Hogyan működik a világ legnagyobb eladási gépezete?

Átírás

1 A MARKETING TERÜLETEI Hogyan működik a világ legnagyobb eladási gépezete? A Wal-Mart is érzékeli a vásárlások visszafogottságát és a konkurencia nyomását. A világpiacon vezető szerepet játszó kiskereskedelmi cég ezért minden fronton harcba száll. A cél: a győztes ő legyen. Tárgyszavak: Wal-Mart; bevásárlóközpontok; többcsatornás értékesítés; internet; globális beszerzés. Nagy forgalom, nagy haszon Ismerünk olyan vállalatokat, amelyek nem sorolhatók a megszokott versenytársak közé. Sokkal rámenősebbek: másokat kiszorítani, a versenyben győzni akarnak, függetlenül attól, hogy hol, hogyan és ki marad a csatatéren. Ezek közé a vállalatok közé tartozik a Wal-Mart is. A négy évtizede alapított cég sorra dönti meg a rekordokat. A kiskereskedelmi lánc az élre került az USA-ban is: az élről olyan nagy neveket szorított ki, mint az Exxon Mobil és a General Motors. A Wal-Mart Stores Inc. menedzsmentje bebizonyította, hogy a cég hajóját nehéz időkben is jól kormányozza, megmutatta, hogy felnőtt az alapító Walton család örökségéhez (1. ábra). A cég több, mint másfélezer diszkontáruházat, 11 ezer bevásárlóközpontot, ötszáz Sam's klubot és 50 kisebb üzletközpontot mondhat magáénak. A Wal-Mart az USA piacainak egytizedét fedi le. Folyamatosan terjeszkedik: az idén 200 új bevásárlóközpont, 50 diszkontáruház, 40 Sam's klub és 20 kisebb üzletközpont (Neighbourhood Market) nyitását tervezi. Tapasztalatai szerint a ezer m 2 -es egységek vonzzák a legtöbb vevőt és generálják a legnagyobb jövedelmet.

2 Aldi Metro 24,6 Mrd USD 51,5 Mrd EUR Wal-Mart 244,5 Mrd EUR éves forgalom (2001) 1. ábra Óriások a kereskedelemben Az olcsó áruházak versenye A cég egyszerre erősíti pozícióját a stratégiailag fontos élelmiszerterületen és száll harcba a többi neves szupermarket-lánc (Kroger, Albertsons, Safeway) ellen. Nem kizárólag a nagy vevőkre összpontosít, jól tudja, hogy az egydolláros üzlet is pénzt hoz. Nem ok nélkül dolgozik alacsony árakkal: így több napi élelmiszert és divatcikket értékesít. Ugyanakkor támadási felületet kínál az ár-gorillák számára. Azért, hogy ne veszélyeztesse az önmagáról kialakított márkaképet (a legjobb olcsó kereskedő imázsát), tökéletesítette a tartósan alacsony ár politikáját. Még a teljes árszint folyamatos csökkentése (roll back) és az egy kategórián belül alacsony áron forgalmazott termékek (Opening Price Points) sem tudták megakadályozni a filléres áruházak (Dollar Stores) bővülését. Ez utóbbiak olyan áruházak, ahol csaknem minden terméknek egy dollár az ára. Ebben a piaci szegmensben egyaránt jelen vannak a vesztes szatócsok és a tőzsdén jegyzett üzletláncok. A versenytársak, mint pl. a Dollar General, a 99 Cents Only vagy a Family Dollar vonzó és stabil választékkal, a vevőhöz való közelséggel és egyre jobb kínálattal differenciálódnak. Annak érdekében, hogy az olcsó diszkontkínálatnak alternatívát teremtsenek és az alacsony jövedelműeket egyre jobban a Wal- Marthoz kössék, újabb filléres áruházak (Hey Buck) nyitását tervezik.

