Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl"

Átírás

1 Visszajelzı dokumentáció a ÁNÁL készített Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl 1

2 Visszajelzı anyag Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának részére a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Fıiskola által készített Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl Helyszín: Taksony Idıtartam: március április 30. Szervezetfejlesztık: Összeállította: Szőcs Nóra Kószó Judit, Szőcs Nóra 2

3 Vezetıi összefoglaló Taksony Nagyközség Önkormányzata sikeresen indult az Államreform Operatív Program pályázatán, melynek keretében több lépésbıl álló szervezetfejlesztési valósul meg a Polgármesteri Hivatalban. A jelenlegi dokumentum a Balanced ScoreCard elméleti megközelítés mentén történt mutatószám-rendszer kidolgozásának eredményeit mutatja be. A Balanced ScoreCard (Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer, a továbbiakban BSc) mint a stratégiai tervezés eszköze, szervesen illeszkedik a taksonyi Hivatalban eddig megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységekhez. A BSc célja ugyanis, hogy ellenırizhetıvé tegye a jövıkép és stratégiai által kijelölt irányvonalak mentén való haladást. Ennek érdekében elıször a stratégiai célok megvalósításához vezetı konkrét akciókat határoz meg, majd ezekhez mutatószámokat rendel, melyeknek elérendı célértékeit is meghatározza. A mutatók mentén végzett mérések tehát segítenek meghatározni, hogy a fejlesztés érdekében tett eddigi lépések a megfelelı irányban és erısséggel hatnak-e. A stratégiai tervezés folyamatában a mutatószám-rendszer kidolgozását a stratégiai térkép létrehozása elızi meg, amely a stratégiai célok hierarchiáját, összefüggésrendszerét vizuális megjelenítı eszköz. Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának stratégiai térképének létrehozásához a Honnan tudjuk, mikor mondhatjuk azt, hogy sikeres a Hivatal? kérdésbıl indultunk ki. Ennek alapján a Hivatal legfıbb céljai a következık: Önállóság, külsı befolyásoktól való mentesség 3

4 Nyitottság az együttmőködésre a tevékenységében érintettekkel (lakosság, intézmények, civil szervezetek, Képviselı Testület) Jogszerőség, törvényes mőködés Összefogott belsı mőködés A polgármester és a Hivatal dolgozói azok az érintettek, akiknek kulcsszerepe van az átfogó szervezeti célok megvalósításában. A polgármester fejlesztéseket támogató hozzáállása, illetve a Hivatal belsı munkatársainak képzettsége és elkötelezettsége a célok megvalósításának záloga. A munkatársak elkötelezıdésének és motiváltságának kérdésére fókuszálva meghatározhatók annak fıbb dimenziói: 1. Elkötelezettség a legfıbb célok iránt 2. Elkötelezettség a szervezet iránt 3. Elkötelezettség a feladat iránt 4. Elkötelezettség egymás iránt 5. Érzelmileg elégedettség Ezek közül a taksonyi hivatalban a munkatársak legfıbb célokkal való elkötelezettségének van a legnagyobb jelentısége, ez az a dimenzió, amely a legnagyobb kihívást jelenti a Hivatal vezetése számára, ezért ezzel foglalkoztunk részletesebben. A BSc keretein belül a Hivatal legfelsıbb vezetıjével, a jegyzıvel közösen kidolgoztunk egy mutatószám-rendszert a dolgozói elkötelezettség mérésére, melyben a különbözı célok és részcélok, illetve a hozzájuk rendelt akciók, mutatószámok és célértékeik összhangban vannak egymással. 4

5 A dolgozói elkötelezıdés egyes dimenzióin belül meghatározott akciók részben átfedik egymást, ezáltal kijelölnek bizonyos irányokat, melyek hatékonyan tudják támogatni a stratégiai célok elérését. Ezek figyelembe vételével a továbblépés az alábbi lépések mentén történhet: célértékek kijelölése az elkötelezettség további dimenzióiban (jelen vizsgálat fókuszában az elkötelezettség elsı dimenziója áll: elkötelezettség a legfıbb célok iránt ); teljesítményértékelés, mint eszköz célirányos használata a munkatársak elkötelezettségének javításában; egyéni beszélgetések és ötletfórumok kezdeményezése a vezetık által. 5

6 1 Tartalomjegyzék 1 VEZETİI ÖSSZEFOGLALÓ 3 2 TARTALOMJEGYZÉK 6 3 A SZERVEZETFEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉG EDDIGI ELİZMÉNYEI 7 4 HOGYAN TÁMOGATHATJA A BALANCED SCORECARD AZ EDDIGI FEJLESZTÉSEK SIKERESSÉGÉT A HIVATALBAN? BALANCED SCORECARD A FOR-PROFIT SZFÉRÁBAN RÖVID ELMÉLETI HÁTTÉR BSC AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A BSC HELYE A STRATÉGIAI TERVEZÉSBEN 13 5 A BSC KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI ÉS MÓDSZERTANA TAKSONY HIVATALÁBAN 15 6 STRATÉGIAI TÉRKÉP Fİ CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A MEGVALÓSÍTÁSI LEHETİSÉGEK ELEMZÉSE A MEGVALÓSÍTÁS Fİ ÉRINTJEINEK MEGHATÁROZÁSA A DOLGOZÓI ELKÖTELEZETTSÉG DIMENZIÓI VIZUÁLIS MEGJELENÍTÉS 23 7 EREDMÉNYESSÉGI MUTATÓSZÁM-RENDSZER A MUTATÓSZÁM-RENDSZER BEMUTATÁSA A MUTATÓSZÁMOK TÁBLÁZATA A MUTATÓSZÁM-RENDSZER KOHÉZIÓJÁNAK VIZSGÁLATA 37 8 ÖSSZEGZÉS 41 6

7 2 A szervezetfejlesztési tevékenység eddigi elızményei Az Európai Unió 2008-ban meghirdetett ÁROP (Államreform Operatív Program A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése ) keretében Taksony Nagyközség Önkormányzata pályázati támogatást nyert a Polgármesteri Hivatal hatékonyságának javítását célzó szervezetfejlesztéshez. A tevékenység pályázatban meghatározott célja új szervezési-mőködési kultúra széleskörő elterjesztése elsısorban a stratégiai menedzsment, az eredményességi szemlélet, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállás és a költséghatékonyság megerısítésével. Ennek keretében Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatala egy többlépcsıs szervezetfejlesztési folyamatban vesz részt, melynek lépéseit az alábbi ábra szemlélteti: 1. ábra: A szervezetfejlesztés folyamata Taksonyban 7

8 A teljes szervezetfejlesztési folyamatban a fenti logikai felépítést követve eddig az alábbi az alábbi részterületeken valósultak meg szervezetfejlesztési tevékenységek: 8

