Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl

Átírás

1 Visszajelzı dokumentáció a ÁNÁL készített Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl 1

2 Visszajelzı anyag Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának részére a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Fıiskola által készített Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl Helyszín: Taksony Idıtartam: március április 30. Szervezetfejlesztık: Összeállította: Szőcs Nóra Kószó Judit, Szőcs Nóra 2

3 Vezetıi összefoglaló Taksony Nagyközség Önkormányzata sikeresen indult az Államreform Operatív Program pályázatán, melynek keretében több lépésbıl álló szervezetfejlesztési valósul meg a Polgármesteri Hivatalban. A jelenlegi dokumentum a Balanced ScoreCard elméleti megközelítés mentén történt mutatószám-rendszer kidolgozásának eredményeit mutatja be. A Balanced ScoreCard (Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer, a továbbiakban BSc) mint a stratégiai tervezés eszköze, szervesen illeszkedik a taksonyi Hivatalban eddig megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységekhez. A BSc célja ugyanis, hogy ellenırizhetıvé tegye a jövıkép és stratégiai által kijelölt irányvonalak mentén való haladást. Ennek érdekében elıször a stratégiai célok megvalósításához vezetı konkrét akciókat határoz meg, majd ezekhez mutatószámokat rendel, melyeknek elérendı célértékeit is meghatározza. A mutatók mentén végzett mérések tehát segítenek meghatározni, hogy a fejlesztés érdekében tett eddigi lépések a megfelelı irányban és erısséggel hatnak-e. A stratégiai tervezés folyamatában a mutatószám-rendszer kidolgozását a stratégiai térkép létrehozása elızi meg, amely a stratégiai célok hierarchiáját, összefüggésrendszerét vizuális megjelenítı eszköz. Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának stratégiai térképének létrehozásához a Honnan tudjuk, mikor mondhatjuk azt, hogy sikeres a Hivatal? kérdésbıl indultunk ki. Ennek alapján a Hivatal legfıbb céljai a következık: Önállóság, külsı befolyásoktól való mentesség 3

4 Nyitottság az együttmőködésre a tevékenységében érintettekkel (lakosság, intézmények, civil szervezetek, Képviselı Testület) Jogszerőség, törvényes mőködés Összefogott belsı mőködés A polgármester és a Hivatal dolgozói azok az érintettek, akiknek kulcsszerepe van az átfogó szervezeti célok megvalósításában. A polgármester fejlesztéseket támogató hozzáállása, illetve a Hivatal belsı munkatársainak képzettsége és elkötelezettsége a célok megvalósításának záloga. A munkatársak elkötelezıdésének és motiváltságának kérdésére fókuszálva meghatározhatók annak fıbb dimenziói: 1. Elkötelezettség a legfıbb célok iránt 2. Elkötelezettség a szervezet iránt 3. Elkötelezettség a feladat iránt 4. Elkötelezettség egymás iránt 5. Érzelmileg elégedettség Ezek közül a taksonyi hivatalban a munkatársak legfıbb célokkal való elkötelezettségének van a legnagyobb jelentısége, ez az a dimenzió, amely a legnagyobb kihívást jelenti a Hivatal vezetése számára, ezért ezzel foglalkoztunk részletesebben. A BSc keretein belül a Hivatal legfelsıbb vezetıjével, a jegyzıvel közösen kidolgoztunk egy mutatószám-rendszert a dolgozói elkötelezettség mérésére, melyben a különbözı célok és részcélok, illetve a hozzájuk rendelt akciók, mutatószámok és célértékeik összhangban vannak egymással. 4

5 A dolgozói elkötelezıdés egyes dimenzióin belül meghatározott akciók részben átfedik egymást, ezáltal kijelölnek bizonyos irányokat, melyek hatékonyan tudják támogatni a stratégiai célok elérését. Ezek figyelembe vételével a továbblépés az alábbi lépések mentén történhet: célértékek kijelölése az elkötelezettség további dimenzióiban (jelen vizsgálat fókuszában az elkötelezettség elsı dimenziója áll: elkötelezettség a legfıbb célok iránt ); teljesítményértékelés, mint eszköz célirányos használata a munkatársak elkötelezettségének javításában; egyéni beszélgetések és ötletfórumok kezdeményezése a vezetık által. 5

