék tagjait, jelentős változások szükségesek a különböző HRM tevékenységekben. A specialitásokat az alábbiakban Szlávicz és Szakál (2013) alapján mutatjuk be. A munkakörtervezés különösen fontos szerepet kap az Y és Z generáció igényeinek kielégítése során, hiszen e nemzedék számára a szervezet-egyén egyensúly nagyon fontos. A HRM szakembereknek ügyelni kell arra, hogy a digitális nemzedék tagjainak jelentőségteljes szerepet, érdekes, kihívást jelentő munkafeladatokat biztosítsanak. A munkafeladatok meghatározásánál szem előtt kell tartani a virtuális kor szülötteinek igényét a pontos útmutatásra és a gyakori visszajelzésre, de mindezt önálló munkavégzésük biztosításával. Mivel a virtuális kor szülöttei nagyon jól ismerik a modern technológiát és igénylik is azok mindennapi használatát, a munkaadóknak érdemes figyelemmel kísérni a technológiai újításokat és olyan munkahelyi környezetet kialakítani, ahol az Y és Z generáció kamatoztathatja e téren szerzett ismereteit, készségeit. Az fiatalok nem csak elfogadják, de szinte igénylik és követelik is a változásokat, ezért mindent meg kell tenni a monotónia kialakulása ellen. A projekt-alapú munkavégzés, a különböző tréningprogramok vagy társas események e célt szolgálhatják. A munkakörtervezés során célszerű szem előtt tartani a fiatal munkavállalók igényét más elkötelezett csoporttagokkal való együttműködésre. A csapatmunka kialakításakor figyelembe kell venni a fiatalok igényét az együttműködésre, hálózatépítésre, de egy időben lehetővé kell tenni az önálló munkavégzést is. Az Y és Z generáció igényeinek megfelelően a munkavégzés során minél nagyobb döntési szabadságot kell számukra biztosítani. Nem szabad szem elől téveszteni a szórakozás fontosságát sem. Ezt a nem formális munkahelyi környezet, a cég biztosította frissítők, a szervezett szórakozási-, relaxációs- és sportolási lehetőségek, a rövidített munkaidő, de a társadalom számára hasznos önkéntes munka támogatása is biztosíthatja. Mivel a magánélet és a család jelentős értéket képvisel, a munkakörtervezés során érdemes hangsúlyt fektetni a családbarát programok kialakítására is. A rugalmas munkaidő, a részmunkaidő, az otthoni munkavégzés, de a céges bölcsőde és óvoda is hozzájárulhat a fiatal nemzedék megtartásához. A munkaerőbiztosítás tevékenységei is változtatásra szorulnak, ha hatékonyan szeretnénk toborozni, kiválasztani és bevezetni a munkába az Y generáció tagjait. Ahhoz, hogy a munkaadók sikeresek legyenek az Y generáció tagjainak toborzásában, ismerniük kell a fiatal nemzedék elvárásait a potenciális munkaadójukkal szemben. Egyes kutatási eredmények alapján az Y nemzedék a következő jellemzőket várja el a munkaadótól: presztízs, jó referencia a későbbi munkavállaláshoz, magas szintű társadalmi felelősségvállalás, kihívást jelentő munka, külföldi karrier-lehetőség, biztos munkahely, rugalmas munkafeltételek, jó lehetőség a munka-és a magánélet összehangolására, vonzó földrajzi lokáció, barátságos munkakörnyezet, teljesítményalapú bérezés, szakmai továbbképzések, egyéni mentorálási és coaching programok, vezetői pozíció. (Hubschmid, 2012) Az Y és Z generáció számára a szabadság, a státus és a társadalmi bevonódás különösen fontos, ezért javasolják, hogy a munkaadók a személyes értékre koncentráljanak, ezt világosan közvetítsék, s a megfelelő toborzási és orientációs technikákat kombinálják. A szakértők az Internet adta lehetőségek nagyobb fokú felhasználását javasolják az Y és Z generáció toborzása során. Véleményük szerint a web 2.0 eszközök, mint amilyenek a közösségi oldalak vagy a különböző fórumok, lehetőséget adnak a munkaadó és a jelöltek közötti kétoldalú kommunikációra, az egyéni igényeket figyelembe vevő személyes válasz kialakítására, valamint a kétoldalú elköteleződés erősítésére. A web 2.0 jelentős mértékben megváltoztatja az internet toborzást és kiválasztást, fontossá teszi a munkáltatói márka és reputáció erősítését. Az új típusú toborzás hatékony használata érdekében tisztában kell lenni a veszélyeivel is, hiszen a közzétett profilokban szereplő személyes adatok alapján a toborzás során a személyiségi jogok védelme és a diszkrimináció tilalmának elve könnyen csorbát szenvedhet. A képzés és fejlesztés az internet generáció számára különösen fontos, ezért megtartásukhoz elengedhetetlen, hogy a cég folyamatosan továbbfejlesztési lehetőségeket kínáljon, ezen belül is leginkább a mentori rendszert és a coachingot ajánlják. Azon cégek lehetnek sikeresek az Y generáció megszerzésében és megtartásában, akik sokfajta képzési programot kínálnak fel a munkahelyi képzés 123

124 különböző formáitól, a mentori és coaching programoktól át az akadémiai képzésig. A tréningprogramok megfelelő kialakítása mellett a dolgozók tájékoztatása és a folyamatos visszajelzés a készségeik fejlődéséről is elengedhetetlen. Az Y és Z nemzedék oktatása újfajta tanítási módszert követel meg, amelynek főbb alapelvei a hallgató-központú oktatás, a multimédiás eszközök használata, csoportmunka, aktív tanulás, a kritikai gondolkodás ösztönzése és proaktív hozzáállás. Az Y és Z generáció tagjai örömmel vesznek rész egyéni és csoportos képzési programokban is. Számukra a nemzetközi karrier is magától értetődő lehet, hiszen nyitottak más kultúrák felé. A javadalmazási rendszert sem könnyű a fiatal nemzedék elvárásainak megfelelővé tenni, hiszen ők nagy elköteleződés, hosszú túlórák nélkül szeretnének sokat keresni, hogy aztán jusson idejük a magánéletükre és családjukra. A teljesítményalapú bérezés, azon belül is a rövid távú ösztönzők lehetnek igazán hatásosak a számukra. A fiatal generációnak a javadalmazási rendszer külső és belső igazságossága is nagyon fontos. Fontos, hogy az ösztönzési rendszer vegye figyelembe a dolgozók felelősségvállalását, a stratégiai célokhoz való hozzájárulását és a demokratikus vezetési stílus és szervezeti kultúra kialakításában vállalt szerepét. Az Y és Z generáció tagjai számára a juttatások szerepe is nagyobb, mint az X generáció nemzedékének. Ezért a cégeknek érdemes hangsúlyt fektetni a nem anyagi javadalmazás formáira Függelék a 8. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. AARP (2007): Leading a multigenerational Workforce, kutatási jelentés, 2. Abaházy, N. (2011): Mediáció: híd a generációk között, HR Portal 3. Gibson, D., Aldrich, M., Prensky, M. (2007): Games and simulations in online learning: Research and development frameworks, Hershey, PA: IGI Global. 4. Gomez, J. (2007): Print is dead: Books in our digital age. NY: Palgrave Macmillan. 5. Kissné, András K. (2010): Hogyan motiválhatók a különböző generációk tagjai? HR Portal, html 6. Oblinger, D. (2008): Growing up with Google: What it means to education, Emerging Technologies for Learning, 3. sz., pp Oblinger, D., Hawkins, B.L. (2006): The myth about student competency, EDUCAUSE Review, 41. évf. (2. sz.). 8. Paraszt I. (2009: Generációs háborútól tartanak a cégek, HR Portal, 9. Polin, L. (2007): Teaching the net generation: How can Web 2.0 applications find a home in the classroom without compromising their essential character of engaged community?, Threshold, Summer, pp Prensky, M. (2006): Don t bother me mom I m learning, St. Paul, MN: Paragon House. 11. Rockman, I. F., Associates. (2004): Integrating information literacy into the higher education curriculum: Practical models for transformation, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 12. Somfai G. (2008): Az idősödő munkaerő-állomány kezelése, Munkaügyi szemle, 52. évf. 1. szám. 13. Soós J.K. (2008): Generációk találkozása: értékrendek összeütközése, vagy hatékony együttműködés? Munkaügyi szemle, 52. évf. 1. szám. 14. Szilágyi K. (2010): Új motivációs eszközök kellenek az Y generációhoz, HR Portal, 124

125 15. Szlávicz Á., Sztretykó Gy. (2013): Az Y generáció munkával kapcsolatos elvárásai és a cégek EEM-rendszereinek új kihívásai, Tér-Gazdaság-Ember, I. évf. 1. szám. 16. Telkes Tanácsadó Rt. (2003): Generációs feszültségek a munkahelyeken, HR Portal, Vaidhyanathan, S. (2008): Generational myth: Not all young people are tech-savvy, The Chronicle of Higher Education, 55. évf. 4. sz., B7. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Mi a generációmenedzsment jelentősége, miért értékelődött fel napjainkban? 2. Melyek az egyes generációk jellemzői, munkával kapcsolatos megfontolásai? 3. Mutassa be a Z generáció sajátosságait, különösen az oktatásukra, fejlesztésükre vonatkozóan! 4. Milyen generációs sztereotípiák nehezítik a HR szakemberek döntéseit? 5. Ismertesse az univerzálisan alkalmazható generációmenedzsment eszközöket! Magyar-angol szószedet Generációs különbségek generational differencies Generációs hasonlóságok generational similarities Többgenerációs munkaerő-állomány multigenerational workforce Előfeltételezések stereotypes Korosztályi összetétel generational composition 125

126 9. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN 9.1. A bérezés stratégiai aspektusai Az emberierőforrás-menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzésmenedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. A vállalatok kiadásainak különösen a szolgáltató szektorban legnagyobb részét a kompenzációs rendszerekkel összefüggő kiadások teszik ki. Kompenzáció alatt értjük mindazon bérezési, javadalmazási és ösztönzési rendszerek együttesét, amelyek elősegítik az emberierőforrás-menedzsmentet abban, hogy a szervezeti célok hatékony elérésének érdekében megszerezze, motiválja, és hosszú távon megtartsa a megfelelő felkészültségű embereket Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének, az érdekek ugyanis teljes mértékben eltérőek. Az alkalmazottak céljai a béralkuban: Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok: a munkaráfordításhoz képest minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában), a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik, hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése. A munkaadó célja a béralkuban: A munkáltató számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, e területen versenyben áll a többi vállalkozással, az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni, és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket. 126

127 9.2. A javadalmazás összetevői, formái Alapvető bérezési rendszerek: az időbér és a teljesítmény alapú bérezési rendszer ábra: A javadalmazás összetevői E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a bonuszok juttatási rendszerével. Bérezés, kompenzáció és ösztönzés: gyakran szinonimaként használjuk ezen fogalmakat, azonban az emberierőforrás-menedzsment ezek között különbséget tesz. A javadalmazás (más néven bérezés) azon anyagi jellegű kompenzációs elemekből rendszer, amelyet a szervezet a bevételeinek egy részének szétosztásával elsősorban külső motivációs eszközként használ fel. Az ösztönzés (más néven ösztönzésmenedzsment) a teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok elérését honoráló kompenzációs megoldások együttese (Bokor, 2000). A kompenzáció pedig mindazon anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatások összessége, amelyeket a munkavállaló a szervezeti tagságért és munkájáért megkap. Ilyen módon a bérezés és az ösztönzés tehát a kompenzációs rendszer részét képezi Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával. A tiszta időbér Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.). Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani. A teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti, fix, változatlan összegű időbér -t kap 127

128 kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztrációval jár, Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken. Munkakör-értékelési rendszerek A munkakör-értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, vagy a már kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt: egyéni, csoport vagy szervezeti egység szinten. Az egyéni teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult - legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn, vagy teljesítménynormán alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Előnye: közvetlenül ösztönöz, aki jobban dolgozik, több pénzt kap. Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a jobban dolgozás -hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer igazságosságába vetett hitét rombolja. A csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Gyakori eljárás, hogy a minősítés alapja egy kényszeríttet elosztás alapú értékelés (azaz a munkatársak besorolása, pl. felső, középső és alsó harmadokba.) Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. 128

129 Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye A bérezési rendszerek típusai A fizetési rendszerek közötti különbség abban rejlik, hogy a munkaadó mi alapján fizet bért. A bérrendszerek megszokott alapja a szenioritás vagy az érdem, de újabban az egyéni vagy csoportos teljesítménytől függő, illetve a kompetencián, szakértelmen alapuló bérezést alkalmazzák Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérrendszer Az idő függvényében változik a dolgozók fizetése: hosszabb szolgálati idő után nagyobb fizetséget kapnak. E struktúra alapja az adott vállalatnál töltött szolgálati idő és a dolgozók termelékenysége között feltételezett pozitív kapcsolat. Minél régebben van valaki egy vállalatnál, annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett szert, s hatékonyabban, termelékenyebben dolgozik. Így nagyobb értéket jelent a szervezet számára, amit a fizetésében is ki kell fejezni. A szolgálati idő szerinti bérezés tartós munkaviszony létesítésében teszi érdekeltté a dolgozókat. Máig megtalálható a közszolgálatban, de a versenyszférából kiszorult, mivel nem járul hozzá hatékonyan a szervezet versenystratégiájához. A szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés előnyei: Hátrányai: előre tudható az előmenetel, tárgyilagos, vitathatatlan, a munkatársak ismerik egymás bérét, így kapcsolatuk ebből a szempontból zavartalan, egyszerű elkészíteni és adminisztrálni, megerőltetés nélkül lehet ellenőrizni, könnyű kommunikálni. nem motivál (önképzésre, teljesítménynövekedésre, kreativitásra stb.), a leszolgált idő növekedése bármilyen teljesítése esetén is folyamatos keresetnövekedést biztosít, nem igazságos azokkal szemben, akik jobb teljesítményt nyújtanak, nincs látványos, gyors karrierlehetőség, ezért az alacsonyan motivált, kevésbé lendületes munkaerőt vonzza Érdem szerinti bérrendszer Az érdem szerinti munkabér alapulhat sávokon, osztályokon illetve szenioritáson is, ha a béremelés nem csak az eltelt időtől, hanem a teljesítménytől is függ. Sávos rendszerek Többnyire a magánszektorra jellemző, hogy a bért - a teljesítmény függvényében - egy sávban határozzák meg. Tegyük fel, hogy az elvárt intenzitással, tudással és gyakorlattal végzett munkáért járó fizetség száz százalék. Ekkor a bért meghatározhatják a középső érték pl , vagy százalékban, tehát rögzítik a sáv minimumát és a maximumát. Így kiszámítható, hogy az egyes szinteken mekkora jövedelemre lehet számítani, és milyen hozadékkal jár a plusz (munka) befektetés. Azt a dolgozót, aki maximálisan teljesít és a sáv maximumánál is többre érdemes, lehet más módon is, pl. prémiummal jutalmazni. 129

130 Osztályozó rendszerek Az osztályozó rendszereket leginkább a közalkalmazotti, kormány tisztviselői szférában használják. Az ilyen bérezési rendszerben meghatározott osztályok, s hozzájuk tartozó fizetések vannak rögzítve. Minden dolgozó valamely osztályba tartozik, a fizetésüket ennek az osztálynak a bérszintje határozza meg. A közszférában a mai magyar gyakorlatban az osztályképzés alapja a képzettség, a szolgálati idő, mint differenciáló tényező jelenik meg. Egy kis mozgásteret azonban engednek a fizetéseknek, többnyire a teljesítmény függvényében. A munkatársak eredményeit értékelik, s a jobban teljesítők fizetésemelést kapnak. Habár a rendszer emiatt rugalmasnak mondható, mégsem jár jelentős motivációs hatással, mivel a lehetséges differenciálás mértéke igen korlátozott. Változó mértékű fizetés Hasonlít a szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezéshez, a különbség annyi, hogy a béremelés az idő múlásával nem automatikusan állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat. Az érdemen alapuló bérrendszer előnyei: Hátrányai: elismeri a teljesítmény és a bér közötti egyenes arányú összefüggést, a fizetésemelés egyénre szabott, konkrétan a személyhez köthető, és nem csupán a munkakörtől, vagy a vállalatnál eltöltött évek számától függ, kiemeli a kompetencia fontosságát, tehát a nagyobb kompetenciával rendelkező munkavállaló magasabb bért kap. csak kicsi, könnyen áttekinthető szervezetekben használható különösebb hátrányok nélkül, az objektív teljesítményértékelés sok energiát és időt követel, és az elnagyolt értékelés nem hatékony és igazságtalansághoz vezethet, demotiválja azokat, akiknek munkája ugyan létfontosságú a szervezet számára, de nem nyújtanak kimagasló teljesítményt, költségtöbbletet jelent a vállalat szempontjából az, ha a teljesítménytöbbletet az alapbérben és nem jutalomként honorálják, mivel teljesítménycsökkenés esetén az alapbért nem lehet csökkenteni, a majdani teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a fizetésemelés jogosságát, csak akkor hatásos, ha a fizetésemelés egyértelműen kötődik a teljesítmény mértékéhez, és aránylag komoly összeg Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés Egyre nagyobb teret hódít az ösztönzés ilyenfajta módja. (A teljesítményen alapuló bérrendszer nem teljesítménybérezés. Utóbbi leginkább fizikai munkakörökre jellemző, ahol a munkakörhöz köthető norma alapján a mért teljesítmény - rendszerint darabszám - függvényében határozzák meg a fizetést.) A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Célja az, hogy nagyobb teljesítményre serkentse a dolgozókat, növelje az elkötelezettséget, kialakítson egyfajta ösztönző munkahelyi kultúrát és értékrendet, differenciáljon teljesítmény és teljesítmény között. Emellett célja az is, hogy a törekvő, lendületes embereket vonzza a céghez, megtartsa a legjobb szakembereket. Az sem mellékes, hogy rugalmasabbá teszi a bérköltséget. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés azon az elképzelésen alapul, hogy a pénz motiválja az embereket, és ha bérükre kihat teljesítményük, nagyobb erőbedobással és eredményesebben fognak dolgozni. Ha azonban rosszul alakítják ki a rendszert, annak demotiváló hatása jelentősebb lehet, mint a jól kiépített rendszer motiváló hatása. Egyéni teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: egyéni bónusz Egyéni bónuszt az alapfizetésen felül szoktak adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért, például egy projekt kielégítő lezárásáért, egy tender elkészítéséért, valamilyen jó teljesítményért. Hatásosságát növeli az a megfigyelés, hogy az ilyen plusz pénzeket az emberek az 130