9 SZERVEZETFEJLESZTÉSI TARTALMA ÉS EREDMÉNYE TEVÉKENYSÉG Diagnosztika Fıfolyamatátvilágítás Stratégiai workshop Ügyfélszolgálati folyamatok Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás elemzése Ezen két modul keretében felmértük a Hivatal általános mőködésének jellemzıit, erısségeit és elakadási pontjait, melyek meghatározzák a szükséges fejlesztési irányokat. A diagnózis a Hivatal jelenlegi mőködésének megítélését mutatta be a különbözı érintettjeinek (munkatársak, intézmények, ügyfelek, Képviselı Testület) nézıpontjából. A fıfolyamat-átvilágítás során elemeztük a Hivatal értékteremtı és támogató folyamatainak lefutási mechanizmusát, fejlesztési lehetıségeit. A Hivatal vezetıségével közösen meghatároztuk Taksony Hivatalának küldetését, jövıképét, közös értékeit. Ezek alapján kirajzolódtak a legfontosabb stratégiai irányvonalak, melyekhez a fejlesztési folyamat további tevékenységei szervesen kapcsolhatóak. Az ügyfélszolgálat területén az ügyirat kezelés folyamatának részletes elemzése alapján tettünk javaslatokat, a fejlesztés és hatékonyságjavítás céljaira fókuszálva. Elsı lépésben azt vizsgáltuk, hogy mely pontokon érintkezik egymással a Hivatal és az intézményrendszer. Ezeken a pontokon, elsısorban a pénzügyi tevékenységre koncentrálva elemeztük, mi 9

10 mozdítaná elı a kapcsolattartást a Hivatal és az intézmények között. Partnerek döntéshozatalba való bevonásának elemzése Eredményességi mutatószámrendszer A polgármesterrel és az intézményvezetıkkel közösen elemeztük a partneri viszony kiépítésének lehetıségeit, elsısorban a döntéshozatalra koncentrálva. Felmértük, hogy jelenleg mely pontokon, milyen szerepkörben vonják be a felügyelt intézményeket, illetve hogyan tudnának partnerként részt venni a döntéshozás folyamatában annak érdekében, hogy minél megalapozottabb, megvalósítható döntések szülessenek. A ügyfélfogadási folyamatokra koncentrálva meghatároztuk, milyen mutatók révén ellenırizhetı a fejlesztésükre irányuló tevékenységek kívánt irányba haladása. A jelenlegi Balanced Scorecard modul a folyamat záró lépéseként összefogja a szervezetfejlesztési tevékenység eddigi eredményeit, illetve a mutatószám-rendszer kidolgozása révén támogatja a megkezdett fejlesztési folyamatok továbbvitelét, ellenırizhetıvé teszi a Hivatal vezetése számára azok eredményességét.. A következı fejezetben röviden bemutatjuk a Balanced Scorecard elméleti hátterét, és kapcsolódását az elızı szervezetfejlesztési tevékenységekhez. 10

11 3 Hogyan támogathatja a Balanced ScoreCard az eddigi fejlesztések sikerességét a Hivatalban? Az alábbiakban A Balanced Scorecard megközelítés elméleti hátterének rövid összefoglalása után bemutatjuk, hogy hogyan alkalmazható ezen gondolkodási keretrendszer a közszférában, illetve hogyan illeszkedik a taksonyi hivatalban eddig megvalósult stratégiai tervezési tevékenységekhez, hogyan támogatja azok továbbvitelét. 3.1 Balanced Scorecard a for-profit szférában rövid elméleti háttér A Balanced Scorecardot (Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, a továbbiakban BSc) a 90-es évek elején fejlesztette ki Robert S. Kaplan a Harvard Business School professzora, és David P. Norton, egy tanácsadó cég vezérigazgatója. Akkoriban a for-profit szervezetekben sokszor csak és kizárólag a pénzügyi mutatók teljesülésére koncentráltak a vezetık, figyelmen kívül hagyva egyéb hosszú távú szempontokat. Ezért szükség volt egy olyan teljesítménymérési mutatószám-rendszerre, amely támogatni tudja a hosszú távú célok teljesülését is. Az elmélet több szinten határozza meg a szervezeti célokat, a hosszú távú eredményeket a rövid távúakra építve. A pénzügyi célok elérése a hosszú távú fennmaradást, stabilitást, fejlıdést biztosítja, teljesítéséhez a vásárlók igényeinek hatékonyan kielégítésére van szükség. A vásárlók abból a szempontból ítélik meg a szervezetet, hogy az elıállított eredmények választ adnak-e szükségleteikre, értéket képviselnek-e számukra. Ennek megvalósítása érdekében a szervezetben hatékonyan kell mőködnie a belsı 11

12 értékteremtı folyamatoknak, összhangban a vevıi igényekkel. A belsı értékteremtı folyamatok hatékonyságát a szervezet megfelelı felépítése, fejlesztése határozza meg. A szervezetfejlesztés területei az emberi erıforrás képzése, termelıeszközök és informatikai háttér biztosítása, megfelelı szervezeti struktúra kialakítása. A BSc a mutatóknak kétféle típusát definiálja annak megfelelıen, hogy a cél, melynek teljesülését méri, a szervezet egészét átfogó cél, illetve részcél: Eredményességi mutató teljesülése az átfogó cél (kívánt eredmény) elérését jelzi. Teljesítményokozó a részcélok teljesülését, a célelérés eszközeinek hatékonyságát méri. Olyan indikátor, melynek értéke jelzi, hogy a célok elérése érdekében indított akciók mentén a szervezet a megfelelı irányba halad-e. Amennyiben a teljesítményokozók kívánt értékeit sikerül elérni, a szervezet közelebb kerül az eredményességi mutatók teljesítéséhez is. A BSc nemcsak teljesítménymérési, hanem kommunikációs funkcióval is bír. Az egyes célokat a szervezeti hierarchia különbözı szintjeihez rendeli, ezáltal teremtve összeköttetést közöttük. Ami a szervezeti hierarchia egy alsóbb szintjén eredményességi mutató (tehát az elérni kívánt részcél indikátora), az a szervezet egésze számára teljesítményokozó. Például egy szervezeti egység számára az információáramlás javítása fı cél lehet, melyhez eredményességi mutatókat rendelnek a szervezet átfogó céljainak rendszerében azonban ez csak részcél, a teljesülését mérı mutatószámok pedig teljesítményokozók. 3.2 BSc az önkormányzatoknál A BSc mint gondolkodási keret alkalmazható a közszférában is, ekkor a pénzügyi nézıpont bizalmi nézıponttá alakul, és a vevıi nézıponttal 12

13 egyenrangúvá válik. A vevıi elégedettség elérése ugyanis részben kötelesség, részben a bizalom kialakítója. Az önkormányzat akkor kap megerısítést a munkája folytatására, ha a mőködésével sikerült kialakítania a bizalmat a választópolgárokban. Az erıforrások bevonására az lakosság elégedettségének elérése mellett a vállalkozók (iparőzési adó), helyi civil szervezetek (kapcsolatrendszer, szellemi tıke), illetve a Képviselı Testülettel való partneri viszony kiépítésével van lehetıség. Mind a bizalom felépítéséhez, mind a vevık számára való értékteremtéshez fontos az, hogy ezeket támogató folyamatok hatékonyan mőködjenek, valamint, hogy a folyamatokat támogató emberi, információs, és szervezési készségek rendelkezésre álljanak a szervezeten belül. 3.3 A BSc helye a stratégiai tervezésben A stratégiai tervezés lényege, hogy az alapvetı célok lebontásával elérünk a célok megvalósításához szükséges akciókig. Ebbe a tervezési folyamatba illeszkedik bele a BSc, mint stratégiai eszköz. A BSc célja, hogy a jövıképet és stratégiát lefordítsa mutatószámokra és más értékelési mércékre, melyek elérése érdekében már konkrét lépések határozhatók meg. Ilyen módon támogatja a BSc a hosszú távú elképzelések (jövıkép) megvalósíthatóságát. A BSc alkalmazásának további elınye, hogy visszajelzést ad az eddig elért eredményekrıl, ezáltal kontrollálható az elırehaladás; méri a fejlesztések érdekében tett lépések hatékonyságát; áttekinthetıvé teszi a szervezet mőködését, célrendszerét az ott dolgozó munkatársak számára. Összefoglalva, a stratégiai eredmények létrehozásának folyamata az alábbi lépések mentén építhetı fel: 13