3 Többcsatornás értékesítés Bár a legolcsóbb konkurensek nem jelentenek igazi veszélyt, rákényszerítik az arkansasi kolosszust diszkont-kompetenciájának védelmére és kihívják a többcsatornás értékesítés stratégiai párviadalára. A Wal-Mart vezetése korábban idegenkedett ettől. Jó példa erre a Sam's klubok esete. Több kezdeti próbálkozás ellenére a Wal-Martnak nem sikerült a versenytárs Costco céget kiütnie a nyeregből. Az elmúlt üzleti évben a fizess és vidd (cash-and-carry) klubok eredménye elmaradt a várakozások mögött. A Sam's klub 40 50%-os árengedményt kínál és lemond a tagsági díj emeléséről. A fő célcsoportra, az üzleti (B2B) partnerekre koncentrál. Nem csak a meglévő értékesítési csatornákat kell az előttük járókhoz igazítani, új üzlettípusokat is be kell vezetni: ilyenek pl. a szomszéd piac (Neighborhood Markets) típusú üzletek, a szupermarketek Wal-Mart módra. Ezek legtöbbje 3600 m 2 alapterületű, ezer napi szükségleti cikket kínál, egyötödét annak, mint amennyit egy bevásárlóközpont. A költségcsökkentés érdekében ezekben nincsen salátabár, hentes-pult és halpult. Ezeket a termékeket a vevők előre csomagolva kapják. Van viszont helyette autós gyógyszertár (Drive-thorugh- Apotheke), önkiszolgáló kávébár és azonnal filmelőhívás. A diszkontokkal ellentétben nagy hányadot tesznek ki az élelmiszerek, amelyek a forgalom kétharmadát adják. A Neighbourhood Market alternatívát kínál a bevásárlóközpontok ellenzőinek. A valódi cél azonban más. Ez az üzlettípus a bevásárlóközpontok kiegészítője. A nagyobb komfortot kínáló áruház, a Convenience Store a városközpontba kerül, a márka láthatóbbá válik. Ezt az értékesítési csatornát most tesztelik. A többcsatornás értékesítés motorja lassan lendületbe jön. Az első sikerek bátorítók. A Wal-Mart Oklahoma Cityben 13%-ról (2000) 27%-ra (2002) növelte részesedését. A Supercenter, a Neigborhood Market és a Sam's klub mellett még egy értékesítési csatornát nyit: ez az internet. A Walmart.com jelentős forgalmat bonyolít le, egy központi raktárat a dotcom üzletág irányít. A Wal-Mart az on-line és az off-line értékesítés optimális arányát keresi. Üzlethálózatát az interneten népszerűsíti, honlapját folyamatos bővíti, vevőadatbázisát nagy gonddal építi, a marketinget személyessé teszi és nagyobb fogyasztói betekintést biztosít. A Wal-Mart komolyan veszi a többcsatornás értékesítést. Megváltak azoktól a nagykereskedőtől, akik veszteséget termeltek. Mint vezető dohányáru-nagykereskedő, most a dohányzásellenes lobby támadásaitól tart.