131 alapbértől eltérő módon szokták elkölteni, például nyaralásra, egy luxuscikk megvásárlására. Emiatt sokkal inkább megmarad emlékezetükben, hogy a szép teljesítményt a vállalat ekképpen méltányolta. Az egyéni bónusz előnyei: Hátrányai: rugalmas, könnyen kezelhető és átlátható, a jól végzett munka jutalmát egyből odaadják, a bónusz nem csak jutalom, hanem ösztönző is: jövőbeli szép teljesítményekre sarkall, jól meghatározott teljesítményhez köthető, nem az alapbér része, tehát nem kötelező adni, sokaknak szimpatikus az egyösszegű nagyobb kifizetés, azokat is lehet segítségével motiválni, akik saját fizetési kategóriájukon belül már elérték a legfelső határ. nem nagyon lehet olyan munkakörökben használni, ahol a teljesítmény egyszerű paraméterekkel nehezen vagy egyáltalán nem mérhető, az egyéni teljesítményeket díjazza, és nem a csapatmunkát, nem hat ösztönzően az innovációra, mivel az éppen soron levő feladatra koncentrálja a figyelmet, alig ösztönzi a hosszabb távon gyümölcsöző tevékenységeket, inkább csak a rövid távú, biztos eredmények, elérésére motivál. Csoportos teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: csoportos bónusz A csoportos bónuszt általában olyan szervezetek alkalmazzák, amelyek nagyra értékelik a közös erőfeszítést, a csapatmunkát. A csoportos bónuszt általában egy csapat (team) sikeres munkavégzéséhez kötik, például egy közös projekt részfeladatainak vagy egészének lezárásához, vagy egy csoportcél megvalósításához. A csoportos bónuszrendszer előnyei: Hátrányai: ösztönzi a csapatmunkát, megkönnyíti a csoportcélok kitűzését olyan esetetekben, amikor a siker a közösség erőfeszítésén múlik, igazságos jutalmazást tesz lehetővé olyan esetekben, amikor a teljesítmény nem egy ember, hanem egy közösség a munkáján múlik. csak ott lehet használni, ahol a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából, csökkenti az egyéni motivációt azzal, hogy az egyéni teljesítmény és a jutalom nincs közvetlen összefüggésben, előre meghatározott feladatok teljesítésénél alkalmazható, ronthatja a csapatszellemet: egyeseket arra késztethet, hogy büntessék a rosszabbul teljesítő társukat. Nyereségrészesedés A nyereségrészesedés célja az, hogy összhangba hozza az egyéni és vállalati érdekeket. A munkáltató a vállalati profit meghatározott részét szétosztja az arra jogosult alkalmazottak körében. A rendes 131

132 javadalmazás mellett adható plusz pénz mértéke, a felosztható összeg nagysága általában a menedzsment döntésétől függ. A nyereségrészesedés lehet készpénz, dolgozói részvény vagy egyéb vegyes megoldás. A hagyományos és legelterjedtebb megoldás az első, amikor a profit egy részét készpénzben kifizetik a dolgozóknak. A dolgozói részvény már kevésbé elterjed gyakorlat, ez esetben a profit egy részét részvény formájában adják oda a munkavállalónak. Vegyes megoldás az lehet, hogy készpénzt és részvényt is kap a dolgozó. A nyereségrészesedésen alapuló ösztönzés előnyei: fokozza a munkavállalók vállalat iránti érdeklődését, erősíti az azonosulást a vállalattal, szorosabbra fűzi a vezetők és a beosztottak közötti együttműködést, elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek megteremtésében közreműködtek, előnyös kép alakul ki a vállalatról a dolgozók szemében, honorálja a sikert azokon az üzleti területeken, ahol a nyereség rendszeresen ismétlődik. Hátrányai: nem mindig arányos a befektetett munka és a jutalom, a kifizetések későn történnek (sokszor az év végén), nem mindig egyértelmű, és sokszor nehezen érthető, hogy miként van kiszámolva a nyereségrészesedés összege Kompetencia alapú bérrendszer Míg a korábbi bérrendszerek alapja az output, a munkavégzés eredménye, addig a kompetencia alapú fizetési struktúra az inputon alapul, tehát a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciák meglétén és fejlesztésén. A bérezés az elismert kompetenciától - azaz a foglalkoztathatóságtól - függ. A kompetencia nem pusztán képességeket jelent, hanem azon készségek, képességek, tapasztalatok, tulajdonságok, motivációk összességét, amelyek a munkavégzéshez szükségesek, és amelyek segítségével a munkakör betöltője elérheti a kívánt eredményeket. Minden munkakörhöz meg lehet határozni a szükséges kompetenciákat, és a kompetenciák függvényében a munkakörök csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz (kompetenciasávokhoz) eltérő fizetési sávok tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A sávon belüli előrehaladás a teljesítmény függvénye, amit a kompetencia igények alapján minősítenek. A kompetencia alapú bérezés gyakorlati alkalmazására a kilencvenes években az állandósult piaci és szervezeti átalakulások hatására jó néhány nyugati nagyvállalat komoly kísérleteket tett. A kompetencia alapú bérrendszer előnyei: a motivációhoz használt kompetencia modell a HR más területein is felhasználható, kitűnően alkalmazható azokon a szakterületeken, ahol a munka gyümölcse később érik be, azon területek mérését és értékelését is lehetővé teszi, ahol az eredmények inkább csak minőségileg (s nem mennyiségileg) megítélhetők, a dolgozók kompetenciáinak gazdagítása növeli a vállalat rugalmasságát és versenyképességét, jövőorientált, fejlődésre koncentrál és késztet. Hátrányai: az érvényes kompetencia modell kialakítása sok időt, átgondolást és ráfordítást igényel, 132

133 nem könnyű a kompetenciák mérése, értékelése, nagyon figyelni kell a költségek megtérülésére, mivel a kompetenciákon alapuló bér tiszta formájában elszakad a ténylegesen végzett tevékenységtől, ha nem elég körültekintően alkalmazzák a rendszert, nagyon megugorhatnak a bérköltségek Kompenzációs stratégia A kompenzációs stratégia a szervezeti stratégia egyik részeleme, amelyben meghatározzuk a kompenzáció jellegét (anyagi, nem anyagi jellegű), a kompenzációval díjazott elemeket (bemeneti, vagy kimeneti célú), a kompenzáció alanyait vagy szintjét (egyéni, csoport, szervezeti szintű), illetve a kompenzáció alapjául szolgáló tényezőket (egyedi, munkakör vagy kompetencia alapú). Az egyes szempontok közötti választást a belső és a külső munkaerő piaci jellemzők, a szervezet belső adottságai és kultúrája, valamint az egyes rendszerek nyújtotta előnyök, hátrányok határozzák meg. A kompenzációs stratégia meghatározása során a következő döntések meghozatalára van szükség: Eldöntendő az anyagi és nem anyagi jellegű kompenzációs elemek súlya, az ellenszolgáltatás alakulásában. A döntést elsősorban az anyagi és a nem anyagi elemek költségvonzata, ezen belül főként az adózási feltételek befolyásolják, mert a szervezetek célja, hogy minél nagyobb juttatást tudjanak adni az alkalmazottaiknak, ugyanakkora kiadás mellett. Ha a kiegészítő juttatások adótartalma változik, akkor az erre vonatkozó kompenzációs stratégiát is újra értékelik. A második kérdés, amit a szervezeteknek el kell dönteniük, hogy mit jutalmaznak a kompenzációs rendszerrel. Az egyik lehetőség, hogy input alapon építjük fel a rendszert, azaz az alkalmazottak képzettségét, erőfeszítését, magatartását, tapasztalatait, felelősségvállalási hajlandóságát jutalmazzuk. A másik értékelési alap, ha a nyújtott teljesítmény, azaz output alapján nyújtunk ellenszolgáltatást. Az input szemléletű rendszer eredménye az időbéres fizetési rendszerek, a rangidősségre és a képzettségre építő bérezés. Az output szemléletű kompenzációs rendszer főbb formái a teljesítmény alapú alapbér, az érdem szerinti bérezés és a mozgó bérek. Eldöntendő kérdés az is, hogy az egyénre vonatkozó vagy a munkakör alapú kompenzáció kiket érint. Az egyéni alapú javadalmazás egyik formája a szenioritás elve szerinti (az eltöltött szolgálati idő szerinti előmenetelre épül), másik formája a kompetencia alapú (az egyén képességeit, szakértelmét, tapasztalatát jutalmazza), a harmadik lehetséges formája a teljesítmény alapú kompenzáció, amely az egyén által előállított outputot díjazza. Az egyéni alapú javadalmazás előnye, hogy közvetlen kapcsolatot alakít ki az egyén erőfeszítése, magatartása, teljesítménye és a neki nyújtott ellenszolgáltatások között, így világos az ösztönző kapcsolat. E forma kapcsán az a probléma merül fel, hogy e tényezők mérése nehézkes és gyakran pontatlan, ezért méltánytalanság érzetét keltheti más munkatársakban. A munkakör alapú javadalmazás a munkakör értékére épül (akár van formális munkakör értékelési rendszer, akár nincs). Az ilyen javadalmazási rendszer az ellenszolgáltatásokat függetleníti a munkakört betöltő egyéni kompetenciáitól és teljesítményeitől. Azzal a feltételezéssel élhetünk, hogy az adott munkakör betöltése során (kiegészítve a fejlesztő programokkal) a munkavállaló rendelkezik a munkakör követelményeinek megfelelő munkavégző képességgel. A munkaköri stratégiában meg kell határozni azt is, hogy a szervezet az egyéni munkán túl mennyire díjazza a csoport és a szervezeti szintű eredményeket. A mai munkavégzési rendszerekben felerősödik a csoport munka alkalmazása, így szükségszerűen terjed a csoportjavadalmazás is. A csoport szintű kompenzációs rendszereknek egyrészről együttműködést elősegítő hatása van, másrészről viszont a csoport jutalom elosztása nem problémamentes. A szervezeti elkötelezettség és felelősségvállalás érdekében bizonyos munkakörökben (elsősorban menedzseri munkakörökben) a szervezet egészének teljesítményéhez kapcsolódó mozgó bér alkalmazása elterjedőben van. Ennek során a javadalmazás alapja a szervezeti eredményhez való hozzájárulás mértéke. 133

134 A kompenzációs rendszer meghatározó része a javadalmazás (az anyagi jellegű juttatások egésze). A javadalmazási rendszer célja, hogy a maga sajátos eszközrendszerével lehetővé tegye a szervezet számára értékes munkaerő beszerzését, megtartását, motiválását és a rugalmas alkalmazás feltételeit. A javadalmazástól elvárt feladatokat a rendszer csak akkor tudja hatékonyan ellátni, ha meghatározott követelményeknek eleget tesz. A javadalmazási rendszerrel szemben támasztott követelmények: Legyen versenyképes a munkaerő piacon. A versenyképes jövedelem a munkatársak vonzásának és megtartásának eszköze, amely versenyképesség a helyi munkaerő-piacon értelmezhető. A munkaerő piaci jövedelem felmérések nyújthatnak tájékoztatást az adott típusú munkakörök vagy munkavállalók aktuális munkaerő-piaci értékéről, azaz a kompenzációs stratégiánk külső méltányosságáról. Biztosítsa a szervezeten belüli méltányosságot. A szervezeti méltányosság azt igényli, hogy az értékesebb munkakörök és emberek arányosan nagyobb és értékesebb ellenszolgáltatásokat kapjanak, ez a helyzet találkozik az alkalmazottak igazságérzetével, méltányossági elvárásaival. Az így kialakított rendszer befolyásolja a munkához, a szervezethez, a munkatársakhoz való viszonyukat és alakítja az önmagukról kialakított képet is. A külső és a belső méltányosság gyakran ellent mond egymásnak, hiszen a szervezet szempontjából lehet nagy értékű egy olyan munkakör, amely a munkaerő piacon általában alacsonyabb kompenzációval jár és fordítva. A méltánytalannak érkezett javadalmazás befolyásolja a dolgozók munkához való viszonyát, demotiváltságot, teljesítmény-visszatartást okozhat. A harmadik legfontosabb követelmény, hogy a javadalmazás ösztönző erejű legyen, ez a legegyszerűbben úgy valósítható meg, ha részben vagy egészben teljesítmény arányos. A javadalmazási rendszert úgy kell kialakítani, hogy egy munkaköri csoporton belül is lehetővé tegye a teljesítmény szerinti differenciálást. Vannak más kompenzációs elemek is, amelyek ösztönzőleg hatnak az által, hogy növelik a munkakörrel vagy a szervezettel kapcsolatos elégedettséget, ilyen például a nem anyagi jellegű juttatások. A kompenzációs stratégiának fontos eleme, hogy lehetőséget adjon a rendszer rugalmas alakítására, hiszen a változó külső és belső körülmények kiigazítást igényelnek. Ez praktikusan szólva azt jelenti, hogy a kompenzációs rendszerbe be kell építeni olyan felülvizsgálati ciklusokat, vagy pontokat, amelyek ezt a változási folyamatokat elindítják. Összefoglalás A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. A kompenzációs csomagokkal kapcsolatos általános probléma, hogy a munkavállalók gyakran nincsenek tisztában annak értékével. Ez nem csupán a közvetett javadalmazás beárazásának és a nem anyagi jellegű ösztönzők értékének megfoghatatlansága miatt nehézkes: a vállalatok kommunikációja is hibáztatható. Fontos, hogy a kompenzációs csomag átlátható és kézzelfogható legyen mindenki számára, hiszen kulcsszerepet játszik nem csak a megtartásban és ösztönzésben, de már a toborzásban is. Máskülönben a kompenzációs rendszerek kialakításába fektetett erőforrások jelentős része elvész Függelék a 9. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Berger, L., Berger, D. (2008): The Compensation Handbook, McGraw-Hill, New York. 134

135 2. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment, AULA, Budapest. 3. Hámori A., Őri J., Pongrácz L., Takács Gy. (1988): Bérezés ösztönzés, KJK, Budapest. 4. HR Portal (2010): Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?, 5. Martocchio, J.J. (2012): Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, Prentice Hall, London. 6. Pfeffer, J. (1999): A bérezés hat veszélyes mítosza, HBm 1999/1. szám. 7. Pink, D. H. (2010): Motiváció 3.0 : Ösztönzés másképp, HVG Kiadó Zrt, Budapest. 8. Poór J. (2013): Rugalmas ösztönzés - rugalmas juttatások, Complex Kiadó, Budapest. 9. Poór J. (2013): A cafeteria-rendszer továbbfejlesztésének lehetőségei : Múlt, jelen és jövő, Vezetéstudomány, 44. évf. 1. szám, p Thomson D. J. (1977): Introducing Cafeteria Compensation in Your Company Personnel Journal March. Ellenőrző kérdések a fejezethez 6. Milyen érdekellentétek feszülnek a munkavállalók és a munkaadók között a béralkuk során? 7. Ismertesse a javadalmazás összetevőit! 8. Ismertesse az időbérezés és a teljesítménybérezés típusait! 9. Mutassa be az egyéni bonusz alkalmazásának előnyeit és hátrányait! 10. Melyek a nyereségrészesedési ösztönző rendszerek jellemzői? 11. Ismertesse a bérezési rendszerek fajtáit (szenioritás alapú, érdem szerinti, teljesítmény szerinti, kompetenciaalapú), jellemzőit! 12. Milyen döntéseket kell meghozni a bérezési stratégiai megfogalmazása során? Magyar-angol szószedet Bérezés, bérezési rendszerek payment, payment systems Ösztönzők incentives Béralku bargaining, payment negotiation Pénzbeli juttatás monetary compensation Nem anyagi juttatás non-monetary compensation Időbér time rates Teljesítménybér performance related pay, merit pay Bonusz bonus Nyereségrészesedés profit share 135