6 1 Tartalomjegyzék 1 VEZETİI ÖSSZEFOGLALÓ 3 2 TARTALOMJEGYZÉK 6 3 A SZERVEZETFEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉG EDDIGI ELİZMÉNYEI 7 4 HOGYAN TÁMOGATHATJA A BALANCED SCORECARD AZ EDDIGI FEJLESZTÉSEK SIKERESSÉGÉT A HIVATALBAN? BALANCED SCORECARD A FOR-PROFIT SZFÉRÁBAN RÖVID ELMÉLETI HÁTTÉR BSC AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A BSC HELYE A STRATÉGIAI TERVEZÉSBEN 13 5 A BSC KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI ÉS MÓDSZERTANA TAKSONY HIVATALÁBAN 15 6 STRATÉGIAI TÉRKÉP Fİ CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A MEGVALÓSÍTÁSI LEHETİSÉGEK ELEMZÉSE A MEGVALÓSÍTÁS Fİ ÉRINTJEINEK MEGHATÁROZÁSA A DOLGOZÓI ELKÖTELEZETTSÉG DIMENZIÓI VIZUÁLIS MEGJELENÍTÉS 23 7 EREDMÉNYESSÉGI MUTATÓSZÁM-RENDSZER A MUTATÓSZÁM-RENDSZER BEMUTATÁSA A MUTATÓSZÁMOK TÁBLÁZATA A MUTATÓSZÁM-RENDSZER KOHÉZIÓJÁNAK VIZSGÁLATA 37 8 ÖSSZEGZÉS 41 6

7 2 A szervezetfejlesztési tevékenység eddigi elızményei Az Európai Unió 2008-ban meghirdetett ÁROP (Államreform Operatív Program A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése ) keretében Taksony Nagyközség Önkormányzata pályázati támogatást nyert a Polgármesteri Hivatal hatékonyságának javítását célzó szervezetfejlesztéshez. A tevékenység pályázatban meghatározott célja új szervezési-mőködési kultúra széleskörő elterjesztése elsısorban a stratégiai menedzsment, az eredményességi szemlélet, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállás és a költséghatékonyság megerısítésével. Ennek keretében Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatala egy többlépcsıs szervezetfejlesztési folyamatban vesz részt, melynek lépéseit az alábbi ábra szemlélteti: 1. ábra: A szervezetfejlesztés folyamata Taksonyban 7

8 A teljes szervezetfejlesztési folyamatban a fenti logikai felépítést követve eddig az alábbi az alábbi részterületeken valósultak meg szervezetfejlesztési tevékenységek: 8

9 SZERVEZETFEJLESZTÉSI TARTALMA ÉS EREDMÉNYE TEVÉKENYSÉG Diagnosztika Fıfolyamatátvilágítás Stratégiai workshop Ügyfélszolgálati folyamatok Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás elemzése Ezen két modul keretében felmértük a Hivatal általános mőködésének jellemzıit, erısségeit és elakadási pontjait, melyek meghatározzák a szükséges fejlesztési irányokat. A diagnózis a Hivatal jelenlegi mőködésének megítélését mutatta be a különbözı érintettjeinek (munkatársak, intézmények, ügyfelek, Képviselı Testület) nézıpontjából. A fıfolyamat-átvilágítás során elemeztük a Hivatal értékteremtı és támogató folyamatainak lefutási mechanizmusát, fejlesztési lehetıségeit. A Hivatal vezetıségével közösen meghatároztuk Taksony Hivatalának küldetését, jövıképét, közös értékeit. Ezek alapján kirajzolódtak a legfontosabb stratégiai irányvonalak, melyekhez a fejlesztési folyamat további tevékenységei szervesen kapcsolhatóak. Az ügyfélszolgálat területén az ügyirat kezelés folyamatának részletes elemzése alapján tettünk javaslatokat, a fejlesztés és hatékonyságjavítás céljaira fókuszálva. Elsı lépésben azt vizsgáltuk, hogy mely pontokon érintkezik egymással a Hivatal és az intézményrendszer. Ezeken a pontokon, elsısorban a pénzügyi tevékenységre koncentrálva elemeztük, mi 9

10 mozdítaná elı a kapcsolattartást a Hivatal és az intézmények között. Partnerek döntéshozatalba való bevonásának elemzése Eredményességi mutatószámrendszer A polgármesterrel és az intézményvezetıkkel közösen elemeztük a partneri viszony kiépítésének lehetıségeit, elsısorban a döntéshozatalra koncentrálva. Felmértük, hogy jelenleg mely pontokon, milyen szerepkörben vonják be a felügyelt intézményeket, illetve hogyan tudnának partnerként részt venni a döntéshozás folyamatában annak érdekében, hogy minél megalapozottabb, megvalósítható döntések szülessenek. A ügyfélfogadási folyamatokra koncentrálva meghatároztuk, milyen mutatók révén ellenırizhetı a fejlesztésükre irányuló tevékenységek kívánt irányba haladása. A jelenlegi Balanced Scorecard modul a folyamat záró lépéseként összefogja a szervezetfejlesztési tevékenység eddigi eredményeit, illetve a mutatószám-rendszer kidolgozása révén támogatja a megkezdett fejlesztési folyamatok továbbvitelét, ellenırizhetıvé teszi a Hivatal vezetése számára azok eredményességét.. A következı fejezetben röviden bemutatjuk a Balanced Scorecard elméleti hátterét, és kapcsolódását az elızı szervezetfejlesztési tevékenységekhez. 10