4 Beszerzés, logisztika, értékesítés A Wal-Mart üzletláncaihoz több, mint 4000 egység tartozik. Mivel a raktárakat és tárolótereket maximálisan ki kell használni és az árumozgatást ésszerűen meg kell szervezni, a teljes beszállítási lánc egységes irányítás alatt áll. A feladatok ellátására egy új szervezeti egységet (Globális Beszerzési Osztályt) alakítottak ki. A raktározás és gyártás területén: csökkentik a bekerülési költséget, növelik az export és az import mennyiségét, oktatásban részesítik a beszállítókat (Supplier Training Institute), a szállítói lánc ellenőrizhetőségére és átláthatóságára törekednek, szoros együttműködésre a szállítókkal, nagyobb befolyásra a gyártás területén, minőségbiztosításra és -javításra auditálással, független tesztekkel és napi interakcióval, IT-hálózat kiépítésére (Retail Link) és az etikai gyártási normák érvényesítésére. A beszerzés a legfontosabb feladat. A bruttó árbevétel alig néhány hónappal a globális beszerzési osztály létrehozása után 9%-kal nőtt. Főleg a külföldi tevékenységeknél profitált a Wal-Mart a mennyiségi és minőségi előnyökből. A közvetlen beszerzés a kereskedőóriásnak további 10 20% költségmegtakarítást ígér. Ehhez jönnek még a logisztikai, disztribúciós, kiárusítási szolgáltatásokból származó bevételek. A Wal-Mart 2002-ben csaknem 300 M USD árbevételre tett szert szállítóitól raktározási díj, nagyobb beszerzési mennyiségek, reklám, árcsökkentés elleni védelem és árrés-kiesés címén, és több mint 185 M USD-re nem realizált árbevételek (unearned revenues) címén. Az árugazdálkodás továbbra is a vállalat egyik fő tevékenysége. A cég a kategória alapú hálózattól a sebesség alapú hálózat felé halad. Az új szervezet lehetővé teszi a globális beszállítói lánc koordinálását a fejlesztéstől a szállításig. Ki rendelkezik az áru felett? A gyártók veszítenek önállóságukból. A Wal-Mart egyre finomabb eszközöket fejleszt ki annak érdekében, hogy megszerezze az értékteremtés és az áru feletti hatalmat. A Wal-Mart kezdeti fellépése a drága márkák és az innovációtól túlterhelt ágazatokkal szemben a marketingben bekövetkezett paradigmaváltássá nőtte ki magát. A vállalat képes

5 arra, hogy a fogyasztók magatartását (gondolkodását) megváltoztassa. Eszerint a vásárlók hűsége az árucikkekkel szemben csökken, a bevásárlóhelyeket illetően viszont nő! Ennek érdekében minden megoldást latba vet. Ilyenek pl. a következők: Klasszikus márkás termékek értékesítése (Ol' Roy, Equate, Great Value stb.). A gyártók kötődése. A Wal-Mart előnyben részesíti a nem márkás szállítókat, ha termékeik a nagyok minőségét megközelítik. Csökkenti az árakat, prémium-csomagolásokat alakít ki és a nagy márkák mellett helyezi el ezeket az árucikkeket. Márkalicencek. Pl. a Procter & Gamble 1990-ben búcsút vett a White Cloud pelenkától. Kilenc évvel később a Wal-Mart vette át a márkát. Kreatív offenzíva. A márkás cikkek gyártói az innovációs előnyre építenek. A Wal-Mart a kisebb márkacikkeket exkluzívan magához köti és üzletrészeket szerez. Minden kis lépéssel növekszik a tudás, csiszolódnak a kereskedők és gyártók közötti kapcsolatok. A Wal-Mart ambícióját mutatja többek között a ruházati termékek értékesítése. Az üzletág erősen függ a szezonális hatásoktól, a divatirányzatoktól és a szórakoztatóipar kihívásaitól. Ez utóbbiakkal kapcsolatban a Wal-Martnak nincs sok tapasztalata. A választék megtisztítása érdekében több fronton harcol, olyan márkákkal, mint pl. a Levi's vagy a George. A cég tudja, hogy nem elég csupán az anyavállalat beszerzési, gyártási és értékesítési szinergiáira építeni. A divatmárkának meg kell felelnie a kor szellemének és kreatív impulzusokra van szüksége. A Wal-Mart konszern menedzsmentje tisztában van azzal, hogy az értékesítés súlypontjai eltolódtak. A tv-reklámok, médiaakciók helyét az értékesítési reklám és a csomagolások mikroprocesszorai foglalhatják el. A legjobb bizonyítékot maga a Wal-Mart szolgáltatja: invesztál ugyan a hagyományos reklámba is, de ezek a kiadásai nem értik el a forgalom 0,3%-át sem. (Jurasits Jánosné) Stippel, P.: Wie rund läuft die größte Verkaufsmaschine der Welt? = Absatzwirschaft, 46. k. 7. sz p