136 10. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak. A munkaügyi kapcsolatokról tehát a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol léteznek: a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és ellenérdekű felek, az individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a munkavállalók, munkáltatók és a szociális partnerek; a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze; a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott; a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények jöttek létre. A munkaügyi kapcsolatok fogalma az elmúlt két évszázadban lényegesen változott. Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma), később az országok egy részében szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos, bővített fogalma). Magyarországon a munkaügyi kapcsolatok fogalma 1980-as évektől került vissza a tudományos politikai, jogi szótárba az érdekegyeztetés szociológiai, társadalomtudományi fogalmának kiterjesztésével. Ezzel a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma Magyarországon sajátos értelmezést nyert, ezzel jelölték a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét a rendszerváltás kezdetén A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van, amely magába foglalja: 1. a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét; 2. a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit; 3. a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit; 4. a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalásokat és megállapodásokat; 5. a makroszintű konzultációkat. Az intézmények összefüggő rendszere nyújt garanciát a munkavállalók és a munkáltatók, azok érdekképviseletei, illetve adott esetben az állam közötti együttműködés biztosítására, a feszültségek és a konfliktusok megelőzésére, vagy megoldására. A munkaügyi kapcsolatok első három intézményét alapvetően a kétoldalú, a munkavilágát közvetlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. E bipartit kapcsolatrendszernek és az azon belül folyó tárgyalásoknak a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak. Ezen intézmények, tehát a klasszikus munkaharc és munkabéke eszközei a szociális partnerek között. A munkaügyi kapcsolatok 4. és 5. intézményében a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására irányuló országos szintű tárgyalásokon és konzultációkban (hazai terminológia szerint: makroszintű érdekegyeztetésben) már a munka világát közvetetten meghatározó témakörök kerülnek az együttműködés fókuszába. A tárgyalások és konzultációk során meghatározó szerephez jutnak a kormánypolitika olyan átfogó kérdései, mint a társadalompolitika, a jövedelempolitika, szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika. 136

137 Ezen intézmények léte azt példázza, hogy adott feltételek között a szociális partnerek nemcsak abban érdekeltek, hogy a kapcsolataikat közvetlenül meghatározó viszonyok rendezésében vegyenek részt, hanem a bipartit kapcsolatok feltételeit meghatározó tágabb, makroszintű országos politikák alakításában is. A kapcsolatok szereplői A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő, a munkáltatók és a munkavállalók, illetve azok érdekképviseleteik (vagyis a szociális partnerek) közötti kétoldalú együttműködésben öltenek testet. A kétoldalú kapcsolatok alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó szerepet játszik az állam. Az állam egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő szerepben, másrészt munkáltatóként, tulajdonosként, harmadrészt pedig elosztó (disztributív) funkciójából következően harmadik tárgyaló félként vagy konzultációs szereplőként vesz részt a viszonyok alakításában. A munkaügyi kapcsolatok tehát alapvetően bipartit jellegűek, ennek ellenére mégis tripartit formát öltenek. Az állam szerepe rendkívül fontos az érdekegyeztetésben, mivel a felek formális és jogi egyenlőségük ellenére alapvetően gazdaságilag aszimmetrikus jellegű viszonyban állnak egymással. A munkáltatók előnyös pozíciójukkal, hatalmi súlyukkal alakíthatják a munkaügyi kapcsolatokat. Az államnak tehát csökkenteni kell a felek közötti aszimmetriát, mégpedig úgy, hogy a jogi szabályozás eszközeivel korlátozza a tulajdonosok (munkáltatók) tulajdonuk feletti rendelkezési jogát, lehetőséget adva a munkavállalók érdekeinek érvényesítésére A munkaügyi kapcsolatok filozófiája A munkaügyi kapcsolatok kiindulópontja a munka és a tőke, mint két elemi termelési tényező között objektíven létező érdekkülönbség. A munkaadó és a munkavállaló a munkaügyi kapcsolatok révén olyan kérdéseket tárgyal, amely mindkét fél számára létérdek. A kapcsolatuk alapja a munkaviszony. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani. Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a két fél között, amely feloldja a kiinduló (potenciális vagy tényleges) konfliktust, és nem szembeállítja, hanem ideális esetben integrálja a két érdekszférát, elősegíti közöttük a konszenzus megteremtését, a kölcsönösen előnyös együttműködést. Ehhez viszont fel kell oldani a kiinduló hatalmi aszimmetriát, egyenrangú felek, partnerek közötti kapcsolatrendszert kell létrehozni. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítő szándékát támogatja, de egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő érdekének is. A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerőpiac szereplőinek olyan együttműködése, amely kiegészíti, esetenként átírja a munkaerőpiac szabályozó mechanizmusait. A felek szembenállása, a kölcsönös károkozás nem érdeke a szociális partnereknek, de a gazdaság egészének sem. A feleknek kölcsönös érdeke fűződik az érdekellentétek tárgyalásos úton történő feloldásához, mert a munkavállalók ezen intézményrendszer révén képesek egyéni érdekeiket érvényesíteni, a munkaadók pedig csak az emberi erőforrások együttműködésével képesek az általuk elvárt tőkemegtérülési követelményeket érvényesíteni. 137

138 A munkaügyi kapcsolatok dimenziói A munkaügyi kapcsolatok több dimenzió mentén, különböző formákban szerveződhetnek. A legfontosabb típusképző ismérvek a következők: a munkavállalók szabadon választhatnak individuális vagy kollektív érdekérvényesítési stratégiát; a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében megkülönböztethetünk gazdasági-piaci érdeket (a vállalkozás profitérdekét) és a munkaviszonyhoz kapcsolódó érdekeket (bérek, munkafeltételek, szakmai érvényesülés). A kétfajta érdekegyeztetésére két nagy eltérő terület alakult ki: a participáció, vagyis a munkavállalók részvétele menedzseri döntésekben, illetve a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalások; a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezo- és/vagy mikroszinten; minden megállapodás a munkaerőpiac spontán szabályozó hatásának felülbírálását jelenti, de ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk megelőzése érdekében szükséges. A piaci koordináció tiszteletben tartása érdekében a szükséges korrekciót maguk a piaci szereplők, tárgyalásos egyeztetés útján teszik meg. Ezért a munkaügyi kapcsolatok alapvetően kétoldalúak és ezt kiegészítve a kormány vagy önkormányzat képviselőivel háromoldalúak lehetnek. A munkaügyi kapcsolatok szerveződése annak szereplői, az együttműködés tartalma és a fenti dimenziók különböző kombinációja alapján elég változatos formában történhet A munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása. A munkavállalók az érvényesülés esélyeit javítják azzal, hogy érdekeiket közös fellépéssel védik. Az érdekképviseleti szervezet ehhez nyújt ismert, legitim szabályozott szervezeti keretet A munkavállalói érdekképviseletek fő formái A munkavállalói érdekképviseletek fő formái a szakszervezetek, esetenként kamarák vagy egyéb szövetségek. A szakszervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyeket a munkavállalók az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági, szociális helyzetük, illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. A szakszervezetek alapvető küldetése az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket, ennek megfelelően igyekezzenek a külső és belső munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. Ebben az összefüggésben kiemelendő, hogy a szakszervezet csak a munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi. A szakszervezeti szerveződésnek nincs egységes piacgazdasági modellje. Ezek országonként, de azon belül is meglehetősen változatos képet mutatnak, a különböző szerveződési elvek egymás mellett, gyakran egy szervezeten belül is megjelennek. A szakszervezetek tagolódása A horizontális tagozódás szerinti alaptípusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. A vertikális tagozódás alapján pedig országos, helyi, (vagy regionális szövetségeket) és vállalati szakszervezeteket különböztethetünk meg. A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (pl. nyomdászok, mozdonyvezetők, stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális vagy makroszintű szakmai szövetségek). Ennek alapvető előnye, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, és ezáltal kevesebb a belső érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Legjellemzőbb hátránya az, hogy egyetlen vállalat dolgozói 138

139 sokféle szakmát képviselhetnek, így sokféle szakszervezethez tartozhatnak és ez az adott helyszínen jelentős egyeztetési problémát okoz. Az ágazati szakszervezet egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti magába, függetlenül azok szakmai jellegétől. Az ágazat nagyságának megfelelően nagy létszámú, erős szakszervezetek jöhetnek létre. A szakszervezet egységesen képviseli az adott ágazat minden munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szemben. Itt hatékonyabb a koordináció, nincs megosztottság, s a munkaadó számára is egyszerű a kapcsolattartás. Ezek az előnyök okozták azt, hogy hazánkban, az utóbbi évtizedben az ágazati szerveződés vált uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy egy ilyen szakszervezeten belül felerősödnek a különböző foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok Munkáltatói érdekképviseletek A klasszikus munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző szövetségei. A munkáltatók, vállalkozók munkaadói szövetségeket a munkavállalókhoz hasonlóan, az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján, saját érdekeik védelmében hozzák létre. A munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek, de gyakran megtaláljuk ezek regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is. Az egyes szövetségek között jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól függően, hogy mit tekintenek saját funkciójuknak. Eszerint az egyes szövetségek inkább a munkavállalókkal való bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzati szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt. Van olyan szövetség is, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el és van erős, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is. Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. Különböző országokban a kamarák szerveződése és szerepe különböző, a kontinentális Európában közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, ugyanakkor önkormányzati feladatokat is ellátnak. Ezeken túlmenően képviselhetik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind a kormányzati-önkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben Kollektív tárgyalások A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről. A kollektív tárgyalások tartalma: a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások), a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási és elbocsátási eljárás), valamint felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása. A kollektív tárgyalások mögöttes összefüggése a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok egyeztetése, konszenzuson alapuló szabályozása. A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés. A kollektív tárgyalások alapelvei A munkaügyi kapcsolatok rendszerében a kollektív tárgyalások során az alábbi alapelvek betartása kívánatos: 139

140 a munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust; a megállapodás során a piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb problémát a piaci mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők között zajlik; a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez rákényszeríti a piaci szereplőket a kapcsolattartásra és az együttműködésre, ha ez sikertelen, akkor is először a konfliktuskezelő megoldásokat kell alkalmazni, a munkaharc eszközeihez csak a végső esetben szabad nyúlni. A kollektív szerződés hatóköre A megállapodások szintje lehet vállalati (üzemi) és vállalatfölötti. Ez utóbbi körben a leggyakoribb a mezoszintű megállapodás, ami szakmai vagy ágazati, esetenként regionális lehet. Az országos, nemzetgazdasági szint erős centralizációt jelent, kevésbé illeszkedik a korábban megfogalmazott alapelvekhez, de néhány esetben elkerülhetetlen. Ilyen a közalkalmazotti és a köztisztviselői szféra is. A szerződések minden esetben rögzítik, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek, milyen időbeli hatállyal (érvényességi és felmondási idővel) rendelkeznek, s milyen személyi körre terjednek ki. Ezen belül, általában az az alapelv, hogy az adott szerződés az azt aláíró munkaadói szövetség és szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Ez a megállapodás kiterjeszthető, kötelező érvénnyel érvényesíthető, nem szakszervezeti tag munkavállalókra is. A kollektív szerződés időbeli hatályát tekintve egy, két vagy három évre, esetenként meghatározatlan időre szólhat. A megállapodásoknak vannak olyan pontjai, amelyek időérzékenyek (pl. bérek, juttatások) hiszen ezeket lényegesen befolyásolja az infláció, a megélhetési költségek, és ezeket nem lehet több évre vonatkozóan megbízhatóan előre jelezni. Ezért a felek például minden évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket. Az időbeli hatály meghatározása azért is fontos, mert a békekötelezettség elve alapján a hatályos szerződéssel szemben nem lehet munkaharcot kezdeményezni. A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, betartása mindkét fél számára kötelező, a szerződés megszegése esetén a sértett fél jogorvoslati lehetőséggel rendelkezik. Biztosítani kell, hogy a kollektív szerződés beilleszkedjen a munkajogi szabályozás joghierarchiájába is. A kollektív szerződésben tehát csak arról lehet megállapodni, amiben a magasabb szintű jogszabály, a Munka Törvénykönyve diszpozitív, eltérést megengedő szabályt fogalmaz meg. A kógens szabályokat kötelező tiszteletben tartani. A kollektív tárgyalások folyamata A kollektív tárgyalások folyamán mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre. A kollektív tárgyalások három fő részre bonthatók: az előkészítés, lefolytatás és a tárgyalás utóélete szakaszokra. A tárgyalások előkészítése szakaszban a felek külső és belső előkészítést végeznek. A belső előkészítés feladatai: a gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése; a hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése; a várható tárgyalási sáv meghatározása; a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása. A tárgyalások külső előkészítése alatt környezeti feltétek számunkra kedvező alakítását értjük, ennek során egyrészt mozgósítjuk a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, valamint a közvéleményt, hogy azok a tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtsanak. A tárgyalások lefolytatása során azt az alapelvet célszerű betartani, hogy a feszültségeket tárgyalásos úton, a konfliktusokat megegyezés segítségével oldják meg. Maga a tárgyalás egy 140

141 előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődik, amelyben a felek kinyilvánítják induló álláspontjukat, s minden kötelezettség nélkül felmérik egymás pozícióját. Az ezt követő tényleges tárgyalási folyamatban az álláspontok konfrontációja, részletes tanácskozások, a taktikai puhítás, a szakértői egyeztetés, és a döntési krízis után megegyezés jöhet létre. A munkaügyi kapcsolatban rendkívül fontos a megállapodás utóélete, azaz az eredmény elfogadtatása, és az eredménytelen tárgyalás esetén a folytatás lehetőségeinek meghatározása. Ki kell alakítani azokat a mechanizmusokat, kapcsolatokat és eszközöket, amelyek ellenőrzik, biztosítják a megállapodás betartását a magunk és a másik fél részéről is. Tárgyalási taktikák A taktikák első csoportja a disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlásra irányuló taktikák. Ilyenek lehetnek például: a szakmai érvek felsorakoztatása a követelés jogosságának megkérdőjelezésére; ragaszkodás az eredeti állásponthoz, kihangsúlyozva a tagság vagy megbízók hajthatatlanságát; nyílt fenyegetés, például a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésével. A fenyegetés lényege az, hogy vagy enged a másik fél, vagy megszakadnak a tárgyalások, és munkaharc kezdődik. indirekt nyomásgyakorlás, például: kívülről történő lobbyzással, demonstrációval, a közvélemény erejével. blöff, ennek lényege a másik fél tudatos megtévesztése. Ez rendkívül veszélyes, mert az alkalmazó fél elveszítheti hitelességét. A taktikák a következő csoportja a másik fél megnyerésére, integrálására irányul. Ilyenek a meggyőzés, a közös megoldáskeresés módszerei. A kooperatív tárgyalási légkör kialakítása a kompromisszumkészség jelzése és esetenként a felelősség harmadik személyre hárítása elősegíti a tárgyaló felek egymás iránti pozitív attitűdjének elérését. Vannak olyan taktikák, amelyek alkalmazása esetén a megállapodás gyorsabban érhető el, ilyen például: engedmények megadása a másik fél számára, vagy a csomagtaktika alkalmazása, ami lehetővé teszi az egyszerűbb tárgyalást, vagy az igények differenciálásának és módosításának eszközei, amellyel javaslatunkat mégis elfogadhatóbbá tehetjük. Az eddigi taktikák másik féllel folytatott tárgyalásokra vonatkoztak, nem elhanyagolható azonban, hogy a megállapodást a megbízóval is el kell fogadtatni. A szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák közül a legfontosabbak a folyamatos konzultáció módszere, az utólagos elfogadtatás, amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények között a lehető legjobb eredményt érte el. A szervezeten belüli elfogadtatás eszköze lehet még annak bizonyítása is, hogy van egy olyan mértékadó megállapodás, amelyhez képest a mi megállapodásunk előnyösnek mondható. Ez a követő vagy utánzó taktika megnyugtató alapot jelenthet a tárgyaló delegáció számára Participáció A participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek. A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését, mindazokat a menedzseri döntéseket, amelyek közvetlenül vagy közvetetten, jelentősebb mértékben érintik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését. Ez a munkavállalókat munkavállalói pozíciójuknál fogva megillető jog. A munkaügyi kapcsolatok rendszere participáció esetében a következő alapelvekre épül: Autonómia. A képviselő, illetve a képviselet független a menedzsmenttől, de a választáson és a visszahíváson túl, független a választótól is; 141