14 1. Küldetés amiért létezünk 2. Jövıkép amivé válni szeretnénk (távlati céljaink) 3. Értékek amik fontosak számunkra 4. Stratégiai a célok elérésének lehetséges forgatókönyvei 5. Stratégiai térkép a stratégia vizuális megjelenítésének eszköze 6. BSc / Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer a teljesítménymérés és a célok kommunikációjának eszköze 7. Célok és kezdeményezések amit tennünk kell 8. Személyes célok amit tennem kell 9. Akciók, konkrét cselekvések A fenti folyamatlépésekbıl látható, hogy a stratégiai térkép létrehozása és a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer kidolgozása szervesen illeszkedik a taksonyi Hivatalban eddig megvalósult fejlesztésekhez. A szervezetfejlesztés különbözı lépései során ugyanis a Hivatal elindított bizonyos változtatási folyamatokat, melyek kapcsán lényeges annak nyomon követése, hogy ezek az elindított, kívánt irányba haladnak-e. Illetve szükség van egy olyan tervre és eszközrendszerre, amely biztosítja, hogy ezen új irányok valóban egy nagyobb, átfogó cél elérésének irányába hatnak. A stratégiai térkép és a mutatószám-rendszer ugyanis a stratégiai irányvonalak összefogása, a közöttük levı prioritási sorrend meghatározása, a konkrét intézkedési lehetıségek feltárása és a rövidtávon elérni kívánt teljesítményértékek felállítása révén támogatja a stratégiai célok megvalósítását. A mutatók mentén végzett mérések segítenek meghatározni azt is, hogy a fejlesztés érdekében tett eddigi lépések a megfelelı irányban és erısséggel hatnak-e, illetve támogatja a vezetıket annak megállapításában, hogy mikor szükséges a folyamatokba való beavatkozás, mert már nem az eredetileg meghatározott irányok felé haladnak. 14

15 A BSc kialakításának lépései és módszertana Taksony Hivatalában A BSc elméleti hátterének és a szervezetfejlesztés folyamatában betöltött szerepének áttekintése után bemutatjuk, milyen lépéseken keresztül valósult meg a mutatószám-rendszer kidolgozása a taksonyi hivatalban. A BSc az egész szervezetet átfogó teljesítményértékelési rendszer, ezért a Hivatal legfelsıbb vezetıjével, a jegyzıvel közösen dolgoztuk ki. A folyamat egyes lépéseit az alábbi ábra szemlélteti: 2. ábra: A BSc kidolgozásának folyamata Taksonyban 15

16 1. Eddigi eredmények áttekintése, stratégiai térkép felépítése Elsı lépésben a jegyzıvel közösen áttekintettük az ÁROP keretén belül eddig megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységek eredményeit, a Hivatalon belül elindult változások irányát és elırehaladását. Ezen eredményekbıl kiindulva építettük fel a Hivatal stratégiai térképét, az alábbi kérdésbıl kiindulva: Honnan tudjuk, mikor mondhatjuk azt, hogy sikeres a Hivatal? A stratégiai térkép kidolgozásának legfıbb eredményei a következık voltak: Felállítottuk a Hivatal sikeres mőködéséhez elérendı célok rendszerét az eddigi fejlesztésekre alapozva, a közöttük levı összefüggések vizuálisan megjelenítetésével. Definiáltuk a Hivatal mőködésének érintettjeit és azok elvárásait, igényeit, melyek hatékony kielégítése a Hivatal számára stratégiai fontosságú. Meghatároztuk azon érintettek körét, akikre továbblépés érdekében fókuszálni érdemes ezek a Hivatal belsı munkatársai. A célok eléréséhez, a többi érintett igényeinek kielégítéséhez szükséges teljesítmény a velük való együttmőködés révén jöhet létre, melynek elıfeltételeit az alábbi tényezık határozzák meg: o a munkatársak elkötelezettsége, motivációja; o a munkatársak képzettsége, képességei és készségei. Mivel a Hivatal dolgozóinak képzettsége megfelelı szintőnek mondható, a munkatársak elkötelezıdésének, motiválásának kérdésével foglalkoztunk részletesen a továbbiakban. 2. Elızetes eredményességi mutatószám rendszer kidolgozása Elméleti modellek segítségével elemeztük az elkötelezettség fejlesztésének dimenzióit, illetve meghatároztuk az ezek mérését lehetıvé tevı 16

17 mutatószámokat. Az eredményeket táblázatos formában foglaltuk össze, melyben meghatároztuk azt is, hogy milyen akciók segítségével lehet az elkötelezettség egyes területeit javítani. 3. Eredményességi mutatószám rendszer egyeztetése, továbbfejlesztése Egy újabb találkozó keretén belül a jegyzıvel egyeztettük, a Hivatal jelenlegi viszonyaihoz igazítottuk és közösen fejlesztettük tovább az elızetesen, elméleti megközelítésben kidolgozott mutatószám-rendszert. A pályázati modul keretei egy dimenzió részletes kifejtésére adtak lehetıséget, ezért azt a területet választottuk, amely a legfontosabb szerepet játssza a Hivatal átfogó céljainak elérésében: a legfıbb cél iránti elkötelezettséget: hogyan köthetık össze a Hivatal dolgozóinak a céljai a Hivatal céljaival. Ezen területen meghatároztuk a legfıbb eredményességi mutatókat és teljesítmény-okozókat. A meglévı minta alapján a jegyzınek lehetısége van az elkötelezıdés más dimenzióinak hasonló alapossággal történı, önálló vizsgálatára. 17

18 4 Stratégiai térkép A stratégiai tervezés folyamatában a szervezeti küldetés, jövıkép és értékek meghatározását követı lépés a stratégiai célok megfogalmazása és viszonyrendszerük felállítása. A célhierarchia vizuális megjelenítésének eszköze a stratégia térkép, melynek megalkotása egyben a mutatószám-rendszer kidolgozásának alapja is. 4.1 Fı célok meghatározása Elsı lépésben az eddigi szervezetfejlesztési eredmények tükrében, illetve a Hivatal sikerességének kulcstényezıit keresve meghatároztuk Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának legfıbb céljait: Önállóság A Hivatal minden dolgozója tudjon önálló döntéseket hozni, felelısséget vállalni a törvényes mőködésért, a külsı befolyásoktól és ítéletektıl függetlenül. Ehhez egyéni szinten a hivatalnoki és magánemberi szerepek egyensúlyának megtalálására, összeegyeztetésére van szükség. Nyitottság A Hivatali legyen nyitott az együttmőködésre a tevékenységében érintettekkel (lakosság, intézmények, civil szervezetek, Képviselı Testület). A nyitottságot az érintettek felé a hivatali dolgozók kedves, segítıkész hozzáállása jelzi. Jogszerőség A Hivatal pontosan, precízen, az elıírásoknak megfelelıen mőködjön. A törvényesség jelenti tulajdonképpen a Hivatal szakmaiságát, hiszen létrehozásának egyik oka, célja a jogszabályoknak megfelelı közigazgatási tevékenység ellátása. 18