11 3 Hogyan támogathatja a Balanced ScoreCard az eddigi fejlesztések sikerességét a Hivatalban? Az alábbiakban A Balanced Scorecard megközelítés elméleti hátterének rövid összefoglalása után bemutatjuk, hogy hogyan alkalmazható ezen gondolkodási keretrendszer a közszférában, illetve hogyan illeszkedik a taksonyi hivatalban eddig megvalósult stratégiai tervezési tevékenységekhez, hogyan támogatja azok továbbvitelét. 3.1 Balanced Scorecard a for-profit szférában rövid elméleti háttér A Balanced Scorecardot (Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, a továbbiakban BSc) a 90-es évek elején fejlesztette ki Robert S. Kaplan a Harvard Business School professzora, és David P. Norton, egy tanácsadó cég vezérigazgatója. Akkoriban a for-profit szervezetekben sokszor csak és kizárólag a pénzügyi mutatók teljesülésére koncentráltak a vezetık, figyelmen kívül hagyva egyéb hosszú távú szempontokat. Ezért szükség volt egy olyan teljesítménymérési mutatószám-rendszerre, amely támogatni tudja a hosszú távú célok teljesülését is. Az elmélet több szinten határozza meg a szervezeti célokat, a hosszú távú eredményeket a rövid távúakra építve. A pénzügyi célok elérése a hosszú távú fennmaradást, stabilitást, fejlıdést biztosítja, teljesítéséhez a vásárlók igényeinek hatékonyan kielégítésére van szükség. A vásárlók abból a szempontból ítélik meg a szervezetet, hogy az elıállított eredmények választ adnak-e szükségleteikre, értéket képviselnek-e számukra. Ennek megvalósítása érdekében a szervezetben hatékonyan kell mőködnie a belsı 11

12 értékteremtı folyamatoknak, összhangban a vevıi igényekkel. A belsı értékteremtı folyamatok hatékonyságát a szervezet megfelelı felépítése, fejlesztése határozza meg. A szervezetfejlesztés területei az emberi erıforrás képzése, termelıeszközök és informatikai háttér biztosítása, megfelelı szervezeti struktúra kialakítása. A BSc a mutatóknak kétféle típusát definiálja annak megfelelıen, hogy a cél, melynek teljesülését méri, a szervezet egészét átfogó cél, illetve részcél: Eredményességi mutató teljesülése az átfogó cél (kívánt eredmény) elérését jelzi. Teljesítményokozó a részcélok teljesülését, a célelérés eszközeinek hatékonyságát méri. Olyan indikátor, melynek értéke jelzi, hogy a célok elérése érdekében indított akciók mentén a szervezet a megfelelı irányba halad-e. Amennyiben a teljesítményokozók kívánt értékeit sikerül elérni, a szervezet közelebb kerül az eredményességi mutatók teljesítéséhez is. A BSc nemcsak teljesítménymérési, hanem kommunikációs funkcióval is bír. Az egyes célokat a szervezeti hierarchia különbözı szintjeihez rendeli, ezáltal teremtve összeköttetést közöttük. Ami a szervezeti hierarchia egy alsóbb szintjén eredményességi mutató (tehát az elérni kívánt részcél indikátora), az a szervezet egésze számára teljesítményokozó. Például egy szervezeti egység számára az információáramlás javítása fı cél lehet, melyhez eredményességi mutatókat rendelnek a szervezet átfogó céljainak rendszerében azonban ez csak részcél, a teljesülését mérı mutatószámok pedig teljesítményokozók. 3.2 BSc az önkormányzatoknál A BSc mint gondolkodási keret alkalmazható a közszférában is, ekkor a pénzügyi nézıpont bizalmi nézıponttá alakul, és a vevıi nézıponttal 12