142 Együttműködés. A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében együttműködő, kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani; Bizalom. Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust ezen a szférán kívülre helyezik. A legfontosabb döntési szinteknek megfelelően participáció is alapvetően két szinten jelenhet meg: vállalati szinten, ahol tulajdonosi stratégiai döntések születnek, illetve üzemi szinten, ahol a menedzserek mindennapi működési döntéseibe avatkozhatnak be és ezzel a munkafeltételeket is alakíthatják A munkaharc A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent. Ennek a harcnak a belső lényege a károkozás: kárt, veszteséget előidézni a másik oldalon, korlátozni a megtámadott felet anyagi érdekeinek érvényesítésében (a profit, illetve a bér megszerzésében). A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc, a bruttó társadalmi termék (a vállalati nettó hozam) elosztásáért. A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve a maga a harc is jelentős költségeket okoz, vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen mindkét oldalon veszteséggel jár. A munkaadó számára komoly veszteséget jelent a termelés kiesése, az ebből eredő jövedelem- vagy presztízs veszteség. A munkavállalók viszont erre az időre elesnek a munkajövedelemtől. A munkaharc gyakorisága és intenzitása a társadalom, és egy gazdaság konfliktusságát, a munkaügyi kapcsolatok működésének hiányosságát jelzi A munkavállalók harci eszközei A munkavállalók alkalmazhatnak olyan figyelemfelkeltő formákat, amelyek még nem jelentenek károkozást, például: agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok; demonstrációk, munkásgyűlések; cikkek szórólapok, olvasói levelek. A munkavállalónak vannak a sztrájkhoz hasonló, de kevésbé kemény harci eszközei is, amelyek károkat okoznak, de nem járnak munkabeszüntetéssel, például: passzív ellenállás, az azonosulás elvesztése; tudatos teljesítmény-visszafogás; lassított munkavégzés; az előírás szerinti munkavégzés, a szabályok legpontosabb betartása. A munkaharc legismertebb eszköze a sztrájk, amely nyílt és kollektív munkamegtagadás. A sztrájknak különböző formái lehetségesek: a spontán (vagy vad) sztrájk, amely nem a szakszervezet által vagy esetleg éppen vele szemben szerveződik; a figyelmeztető sztrájk, amelyik rövid, nem károkozás a célja, hanem erődemonstráció; a saját követelést alátámasztó tényleges sztrájk; a szimpátia (szolidaritási) sztrájk, amelyet más csoportok támogatására szerveznek. 142

143 A sztrájk kiterjedése alapján lehet általános, teljes, vagy súlyponti. Időbeli szervezése alapján lehet folyamatos és megszakításos, esetleg váltakozó az egyes üzemek között, lépcsőzetes, vagy kiszámíthatatlan szerveződésű. Végül a legkeményebb eszköz az üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges), amely a termelőeszközök időleges tulajdonba vételével, illetve az üzemvezetés termelőeszközök feletti rendelkezésének megakadályozásával jár A munkaadók harci eszközei Az eleve meglévő erőfölény miatt a munkaadói oldalon szűkebb körű eszköztár alakult ki: Egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök. A munkaadók hatalmi intézkedése a legharcosabb munkavállalókkal szemben. Például figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás. Fellépés a szakszervezet ellen. Ez történhet a vállalaton belül a szövetség szintjén vagy a tömegkommunikáción keresztül. A sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával, vagy a sztrájkolók egymással történő szembeállításával. A sztrájk által okozott károk csökkentése például előzetes raktárkészlet-felhalmozás, a termelés átütemezése, kihelyezése, stb. révén. Kollektív, nyílt harci eszköz a kizárás, az adott munkavállalók munkaviszonyának felfüggesztése. A kizárás lehet leszerelő, elhárító, vagy támadó célú, korlátozódhat az üzemre, vagy területre, de lehet az érdekképviselet egészét átfogó kizárás is Függelék a 10. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Avar L. (2003): Az emberi jogok rendszerének néhány kérdése az Európai Unióban a munkajog aspektusából, Humánpolitikai Szemle, szám, április. 2. Carrell, M.R., Heavrin J.D., C. (2012): Labor Relations and Collective Bargaining: Private and Public Sectors, Prentice Hall, New Jersey. 3. Karoliny M., Poór J. (2010): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások, Complex Kiadó, Budapest 4. Héthy L. (2000): Az érdekegyeztetés és a táguló világ, Struktúra-Munkaügy Kiadó, Budapest. 5. Kőrösi G., Telegdy Á., Vincze J. (2007): A közalkalmazottak béremelésének egyes mikro- és makrohatásai, Humánpolitikai Szemle, szám, július-augusztus. 6. László Gy. (2008): Ki (és hogyan) szabályozza a jövedelmeket?, Humánpolitikai Szemle, szám, február. 7. Lewicki, R., Saunders, D., Barry, B. (2009): Negotiation, McGraw-Hill, New York. 8. Liebner A. (2002): Az EU-szintű ágazati érdekegyeztetés fejlődése, Humánpolitikai szemle, 13. évf. 5. szám 9. Tóth F. (2008): A munkaügyi kapcsolatok rendszere, fejlődése. Szent István Egyetem, Gödöllő. 10. Tóth F. (2001): A változó foglalkoztatási érdekegyeztetés : A Munkaügyi Tanácsok átalakulása, OFA, Budapest. 143

144 Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Milyen feltételek fennállása mellett beszélhetünk munkaügyi kapcsolatokról? 2. Ismertesse a munkaügyi kapcsolatok intézményrendszerét! 3. Mit mond ki a munkaügyi kapcsolatok filozófiája? 4. Milyen dimenziók mentén szerveződhetnek a munkaügyi kapcsolatok? 5. Kiket sorolhatunk a munkavállalói és a munkaadói érdekképviseletek csoportjába? 6. Ismertesse a kollektív tárgyalások tartalma és alapelvei! 7. Mutassa be a kollektív szerződés hatáskörét! 8. Ismertesse a munkavállalók és a munkaadók harci eszközeinek különbségét! Magyar-angol szószedet Munkaügyi kapcsolatok labour relations, industrial relations Kollektív tárgyalások collective bargaining Tárgyalás negotiations Érdekképviselet interest protection Szakszervezet labour union Szerződés employment agreement Munkavállalói akciók industrial unrest Részvétel participation 144

145 11. NEMZETKÖZI EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT A multinacionális cégek globális megjelenésével párhuzamosan a személyügyi menedzsment (SZM) is fejlődött. Előbb az emberierőforrás-menedzsment (EEM) vált meghatározóvá, mely a SZM-tel ellentétben az emberi erőforrást alapvető erőforrásnak tekinti, és célja, hogy biztosítsa ezek leghatékonyabb felhasználást a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében. A SZM annyival tesz kevesebbet, hogy az alkalmazottak menedzselését tekinti elsődlegesnek, és az alkalmazás kereteinek biztosítására koncentrál 6. A nemzetközi emberierőforrás-menedzsment (NEEM) megjelenését és szerepének felértékelődését a következők indokolják és befolyásolják 7. Eltérő jellegű munkaerőpiacok A multinacionális vállalatoknak lehetőségükben áll kihasználniuk, hogy minden országban eltérő a munkaerő ára, a képzettségi szint, stb. Ezek a vállalatok politikájukat abban a régióban valósítják meg, amellyel a legkedvezőbb hatásfokot érhetik el. Nemzetközi mobilitás Az egyre gyakrabban alkalmazott kiküldetés során a menedzsereknek a helyi sajátosságoknak megfelelő vezetési stílust kell alkalmazniuk. A kulturális különbségekből adódóan megnövekedett az igény olyan menedzserek számára, akik különböző nemzeti kultúrákban is szert tettek vezetési tapasztalatokra. Nemzeti hovatartozás szerepe Bár a vállalatok számára a globális piacon elért eredmények számítanak sikernek, mégis sok munkavállaló a honi környezetben dolgozik szívesen, mások viszont épp a nemzetközi színtér miatt jelentkeznek a vállalathoz. Irányítás és ellenőrzés Akár egy anyavállalat menedzsere dolgozik egy másik országbeli leányvállalatnál, akár fordítva, a kulturális különbségekből és a földrajzi távolságból fakadó nehézkes ellenőrzési és irányítási feladatok tökéletes teljesítése nehézkessé válik. Kommunikáció A menedzsereknek idegen nyelvű környezetben ugyanazon munka elvégzéséhez jóval több energiára van szükségük. A nyelvi nehézségek könnyebb leküzdésére a multinacionális vállalatok leggyakrabban az angolt használják még akkor is, ha egyébként a leányvállalatoknál ez senkinek sem anyanyelve. A fenti körülmények okán vizsgáljuk meg a legszembetűnőbb különbségeket az EEM és a NEEM között: a merőben eltérő környezet (pl. jogi, kulturális) sokkal több tényező figyelembe vételét igényli az érintettektől, tehát komplexebb feladatkör teljesítését teszi szükségessé. az EEM tevékenységei a NEEM-ben is helytállóak, azonban néhol kiegészítésre szorulnak. Pl. külföldi kiküldetés esetén a NEEM nem csak dolgozójával, hanem annak családtagjaival is foglalkozik (van-e gyermeke, igényelnek-e speciális egészségügyi ellátást, stb.). Általánosságban elmondható, hogy a külföldi cégek a helyieknél hatékonyabb emberierőforrásmenedzsment módszereket alkalmaznak. A kulturális jártasság, és a nemzetközi működés tapasztalatának segítségével nagyobb munkateljesítményt mutatnak fel, hatékonyabb 6 Gyökér (1999) nyomán 7 Poór (2001) nyomán 145

146 kommunikáció mellett. A helyiek viszont a munkaügyi kapcsolatokra és a kollektív szerződésekre koncentrálnak jobban. A táblázat azt mutatja, hogy az egyes emberierőforrás-menedzsment funkciók alkalmazása milyen relatív mértékben jelenik meg egy multinacionális és egy nemzeti vállalat esetében táblázat: funkciók alkalmazásának relatív erőssége 8 Tevékenységek Multinacionális vállalat Nemzeti vállalat Tervezés (EEM-stratégia) 4 2 Munkaköri leírás 1 5 Toborzás 2 3 Kiválasztás 1 4 Ösztönzés 2 3 Személyzetfejlesztés 2 3 Karriertervezés 1 3 Munkaügyi kapcsolatok 2 4 Teljesítménymenedzsment 2 3 Tanácsadás A nemzetközi emberierőforrás-menedzsment funkciói és kulcsterületei Stratégia és tervezés Egy külföldi cég felvásárlásával, vagy egyszerűen a határon túli piacon való megjelenéssel megvalósuló nemzetköziesedés sikerének egyik legfontosabb záloga a HR tevékenység minőségén múlik. Ugyanis ilyen esetben a következő kihívásoknak kell megfelelni: az eltérő kultúrával, gazdasági és jogi helyzettel rendelkező területre olyan menedzser(eke)t kell megbíznunk, akik olyan készségekkel rendelkeznek, melyekkel ezen környezeti nehézségekből származó akadályok könnyebben leküzdhetők. Felvásárlás esetén pl. kulcsfontosságú lehet, hogy a sikeres vállalat topmenedzsereit a maradásra ösztönözzük Sok esetben a nemzetközi terepre való lépést nem előzi meg a szükséges előkészítés. Ebből következik, hogy a HR stratégiára és tervezésre több energiát kell fordítani, de ez adja a cég későbbi fejlődésének alapját is. A HR stratégiai tervezésekor figyelemmel kell lenni a szervezet stratégiai céljaira, azokkal összhangban kell lenniük annak érdekében, hogy maximálisan támogassuk a szervezeti céljait és nemzetközi szempontjait. 8 1: legkevésbé, 5: legintenzívebben jelenik meg 146

147 Benchmarking a NEEM-ben ábra: a HR stratégiára ható tényezők Egyre gyakrabban alkalmazott módszer a nemzetközi színtéren jelenlévő szervezetek körében a benchmarking. Annál kevesebb információval rendelkezünk az új környezet jellemzőiről, minél inkább gyors döntésnek volt köszönhető a nemzetköziesedés. Információhiányukat a szervezetek legegyszerűbben úgy küzdik le, hogy a HR részleg megfigyeléseket, vagy kérdőíves kutatásokat végez annak érdekében, hogy megfigyelje a releváns vállalatok jellemző mutatószámait. Ilyenek lehetnek pl. a munkabér, motivációs eszközök és ösztönzés, termelékenységi mutatók. Majd ezen számok ismeretében a HR stratégia meghatározza, hogy a megadott számoktól legfeljebb milyen mértékben térhetnek el, illetve milyen eszközökkel kell azokat önmaguk esetében is realizálni. Ezek az intézkedések vezetnek el a HR audithoz, mely a következő intézkedések összességét fedi le: HR rendszer feladatainak auditja HR megítélése a cégen belül munkaerőpiac hatása a vállalatra HR stratégia illesztése a szervezeti stratégiához Létszám átvilágítás Jövedelmi rendszer elemzése Költségelemzés Javaslatok Munkakörelemzés és munkaköri leírás Nemzetközi szinten mindmáig vita folyik a munkaköri leírások fontosságáról és használhatóságáról. A munkakörelemzés amelynek első képviselője a taylor-i tudományos menedzsment volt arra törekszik, hogy a legrészletesebben határozza meg azokat a feladatokat, amelyeket a munkaköri leírás tartalmaz. Ez az Észak-Amerikában meghonosodott nézet vált uralkodóvá Európában is, míg Afrikában, Latin- Amerikában és Ázsiában nem tulajdonítanak a munkaköri leírásnak nagy szerepet. Ebben a történelem, a kultúra és a hagyomány ugyanúgy szerepet játszik, mint a mentalitás. Az ázsiaiak azt mondják, hogy azok, akik mindennapi munkatevékenységüket a részletes munkaköri leírás szerint képesek végezni, elég kompetenciával rendelkeznek ahhoz, hogy a sokrétű feladatokhoz kifejlesszék készségeiket és sokoldalúságukat. 147

148 Valószínűleg az egyre összetettebb munkafeladatoknak, az egyre jelentősebb K+F tevékenységnek és az ésszerűsítésnek egyaránt köszönhető az, hogy az elmúlt évtizedben már Észak-Amerikában is csökkent a munkaköri leírások szerepe; elsősorban olyan területeken alkalmazzák, ahol nagyobb a valószínűsége a munkaügyi pereknek. A nemzetközi emberierőforrás-menedzsment számára fontos ezek ismerete, hiszen vigyázniuk kell arra, hogy a munkaköri leírások alkalmazása ne legyen kényszer bármely régióban, meghagyható ez a feladat akár leányvállalati hatáskörben is Kiküldetés A globális piacokon működő vállalatok egy csoportosítás szerint a munkavállalókat két részre osztják: hazai és külföldi kiküldött alkalmazottak csoportjára. Az, hogy adott helyzetben adott körülmények (a betöltendő poszt, az ország kultúrája, a vállalat tevékenysége, stb.) melyikük alkalmazása előnyösebb, nem mindig egyértelmű. A globalizáció elterjedésével ugyanis felismerték a helyi menedzserek alkalmazásának előnyeit, miközben a másik oldalon ez a folyamat felgyorsította a munkavállalói mobilitást. Külföldi kiküldött segítségével gyorsabban elsajátítható a leányvállaltnál az anyavállalat kultúrája, egyszerűbbé válik a cég folyamatainak ellenőrzése, azonban foglalkoztatásuk is jóval drágább. A külföldi menedzserek és munkavállalók alkalmazásának előnyei: a menedzserek nagyobb szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkeznek, segíti az anya- és leányvállalat kapcsolatát, alkalmazásuk nagymértékben arculatjavító, segíti a vezető utánpótlást, összeköthető a képzés-fejlesztési feladatokkal. A hazai dolgozók alkalmazásának előnyei: fizetésük általában alacsonyabb, nincs szükség új környezethez való alkalmazkodásra, nincs szükség munkavállalói engedélyre, az előléptetési elvek nem különböznek más vállalatoktól. Nem elég azonban a jó vezetői és kommunikációs készség ahhoz, hogy az adott személyt vállalati kiküldetéssel bízzuk meg. Ilyen feltételek pl.: megfelelő nyelvi készségek, nyitottság az idegen kultúra irányába, az új helyzet okozta stressz tűrésének képessége, az esetleges házastárs személyes tulajdonságai, a külföldi megbízatás élvezete. Ahhoz, hogy a megfelelő munkavállalót bízzuk meg kiküldetéssel, vagy a leginkább kompetens külföldi személyt vegyük fel az adott munkakörbe, hasznos lehet az egyes nemzeti kulturális különbségekből származó néhány jellemző ismerete, ezt mutatja be példán keresztül a táblázat. 148

149 11.2. táblázat: Kiválasztási kritériumok néhány nemzetre 9 Személyes tulajdonságok Kultúrák Tervezés Vezetés Problémamegoldás Teammunka Francia Alapos, rövid távon jó Részletekbe menő, rugalmatlan Elmélyült, kiváló Nem szeretne vezető lenni Japán Csak hosszú távon jó, irányítandó Erős, de Japánon kívül gyenge vezető Jó, akkurátus Kiváló, harmóniára és egységre törekvő Koreai Jó, gyorsan cselekvő Közvetlen, kevéssé kommunikatív Részletes, alapos Előremutató, fáradhatatlan Amerikai Hosszan tervez, rövid távon jó Túl szubjektív, kevés pszichológiai jártasság Megfelelő Jó, de vezetést igényel Angol Elméleti érdeklődésű Osztálykülönbségek hangsúlyozása Jó Megfelelő készségek mellett jó A kiküldetés elleni legerősebb érv általában a kiküldetésnek a karrierre való negatív hatása. Nem egyértelmű ugyanis, hogy a külföldre küldött dolgozó karrierjére milyen mértékben lesz hatással a kiküldetés. Van olyan vállalat, ahol ez az előmenetel feltétele, azonban előállhat olyan helyzet is, amikor éppen ez a további karrierépítés gátja. Okozhatja ezt pl. az általa hátrahagyott munkahely betöltése más dolgozó által, vagy akár a szervezet kultúrájának időközben olyan mértékű megváltozása, amelybe a kiküldött visszatérvén már fér bele. Ha elemezzük a kiküldetést, akkor szót kell ejteni a visszatérésről is. A visszatérésre is hatnak akadályozó tényezők, ilyen pl.: Pénzügyi szempontok A kiküldetés során a munkavállaló hozzászokik egy általában magasabb életszínvonalhoz, amely előny hazatérve megszűnik. Ezt kompenzálandó nem ritka az anyacég 50 %-os béremelése (főleg Nagy-Britanniában és az USA-ban), a visszatérést honorálandó. Előléptetések A hazatért kolléga gyakran azt tapasztalja, hogy kiküldetése időszakában többen is előléptek anyacégében ez benne csalódottságot és/vagy feszültséget kelt. Kiküszöbölhető előzetes tanácsadással, vagy a hazai központba való sűrűbb látogatások előírásával Bérezés és ösztönzés A nemzetközi piacokon jelenlévő vállalatoknak három lehetőségük van a kiküldött munkavállaló bérezésével kapcsolatban: célországbeli ösztönzés, amikor a kiküldött bére a célországban alkalmazotthoz igazodik, anyaországi ösztönzés, amikor a kiküldött fizetése a hazai általában magasabb gyakorlathoz igazodik, mérlegelvű ösztönzés, amely az otthoni életszínvonal fenntartását tartja elsődlegesnek. Ezen bérezési formák egymáshoz való viszonyát, különbségeiket és a modellek jellemzőit a táblázat mutatja be. 9 Shenkar, O. (1995): Global Aspects of Human Resource Management, IRWIN, p