19 Összefogott belsı mőködés A Hivatal a jogszabályoknak megfelelıen, szervezetten mőködjön. A hatékony belsı kommunikáció, információáramlás, az egyértelmő feladatkiosztás és pontosan definiált felelısségi körök, jól szervezett folyamatok révén elérhetı, hogy a szervezet nagyobb hatékonysággal tudja a mőködésében érintettek igényeit kielégíteni. Az összefogott belsı mőködést jelzi például a nyomon követhetıség (nem kallódnak el dokumentációk), illetve a határidık betartása (nincsenek késések). 4.2 A megvalósítási lehetıségek elemzése A fenti célok közül a nyitottság megvalósításának lehetıségeivel foglalkoztunk részletesen. Minden együttmőködés alapja, hogy a benne részt vevık kölcsönösen teljesítik egymás elvárásait. Ezért elsı lépésben megvizsgáltuk az egyes érintettek Hivatallal szembeni igényeit, melyek hatékony kielégítése kijelöli a nyitottságon belüli részcélokat. A Képviselı Testület elégedettségének befolyásoló tényezıi, elvárásai: Általában tényszerő tájékoztatást kapnak a Hivataltól. Információs adatbázishoz hozzáférnek (folyamatos visszajelzés arról, hogy áll a döntés végrehajtása). A lakossági ügyfelek elégedettségének tényezıi, elvárásai: Segítıkész ügyintézıkkel találkoznak. Kedves ügyintézıkkel találkoznak. Pontos tájékoztatást és minden kérdésükre választ kapnak. Áttekinthetıek számukra a hivatali eljárások, a szervezeti struktúra. A felügyelt intézmények elégedettségének tényezıi: 19

20 Partner-érzet, a törvényi alá-fölé rendeltség mellett). Hatékonyan áramlik az információ a Hivatal és az intézmények között. A civil szervezetekkel való partneri viszony kiépítése jövıbeli lehetıség a Hivatal számára, ezért a stratégiai térképen nem a jelenleg aktuális legfıbb célok között tüntettük fel. Fontos megjegyezni, hogy az érintettek egyes csoportjai kapcsolódnak egymáshoz, elégedettségük kölcsönhatásban áll egymással. Azaz a lakosság, az intézmények és civil szervezetek elégedettsége kihat a Képviselı Testület Hivatallal való elégedettségére. A Testület és Hivatal hatékony együttmőködése nyomán pedig olyan döntések születhetnek, melyek a lakosság, az intézmények és civil szervezetek elégedettségét eredményezik. 4.3 A megvalósítás fı érintjeinek meghatározása Következı lépésben megvizsgáltuk, hogy mire van szükség ahhoz, hogy az eddig megfogalmazott fı célok és a partnerek elvárásai teljesüljenek. Meghatároztuk a célok megvalósításának fı érintettjeit, és vizsgáltuk a velük való együttmőködés hatékonyságát. Az egyik ilyen személy a polgármester, akinek támogatását fontos a Hivatalnak elnyernie fejlesztési törekvéseihez. A polgármester elégedettségének elıfeltétele a lakosság, az intézmények, a civil szervezetek, és a Képviselı Testület elégedettsége. Emellett a legfıbb érintettek a Hivatal belsı munkatársai, akiknek képzettsége és elkötelezettsége a célok megvalósításának záloga. A felsorolt területek közül a hivatali dolgozók elkötelezettségének, motiválásának elemzésével foglalkoztuk részletesen, mivel ık azok, akiknek az 20

21 elégedettsége kihatással van a többi érintett elégedettségére. Ha a taksonyi Hivatal dolgozói elégedettek, meg tudjuk nyerni az együttmőködésüket, akkor közelebb kerülünk a többi érintett igényeinek kielégítéséhez is. 4.4 A dolgozói elkötelezettség dimenziói A fı célok eléréséhez tehát kulcsfontosságú lépés (részcél) a hivatali dolgozók elkötelezıdése, melynek több iránya is lehetséges. A különbözı aspektusok vizsgálatával a munkatársak elkötelezettségének dimenziói az alábbiakban határoztuk meg: 1. Elkötelezettség a legfıbb célok iránt a vezetıség által kijelölt átfogó szervezeti célok iránti elkötelezıdés alapvetıen azon múlik, hogy ismertek, elfogadhatóak és motiválóak-e ezen célok a munkatársak számára? 2. Elkötelezettség a szervezet iránt a szervezet iránti lojalitást leginkább az alacsony fluktuáció jelzi a dolgozók igyekeznek megtartani munkahelyüket, nem pedig váltani. 3. Elkötelezettség a feladat iránt a munkakörök megfelelı kialakításával elkerülhetı a monotónia. A lehetıségeken belül változatos, kihívást jelentı feladatokkal a dolgozói motiváció támogatható. 4. Elkötelezettség egymás iránt a csapatszellem, jó dolgozói munkaközösség, egymás támogatása a munkavégzés során a jó munkahelyi légkör meghatározó tényezıi. 5. Érzelmileg elégedett munkatársak az érzelmi elégedettséget alapvetıen a személyes kapcsolatok minısége határozza meg a munkahelyen, melyek közül kiemelkedı szerepe van a közvetlen felettessel és közvetlen / egy helyiségben dolgozó munkatársakkal való kapcsolatnak. 21

22 A Hivatal átfogó céljainak elérésében legfontosabb szerepet játszó tényezı a fentiek közül a legfıbb cél iránt elkötelezettség, ezért a továbbiakban ennek kifejtésére koncentráltunk. A legfıbb cél iránti elkötelezettség legfontosabb elıfeltételei: Átlátható szervezeti hierarchia o fizikai ábra o helyettesítési rend o munkaköri leírás Ismertek a szervezet átfogó, fı céljai (ezek kommunikálása a jegyzı feladata) A dolgozók azonosulni tudnak a szervezet átfogó, legfıbb céljaival Lehetséges mutatók, melyek szúrópróba szerő vizsgálatával ellenırizhetı a munkatársak ilyen irányú elkötelezettsége: Jogszabályszerő mőködés Azonos arculat Határidın belül teljesítések Beszélgetések külsı segítség igénybevételérıl Összefoglalva az eddigi gondolatmenet tanulságait, a Hivatal sikerének kulcsa az alábbiakban rejlik: Szükség van világosan definiált szervezeti célokra, melyeket a jegyzı kommunikál a dolgozók felé, és amellyel a munkatársak azonosulni tudnak. Szükség van belsı ellenırzésre, mellyel biztosítható a célok elérése abban az esetben is, ha egyébként a dolgozók belsı motivációjának 22

23 hiánya, leterheltsége, vagy a szervezeti folyamatok hatékonyatlansága miatt hiányosságok lépnének fel. 4.5 Vizuális megjelenítés A fenti meggondolásoknak megfelelıen a stratégiai térképen ábrázoltuk a felállított célrendszert. A célokat a prioritásuknak megfelelıen helyeztük el a függıleges dimenzióban. (Például a fı célok között a nyitottság, önállóság, és jogszerőség céljai feljebb találhatóak, mint az összefogott belsı mőködés. A munkatársak elkötelezettségét pedig többi részcél fölé helyeztük, mivel ennek kulcsszerepe van a fı célok elérésében. 23