13 egyenrangúvá válik. A vevıi elégedettség elérése ugyanis részben kötelesség, részben a bizalom kialakítója. Az önkormányzat akkor kap megerısítést a munkája folytatására, ha a mőködésével sikerült kialakítania a bizalmat a választópolgárokban. Az erıforrások bevonására az lakosság elégedettségének elérése mellett a vállalkozók (iparőzési adó), helyi civil szervezetek (kapcsolatrendszer, szellemi tıke), illetve a Képviselı Testülettel való partneri viszony kiépítésével van lehetıség. Mind a bizalom felépítéséhez, mind a vevık számára való értékteremtéshez fontos az, hogy ezeket támogató folyamatok hatékonyan mőködjenek, valamint, hogy a folyamatokat támogató emberi, információs, és szervezési készségek rendelkezésre álljanak a szervezeten belül. 3.3 A BSc helye a stratégiai tervezésben A stratégiai tervezés lényege, hogy az alapvetı célok lebontásával elérünk a célok megvalósításához szükséges akciókig. Ebbe a tervezési folyamatba illeszkedik bele a BSc, mint stratégiai eszköz. A BSc célja, hogy a jövıképet és stratégiát lefordítsa mutatószámokra és más értékelési mércékre, melyek elérése érdekében már konkrét lépések határozhatók meg. Ilyen módon támogatja a BSc a hosszú távú elképzelések (jövıkép) megvalósíthatóságát. A BSc alkalmazásának további elınye, hogy visszajelzést ad az eddig elért eredményekrıl, ezáltal kontrollálható az elırehaladás; méri a fejlesztések érdekében tett lépések hatékonyságát; áttekinthetıvé teszi a szervezet mőködését, célrendszerét az ott dolgozó munkatársak számára. Összefoglalva, a stratégiai eredmények létrehozásának folyamata az alábbi lépések mentén építhetı fel: 13

14 1. Küldetés amiért létezünk 2. Jövıkép amivé válni szeretnénk (távlati céljaink) 3. Értékek amik fontosak számunkra 4. Stratégiai a célok elérésének lehetséges forgatókönyvei 5. Stratégiai térkép a stratégia vizuális megjelenítésének eszköze 6. BSc / Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer a teljesítménymérés és a célok kommunikációjának eszköze 7. Célok és kezdeményezések amit tennünk kell 8. Személyes célok amit tennem kell 9. Akciók, konkrét cselekvések A fenti folyamatlépésekbıl látható, hogy a stratégiai térkép létrehozása és a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer kidolgozása szervesen illeszkedik a taksonyi Hivatalban eddig megvalósult fejlesztésekhez. A szervezetfejlesztés különbözı lépései során ugyanis a Hivatal elindított bizonyos változtatási folyamatokat, melyek kapcsán lényeges annak nyomon követése, hogy ezek az elindított, kívánt irányba haladnak-e. Illetve szükség van egy olyan tervre és eszközrendszerre, amely biztosítja, hogy ezen új irányok valóban egy nagyobb, átfogó cél elérésének irányába hatnak. A stratégiai térkép és a mutatószám-rendszer ugyanis a stratégiai irányvonalak összefogása, a közöttük levı prioritási sorrend meghatározása, a konkrét intézkedési lehetıségek feltárása és a rövidtávon elérni kívánt teljesítményértékek felállítása révén támogatja a stratégiai célok megvalósítását. A mutatók mentén végzett mérések segítenek meghatározni azt is, hogy a fejlesztés érdekében tett eddigi lépések a megfelelı irányban és erısséggel hatnak-e, illetve támogatja a vezetıket annak megállapításában, hogy mikor szükséges a folyamatokba való beavatkozás, mert már nem az eredetileg meghatározott irányok felé haladnak. 14

15 A BSc kialakításának lépései és módszertana Taksony Hivatalában A BSc elméleti hátterének és a szervezetfejlesztés folyamatában betöltött szerepének áttekintése után bemutatjuk, milyen lépéseken keresztül valósult meg a mutatószám-rendszer kidolgozása a taksonyi hivatalban. A BSc az egész szervezetet átfogó teljesítményértékelési rendszer, ezért a Hivatal legfelsıbb vezetıjével, a jegyzıvel közösen dolgoztuk ki. A folyamat egyes lépéseit az alábbi ábra szemlélteti: 2. ábra: A BSc kidolgozásának folyamata Taksonyban 15