150 11.3. táblázat: A külföldi kiküldöttekkel kapcsolatos bérezési modellek jellemzői Célországbeli fizetés Anyaországbeli fizetés Mérlegelvű bérezés Alapfizetés Célországbeli fizetés Anyaországi + speciális juttatások Otthoni színvonal fenntartása Leggyakoribb alkalmazása Magas bérszínvonalú országoknál, és közép vagy hosszú távú kiküldetés során Alacsony bérszintű országokban, vagy rövidtávú kiküldetés esetén Legtöbb profitorientált szervezet Kiküldetés időszaka 1-2 év < 1 év > 2 év Kiküldetés és hazatérés költségei Általában a munkáltató fizeti Általában a munkáltató fizeti A munkáltató fizeti A munkaadók a fizetésen kívül gyakran a következő támogatásokat nyújtják a kiküldöttek számára: hazautazásokhoz útiköltség térítés lakhatási támogatás, juttatások a velük tartó családtagok után, veszélyességi pótlék, stb. A magas költségek miatt a vállalatok törekednek arra, hogy a kiküldött minél hatékonyabban és minél gyorsabban adják át tudásukat és ismereteiket a helyieknek. A kiküldetést általában kulcsmunkakörökben alkalmazzák, átlagos időtartamuk 1-5 év. Perrins (1997) 13 európai országban végzett kutatása során, 460 szervezetben alkalmazott ösztönzési gyakorlatokat vizsgálva és összehasonlítva a következő megállapításra jutott: egyre nagyobb teret hódít a teljesítményhez kapcsolódó változó bér és a választható juttatási rendszerek alkalmazása az alapfizetés mellett, az egyes országok bérezési gyakorlata jelentős mértékű eltérést mutatnak, mely nagyban megnehezíti a kiküldött áthelyezését egy 3. országba. Ezért várhatóan a multinacionális cégek a jövőben harmonizációra fognak törekedni ezen a téren, az ösztönzési csomagok az elmúlt évtizedben nem változtak jelentősen: az alapbér dominál, amihez általában nyereségrészesedési ösztönzést alkalmaznak, mindemellett nő a nem anyagi juttatások mértéke, felismerték, hogy az egyéni és a csoportbérezés egymást nem kizáró ösztönzők: általában valamilyen kombinációjukat alkalmazzák csökkentve ezzel a módszerek hátrányait, az információs technológia segíti az amúgyis centralizált ösztönzést mint HR funkciót a központ közvetlen irányítása alá vonni Személyzetfejlesztés A már többször említett multinacionális és multikulturális környezetnek köszönhetően a kiküldött munkavállaló egy sor olyan nehézséggel néz szembe, mely megfelelő felkészítés nélkül a munkavégzés hatékonyságát csökkenti. Ezért szükség van a megfelelő szintű belső képzés alkalmazására, melynek legfontosabb eleme a kultúraközi tréning. Ezek a tréningek arra hivatottak, hogy a nyelvi és kulturális különbségek ne akadályokat jelentsenek, hanem a vállalat előnyére váljanak. A programok nyomán olyan szervezett értékek jöhetnek létre, mint pl.: közösen használt munkanyelv, egységesített kommunikációs csatornák, 150

151 csoportmunka hatékonyságának fejlődése, a tárgyalási technikák fejlődése, a szervezeti kultúra változása a nemzeti sokszínűségeknek köszönhetően Munkavállalás az Európai Unióban Az EURES és az uniós csatlakozás hatása a munkaerőpiacra Az Európai Unió állampolgárait az ún. EURES (Európai Foglalkoztatási Szolgálat) segíti az álláskeresésben. Ehhez a hálózathoz csatlakozott a magyar Állami Foglalkoztatási Szolgálat is ben. Az EURES nem csak az álláskeresőket, de a HR tanácsadókat és asszisztenseket is segíti adatbázisainak közzétételével. Az adatbázisok a következők: álláshely adatbázis 2005 óta minden EU tagállamnak kötelező mindazon betöltetlen álláshelyeket az EURES adatbázisban is közzétenni, amelyeket a saját foglalkoztatási szolgálatuk nyilvántart. Ez az adatbázis bárki számára elérhető, egyelőre csak angol, német és francia nyelven. önéletrajz-adatbázis bárki közzéteheti az önéletrajzát a fent említett nyelvek valamelyikén. Az álláskereső így ajánlatot kaphat olyan cégtől, amelyik rendelkezik nemzetközi adószámmal. információs adatbázis ebben az adatbázisban az érdeklődő megtalálhatja az adott tagország munkaerő-piaci helyzetével, politikai és kulturális életével, adózási tudnivalókkal, munkavállalási feltételekkel kapcsolatos információkat. PLOTEUS adatbázis a tagországok oktatási és képzési rendszeréről és kínálatáról nyújt tájékoztatást valamennyi közösségi nyelven. Az uniós csatlakozással érvényesül a Római Szerződésben lefektetett négy alapelv: az áruk, a tőke, a szolgáltatások és a személyek szabad áramlása. A munkaerő áramlása közvetve a személyek szabad áramlásának biztosításához kapcsolódik, ám a 2004-ben az EU-hoz csatlakozott 10 tagországgal szemben néhány állam egy max. 7 évre szóló átmeneti időszakot határozott meg, melyet a derogáció (a közösségi jog vonatkozó részének átmeneti felfüggesztése) alapján volt lehetőségük megtenni. Magyarország ezen országok gyakorlatával szemben élt a viszonosság elvével. A munkaerő szabad áramlásában három tagország nem hozott korlátozásokat a 2004-ben csatlakozott új tagállamokkal szemben: Egyesült Királyság, Írország és Svédország. A 10 csatlakozó tagállam állampolgárai viszont egymás országai között szabadon vállalhattak munkát, tehát az új belépők nem alkalmazhatták a derogációt. Meg kell még említeni a 12 hónapos szabályt, melynek értelmében ha az uniós csatlakozás pillanatában egy régi tagállamban legalább 12 hónapja munkát vállaló állampolgár dolgozik, akkor rá a későbbiekben nem alkalmazható a derogációs kitétel Irány az EU: EUROPASS és az európai önéletrajz Az Unió más tagországában munkát vállalni szándékozó külföldi állampolgárnak a munkavállaláshoz közvetlenül kapcsolódó két legfontosabb dokumentuma, amivel rendelkeznie kell: az európai önéletrajz, és az EUROPASS. Az EUROPASS olyan egységes közösségi dokumentum, mely a megszerzett szakmai tapasztalatokat hivatott bemutatni. Tartalmazza: az elvégzett tanfolyamokat, tréningeket, szakképzéseket, a képzés leírását, 151

152 a hallgató adatait, a csatolandó bizonyító okiratokat. Az európai önéletrajz olyan amerikai (tehát a magyarhoz képest fordított időrendiséget mutató) típusú önéletrajz, mely az iskolai tevékenység ismertetésére és a munkahelyi aktivitásra koncentrál. Különös jelentőséget tulajdonít a személyes készségek önálló bemutatásának, ugyanakkor jellemzően nem kér nyelvvizsga csatolmányt: az Unióban legtöbbször személyesen (telefonon, vagy ben) ellenőrzik a nyelvtudást. A szociális kompetenciákat elemző része azt vizsgálja, hogy a jelölt mennyire és milyen gyorsan képes az alkalmazkodásra nyelvi és kulturális különbségek során. A technikai kompetenciák részben kell bemutatni a számítástechnikai tudást (pl. szövegszerkesztők, AutoCad, SAP programok ismerete, stb.). A Magyarországon szinte elmaradhatatlan hobbira vagy szabadidős tevékenységre vonatkozó kérdések az európai önéletrajzban gyakran elmaradnak. Az elkészült önéletrajzzal kapcsolatban további elvárás, hogy normál esetben max. 2, tudományos munkakörre tudományos előélettel pályázók esetében max. 6 oldal lehet Függelék a 11. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Borbély T. B. (2004): Az európai önéletrajz és az EUROPASS dokumentumok, Munkaügyi Szemle, 2004/7-8. szám. 2. Gyökér I. (1999): Humánerőforrás-menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, Jarjabka Á. (2008): Tendenciák a közép- és kelet-európai emberi erőforrás menedzselésében, nemzeti-szervezeti kultúrák alapján, Személyügyi Hírlevél, 2008/4. szám. 4. Liebner A. (2007): A munkaerő-állomány öregedése az Európai Unióban, Humánpolitikai Szemle, 2007/6. szám. 5. Oláh B., Lengyelné Varga N. (2004): Munkavállalás az EU-ban az EURES és a csatlakozás utáni tapasztalatok, Munkaügyi Szemle, 2004/10. szám. 6. Poór J., Farkas F. (2001): Nemzetközi menedzsment, KJK, Budapest, Poór J. (2007): Az alkalmazkodás folyamata a külföldi kiküldetés során, Személyügyi Hírlevél, október. 8. Somfai G. (2004): A HR jövője Európában, Munkaügyi Szemle, Budapest, 2004/10. szám. 9. Viszt E. (2005): A munkaerő-mobilitás alakulása és hatásai a magyar munkaerőpiacra az EUcsatlakozás után, Munkaügyi Szemle, 2005/3. szám. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Milyen tényezők befolyásolják a nemzetközi erőforrás menedzsment szerepének felértékelődését? 2. Milyen alapvető különbségeket lehet felfedezni az EEM és a NEEM között? 3. Miért van szükség a NEEM-ben a benchmarking-ra? 4. Milyen előnyökkel jár adott körülmények között a hazai és a külföldi munkavállaló alkalmazása? 5. Milyen bérezési és ösztönzési modellek alkalmazhatók az NEEM területén? 6. Jellemezze az EURES adatbázisokat! 152

153 7. Milyen különbségek fedezhetők fel az európai és a hagyományos önéletrajz között? 8. Az EEM mely funkciói kerülnek várhatóan előtérbe a következő évtizedben? Magyar-angol szószedet Helyi munkavállalók home-country employees Expatrioták ex-patriots Nemzetközi mobilitás international mobility Benchmarking benchmarking Anyavállalat mother company Leányvállalat subsidiary Kiküldetés delegating Kiküldött delegate Európai Foglalkoztatási Szolgálat EURES Európai önéletrajz European CV 153

154 12. A MUNKA JÖVŐJE A munka jövőjét befolyásoló trendek, változások A munka világa a következő évben várható jelentős változások eredményeképpen új helyzeteket teremt, és újfajta megközelítéseket kíván meg a szervezetektől. Amennyiben a munkaadók a következő időszakban a tehetséges munkatársak megszerzésére és megtartására törekszenek, úgy már ma fel kell ismerniük a főbb változásokat jelentő trendek (ld ábra) hatásait ábra: A munka jövőjét meghatározó trendek (Hay Group, 2014) Globalizáció A növekvő mértékű globalizáció már most is jellemző, ezáltal egyre nagyobb a nemzetközi verseny, valamint a piacok is egyre diverzifikáltabbak. A globalizáció természete azonban változik (ezt hívjuk Globalizáció 2.0-nak), köszönhetően a világhatalmi egyensúly Ázsiába való elmozdulásának és a globális középosztály felemelkedésének. Az ázsiai menedzsment gyakorlatok és modellek egyre meghatározóbbak lesznek, a regionális piacok pedig egyre inkább egyéni sajátosságokkal bírnak majd az új világrend reorganizálása mentén. A globális üzleti világ is egyre kockázatosabbá válik majd: a növekvő kölcsönös összekapcsolódás valószínűsíthetően nagyobb illékonysághoz, pénzügyi krízisekhez, valamint egyéb káros hatásokhoz, így pl. cyber-terrorizmushoz vezethet. A globalizáció megállíthatatlan, és lefolyása sem lesz annyira fájdalommentes: a szervezeteknek nagy figyelmet kell fordítaniuk a különböző országokra jellemző, változó politikai és gazdasági preferenciákra, amelyek akár átmenetileg is, de csökkenthetik a globális kölcsönös egymásrautaltságot és elérhetőséget. A nemzetközi szervezetek számára ez praktikusan azt jelenti, hogy globális stratégiáikat minden esetben a helyi piacaikra kell adaptálniuk. A globális és lokális egymással versengő igények sikeres menedzselése azon múlik majd, hogy a szervezetek mennyire képesek bevonni a helyi szervezetek tagjait is a döntéshozatalba, mennyire tudnak majd kulturálisan diverz vezetői teameket létrehozni, és bátorítani az országokon túlnyúló, vagy keresztfunkcionális kollaborációk létrejöttét. Összességében a sokkal rugalmasabb, agilisebb működés felé kell mozdulniuk, kvázi egy lapos mátrix formájában kell működniük, ahol az információ és a felelősség a szervezet minden irányába áramlik. A munkavállalók számára pedig a globalizáció a munkavégzés helytől, időtől való függetlenségét eredményezi majd Mobilitás A mobil eszközök és a média új világa tovább halványítja a munka és a magánélet közötti határvonalat, a mobil-internet mindent átható mivolta eredményeképpen egyre inkább az integrálás, 154

155 semmint az egyensúly követelményéről beszélhetünk. A munkavállalók mindig bekapcsolt állapotban vannak, egyre több üzletet már virtuálisan bonyolítanak a felek, a hatalom pedig egyre inkább a munkavállalók leginkább az ún. tudásmunkások kezébe kerül. Ők pedig lassan már bárhonnan és bármikor képesek dolgozni, és eközben számtalan munkahelyi és magánéletbeli laza kapcsolatot kiépíteni. A folyamatosan növekvő digitális világ másik velejárója, hogy a vevők és fogyasztók egyre inkább partnerekként vesznek részt az értékteremtés folyamatában, ennek megfelelően a szervezeti rendszerek és hálózatok is nyitottabbá válnak. A szervezeteknek fel kell ismerniük, hogy a globális gazdaságban a hatalom forrása egyértelműen a tudás, amelynek értékét a rendelkezésre álló internetes kapcsolat folyamatossága még tovább növeli. A digitális eszközök olcsó, könnyű és gyors kommunikációt, kooperációt és hatékony termelést, szervezeti működést tesznek lehetővé. A munkahelyek sincsenek már helyhez és röghöz kötve, ebben a közegben pedig az élethosszig tartó tanulás és a hálózatosodás elengedhetetlen. A tradicionális hierarchiák és karrierutak ideje lejárt, és ezzel a munkavállalók is tisztában vannak Technológia A technológia fejlődése az élet minden aspektusát megváltoztatja: a miniatürizálás és virtualitás számos területen egyre közelebb hozza a nano-, bio- és információtechnológiákat, valamint a kognitív tudományokat, a növekvő innovációt, és a gyorsuló K+F tevékenységeket. Az NBIC (nano-bio-infocogno) technológia már most is jelentős eredményeket ér el a gyógyszer- ill. energiaiparban, a környezetvédelmi és termelési folyamatokban, de a további területekre való beáramlása várható. A szervezetek számára az üzletben nélkülözhetetlen, ún. kulcskompetenciát jelent majd a komplex technológiák ismeretével és használatával kapcsolatos tudás még a nem technológiaorientált területeken is. A technológiák komplexitása miatt valóban nélkülözhetetlen lesz a vállalatközi tudáscsere, az innovációs kényszer nagy kollaborációkat eredményez, az üzleti mashup-ok (kollaborációk és iparágakon átívelő partnerségek) egyre inkább általánossá válnak majd. A szervezeteknek a túlélés érdekében ezeket a törvényszerűségeket el kell fogadniuk. Az idegen játékosok saját szervezetbe való integrálására való hajlandóság növekedése aztán sokkal nyitottabb struktúrákhoz, valamint egységesebb vállalatokhoz összességében pedig közeledő piacokhoz vezet. A jövő munkavállalójának feladata pedig, hogy az olyan technológiai megközelítésekkel, mint pl. big data, cloud, Internet of everything, robotok, kollaborációs platformok, tisztában legyen, és alkalmazási lehetőségeit minél hatékonyabban elsajátítsa Individualizáció Az individualizáció egy olyan globális jelenség, ami a választás szabadságának növekedése eredményeképpen jön létre, ugyanúgy a magánéletben, mint a munka tekintetében. A karrier mindig is nagy szerepet játszott a munkavállalók életében, önmegvalósításában és önkifejezésében, azonban a jövőben a munka és magánéleti célok integrálása miatt még kritikusabb szerephez jut majd. Az egyedi karrierutak és önéletrajzok már ma is egyre inkább általánossá válnak, emellett a lojalitás tradicionális megközelítése is változóban van. A munkavállalók már sokkal inkább a saját kapcsolati hálójuk felé elkötelezettek, mint a munkaadójuk felé, azonban fontos meglátni azt is, hogy a korábban jellemző kevesebb, de erős kapcsolat helyett ma már sokkal nagyobb számú, de laza kötelékek jellemzőek az emberi hálózatokban. Az egyéni, testreszabott vállalati EEM megoldásoknak kiemelt szerepe lesz a jövőben: így az olyan puha eszközök, mint az elismerés, az önfejlesztés, önirányítás, értékalapú elkötelezettség és a munka-magánélet integrálása nagyobb jelentőséggel bírnak majd, mint a hagyományos ösztönzők (a fizetés vagy az előléptetés). A magas individualizmussal rendelkező munkacsoportok az önirányításra törekszenek majd, a munkafolyamatokat pedig sokkal inkább magukra, egyénekre szabják majd, semmint a szervezet igényeire. Ez olyan munkakörnyezetet igényel, amely elősegíti a független munkavégzést és a testreszabott időbeosztást, amikor is a munkavállalók saját maguk állíthatják össze, melyik projekten, mikor és hogyan dolgoznak. Mi több, a gazdasági sikert eredményező kreatív output által egy új, kreatív munkaerő-állomány emelkedik ki, akik számára speciális fejlesztéseket, karrierszüneteket, gyakoribb munkakörváltást kínálnak majd a kiváló szervezetek. Az individualizáció által olyan decentralizált szervezetek jönnek létre, amelyekre a lapos szerkezet, rugalmasság, keresztfunkcionális teamek és nagyobb fluktuáció lesz jellemző. 155