24 24

25 5 Eredményességi mutatószám-rendszer A stratégiai térkép felépítése révén kiderült, hogy a hivatali dolgozók elkötelezıdése kulcsfontosságú szerepet játszik az átfogó szervezeti célok elérésében. Ezért a BSc keretein belül olyan mutatószám-rendszert dolgoztunk ki, amely alkalmas az elkötelezettség mérésére. Meghatároztuk az elkötelezettség egyes dimenzión belül a lehetséges részcélokat, illetve az azok elérését segítı akciókat. Definiáltuk a részcélok teljesülésének ellenırzéséhez szükséges eredményességi mutatókat és teljesítményokozókat, majd a mutatószámok kívánt értékeit, mérésének szükséges gyakoriságát és felelıseit. 5.1 A mutatószám-rendszer bemutatása Az alábbiakban a dolgozói elkötelezettség egyes dimenzióin végighaladva bemutatjuk, milyen akciókkal alapozható meg a munkatársak motiválása, és milyen mutatószámokkal mérhetı ezen akciók megvalósulása Elkötelezett a legfıbb célok iránt Azt, hogy a dolgozók elkötelezettek-e a szervezet legfıbb céljai iránt, azaz önállóan, nyitottan és jogszabályoknak megfelelıen, összefogott belsı mőködés mentén látják-e el feladatukat, eredményességi mutatókkal és teljesítményokozókkal egyaránt mérhetjük. Eredményességi mutatók, melyek jelzik, hogy a legfıbb célok teljesülnek-e: Jogszabályszerő mőködés tekintetében: o külsı, független szervezet által feltárt hiányosságok száma; o középvezetık által szúrópróbaszeren feltárt hiányosságok száma; 25

26 Mindkét mutató esetén fontos, hogy a mutatószámot mérı személy tájékoztassa a jegyzıt az eredményekrıl, szükség esetén a felmerülı problémák megoldásának megoldási javaslataival együtt. Azonos külsı arculat tekintetében: o dokumentumok formai összehasonlításában eltérések száma (pl. 12pt betőméret, fejléc, kiemelt címek egységessége); o ügyfél-elégedettségi felmérés eredménye. Határidın belüli teljesítések tekintetében: o határidın túli ügyintézések száma; o nem kivezetett, de lezárt ügyek száma; o illetve ezen mutatók havi változása. Teljesítményokozók definiálása olyan részcélok kijelölésével lehetséges, melyek teljesülése esetén nagy valószínőséggel megvalósulnak a legfıbb célok is, s jelzik, hogy az eredménymutatók ideális érékeinek elérése felé halad-e a Hivatal. Ilyen részcél lehet annak demonstrálása, hogy a Hivatalnak fontos, hogy a dolgozók bevonásával alakítsák ki a hosszú- és rövidtávú terveket, közösen jelöljenek ki célokat. Ehhez idıt kell szánni a munkatársak céljainak megismerésére, melynek teljesülését jelezhetik az alábbi mutatók: o teljesítményértékelések száma éves szinten; o eseti megbeszélések száma; o munkatársak által kezdeményezett beszélgetések száma. Az elméleti szakemberek szerint a munkatársak elkötelezıdését többek között ún. SMART-célok kijelölésével érhetjük el. A SMART angol nyelvő betőszó, mely meghatározza, milyennek kell lennie a céloknak, hogy kellıképpen motiválóak legyenek: Specific / Specifikus Measurable / Mérhetı 26

27 Attainable / Elérhetı Realistic / Realisztikus Time-limited / Idıben teljesen meghatározott Milyen akciók megvalósítását jelenti ez a gyakorlatban, és ezek teljesülését milyen mutatószámokkal lehet mérni? Ahhoz, hogy a célok megfelelıen specifikáltak legyenek (Specific S), a célokat konkrét, egyéni szinten kell kialakítani, melynek teljesülését jelezhetik: o éves egyéni teljesítményértékelı beszélgetéseken meghatározott célok száma; o aktualizált hivatali struktúra; o aktualizált munkaköri leírások. Ahhoz, hogy a célok mérhetıen legyenek (Measurable M), a szervezeti és egyéni teljesítmény mérésére és a dolgozók felé való visszajelzésére van szükség, melyet mérhet o a 180 -os teljesítmény-értékelések száma éves szinten (melyben az adott dolgozót felettesei és a kollegák egyaránt értékelik). Ahhoz, hogy a célok elérhetıek legyenek (Attainable A), fontos kommunikálni a munkatársak részére, hogy nem lehetetlen a célok elérése. Az ismeretlennel szembeni ellenállás csökkentésének egyik eszköze a dolgozók képzése, melyen a dolgozók összetettebb képet kapnak a célok elérésének módjáról, illetve tudást, mint eszközt a megvalósításhoz. A belsı képzés lehetıséget teremt a vezetınek arra is, hogy hangsúlyozza a célok elérhetıségét. Ezért a célok elfogadhatósága tekintetében az alábbi teljesítményokozó mutatók definiálhatók: képzés száma; 27

28 belsı képzések száma (vezetı tart fejlesztést). Ahhoz, hogy a célok realisztikusak legyenek (Realistic R), arról kell biztosítani a munkatársakat, hogy valóban képesek véghezvinni az adott cél elérését, birtokában vannak a cél eléréshez szükséges erıforrásoknak. Ennek érdekében szükséges lehet például a folyamatos visszacsatolás a jogszabályszerő mőködésrıl. Ahhoz, hogy a célok idıben meghatározottak legyenek (Time-limited T), egyrészt fontos kommunikálni, hogy mikorra, milyen lépéseket kell tenni a cél elérése érdekében. ezért a teljesítményértékelı beszélgetéseken, ahol a specifikus célokat meghatározzák, fontos az alábbiak megléte: terv a célok elérésére (feladatok és azok egymásra épülése); ütemterv a célok elérésére (feladatok végrehajtási határidejének kijelölése). A teljesítményértékelési rendszer akkor tud hatékonyan mőködni, ha a dolgozói teljesítmény összefüggésben van valamilyen motivációs eszköz alkalmazásával, azaz a célelérés mértékének következményei vannak. Anyagi eszköz lehet például a mozgó bér, illetménybér. A következmények megvalósulását jelzi a teljesítményértékelést követı akciók száma Elkötelezettség a szervezet iránt A szervezet iránti lojalitást legfıbb eredményességi mutatói a következık: éves fluktuáció mértéke (a munkatársak szervezet iránti elkötelezettségét jelzi, hogy nem váltanak munkahelyet); határidın túli teljesítések száma (csökken, ha a munkatársaknak is fontos a szervezet megfelelı teljesítménye); 28

Projektzáró dokumentum

Projektzáró dokumentum Projektzáró dokumentum Gárdony Város Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2./A-2008-0265 ÁROP pályázati összefoglaló 2010. augusztus 1 Pályázati indikátorok Tevékenység megnevezése Szervezetfejlesztési

Részletesebben

szervezeti teljesítményértékelı mutatószámrendszer 1. oldal

szervezeti teljesítményértékelı mutatószámrendszer 1. oldal ----------------------- Page 1----------------------- Szervezeti teljesítményértékelı mutatószámrendszer Eredményességi mutatószámok Mutatószám megnevezése Célérték Akció A Képviselı Testület elvárásaihoz