16 1. Eddigi eredmények áttekintése, stratégiai térkép felépítése Elsı lépésben a jegyzıvel közösen áttekintettük az ÁROP keretén belül eddig megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységek eredményeit, a Hivatalon belül elindult változások irányát és elırehaladását. Ezen eredményekbıl kiindulva építettük fel a Hivatal stratégiai térképét, az alábbi kérdésbıl kiindulva: Honnan tudjuk, mikor mondhatjuk azt, hogy sikeres a Hivatal? A stratégiai térkép kidolgozásának legfıbb eredményei a következık voltak: Felállítottuk a Hivatal sikeres mőködéséhez elérendı célok rendszerét az eddigi fejlesztésekre alapozva, a közöttük levı összefüggések vizuálisan megjelenítetésével. Definiáltuk a Hivatal mőködésének érintettjeit és azok elvárásait, igényeit, melyek hatékony kielégítése a Hivatal számára stratégiai fontosságú. Meghatároztuk azon érintettek körét, akikre továbblépés érdekében fókuszálni érdemes ezek a Hivatal belsı munkatársai. A célok eléréséhez, a többi érintett igényeinek kielégítéséhez szükséges teljesítmény a velük való együttmőködés révén jöhet létre, melynek elıfeltételeit az alábbi tényezık határozzák meg: o a munkatársak elkötelezettsége, motivációja; o a munkatársak képzettsége, képességei és készségei. Mivel a Hivatal dolgozóinak képzettsége megfelelı szintőnek mondható, a munkatársak elkötelezıdésének, motiválásának kérdésével foglalkoztunk részletesen a továbbiakban. 2. Elızetes eredményességi mutatószám rendszer kidolgozása Elméleti modellek segítségével elemeztük az elkötelezettség fejlesztésének dimenzióit, illetve meghatároztuk az ezek mérését lehetıvé tevı 16

17 mutatószámokat. Az eredményeket táblázatos formában foglaltuk össze, melyben meghatároztuk azt is, hogy milyen akciók segítségével lehet az elkötelezettség egyes területeit javítani. 3. Eredményességi mutatószám rendszer egyeztetése, továbbfejlesztése Egy újabb találkozó keretén belül a jegyzıvel egyeztettük, a Hivatal jelenlegi viszonyaihoz igazítottuk és közösen fejlesztettük tovább az elızetesen, elméleti megközelítésben kidolgozott mutatószám-rendszert. A pályázati modul keretei egy dimenzió részletes kifejtésére adtak lehetıséget, ezért azt a területet választottuk, amely a legfontosabb szerepet játssza a Hivatal átfogó céljainak elérésében: a legfıbb cél iránti elkötelezettséget: hogyan köthetık össze a Hivatal dolgozóinak a céljai a Hivatal céljaival. Ezen területen meghatároztuk a legfıbb eredményességi mutatókat és teljesítmény-okozókat. A meglévı minta alapján a jegyzınek lehetısége van az elkötelezıdés más dimenzióinak hasonló alapossággal történı, önálló vizsgálatára. 17

18 4 Stratégiai térkép A stratégiai tervezés folyamatában a szervezeti küldetés, jövıkép és értékek meghatározását követı lépés a stratégiai célok megfogalmazása és viszonyrendszerük felállítása. A célhierarchia vizuális megjelenítésének eszköze a stratégia térkép, melynek megalkotása egyben a mutatószám-rendszer kidolgozásának alapja is. 4.1 Fı célok meghatározása Elsı lépésben az eddigi szervezetfejlesztési eredmények tükrében, illetve a Hivatal sikerességének kulcstényezıit keresve meghatároztuk Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának legfıbb céljait: Önállóság A Hivatal minden dolgozója tudjon önálló döntéseket hozni, felelısséget vállalni a törvényes mőködésért, a külsı befolyásoktól és ítéletektıl függetlenül. Ehhez egyéni szinten a hivatalnoki és magánemberi szerepek egyensúlyának megtalálására, összeegyeztetésére van szükség. Nyitottság A Hivatali legyen nyitott az együttmőködésre a tevékenységében érintettekkel (lakosság, intézmények, civil szervezetek, Képviselı Testület). A nyitottságot az érintettek felé a hivatali dolgozók kedves, segítıkész hozzáállása jelzi. Jogszerőség A Hivatal pontosan, precízen, az elıírásoknak megfelelıen mőködjön. A törvényesség jelenti tulajdonképpen a Hivatal szakmaiságát, hiszen létrehozásának egyik oka, célja a jogszabályoknak megfelelı közigazgatási tevékenység ellátása. 18