156 Generációk A világ népessége növekszik és öregszik, eközben azonban egyre labilisabbá válik a demográfiai egyensúly. Az ipari országokban a várható életkor kitolódik, de a népesség stagnál vagy éppen csökken, miközben a fejlődő országokban egyre több gyermek születik. Az ipari országokban bizonyos kompetenciákból komoly hiány alakulhat ki, és komoly nehézséget okoz majd számukra a jólléti rendszerek kialakítása és fenntartása, valamint a migráció következményei. Ezzel együtt megfigyelhető, hogy az agyelszívás jelensége a migránsok hazavándorlásával agycirkulációvá alakul át, ekkor ugyanis a megszerzett tudást saját hazájukban kamatoztatják. De a tehetségek továbbra is kiemelt szereppel bírnak, az ilyen kulcsfontosságú kompetenciákkal rendelkező, magas potenciájú munkavállalók megtartása a jövőben is kihívásos feladatot jelent majd. A Háború a tehetségekért megközelítés tehát a szervezetek számára ugyanúgy kritikus fontossággal bír, hiszen egyértelmű hatást gyakorol a szervezetek innovációs kapacitására. A szervezetek azonban már nemzetközi szinten harcolnak a magasan képzett munkavállalókért, így az eddigieknél sokkal diverzebb munkaerő-állományt kell majd menedzselniük. Komoly erőforrásokat kell allokálniuk a tehetségek megszerzésére, integrálására és fejlesztésére, a különböző demográfiai jellemzők kor, nem, nemzetiség, stb. fokozottabb gondoskodási tevékenységet igényelnek majd a munkaadóktól. Ez utóbbi magában foglalja a családbarát és az életkorhoz illeszkedő foglalkoztatási modelleket, valamint a speciális képzési és fejlesztési programokat, illetve a generációk közötti tudásátadást eredményező módszereket, és a kulturális beillesztési aktivitásokat. A szervezeteknek szintén fókuszálniuk kell a szociális biztonság lehetőségeinek felkínálására, annak érdekében, hogy a különböző generációk tagjai elkötelezettek maradjanak és teljesítményük maximumát nyújtsák A jövő munkahelyének koncepciói A fenti trendekre és a jövőkutatók által felvázolt szcenáriókra alapozva az alábbi négy munkahelyfilozófia körvonalazódik. Ezek természetesen nem egymás alternatívái, sokkal inkább egymást kiegészítő, erősítő verziók A kortalan munkahely A multigenerációs munkaerő-állomány jelentőségét már a 8. fejezetben is tárgyaltuk, ennek értelmében öt generáció együttműködésének elősegítése elengedhetetlen lesz a jövőben ra a munkaerő-állomány 50%-át, 2030-ra a munkaerő-állomány 75%-át teszik ki a fiatal generációk tagjai. Több szempontból is tapasztalhatók különbségek, mind szokásokban, mind igényekben, azonban vannak olyan tényezők, melynek biztosításával minden generáció szükségletei kielégíthetők, ezek kiépítésére kell törekednie a munkaadóknak. Ilyenek a rugalmasság és a választás lehetősége, a tudásmegosztás és a kollaboráció, a magánélet integrálása, valamint a különböző rekreációs lehetőségek. A formális hierarchia és szenioritás alapú működés ideje lejárt. Amire szükség lesz a jövőben, hogy minden generáció esetén a kulcskompetenciáikat és legfőbb értékeiket aknázzuk ki és találjuk meg a legjobban illeszkedő szerepeket és így alakítsuk a teljesítményértékelő rendszerünket is. Fontos megjegyezni, hogy a fiatal generáció mellett az idősebbek is nagyobb energizáltsági szinten mozognak, és képességük és hajlandóságuk is az aktív munkavégzés felé hajtja őket. Mivel a munkahelyek a jövőben sokkal rugalmasabb működést sejtetnek, ezért a kor helyett a meglévő kompetenciák és az önmenedzselési képességek jelentik majd a versenyképesség alapját. A szervezeteknek jövőbeli sikerességükhöz olyan kortalan kultúrát kell kialakítaniuk, amelyben a különböző korcsoportokat egyformán gondozzák és jutalmazzák. Ennek alapján olyan megközelítés szükséges, ahol az egyes generációk esetében nem azt hangsúlyozzák, amit az adott korcsoport nem tud, hanem azt, amiben kiváló. A munkaadók további felelőssége, hogy a munkavállalók számára egyértelművé, érthetővé és izgalmassá tegye a szervezeten belüli karrierútjukat, ez ugyanis segíti a megtartást és re-energizálja a munkatársakat. Ehhez járul hozzá a rendszeres (de nem feltétlen formális) képzés és fejlesztés, amelynek fókuszában az áll, hogy a munkatársakat a sprinteri szerep helyett maratoni futókká készítsék fel. 156

157 Emellett a jövő egyik legnagyobb veszélye a mentális jóllétet fenyegető, pszichoszociális kockázatot jelentő stressz. A szervezeteknek fokozott egészségügyi és jóléti támogatást kell nyújtaniuk, amelynek eredményeképpen egy sokkal fittebb és nagyobb teljesítőképességű munkaerő-állománnyal rendelkeznek majd. Az idősebb generációval kapcsolatos további feladat még, hogy a vállalkozói tapasztalataikat, bölcsességüket hasznosítsák, és ilyen típusú projektek működtetésével ők is bajnokokká váljanak (a fiatalok szemében is). Az erre építő mentori rendszerek (fordított mentorálással összekötve) sikeres együttműködést eredményeznek az egyes generációk között A gondoskodó munkahely Fontos felismerni, hogy a technológiai fejlődés nyomán felgyorsult világ, az állandó online-jelenlét, a folyamatos kapcsolattartás, összességében a digitális életstílus nagy megterheléssel jár, ezért a munkatársak egyre inkább az ebből való kiszakadásra törekszenek majd. Ebben pedig a szervezeteknek is támogatást kell nyújtaniuk. Meg kell teremteni a lehetőséget az állandó online jelenlét helyett a digitális láthatatlanságra, valamint a folyamatos kontaktálás helyett az elmélkedésre. Ezt pedig akár a munkahelyek kialakításában is érvényesíteni kell (irodai designban pl. a csendes szobák, épületkialakításban a fény és az átláthatóság, lift helyett lépcsők, zöld területek az épületek körül és épületen belül, pl. tetőterasz) A munkatársak a sok kütyü és a közösségi média hatására folyamatosan bekapcsolt állapotban léteznek, ez azonban hamarosan mindent túlszárnyaló szellemi leterheltséget, és a koncentrációs képesség csökkenését eredményezi majd. A mentális egészség helyreállítása és javítása így a szervezetek kiemelt feladata lesz. A meditációs tevékenységek újra divatba jönnek, de már nem a spirituális mivoltuk áll a középpontban, hanem a mentális képességek előtérbe helyezése a cél. Az emberek egyre inkább vágynak az online jelenlét (rövid időre történő, de) megszakítására, és a csendre. A termelékenység növelése érdekében így a szervezeteknek kiemelt feladata, hogy rendszeres szünetet iktasson be a munkatársak munkaidejébe, amikor lehetőség van a legális relaxálásra a legjobb, ha ehhez a munkahelytől valamennyire el is lehet távolodni. A leállás csendet és a belső hangok megszólalását eredményezheti, ami pedig hozzájárul a helyes döntésekhez, hatékony megoldásokhoz. De ide tartozik a flexibilis munkavégzés lehetőségének megteremtése is, amikor a munkatársak a megadott törzsidőn kívül maguk dönthetnek a munkavégzésük helyéről és módjáról ugyanis sokszor a legnagyobb teljesítményt hozó flow állapot nem feltétlenül a 8-17h közötti munkaidőre esik. A gondoskodó típusú megközelítés az emberi kapcsolatokban is változásokat hoz, eredményeképpen sokkal intelligensebb, mérhetőbb és jelentőségteljesebb kontaktálás jön létre, ami pedig a működés eredményességét, hatékonyságát, nyereségességét is eredményezi. Emellett a menedzserek is könnyebben felismerik a stressz, a túlterheltség és kiégés kezdeti jeleit, és tenni tudnak a hiányzások és betegségek megelőzéséért (erre külön tréningezni is kell őket). Ennek érdekében érdemes felülvizsgálni és csökkenteni a formális megbeszéléseket, az ekfolyamokat és siló gondolkodást, azaz egyszerűsíteni kell. Az eddigi megszokásokkal ellentétben időt, helyet, és eszközöket kell adni az embereknek, hogy többet relaxálhassanak és gondolkodhassanak. Összességében lehetőséget kell teremteni minden munkatársnak arra, hogy az automatikus működés helyett három lépést hátralépjenek és végiggondolják tevékenységeiket, működésüket, azaz gondolati szabadságot kell kínálni nekik Az intuitív munkahely Bár nem a technológia áll jelen kurzus fókuszában, de nem hagyhatjuk figyelmen kívül fejlődésének hatásait és a belőle származó lehetőségeket. A jövő munkahelyének folyamatosan monitoroznia kell a munkatársak munkakörnyezetét, hangulatát, szükségleteit és igényeit, annak érdekében, hogy intelligens, és intuitív munkaerő-állományra tegyen szert. Ehhez pedig ismét a technológia kínál teret. A mobil eszközöknek, így az okostelefonoknak, tableteknek köszönhetően a munkával kapcsolatos viselkedésünkről hihetetlen mennyiségű adat áll rendelkezésre, a hordozható eszközök lehetőséget kínálnak arra, hogy teljesítményünket akár saját magunk is kvantifikáljuk, ez pedig az egészségünk és 157

158 jóllétünk figyelemmel kísérését is segíti. Ezen túl lehetőséget teremt a szervezetek számára, hogy a munkatársak tevékenységének és teljesítményének pénzügyi és egyéb hatásait is kimutassák, ezáltal pedig kiküszöbölhetők a felesleges vagy hibás teljesítések, és mindenki számára sokkal jobban nyomon követhető a KPI mutatókhoz való viszony is. Ahogyan a vevők is a folyamatos testreszabást igénylik, úgy a munkatársak is hasonló igényekkel lépnek fel a munkahelyeken. Ennek érdekében akár saját személyes információkat is megosztanak munkaadóikkal, cserébe azonban testreszabott feladatokat és kompenzációt várnak. Ezeket az információkat egyébként a szervezetek is egyre könnyebben érik el a Big Data megfelelő alkalmazásával, pl. egy munkavállaló felvételekor a CV-ben látható információkon felül sokkal mélyebb kompetenciákat, szokásokat és szükségleteket is megismerhetnek. Ezt segíti még az emberek nagymértékű online reputációjának menedzselése, jelenléte, profiluk folyamatos frissítése és nyílttá tétele pl. a Facebookon vagy a LinkedIn-en. Jelenleg még nagyobb igény mutatkozik a digitális titkosításra és a digitális lábnyom eltüntetésére, csökkentésére, azonban a jövő világában már ennek pozitívumait tapasztalva és az Y és Z generáció dominanciája miatt (hiszen ők sokkal szívesebben osztják meg élményeiket, véleményüket, tapasztalataikat az online közösségekkel) az ellenkező trend várható. Ebben a világban a szervezeteknek kiemelt feladata lesz annak megosztása, hogy mit kezdenek a munkatársakról szóló információkkal, ebben teljesen transzparenssé kell válniuk A kollaboratív munkahely A hierarchiák folyamatos lebomlása, a növekvő női munkaerő-állomány, és a tradicionális szervezeti struktúrák összeomlása egy teljesen újfajta kapcsolatot és szerkezetet látszik felvázolni munkaadók és munkavállalók között ra a kiváló munkahelyeket várhatóan a nyitottság, a lapos szervezeti felépítés és a kölcsönös előnyökön alapuló társas kapcsolatok jellemzik majd. A jelenlegi trendek mellett megjelenik a törekvés a hagyományos találkozásokra, a személyes kapcsolatok ápolására, és a közösen eltöltött idő kreatív hasznosítására. A munkatársakra jellemző lesz a párhuzamos projektekben való részvétel, ami a hagyományos működési mód felülírására ösztönzi majd a munkaadókat is: a korábbi elszeparált, egyéni munkavégzés helyett kisebb, kollaboratív csoportok működésére alapoznak majd, ahol a jó hangulat és a nyitottság alapvető forrása lesz a produktivitásnak. A jelenlegi évszázad egyértelműen a nőies kompetenciáknak kedvez: a demokratikus, illetve empátián alapuló vezetési stílus, a nyitottság és a rugalmasság, a jó konfliktuskezelés, az aktív figyelem, az együttműködés felváltja a korábbi, inkább férfias jellemzőket (határozottság, agresszió, büszkeség és analitikus képességek). A közösségi platformok, illetve közösségi finanszírozású projektek lehetőséget kínálnak az ötletek üzleti vállalkozássá fejlesztésére, ehhez pedig a nyitottság és a kollaboráció lesz a kísérőtárs. Ez a jelenség ugyanúgy megjelenhet szervezetfüggetlenül, mint szervezeteken belül. A kollaboráció alapját jelentik a konstruktív eszmecserék, amit a munkatársak akár változó helyszíneken, eltérő csoportösszetételben folytatnak. Ez természetesen sokszor online módon zajlik, de amikor a munkatársak a munkahelyükön tartózkodnak, akkor személyesen is, ezt támogatják a munkahelyek kialakításukban is. Az együttműködés és a jó hangulat alapvetően a munkatársak boldogsági, elégedettségi, jólléti és kreativitási szintjét is emeli, ami segítheti a megtartást főleg a fiatalabb generációk esetében elvárás a kedvező munkahelyi légkör. A munkaadóknak érdemes olyan légkört kialakítani, ahol a fő szempont a nyitottság és az elérhetőség, ezt a fajta családiasságot ugyanis előbb-utóbb a munkavállalók is értékesnek tartják majd. A bürokratikus folyamatok egyszerűsítése következtében adódó real-time visszajelzések, a gyors reagálás és értékelés (microfeedback) fentieken túl szintén nagyban segítik a munkatársak nyílt ötletmegosztásait. A munkaadóknak helyi és fizikailag is létező közösségi hálózattá kell válniuk, ezt nagyban támogathatja a vállalati intranet, mint közösségi felület aktívvá tétele is. Ezen a munkatársak akár egymást is értékelhetik, a játékosítás (gamification) szellemében egymásnak díjakat, badge-eket adhatnak, és így jöhet létre egy olyan verseny, melynek eredményeképpen a jó ötletek száma és a nyilvános elismerés mellett a tapasztalat-megosztás, és így a termelékenység is növekszik. 158