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Balanced ScoreCard TÖKÖL POLGÁRMESTERI HIVATALÁBAN. végzett. szervezetfejlesztési lépésrıl. Összefoglaló. Visszajelzı dokumentáció

Balanced ScoreCard TÖKÖL POLGÁRMESTERI HIVATALÁBAN. végzett. szervezetfejlesztési lépésrıl. Összefoglaló. Visszajelzı dokumentáció CORPORATE VALUES EMBEREKET, CSOPORTOKAT, SZERVEZETEKET FEJLESZTÜNK Összefoglaló Visszajelzı dokumentáció TÖKÖL POLGÁRMESTERI HIVATALÁBAN végzett Balanced ScoreCard szervezetfejlesztési lépésrıl 1 Összefoglaló

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése A MEGVÁLTOZOTT MUNKAKÉPESSÉGŐ SZEMÉLYEKET FOGLALKOZTATÓ SZERVEZETEK VEZETİINEK FEJLESZTÉSE A HATÉKONYAN MŐKÖDİ VÁLLALAT MENEDZSMENT KIALAKÍTÁSA ÉRDEKÉBEN.

Részletesebben

Hiánypótlás. Hiánypótlás HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL. készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11

Hiánypótlás. Hiánypótlás HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL. készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11 Hiánypótlás Hiánypótlás a HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11 Tartalom 1) Átalakított szervezeten belüli eljárások száma... 3 2) A hivatal szervezetfejlesztési

Részletesebben

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL BEVEZETÉS FOLYAMATOS KIHÍVÁS: ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS MAI KÖZIGAZGATÁSSAL

Részletesebben

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer A rendszer kidolgozásának alapja, hogy a vonatkozó szakirodalomban nem volt található olyan eljárás, amely akkor is megbízható megoldást ad a kockázatok

Részletesebben

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:

Részletesebben

Képzési összefoglaló Gárdony Város Önkormányzatánál tartott tréningekrıl ÁROP-1.A.2/A-2008-0265

Képzési összefoglaló Gárdony Város Önkormányzatánál tartott tréningekrıl ÁROP-1.A.2/A-2008-0265 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Gárdony Város Önkormányzatánál tartott tréningekrıl ÁROP-1.A.2/A-2008-0265

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 1. A döntési mechanizmus korszerűsítése 1b) a polgármesteri

Részletesebben

Projektszerzıdés. és a..

Projektszerzıdés. és a.. Projektszerzıdés Mely létrejött egyrészrıl a Zalai Falvakért Egyesület, 8900 Zalaegerszeg, Kosztolányi u. 10., adószám: 19269830-1-20, képviseli Guitprechtné Molnár Erzsébet, a továbbiakban szolgáltató

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Tótvázsony Község Polgármesteri Hivatalában Tanácsadói javaslatok A programban közremőködık által megfogalmazott feladatok

Szervezetfejlesztés Tótvázsony Község Polgármesteri Hivatalában Tanácsadói javaslatok A programban közremőködık által megfogalmazott feladatok Szervezetfejlesztés Tótvázsony Község Polgármesteri Hivatalában Tanácsadói javaslatok A programban közremőködık által megfogalmazott feladatok Készítették: Salamon Hugó és Molnár Zsolt, a KONETT Team tanácsadói

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

T E R J E S Z T É S SZEKSZÁRD MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÖZGY

T E R J E S Z T É S SZEKSZÁRD MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÖZGY ELİTERJESZTÉS SORSZÁMA: 99. MELLÉKLET: - db TÁRGY: Beszámoló a "Szekszárd Megyei Jogú Város Önkormányzata Polgármesteri Hivatalának mőködésének átvilágítása és szervezetfejlesztésének megvalósítása" c.

Részletesebben

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 1. A döntési mechanizmus korszerűsítése 1e) A hivatal

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A.

T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A. T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi Régióban c. pályázatról 2010. április 30. 1 Előzmények:

Részletesebben

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi projektmenedzsment Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi pályázatok: miben más? Hosszú elıkészítés, egyeztetés Partnerek száma 10-15 is lehet Kommunikáció

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Elızmények. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009.

Elızmények. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009. Aszód Város Önkormányzatai Képviselı Testülete részére 2170 Aszód, Szabadság tér 9. Tárgy: Beszámoló az iskola Minıségirányítási

Részletesebben

Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer. Eredményességi mutatószámok. Mutatószám megnevezése Célérték Akció

Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer. Eredményességi mutatószámok. Mutatószám megnevezése Célérték Akció Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer Eredményességi mutatószámok Mutatószám megnevezése Célérték Akció A Képviselő Testület elvárásaihoz kötött célok mutatószámai Kintlévőségek aránya Ne

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Hajdúnánás Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal

Hajdúnánás Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Hajdúnánás Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztési tanulmány Kiegészítés 2010. Készítette: Simeron Consulting Kft. A projekt az Európai Unió támogatásával az Európai Szociális Alap

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

E L İ T E R J E S Z T É S

E L İ T E R J E S Z T É S AZ ELİTERJESZTÉS SORSZÁMA: 231. MELLÉKLET: 1 db TÁRGY: Javaslat az Állami Számvevıszék Szekszárd Megyei Jogú Város Önkormányzata pénzügyi helyzetének ellenırzésérıl készült jelentésben foglalt megállapításokhoz

Részletesebben

P r o j e k t A l a p í t ó D o k u m e n t u m. Projekt menedzser Dr. Kiss Imre Készítés dátuma: 2009.07.16. Üzleti titok!

P r o j e k t A l a p í t ó D o k u m e n t u m. Projekt menedzser Dr. Kiss Imre Készítés dátuma: 2009.07.16. Üzleti titok! Dokumentum információk név: Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása a Hajdúnánási Polgármesteri Hivatalban projekt Dr. Kiss Imre Készítés dátuma: 2009.07.16 Üzleti titok! Figyelem: Ez a dokumentum olyan

Részletesebben

ELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ

ELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ ELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ ÜLÉS IDİPONTJA: Vecsés Város Önkormányzata Képviselı-testületének 2012. május 22-i ülésére ELİTERJESZTÉS TÁRGYA: Vincent Auditor Számviteli Szolgáltató és Tanácsadó Kft. 2011.

Részletesebben

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2.

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2. KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 A PROJEKT LEÍRÁSA Kisköre, 2010. március 31. A projekt az Európai Unió

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés

Részletesebben

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,

Részletesebben

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Nincs informatika-mentes folyamat! Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Oláh Róbert számvevı tanácsos Az elıadás témái 2 Miért, mit, hogyan? Az IT ellenırzés

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0752-06 A foglalkoztatáspolitikával, emberi erıforrás-gazdálkodással kapcsolatos elemzı, fejlesztı feladatok

Részletesebben

Kommunikációs és változásmenedzsment terv

Kommunikációs és változásmenedzsment terv II. fázis VI. kötet Alsómocsoládi Körjegyzői Hivatal Kommunikációs és változásmenedzsment terv című pályázatban ÁROP- 1.A.2/A-2008-0138 vállalt feltételek szerinti szervezet-fejlesztési és képzési szolgáltatás

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Budapest Fıváros XV. kerület Rákospalota, Pestújhely, Újpalota Önkormányzata Polgármesteri Hivatala

Budapest Fıváros XV. kerület Rákospalota, Pestújhely, Újpalota Önkormányzata Polgármesteri Hivatala / Budapest Fıváros XV. kerület Rákospalota, Pestújhely, Újpalota Önkormányzata Polgármesteri Hivatala XV. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és reorganizációja projekt

Részletesebben

6. modul. Stratégia, marketingtervezés

6. modul. Stratégia, marketingtervezés 6. modul Stratégia, marketingtervezés Készítette: Bokányiné Boda Gyöngyi AZ ISKOLAMARKETING STRATÉGIÁJA Stratégia: adott célok érdekében módszerek és feladatok összehangolása, a megvalósítási út kidolgozása.