19 Összefogott belsı mőködés A Hivatal a jogszabályoknak megfelelıen, szervezetten mőködjön. A hatékony belsı kommunikáció, információáramlás, az egyértelmő feladatkiosztás és pontosan definiált felelısségi körök, jól szervezett folyamatok révén elérhetı, hogy a szervezet nagyobb hatékonysággal tudja a mőködésében érintettek igényeit kielégíteni. Az összefogott belsı mőködést jelzi például a nyomon követhetıség (nem kallódnak el dokumentációk), illetve a határidık betartása (nincsenek késések). 4.2 A megvalósítási lehetıségek elemzése A fenti célok közül a nyitottság megvalósításának lehetıségeivel foglalkoztunk részletesen. Minden együttmőködés alapja, hogy a benne részt vevık kölcsönösen teljesítik egymás elvárásait. Ezért elsı lépésben megvizsgáltuk az egyes érintettek Hivatallal szembeni igényeit, melyek hatékony kielégítése kijelöli a nyitottságon belüli részcélokat. A Képviselı Testület elégedettségének befolyásoló tényezıi, elvárásai: Általában tényszerő tájékoztatást kapnak a Hivataltól. Információs adatbázishoz hozzáférnek (folyamatos visszajelzés arról, hogy áll a döntés végrehajtása). A lakossági ügyfelek elégedettségének tényezıi, elvárásai: Segítıkész ügyintézıkkel találkoznak. Kedves ügyintézıkkel találkoznak. Pontos tájékoztatást és minden kérdésükre választ kapnak. Áttekinthetıek számukra a hivatali eljárások, a szervezeti struktúra. A felügyelt intézmények elégedettségének tényezıi: 19

20 Partner-érzet, a törvényi alá-fölé rendeltség mellett). Hatékonyan áramlik az információ a Hivatal és az intézmények között. A civil szervezetekkel való partneri viszony kiépítése jövıbeli lehetıség a Hivatal számára, ezért a stratégiai térképen nem a jelenleg aktuális legfıbb célok között tüntettük fel. Fontos megjegyezni, hogy az érintettek egyes csoportjai kapcsolódnak egymáshoz, elégedettségük kölcsönhatásban áll egymással. Azaz a lakosság, az intézmények és civil szervezetek elégedettsége kihat a Képviselı Testület Hivatallal való elégedettségére. A Testület és Hivatal hatékony együttmőködése nyomán pedig olyan döntések születhetnek, melyek a lakosság, az intézmények és civil szervezetek elégedettségét eredményezik. 4.3 A megvalósítás fı érintjeinek meghatározása Következı lépésben megvizsgáltuk, hogy mire van szükség ahhoz, hogy az eddig megfogalmazott fı célok és a partnerek elvárásai teljesüljenek. Meghatároztuk a célok megvalósításának fı érintettjeit, és vizsgáltuk a velük való együttmőködés hatékonyságát. Az egyik ilyen személy a polgármester, akinek támogatását fontos a Hivatalnak elnyernie fejlesztési törekvéseihez. A polgármester elégedettségének elıfeltétele a lakosság, az intézmények, a civil szervezetek, és a Képviselı Testület elégedettsége. Emellett a legfıbb érintettek a Hivatal belsı munkatársai, akiknek képzettsége és elkötelezettsége a célok megvalósításának záloga. A felsorolt területek közül a hivatali dolgozók elkötelezettségének, motiválásának elemzésével foglalkoztuk részletesen, mivel ık azok, akiknek az 20

21 elégedettsége kihatással van a többi érintett elégedettségére. Ha a taksonyi Hivatal dolgozói elégedettek, meg tudjuk nyerni az együttmőködésüket, akkor közelebb kerülünk a többi érintett igényeinek kielégítéséhez is. 4.4 A dolgozói elkötelezettség dimenziói A fı célok eléréséhez tehát kulcsfontosságú lépés (részcél) a hivatali dolgozók elkötelezıdése, melynek több iránya is lehetséges. A különbözı aspektusok vizsgálatával a munkatársak elkötelezettségének dimenziói az alábbiakban határoztuk meg: 1. Elkötelezettség a legfıbb célok iránt a vezetıség által kijelölt átfogó szervezeti célok iránti elkötelezıdés alapvetıen azon múlik, hogy ismertek, elfogadhatóak és motiválóak-e ezen célok a munkatársak számára? 2. Elkötelezettség a szervezet iránt a szervezet iránti lojalitást leginkább az alacsony fluktuáció jelzi a dolgozók igyekeznek megtartani munkahelyüket, nem pedig váltani. 3. Elkötelezettség a feladat iránt a munkakörök megfelelı kialakításával elkerülhetı a monotónia. A lehetıségeken belül változatos, kihívást jelentı feladatokkal a dolgozói motiváció támogatható. 4. Elkötelezettség egymás iránt a csapatszellem, jó dolgozói munkaközösség, egymás támogatása a munkavégzés során a jó munkahelyi légkör meghatározó tényezıi. 5. Érzelmileg elégedett munkatársak az érzelmi elégedettséget alapvetıen a személyes kapcsolatok minısége határozza meg a munkahelyen, melyek közül kiemelkedı szerepe van a közvetlen felettessel és közvetlen / egy helyiségben dolgozó munkatársakkal való kapcsolatnak. 21