159 Az ilyen kultúrában kritikus, hogy a valódi tehetségek és az igazán jó ötletek ne vesszenek el. Érdemes létrehozni olyan tehetséginkubátorokat, ahol a munkatársak kockázat nélkül próbálhatják ki és valósíthatják meg ötleteiket, azaz a hibázás kultúrájának kiépítése elengedhetetlen. A kiváló munkatársak speciális gondozása és fejlesztése, amely értékeli az egyediséget és a kiválóságot, kifelé is pozitív képet fest a szervezetről, A tehetségek büszkék rá, hogy ilyen szervezet tagjai, ez pedig a megnövekedett elkötelezettségben és kommunikációjukon keresztül a szervezet reputációjának javulásában ölt testet A jövő munkahelyének struktúrája és kultúrája A jövő működési formája: holocracy A holocracy megközelítés annyira újkeletű, hogy magyar kifejezésünk még nincs is rá, ugyanakkor a jövőbeli munka világára teljes mértékben illeszkedő modellt takar. Két alapvető gondolat adja az alapját: Peer to peer vagy más néven egyenrangú hálózat-alapú működés, mely kifejezés az informatika világából származik, ahol az eszközök, mint végpontok közvetlenül egymással kommunikálnak, központi kitüntetett csomópont nélkül. Startupszerű működési mód, melynek kulcsjellemzői a gyorsabb reakció és az alkalmazkodóképesség. A két fogalom összevonásából olyan újfajta szervezeti működés látszik kibontakozni, amelyben a felelősségek elosztásával és a rugalmasság, valamint az önszervezettség szabályokba való beépítésével a szervezet magát strukturálja, éppen az adott feladatoknak vagy körülményeknek megfelelően. A szervezet azonnali válaszadásra képes, a megosztott hatalomnak és hatáskörnek köszönhetően. Ez azonban nem megy csak úgy magától. A sokszor tévesen csak anarchia-alapúnak nevezett szervezetben igenis jól strukturált folyamatok, beépített védelmi pontok és alaposan tesztelt szabályok és folyamatok találhatók. A holocracy egy újfajta szociális technológiát kínál, esetében a klasszikus felülről-lefelé vezetés elve megdől, ugyanis minden munkatárs ugyanúgy felelősséggel tartozik az eredményes és hatékony üzletmenetért. Működéséből fakadóan a holocracy lehetőséget kínál az azonnali válaszadásra és a lehetőségek kihasználására a szervezet minden szintjén. Elemei az alábbiak: olyan szervezet, amely formálisan is megosztja a felelősséget a munkatársak között egy új strukturálási módszer, amely egyértelműen definiálja a munkatársak szerepeit és hatásköreit egy egyedülálló döntéshozatali folyamat, amellyel folyamatosan frissíthetőek a szerepek és felelősségek a munkavégző csapatokat folyamatos szinkronban és eredményes együttműködési módban tartó folyamat 159

160 12.2. ábra: A holocracy-alapú (ún. lapos, kör alakú) szervezeti felépítés A holocracy a tradicionális piramis-alakú hierarchiát egy lapos kör alakú struktúrával váltja fel, ahol az egyes alkörökben emberek csoportja, egy-egy adott projekten dolgozik. Az alkörök egy speciális funkciót (speciális projekt-team, szervezeti egység, támogató funkció vagy üzleti ügység) alkotó szerepek sorozata. Ezek az alkörök további köröket is tartalmazhatnak, illetve az alkörök együttesen teszik ki az ún. szuperkört, azaz a szervezet egészét. Minden alkör rendelkezik a saját maga menedzseléséhez szükséges felelősséggel és hatáskörrel, de természetesen egyenrangúan működik a többi alkörrel is. A szervezetek ezáltal úgy képeseket funkcionálni, hogy egyaránt elkerülik a vezetés nélküli csoportmunkát, de az autokratikus vezetéssel járó mikromenedzselést is. Összességében a holocracy alapú szervezetek az elvégzendő feladatok köré alakulnak, és nem az azt ellátó emberek köré. Minden munkavállaló több szerepet is betölthet, ahol pedig az egyes szerepekhez tartozó felelősségek túl nagynak bizonyulnak, ott több személy között is megoszthatók. A munkatársak akár több alkör tagjaivá is válhatnak, ahol a szerepek nap mint nap, az adott feladatok és igények szerint változhatnak, így a szervezet rugalmasan képes reagálni a különböző kihívásokra A jövő szervezeti kultúrája: agilis munkakultúra Az agilitás gyors válaszadást, és rugalmas alkalmazkodást feltételez. Azoknak a szervezeteknek, amelyek az agilis módszertant vezetik be működésük során (és a jövőben a szervezetek döntő többsége így tesz majd), alapvetően a kultúrát kell agilisre formálniuk. Az agilis gondolkodásmód lényegi elemei Shriar (2015) szerint az alábbiak: A legfontosabb feladat, hogy vevőinket a lehető leggyorsabban és folyamatosan jó minőségben szolgáljuk ki! Kedveljük a változásokat, engedjük a hibázásokat! Kizárólag a biztonságos sikerekből nem tanulunk, a legjobb tapasztalatokhoz sokszor kockáztatni, próbálkozni kell! A különböző szakterületek képviselőinek (különböző szinteken is) együtt kell dolgozniuk a projektek során! Építsük a projekteket a motivált munkatársakra! Adjuk meg azt a környezetet és azokat az eszközöket, amiket igényelnek, és a legjobbat fogják kihozni magukból! Az információk leghatékonyabb átadási módja a személyes beszélgetés, adjunk teret neki! Tevékenységeink során a fenntartható működést érdemes szem előtt tartani! Folyamatosan figyeljünk arra, hogy a munkatársak kiváló technológiai háttértámogatással és kedvező munkakörülmények között végezhessék a munkájukat! Egyszerűsítsünk, ahol csak lehet! Alapozzunk az önirányító munkacsoportokra: a legjobb ötleteket és megoldásokat ők szállítják! A csapatoknak mindig adjunk teret, hogy munkájukat saját maguk értékelhessék és fejleszthessék! A fentiek alapján az emberierőforrás-menedzsment feladatokban is tapasztalhatóak hangsúlyeltolódások. Így például a különböző kompenzációra való fókuszálás helyett lényegesebb, hogy az egyéni hozzáadott érték kommunikálására törekedjünk (az emberek a jövőben egyértelműen olyan munkahelyet keresnek, ahol a szervezet alapértékei megegyeznek a sajátjukkal és ahol jelentőségteljes munkát végezhetnek). Ugyanígy a feladatok operatív részleteinek, módszertanának, helyének hangsúlyozása helyett is inkább a küldetéshez való kapcsolódási pontokat érdemes kiemelni, azon belül pedig nagyobb autonómiát kell adni a munkatársaknak. Ez sokkal rugalmasabb és költséghatékonyabb munkavégzést, és nagyobb motivációt eredményez majd. A humán stratégia megalkotásakor érdemes szem előtt tartani, hogy a jövő munkavállalójának olyan munkahely az álma, ahol erős, közösségi kultúra uralkodik, amelyet azonban nem egyének, hanem egyéniségek alakítanak. A rugalmas foglalkoztatás kialakításakor fontos, hogy ez a flexibilitás kétirányú legyen: ne csak a munkáltató számára hordozzon előnyöket (a munkatársaknak pedig csak túlmunkát eredményezzen), hanem a munkavállalók elvárásai szerinti rugalmasságot is lehetővé tegye. Ez természetesen többleterőfeszítést igényel a menedzsment részéről, hiszen az ilyen típusú egyéni igényeket fel is kell mérni. 160

161 A DIY (Do It Yourself, vállalkozói) mentalitás beépítése szintén elengedhetetlen lesz a jövőben, ennek során a munkatársaknak nagyobb egyéni felelősséget kell vállalniuk a problémák megoldásában és a célok elérésében. A teljesítményértékelés szempontjai között ennek a tulajdonságnak is meg kell jelennie. A munkatársak szimpla kontrollálása helyett pedig törekedni kell a magas minőségű személyközi (információ-, tudás-, tapasztalat) cserék lehetőségének megteremtésére, amit nem minden esetben a munkahelyen belül tudnak lefolytatni a munkavállalók. A munkakörnyezet kialakításakor a jövőben egyértelműen az egyéni preferenciáknak kell dominálniuk, azaz az egyéni jólét, az inspiráció, a könnyű változtathatóság, kapcsolódások figyelembevételével, testreszabható megoldásokat kell lehetővé tenni a munkatársak számára Az EEM jövőjének stratégiai kérdései Számos országban és iparágban a jelenleg legkeresettebb szakmák és munkakörök nagy része még nem létezett 5-10 évvel ezelőtt. Ugyanígy kijelenthetjük, hogy re a jelenlegi pozíciók döntő többsége eltűnik, illetve új munkakörök és specifikus szakmák jelennek meg (egyes kutatások szerint a jelenlegi munkakörök 70%-a nem létezik 10 év múlva, helyette viszont a jelenlegiek közül egyesek sokkal nagyobb hangsúlyt kapnak, ill. vadonatúj szakmák jönnek létre). A jövőkutatók véleménye szerint a fizikai munkavégzés, valamint a mechanisztikus feladatokat ellátó szellemi munkavégzés a technológia fejlődése eredményeképpen szinte teljes mértékben eltűnik, a kreatív szellemi munkavégzés értéke viszont jelentős mértékben növekszik. A ábrán az egyes tevékenységi területek szerint követhetjük nyomon, hogy miként alakul a várható munkaerőigény (piros színnel a csökkenő, zöld színnel a növekvő kereslettel rendelkező területek láthatók, a körök mérete pedig a nettó munkaerőigény mértékét és nagyságrendjét illusztrálja). Ennek alapján elmondható, hogy a legnagyobb csökkenés az irodai és adminisztratív, valamint a gyártási és termelési területeken prognosztizálható, míg a legnagyobb igény a különböző üzleti folyamatok szakemberei és menedzserei iránt várható ábra: A foglalkoztatottak számának alakulási trendjei iparágak szerint (WEF, 2016) A jövőbeli munkavégzésbeli sikerkompetenciákkal, a munkatartalmakkal illetve a foglalkoztatási formákkal kapcsolatos felkészülés, valamint alkalmazkodás egyre kritikusabb a munkahelyek, de akár az egyének számára is. A jövőben szükséges alapkompetenciáknak több mint egyharmada jelenleg még nem kritikus a munkavégzés szempontjából. Tíz éven belül azonban az alapvető szakmai készségek mellett kiemelt fontossággal bírnak majd a technológia alkalmazásával kapcsolatos, illetve szociális kompetenciák (pl. meggyőzés, mások fejlesztése, érzelmi intelligencia). A munka tartalmát illetően a szervezetek várakozásai alapján a legnagyobb szerepet a jövőben a technológia alkalmazásához kapcsolódó munkaköröket betöltők, így pl. az adatelemzők játsszák majd, de jelentős 161

162 mértékű igény jelentkezik a specializált kereskedők, a változtatási folyamatok lebonyolításában jártas szenior menedzserek iránt is. Az egészségügyben ma még nem olyan hangsúlyos területek (pl. pszichoszociális kockázatot kezelő szakemberek, idősgondozók) szintén kiemelkedő szerephez jutnak. A fenti változások a szervezetek EEM tevékenységében is komolyabb változtatásokat indukálnak, elsősorban a toborzás-kiválasztás, képzés és a tehetségmenedzselés területén. Amennyiben ezeket a változtatási követelményeket a döntéshozók nem veszik időben figyelembe, úgy az később jelentős gazdasági és szociális költségeket ró rájuk. Az alábbiakban a rövidtávon (ill. azonnal) szükséges lépések, valamint a hosszabb távon érvényesítendő szempontokat mutatjuk be: Rövidtávú EEM fókuszok Az EEM részleg újradefiniálása: amint az üzleti vezetők is felismerik a tehetségek jelentőségét, úgy a kompetenciák menedzselése is kritikus szerepet kap egy szervezetben, ez pedig az EEM funkció felértékelődését, és stratégiai szerepbe helyezését igényli. A döntéshozók felismerik, hogy ez az a funkció, amely rendelkezik az eszközökkel a nagy hozzáadott értéket teremtő, igazi tehetségek kiválasztására, fejlesztésére és megtartására. Adatalapú működés: a munkaerő-tervezésben és a tehetségmenedzsmentben újfajta megközelítés szükséges, ahol elsősorban az előrejelzési és tervezési adatokra fókuszálnak az EEM szakemberek. Ugyanígy a rendelkezésre álló számtalan adatot (Big Data) érdemes felhasználni pl. a kiválasztás, vagy a teljesítményértékelés során is, ennek alapjait már most le kell fektetnie a szervezeteknek. Az adat-bázisú, tényeken alapuló működés az EEM funkció elismertségét is növeli. Diverzitás a tehetségmenedzsmentben: a tehetségek felkutatása és menedzselése, az utánpótlás területén már nem lehet több kifogással élni. Kritikus fontosságú, hogy az ismert akadályokat megszüntessük, ebben pedig a technológia és az adatok elemzése nagy segítséget nyújthat. Rugalmas foglalkoztatási formák és online tehetségplatformok alkalmazása: ahogy a képzeletbeli szervezeti határok is egyre inkább eltűnőben vannak (egyes előrejelzések szerint a jövőben a képességalapú munkaerőpiacokon egy-egy projekt erejéig kapcsolódnak a munkavállalók egy-egy munkahelyhez), a szervezetek egyre agilisebben működnek, ezzel is teret engedve a vállalkozóknak, a távmunkának, illetve a rugalmas időbeosztásban dolgozóknak Hosszútávú EEM fókuszok Oktatási rendszer újragondolása: a formális képzéseket jellemző silógondolkodást és az elavult oktatási módszereket érdemes egyrészt a testreszabás, másrészt a cselekvésen alapuló megközelítés szerint átalakítani. A technológia, mint közvetítő szerepe felértékelődik, ugyanakkor a személyes kapcsolatok is igényeltek, és meghatározó szerepet játszanak az informális és nonformális képzési formákban, pl. a különböző mentori rendszerekben. Élethosszig tartó tanulás ösztönzése: ahogy a fentiekben jelzett változások is jelzik, számos területen válik szükségessé a kompetenciák fejlesztése, új kompetenciák elsajátítása. Ennél sokkal kritikusabb, amikor teljes munkaerőcsoportok átképzését igénylik a változások, ebben pedig úgy az egyéneknek, mint a szervezeteknek kiemelt felelőssége lesz. Iparágakon túlnyúló együttműködések, illetve magán-állami kollaborációk: a jövőben a tehetségmenedzsmentben a versengés helyett az együttműködés stratégiáját érdemes követnie a vállalatoknak. Ennek során az ún. multi-szektor partnerségek és együttműködések növelik a jövő munkaköreivel és kompetenciáival kapcsolatos kihívásokra adható megoldások lehetőségét A jövő munkahelyének kialakítása A fentiek alapján evidenciának tűnik, hogy azok a munkavállalók, akik maguk választhatják meg, mikor, hol és hogyan dolgozhatnak, motiváltabbak, elégedettebbek és produktívabbak lehetnek. Ennek következtében a munkahelyek rugalmassá alakítására való törekvés is egyre nagyobb méreteket ölt majd a jövőben, a munkatársak munkavégzési mintái ugyanis nagyban formálják az épületek kialakítását, berendezését is. 162

163 A jövő munkahelyének tervezésekor több szempont egységes figyelembevételére kell törekedjenek a munkaadók, így pl. a gazdasági és ökológiai igényeken alapuló hatékony munkafolyamatok kialakítása, a technológiai igényeket maximálisan kielégítő IT infrastruktúra kiépítése, energiakímélő hűtő- és fűtőrendszerek, akusztika, egybefüggő nagy légterű helyiségek, valamint elvonulásra alkalmas kapszulák kialakítása. Ezek eredményeképpen a jövőben jobb területkihasználású, multifunkciós, mozdítható és variálható bútorokkal felszerelt, ún. pop-up működést lehetővé tevő, egészséges és lélegző, a kollaboratív működésre alapozott munkahelyek kialakítása lesz az alapkövetelmény. A szervezetek alapvetően a kollaboratív együttműködést elősegítő munkaterületek növelésére törekszenek majd, ahol a közösségi terek akár szabadidős tevékenységgel is összekötöttek (így a hangulat is informálisabb lehet). Szintén meghatározó lesz az átláthatóság, valamint a környezetbarát térkialakítás, ezért sok üvegfelülettel és zöld területtel találkozhatunk a jövő munkahelyén. A különböző eszközök használatát pedig a közösségi szellem alapján a megosztás jellemzi majd A jövő szervezetének és munkavállalójának kompetenciái A alfejezetben bemutatott minden scenárió különböző, de újfajta működést és megváltoztatott módszereket sejtet. Azonban mind a négy változat egyértelmű követelményeket állít az oktatási intézmények, a törvényhozók, a munkaadók, és az egyének felé is. Ezekből az utóbbi kettőre fókuszálva, az alábbi kompetenciák elsajátítására hívjuk fel a figyelmet: táblázat: A jövőbeli sikerességet szolgáló kulcskompetenciák Munkáltatók A reziliencia és az innovációképesség kialakításához szükséges képességek fejlesztése Kiemelkedő tehetségek bevonzása és megtartása Globális üzleti hálózatok menedzselése Nyílt üzleti modellek adaptálása Kormányzattal való együttműködés a fiatalok fenntartható karrierútja és fejlesztési terveinek megvalósítása érdekében Kulturális- és generáció-alapú diverzitás kezelése flexibilis foglalkoztatási formák alkalmazásával Oktatási és tréning szektorral való intenzív kollaboráció Munkavállalók Megváltoztatott felfogás a munkavégzés módjáról: nem helyspecifikus, hálózatorientált, projektalapú, technológia-intenzív Nagyobb egyéni felelősségvállalás az egyéni kompetenciák fejlesztésében és a saját sikerekben Nyitottság és az új fejlesztési módszerek alkalmazása Hajlandóság a specialista pozíció túllépésére, technológiai és puhább (kollaboratív) képességek elsajátítására A jövő sikerkompetenciáiban való fejlődés: reziliencia, alkalmazkodóképesség, leleményesség, vállalkozói készség, problémamegoldás, fő üzleti készségek A fenti kompetenciák természetesen nem adnak végleges és egyértelmű megoldásokat a kihívásokra, de a szervezetek és folyamatok fejlesztéséhez, a kulturális alkalmazkodáshoz, a munkahely- és a munkakör-kialakításhoz, a menedzsmentfejlesztéshez, valamint az egyéni karrier- és fejlesztési tervekhez, jó kiindulási alapot jelentenek Függelék a 12. fejezethez Felhasznált és ajánlott irodalom 1. AonHewitt (2014): Next HouR 2025: A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén, összefoglaló tanulmány, 2. Clarke, M. (2015): The Future of Work: Human Value in a Digital World, BookBaby. 3. Ericsson (2015): Next generation working life: From workplace to exchange place, White Paper, 163