Részletesebben

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17.

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. HR módszerek m alkalmazása a Rába JármJ rmőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. A Rába R csoport Alapítva 1896 Fı adatok (IFRS) 2008 (auditált) 2009 FC Rába Futómő Kft. Rába RábaJármőipari Holding Nyrt.*

Részletesebben

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Tartalom A kockázatról általában A kockázatelemzés folyamata Az

Részletesebben

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Dr. Kópházi Andrea Ph.D egyetemi docens, Humán-szakfelelıs NYME Közgazdaságtudományi Kar, Sopron Vezetés-szervezési és Marketing Intézet

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Eredményességi mutatószámokról

Eredményességi mutatószámokról Visszajelzı dokumentáció TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK szervezetérıl készített Eredményességi mutatószámokról Visszajelzı anyag Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának részére a Budapesti

Részletesebben

Területi tervezés, programozás és monitoring

Területi tervezés, programozás és monitoring Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer

Részletesebben

3. sz. ZÁHONY-PORT HÍRMONDÓ

3. sz. ZÁHONY-PORT HÍRMONDÓ 3. sz. ZÁHONY-PORT HÍRMONDÓ Kiadja: Záhony-Port Zrt. Marketing és kommunikáció Záhony, 2010. május 7. Bemutatkozott a Záhony-Port Zrt. a Transrussián Sikeres megjelenés, reménykeltı tárgyalások A Záhony-Port

Részletesebben

Társadalmi Megújulás Operatív Program. 2009-2010. évi akcióterve

Társadalmi Megújulás Operatív Program. 2009-2010. évi akcióterve Társadalmi Megújulás Operatív Program 7. és 9. prioritás: Technikai segítségnyújtás 2009-2010. évi akcióterve 2009. augusztus 31. I. Prioritás bemutatása 1. Prioritás tartalma Prioritás rövid tartalma

Részletesebben

2009.10.02. Projektmenedzsment 2009.09.18. Nyert a pályázat! Mit is akartunk megvalósítani? Hogyan akartuk megvalósítani?

2009.10.02. Projektmenedzsment 2009.09.18. Nyert a pályázat! Mit is akartunk megvalósítani? Hogyan akartuk megvalósítani? Projektmenedzsment 2009.09.18. Nyert a pályázat! Mit is akartunk megvalósítani? Hogyan akartuk megvalósítani? 1 Nyertes pályázat Sikeres projekt Projekt egy konkrét cél érdekében egységes menedzsment irányítása

Részletesebben

Monitoring, ellenırzés, értékelés. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Monitoring, ellenırzés, értékelés. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Monitoring, ellenırzés, értékelés Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Fogalmak Az ellenırzés a folyamatok, tevékenységek végrehajtásának állandó felülvizsgálatát jelenti,

Részletesebben

Környezet és Energia Operatív Program. Akcióterv

Környezet és Energia Operatív Program. Akcióterv Környezet és Energia Operatív Program 8. prioritás: Technikai segítségnyújtás Akcióterv 2009-2010 2009. január 8. I. Prioritás bemutatása 1. Prioritás tartalma Prioritás rövid tartalma (max. 500 karakter)

Részletesebben

1. blokk. 30 perc. 2. blokk. 30 perc. 3. blokk. 90 perc. 4. blokk. 90 perc. Beiktatott szünetek. ( open space ): 60 perc

1. blokk. 30 perc. 2. blokk. 30 perc. 3. blokk. 90 perc. 4. blokk. 90 perc. Beiktatott szünetek. ( open space ): 60 perc A Revita Alapítvány szakmai mőhelysorozatának tematikája A program címe: DISKURZUS A tartósan munka nélkül lévı emberek foglalkoztathatóságának fejlesztését célzó komplex szolgáltatástervezés és -fejlesztés

Részletesebben

Gazsó József. A munkahelyi egészségtervrıl. Budapest, 2010. március 12.

Gazsó József. A munkahelyi egészségtervrıl. Budapest, 2010. március 12. Gazsó József Kiss Judit A munkahelyi egészségtervrıl Budapest, 2010. március 12. Az egészség meghatározása így és így A jó egészség elsısorban nem az egészségügyi szolgálaton vagy az orvoson múlik. Egészségi

Részletesebben

KÉPZİI FELHÍVÁS. Tárgy Ifjúsággal és ifjúságszakmában foglalkozó képzık szemináriuma

KÉPZİI FELHÍVÁS. Tárgy Ifjúsággal és ifjúságszakmában foglalkozó képzık szemináriuma KÉPZİI FELHÍVÁS Tárgy Ifjúsággal és ifjúságszakmában foglalkozó képzık szemináriuma Kiíró NCSSZI Fiatalok Lendületben Programiroda és M. S Concord Tanácsadó és Szolgáltató Bt. Határidı 2013. április 15.

Részletesebben

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Kerekegyháza Város Képviselő-testületének 2010. május 26-i ülésére Saád Tamás, Dr. Peredi Katalin Szervezetfejlesztési

Részletesebben

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák

Részletesebben

ROP 3.1.3. Partnerség építés a Balaton régióban

ROP 3.1.3. Partnerség építés a Balaton régióban Elıadó: Fazekas Rita, környezetvédelmi ügyintézı Európai Parlament és a Tanács 761/2001/EK rendelete alapján a Környezetvédelmi Vezetési és Hitelesítési Rendszerében (EMAS) való önkéntes részvételi lehetısége

Részletesebben

Salgótarján Megyei Jogú Város J e g y zıjétıl 3100 Salgótarján, Múzeum tér 1. 32/311-683 E-mail: jegyzo@salgotarjan.hu

Salgótarján Megyei Jogú Város J e g y zıjétıl 3100 Salgótarján, Múzeum tér 1. 32/311-683 E-mail: jegyzo@salgotarjan.hu Szám: 15355/2009. Salgótarján Megyei Jogú Város J e g y zıjétıl 3100 Salgótarján, Múzeum tér 1. 32/311-683 E-mail: jegyzo@salgotarjan.hu Javaslat a 252/2005.(X.27.) Öh. sz. határozattal jóváhagyott Salgótarján

Részletesebben

hirdetési lehetıséget Városi Televízióval civil szervezet bejelentett székhelyéül iratszekrényt számítástechnikai képzés munkerı-piaci

hirdetési lehetıséget Városi Televízióval civil szervezet bejelentett székhelyéül iratszekrényt számítástechnikai képzés munkerı-piaci Salgótarján Megyei Jogú Város A l p o l g á r m e s t e r é tıl 3100 Salgótarján, Múzeum tér 1. Tel.: (32) 314-668 Szám: 14945/2009. Javaslat a Nógrád Megyei Civil Szolgáltató Központot mőködtetı Mozgáskorlátozottak