22 A Hivatal átfogó céljainak elérésében legfontosabb szerepet játszó tényezı a fentiek közül a legfıbb cél iránt elkötelezettség, ezért a továbbiakban ennek kifejtésére koncentráltunk. A legfıbb cél iránti elkötelezettség legfontosabb elıfeltételei: Átlátható szervezeti hierarchia o fizikai ábra o helyettesítési rend o munkaköri leírás Ismertek a szervezet átfogó, fı céljai (ezek kommunikálása a jegyzı feladata) A dolgozók azonosulni tudnak a szervezet átfogó, legfıbb céljaival Lehetséges mutatók, melyek szúrópróba szerő vizsgálatával ellenırizhetı a munkatársak ilyen irányú elkötelezettsége: Jogszabályszerő mőködés Azonos arculat Határidın belül teljesítések Beszélgetések külsı segítség igénybevételérıl Összefoglalva az eddigi gondolatmenet tanulságait, a Hivatal sikerének kulcsa az alábbiakban rejlik: Szükség van világosan definiált szervezeti célokra, melyeket a jegyzı kommunikál a dolgozók felé, és amellyel a munkatársak azonosulni tudnak. Szükség van belsı ellenırzésre, mellyel biztosítható a célok elérése abban az esetben is, ha egyébként a dolgozók belsı motivációjának 22

23 hiánya, leterheltsége, vagy a szervezeti folyamatok hatékonyatlansága miatt hiányosságok lépnének fel. 4.5 Vizuális megjelenítés A fenti meggondolásoknak megfelelıen a stratégiai térképen ábrázoltuk a felállított célrendszert. A célokat a prioritásuknak megfelelıen helyeztük el a függıleges dimenzióban. (Például a fı célok között a nyitottság, önállóság, és jogszerőség céljai feljebb találhatóak, mint az összefogott belsı mőködés. A munkatársak elkötelezettségét pedig többi részcél fölé helyeztük, mivel ennek kulcsszerepe van a fı célok elérésében. 23

24 24

25 5 Eredményességi mutatószám-rendszer A stratégiai térkép felépítése révén kiderült, hogy a hivatali dolgozók elkötelezıdése kulcsfontosságú szerepet játszik az átfogó szervezeti célok elérésében. Ezért a BSc keretein belül olyan mutatószám-rendszert dolgoztunk ki, amely alkalmas az elkötelezettség mérésére. Meghatároztuk az elkötelezettség egyes dimenzión belül a lehetséges részcélokat, illetve az azok elérését segítı akciókat. Definiáltuk a részcélok teljesülésének ellenırzéséhez szükséges eredményességi mutatókat és teljesítményokozókat, majd a mutatószámok kívánt értékeit, mérésének szükséges gyakoriságát és felelıseit. 5.1 A mutatószám-rendszer bemutatása Az alábbiakban a dolgozói elkötelezettség egyes dimenzióin végighaladva bemutatjuk, milyen akciókkal alapozható meg a munkatársak motiválása, és milyen mutatószámokkal mérhetı ezen akciók megvalósulása Elkötelezett a legfıbb célok iránt Azt, hogy a dolgozók elkötelezettek-e a szervezet legfıbb céljai iránt, azaz önállóan, nyitottan és jogszabályoknak megfelelıen, összefogott belsı mőködés mentén látják-e el feladatukat, eredményességi mutatókkal és teljesítményokozókkal egyaránt mérhetjük. Eredményességi mutatók, melyek jelzik, hogy a legfıbb célok teljesülnek-e: Jogszabályszerő mőködés tekintetében: o külsı, független szervezet által feltárt hiányosságok száma; o középvezetık által szúrópróbaszeren feltárt hiányosságok száma; 25