164 4. Gensler (2014): Top Trends Shaping Design: The Future of Workplace, előrejelzési tanulmány, 5. Kahler Slater & Granite (2015): Insights From a Think Tank: The Future of the Workplace, kutatási jelentés, 6. Maitland, A., Thomson, P. (2014): Future Work: Changing organizational culture for the new world of work, Palgrave Macmillan 7. Malone, T.W. (2004): The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life, Harvard Business School Press 8. Meister, J.C., Willyerd, K. (2010): The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness. 9. Morgan, J. (2014): The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization, John Wiley & Sons, New York. 10. Schimpf, S., Sturm, F. (2011): R&D workspace 2015+: Designing spatial solutions for future R&D, White Paper, Fraunhofer IAO 11. Susskind, R., Susskind, D. (2016): The Future of the Professions: How Technology Will Transform the Work of Human Experts, Oxford University Press. 12. Unum (2014): The Future Workplace, White Paper, b6f Waber, B., Magnolfi, J., Lindsay, G. (2014): Workplace tha move people, Harvard Business Review, October, World Economic Forum (2016): The Future of Jobs, Executive Summary. Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Milyen makrotrendek befolyásolják a munka és a munkahelyek jövőjét és milyen hatással lesznek? 2. Mutassa be a jövőbeli munkahelyek megközelítéseit, a kortalan/gondoskodó/intuitív/kollaboratív munkahelyek filozófiáit! 3. Milyen működési módot takar a holocracy, miben más, mint a hagyományos szervezeti struktúra? 4. Mit jelent az agilis szervezeti kultúra, milyen elemei és EEM vonatkozásai vannak? 5. Melyek a jövő stratégiai EEM vonatkozásai és fókuszai rövid- ill. hosszú távon? 6. Hogyan változnak a munkahelyek kialakításának szempontjai és a munkaadói/munkavállalói kulcskompetenciák? Magyar-angol szószedet Átalakítható munkaterek transformative workspaces Mozdítható munkahelyek pop-up workplaces Lélegző, egészséges irodák breathing, healthy offices Együttműködő munkaterek collaborative worspaces Vállalkozói megközelítés do-ocracy (DIY mentality) Élenjáró gyakorlatok cutting-edge practices A dolgok internete Internet of Things 164

165 ESETTANULMÁNYOK, SZEREPJÁTÉKOK Esettanulmány az 1. fejezethez A HARRISON BROTHERS CORPORATION EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGE Cégtörténet A Harrison Brothers Corporation-t 1898-ban, New Yorkban alapította Aubrey és William Harrison. A Harrison Brothers egy több termékvonalas tradicionális áruház, mely leginkább női, férfi és gyermekruhák forgalmazásával foglalkozik. Az utóbbi években az áruház bútorokra és egyéb háztartási eszközökre is kiterjesztette tevékenységét. A cég hosszú távú stratégiája alapján az északkeleti régió vezető áruházává kíván előrelépni, amely közép- és felsőkategóriás termékeivel a középosztály divatos fogyasztóinak igényeit szeretné kielégíteni. A Harrison Brothers egyike a legnagyobb saját tulajdonban lévő áruházaknak az USA-ban, üzleteinek többsége az északkeleti régióban található. A legnagyobb áruház a városközpontban helyezkedik el, és 950 alkalmazottat foglalkoztat. A vállalat meglehetősen decentralizált, és csak egy kisméretű vállalati iroda tartozik hozzá. Iparági kihívások A Harrison Brothers-hez hasonló tradicionális áruházak a kereskedelemre jellemző változások hatásaival csak most kezdenek ismerkedni. Nem olyan régen a nagyobb üzletek azzal értek el sikereket, ha minden terméket, mindenféle fogyasztó számára tudtak kínálni. A jelen kor vásárlói azonban mind az árra, mind a minőségre és a kapcsolódó szolgáltatásokra érzékenyen reagálnak. Emellett felbukkantak a hatalmas diszkontáruházak és a szupermarketek is. Ezzel egyidőben pedig hatalmas a kihívás a jól képzett és motivált alkalmazottak illetve menedzserek megtartását illetően. James Harrison, a Harrison Brothers ügyvezető igazgatója, a következőképpen fogalmazta meg a cég stratégiai kihívásait az elkövetkező öt évre: Nem folytathatjuk azt a jól bevált régi stratégiát, ami korábban a kedvező áraink miatti jó hírnevet hozták meg nekünk. Totálisan újra kell pozícionálnunk magunkat, és érdekes márkanevekkel, kiváló értékesítéssel, valamint gyakori akciókkal kell megnyernünk vásárlóinkat. Olyan értékesítő gárdára van szükségünk, akik ismerik a kereskedelmet és megértik a vásárlók preferenciáit. A vásárló oldali tapasztalat szintén elengedhetetlen, mert a divat és a vevők ízlése folyamatosan változik. Öt stratégiai célt tűztünk ki magunk elé: 1. A nem árusításra szolgáló áruházi tereket alakítsuk át árbevétel-generáló árusító terekké. 2. Terjesszük ki termékválasztékunkat új árucsoportokra is. 3. Agresszívan ruházzunk be olyan egyedi márkákba, mint a Polo, Nautica vagy a Tommy Hilfiger. 4. Az értékesítést előrejelző és a készletgazdálkodást segítő fejlett informatikai eszközök segítségével csökkentsük a költségeket. 5. Növeljük az értékesítők, a vásárlók és a szervezeti egységek termelékenységét. James Harrison az MBA diplomájának megszerzése után vette át az üzletet. A család korábbi tagjaitól eltérően ő egy sokkal megfontoltabb megközelítéssel akarta felmérni a cég jövőbeli 165

166 helyzetét, lehetőségeit. Ennek érdekében tanácsadót is fogadott, hogy a segítségével értékelhesse a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Az elemzés részeként a tanácsadó megkísérelte jobban megismerni a cég emberierőforrás-menedzsment tevékenységét. Úgy döntött, hogy interjút készít néhány HR-menedzserrel és más kulcsfontosságú áruházi menedzserrel. Mindkét csoportnak ki kellett töltenie egy kérdőívet is, amelyben a humánerőforrás-menedzsment funkció felelősségével kapcsolatos percepcióikat fejtették ki (ld. táblázat). A válaszadók részletes lista alapján értékelték az egyes feladatok fontosságát egy 1-től 5-ig tartó skálán (1 egyáltalán nem fontos, 5 nagyon fontos). A táblázat az összes áruház összes menedzserének válaszait tartalmazza. A Westpark áruház Brenda McCain töltötte be az elmúlt négy évben a Westpark áruház humánerőforrás-menedzseri pozícióját. A Harrison Brothers-t megelőzően már jó pár év kiskereskedelmi tapasztalatot szerzett, és azután csatlakozott a céghez, hogy az egyik konkurens vállalat vevője lett. McCain egy New Jersey-i egyetemen szerzett alapdiplomát divatmenedzsmentből. Az áruház jelenleg 950 alkalmazottat számlál, ebbe beleértendőek az értékesítők, az értékesítést támogató alkalmazottak, karbantartók, biztonsági emberek, és a menedzsment is. A HR-osztály öt főből áll (egy humánerőforrás-menedzser, két HR-asszisztens, egy tréner, és egy bérszámfejtő). Az ünnepek előtt az alapállományon felül, értékesítő munkatársakat vettek fel, ez a kölcsönzött munkaerő-állomány nagyjából 100 főt jelentett. A humánerőforrás-menedzser munkája McCain beszámolt a humánerőforrás-menedzsment feladatairól, felelősségi területeiről: Az üzlet valódi növekedésnek indult az elmúlt két évben. Olyan specialitásokat és designer ruházati elemeket hoztunk be, amelyektől azt reméltük, hogy a magasabb jövedelmű vásárlói réteget is megnyeri. Amikor négy éve a céghez jöttem, számos olyan emberierőforrás-menedzsment tevékenységgel találkoztam, amelyeket pl. Pat Hartlake operatív menedzser és Rich Jenkins részlegvezető láttak el. Azóta különböző folyamatok és politikák felállításával megpróbáltam biztosítani a megfelelő alkalmazotti állományt is. Az időm túlnyomó részét a HR-osztály menedzselésével töltöm. Fontosnak gondolom, hogy lépést tartsak a munkatársak teljesítményével, és a munkában tanúsított szokásaikat is megfigyeljem. Sok időt töltök a megfelelő munkatársak kiválasztásával is az értékesítői és támogató pozíciókra. Ebben az üzletágban meglehetősen magas a fluktuáció, az átlagos alkalmazottak legyenek akár részmunkaidős vagy idősebb munkatársak, amennyiben egy jobb munkalehetőséggel találkoznak, azonnal váltanak. Például abból a 119 részmunkaidős alkalmazottból, akiket az elmúlt négy hónapban vettünk fel, 65 elhagyta a céget. McCain elmagyarázta a kiválasztási folyamatot is: A jelentkezők többsége újsághirdetés vagy a jelenlegi és volt munkatársak által szájhagyomány útján kerülnek a céghez. Mi az interjún nyújtott teljesítményük alapján válogatunk a jelentkezők között. Jelenleg is kb interjút folytatok le egy 166

167 hét alatt, és talán több is lesz az ünnepek rohamában. Rendelkezem a megfelelő tapasztalattal, hogy tudjam, kiből válik jó kereskedő. Nagy hangsúlyt fektetünk a motivációikra, a személyiségükre és a belső hajtóerőre. Nem számítanak sokat (ha számítanak egyáltalán) az iskolákról szóló információk és referenciák. Ezzel együtt végignézem a jelentkezési lapukat, mivel az előrejelzi a munkát illető stabilitásukat. Az új értékesítő munkatársak képzése kéthetente, az ünnepek alatt minden héten zajlik. Időnként vannak olyan alkalmazottaink is, akik nem képesek eredményesen teljesíteni a pénztárosképzést. A trénerünk, Joanne Flynn megpróbálja megismertetni velük az eladási technikákat és a vásárlók helyes kezelésének módszereit. Bár van trénerünk hozzá, de jómagam is sok időt töltök vele, hogy kisegítsem, ha túl nagy a csoport. Amikor idejöttem, a felettesek és alkalmazottak között folyamatos volt a vita. Az alkalmazottak úgy érezték, hogy a folyamatokat következetlenül alkalmazzák, és hajtatják végre. Minden felettes a probléma saját szemszögből való megítélése alapján dönthetett a büntetésekről. Most azonban én vagyok teljes mértékben felelős az összes fegyelmi ügyért. Az ügy jelentőségének megítéléséhez a felettessel megtárgyalom az állítólagos helytelen cselekedetet, majd a helyes következmény megállapítása előtt beszélek az alkalmazottal is. Így a különböző fegyelmi szabályok következetes alkalmazását érhetjük el. Amelyik munkatárs eléri a három fegyelmi büntetést, elbocsátható. Miközben minimumfizetéssel vesszük fel az alkalmazottainkat, minden évben értékeljük a teljesítményüket, hogy érdem szerint díjazhassuk őket. Fő kritériumként az értékesítési termelékenységet használjuk, a teljesítményt az átlagos óránkénti eladás jelzi. Például ha egy alkalmazott egy 8 %-os osztályon dolgozik, az óránkénti kvótát az órabér adott százalékon történő megosztásával határozzuk meg. Ez megmutatja, hogy az adott munkatársnak a fedezeti pont eléréséhez mennyit kell eladnia. Ami eladás e pont felett adódik, azért jutalékot fizetünk az alkalmazottnak. Értékeléskor amennyiben a fedezeti pont felett értékesít a munkatárs az új órabérét az óránkénti eladás és százalék kombinálásával állítjuk elő. (Amennyiben egy alkalmazottnak 100 dollár/óra értékesítést kell produkálnia a fedezeti pont eléréséhez, és ez az értékelési időszakban 150 dollár óránként, akkor az órabére 12 dollár lehet (150 szorozva 8 %-kal). Sikereket értünk el ezzel a rendszerrel, ezzel együtt nem vagyok biztos benne, hogy sokat segítene az értékes munkatársak megtartásában. Az értékesítést támogató munkatársak esetében a felettesek alaposan értékelik a munkájuk mennyiségén felül annak minőségét is. Az elmúlt évben ennek érdekében az értékelési folyamatba beépítettük a munkatársak fejlesztését is. A feletteseknek el kell beszélgetniük az alkalmazottakkal azok karrierlehetőségeit és szakmai fejlesztését illetően. Ezt jómagam ösztönöztem, mint a karriertervezés egy formáját, és bíztam benne, hogy ezzel a tehetséges munkatársakat is meg tudjuk tartani. Sajnálatomra azonban a felettesek nagyon lazán kezelik ezt a kérdést, sőt idegesebbé váltak a teljesítmények értékelése kapcsán. Sok alkalmazott jött hozzám azzal a problémával, hogy ők a program kezdete óta semmilyen képzésben nem részesültek. Még nagyon sok a teendő az emberierőforrás-menedzsment terén, de a kezünk sok szempontból meg van kötve a költségvetés és a kereskedelmi szektor helyzete miatt. Azonban most van egy kis időm, hogy új programokat és ötleteket találjak ki a javulás érdekében. Interjú az áruházi menedzserrel Jennifer Daft nemrég került a Harrison Brothers-hez, miután elcsábították az egyik fő specialista kiskereskedelmi cégtől. Jennifernek nagy tapasztalata volt a menedzsment és a kiskereskedelem terén. A beszélgetés során megosztotta a humánerőforrás-menedzsment osztállyal kapcsolatos érzéseit, észrevételeit: azt gondolom, hogy szinte mindig csak befelé fókuszálnak. Brenda és csapata úgy tűnik, sokat küzdenek a mindennapos tevékenységeik fenntartása érdekében. Nem tudom, hogy kevesen vannak hozzá, vagy sem. A mi részlegünk nagyon magas fluktuációval küzd. A cégünk új 167

168 stratégiai irányvonalához sokkal fontosabb szerepet kell szánni az alkalmazottaknak. Nem nehéz megszerezni az árut, amit el akarunk adni, de sokkal inkább olyan emberekre van szükségünk, akik pontosan tudják, hogyan kell eladni ezeket a vásárlóknak. Számos változás várható, és ez nem lesz könnyű menet. Mindannyiunknak meg kell tanulni, hogyan csináljuk másképp és jobban, mint a többiek, ahhoz, hogy versenyben tudjunk maradni. És ez alól a HR-osztály munkatársai sem jelentenek kivételt. Interjú az operatív menedzserrel Pat Hartlake a HR-osztállyal való kapcsolatáról beszélt: Jó munkakapcsolatban vagyunk, de néha szükség lenne, hogy fejlesszük ezt a kapcsolatot. McCain jól ismeri a kereskedelmet, és lenyűgöz az áruház működésével kapcsolatos tudása is. Azonban valahogyan lelassultak az alkalmi pozíciók betöltésében, és nem minden esetben reagálnak olyan gyorsan, ahogy arra szükség lenne. Szinte mindig túlhajszolják, és túlvállalják magukat. Itt egy példa rá: néhány hete egy olyan szituációba kerültem egy alkalmazottal, amely már nagyon elfajult, az elbocsátást fontolgattam. Elmentem a HRosztályra, hogy megbeszéljem velük az esetet, és hogy biztos legyek benne, hogy mindenre gondoltam. A mai törvények mellett már nagyon óvatosnak kell lennünk egy ilyen döntés meghozatalakor. Mint mindig, most sem kaptam egyértelmű és határozott választ, két hetet kellett várnom a segítségükre. Mindeközben a helyzet az alkalmazottal még tovább romlott. Én megértem a HR-osztály elbocsátással kapcsolatos ellenállását, hiszen nem könnyű új embert találni. Ha így nézzük, a régi rendszer sokkal kevésbé tűnt bonyolultnak. Akkor a részlegek vezetői tudták, hogyan kezeljék a helyzeteket a saját részlegükben. Ne értsenek félre, nem kritizálni akarom a HR-t! Tudom, hogy a növekedésünkkel párhuzamosan szükségünk lesz az HR szerepének és méretének növelésére is! Kérdések 1. Melyek a különböző külső és belső befolyásoló tényezők, amelyek alakítják a cég EEM tevékenységét? 168