26 Mindkét mutató esetén fontos, hogy a mutatószámot mérı személy tájékoztassa a jegyzıt az eredményekrıl, szükség esetén a felmerülı problémák megoldásának megoldási javaslataival együtt. Azonos külsı arculat tekintetében: o dokumentumok formai összehasonlításában eltérések száma (pl. 12pt betőméret, fejléc, kiemelt címek egységessége); o ügyfél-elégedettségi felmérés eredménye. Határidın belüli teljesítések tekintetében: o határidın túli ügyintézések száma; o nem kivezetett, de lezárt ügyek száma; o illetve ezen mutatók havi változása. Teljesítményokozók definiálása olyan részcélok kijelölésével lehetséges, melyek teljesülése esetén nagy valószínőséggel megvalósulnak a legfıbb célok is, s jelzik, hogy az eredménymutatók ideális érékeinek elérése felé halad-e a Hivatal. Ilyen részcél lehet annak demonstrálása, hogy a Hivatalnak fontos, hogy a dolgozók bevonásával alakítsák ki a hosszú- és rövidtávú terveket, közösen jelöljenek ki célokat. Ehhez idıt kell szánni a munkatársak céljainak megismerésére, melynek teljesülését jelezhetik az alábbi mutatók: o teljesítményértékelések száma éves szinten; o eseti megbeszélések száma; o munkatársak által kezdeményezett beszélgetések száma. Az elméleti szakemberek szerint a munkatársak elkötelezıdését többek között ún. SMART-célok kijelölésével érhetjük el. A SMART angol nyelvő betőszó, mely meghatározza, milyennek kell lennie a céloknak, hogy kellıképpen motiválóak legyenek: Specific / Specifikus Measurable / Mérhetı 26

27 Attainable / Elérhetı Realistic / Realisztikus Time-limited / Idıben teljesen meghatározott Milyen akciók megvalósítását jelenti ez a gyakorlatban, és ezek teljesülését milyen mutatószámokkal lehet mérni? Ahhoz, hogy a célok megfelelıen specifikáltak legyenek (Specific S), a célokat konkrét, egyéni szinten kell kialakítani, melynek teljesülését jelezhetik: o éves egyéni teljesítményértékelı beszélgetéseken meghatározott célok száma; o aktualizált hivatali struktúra; o aktualizált munkaköri leírások. Ahhoz, hogy a célok mérhetıen legyenek (Measurable M), a szervezeti és egyéni teljesítmény mérésére és a dolgozók felé való visszajelzésére van szükség, melyet mérhet o a 180 -os teljesítmény-értékelések száma éves szinten (melyben az adott dolgozót felettesei és a kollegák egyaránt értékelik). Ahhoz, hogy a célok elérhetıek legyenek (Attainable A), fontos kommunikálni a munkatársak részére, hogy nem lehetetlen a célok elérése. Az ismeretlennel szembeni ellenállás csökkentésének egyik eszköze a dolgozók képzése, melyen a dolgozók összetettebb képet kapnak a célok elérésének módjáról, illetve tudást, mint eszközt a megvalósításhoz. A belsı képzés lehetıséget teremt a vezetınek arra is, hogy hangsúlyozza a célok elérhetıségét. Ezért a célok elfogadhatósága tekintetében az alábbi teljesítményokozó mutatók definiálhatók: képzés száma; 27

28 belsı képzések száma (vezetı tart fejlesztést). Ahhoz, hogy a célok realisztikusak legyenek (Realistic R), arról kell biztosítani a munkatársakat, hogy valóban képesek véghezvinni az adott cél elérését, birtokában vannak a cél eléréshez szükséges erıforrásoknak. Ennek érdekében szükséges lehet például a folyamatos visszacsatolás a jogszabályszerő mőködésrıl. Ahhoz, hogy a célok idıben meghatározottak legyenek (Time-limited T), egyrészt fontos kommunikálni, hogy mikorra, milyen lépéseket kell tenni a cél elérése érdekében. ezért a teljesítményértékelı beszélgetéseken, ahol a specifikus célokat meghatározzák, fontos az alábbiak megléte: terv a célok elérésére (feladatok és azok egymásra épülése); ütemterv a célok elérésére (feladatok végrehajtási határidejének kijelölése). A teljesítményértékelési rendszer akkor tud hatékonyan mőködni, ha a dolgozói teljesítmény összefüggésben van valamilyen motivációs eszköz alkalmazásával, azaz a célelérés mértékének következményei vannak. Anyagi eszköz lehet például a mozgó bér, illetménybér. A következmények megvalósulását jelzi a teljesítményértékelést követı akciók száma Elkötelezettség a szervezet iránt A szervezet iránti lojalitást legfıbb eredményességi mutatói a következık: éves fluktuáció mértéke (a munkatársak szervezet iránti elkötelezettségét jelzi, hogy nem váltanak munkahelyet); határidın túli teljesítések száma (csökken, ha a munkatársaknak is fontos a szervezet megfelelı teljesítménye); 28