Részletesebben

Informatikai biztonsági elvárások

Informatikai biztonsági elvárások Informatikai biztonsági elvárások dr. Dedinszky Ferenc kormány-fıtanácsadó informatikai biztonsági felügyelı 2008. július 2. Tartalom Átfogó helyzetkép Jogszabályi alapok és elıírások Ajánlások, a MIBA

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Natura 2000 területek hatékonyabb kezelésének megvalósítása

Natura 2000 területek hatékonyabb kezelésének megvalósítása Natura 2000 területek hatékonyabb kezelésének megvalósítása (BEtter management and implementation of NATURa 2000 sites) Lenhoffer Andrea, Egerszegi Zita Balatoni Integrációs Közhasznú Nonprofit Kft. Debrecen,

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

A Menedék képzéseinek. Hegedős Réka

A Menedék képzéseinek. Hegedős Réka A Menedék képzéseinek hatásértékelı kutatása Hegedős Réka Migránsok integrációja segítı szemszögbıl Konferencia 2012. 05. 24-25. 25. Menedék Migránsokat Segítı Egyesület 2009-2011 Európai integrációs Alap

Részletesebben

Új Magyarország Fejlesztési Terv- Nemzeti Stratégiai Referenciakeret

Új Magyarország Fejlesztési Terv- Nemzeti Stratégiai Referenciakeret A társadalmi befogadás és részvétel erısítése a 2007-2008-as és a 2009-2010-es Akcióterv keretében 2009. június 22. Új Magyarország Fejlesztési Terv- Nemzeti Stratégiai Referenciakeret Magyarország 2007-2013

Részletesebben

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS Kedves Tantestület! Közös munkánk eredménye alapján készül a Változásért változunk Fejlesztési Program következő ütemének tervezése. Aktivitásotoknak köszönhetően sikeresen zárhatjuk a Fejlesztési Program

Részletesebben

Családi vállalkozás stratégiai tervezése*

Családi vállalkozás stratégiai tervezése* vállalkozás stratégiai tervezése* 2008. január 19. * Randel S. Carlock John L. Ward A családi vállalkozás dilemmája A vállalkozás igényei és lehetıségei A család igényei és szükségletei Irányítás Karrier

Részletesebben

Ötlet / Cégértékelés

Ötlet / Cégértékelés Ötlet / Cégértékelés Fókusz, Módszerek, Eszközök Tisztelet & Teljesítmény Motiváció Az érték meghatározása minden befektetés szükséges elıfeltétele Sokszor érzelmi síkra terelıdik, de léteznek az objektív

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

2012. szeptember 13. napján tartandó. Rádpusztai idegenforgalmi centrum fejlesztéséhez benyújtandó támogatáshoz kapcsolódó együttmőködési megállapodás

2012. szeptember 13. napján tartandó. Rádpusztai idegenforgalmi centrum fejlesztéséhez benyújtandó támogatáshoz kapcsolódó együttmőködési megállapodás Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 8630 Balatonboglár, Erzsébet u. 11. Ügyiratszám: 3499/2012. Sorszám: 6. E LİTERJESZTÉS Balatonboglár Város Önkormányzat Képviselı-testülete 2012. szeptember 13.

Részletesebben

Képzési ajánlat. tandíjtámogatással. Szolgáltatási munkatárs képzés. 2010. február. Szolgáltatóipari alapképzés - Szolgáltatási munkatárs PL-3498/2

Képzési ajánlat. tandíjtámogatással. Szolgáltatási munkatárs képzés. 2010. február. Szolgáltatóipari alapképzés - Szolgáltatási munkatárs PL-3498/2 Képzési ajánlat tandíjtámogatással 2010. február Az utóbbi években a szolgáltatóipar térnyerése látványos és gyors volt, folyamatosan jelentek jelennek meg újabb és újabb szolgáltatók a kisebb, néhány

Részletesebben

./.. (...) 10/1999. (III.31.)

./.. (...) 10/1999. (III.31.) SÁROSPATAK VÁROS KÉPVISELİ- TESTÜLETÉNEK./.. (...) számú rendelete a helyi közmővelıdés szabályozására címő a 10/1999. (III.31.) számú rendelet módosításáról Sárospatak Város Képviselı-testülete a muzeális

Részletesebben

Projektzáró dokumentum

Projektzáró dokumentum Projektzáró dokumentum ÁROP pályázati összefoglaló 2010. május 31. 1 Tartalomjegyzék A DOKUMENTUM CÉLJA ÉS FELÉPÍTÉSE... 3 A SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA... 4 HORIZONTÁLIS SZEMPONTOK

Részletesebben

Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében. szakmai találkozó

Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében. szakmai találkozó Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében szakmai találkozó változás Jelen helyzet Kívánt helyzet 2007. Május 10. irányított változtatás Jelen helyzet Kívánt helyzet Minıség javulás Változás

Részletesebben

ÖNKORMÁNYZATI DÖNTÉSTÁMOGATÁS

ÖNKORMÁNYZATI DÖNTÉSTÁMOGATÁS ÖNKORMÁNYZATI DÖNTÉSTÁMOGATÁS SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK ÖNKORMÁNYZATI DÖNTÉSTÁMOGATÁS AZ ÖNKORMÁNYZATNÁL Készült az Új Magyarország Fejlesztési terv Államreform Operatív Program

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2663-06/2 Vállalkozási stratégia kidolgozásának bemutatása, meghatározott vállalkozási tevékenység és

Részletesebben

Fonyód Város Önkormányzata ÁROP-1.A.5

Fonyód Város Önkormányzata ÁROP-1.A.5 Fonyód Város Önkormányzata ÁROP-1.A.5 Tanácsadói Dokumentum: Koncepció beágyazása Kapcsolódó pályázati tevékenység: A fenntartható gazdálkodás és költségvetési egyensúly megteremtését szolgáló strukturális

Részletesebben

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25.

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25. J a v a s l a t Területi együttműködést segítő programok kialakítása az önkormányzatoknál a konvergencia régiókban című ÁROP-1.A.3.- 2014. pályázat benyújtására Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH.

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

Vállalkozói szerződés

Vállalkozói szerződés amely létrejött egyrészről Megbízó Pásztó Város Önkormányzata Székhelye: 3060 Pásztó, Kölcsey Ferenc u. 35. Nyt.-i szám: 450823 Adószám: 15450827-2-12 Bankszámlaszám: 11741024-15450827 Képviseli: Sisák

Részletesebben

A teljesítményértékelés fejlesztési célja

A teljesítményértékelés fejlesztési célja A teljesítményértékelés fejlesztési célja a Közigazgatási szervek munkatársainak kompetenciafejlesztése című ÁROP-2.2.23-2013-2013-0001 Projekt keretében 2013. december 18-án Információs nap Arany Mónika

Részletesebben

Éves ellenırzési terv 2014. évre

Éves ellenırzési terv 2014. évre A 208/2013.(XI.21.) határozat melléklete SAJÓSZENTPÉTER VÁROSI ÖNKORMÁNYZAT Ikt. szám: 80 /2013. Éves ellenırzési terv 2014. évre A hivatal a költségvetési szervek belsı kontrollrendszerérıl és belsı ellenırzésérıl

Részletesebben

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület:

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület: Sämling Kft. 18 év 5 fı terület: 1.Oktatásszervezés (>100 képzés), 2.Projektmenedzsment, 3.Soft-skills, 4.LEAN és SixSigma 5.Szervezetfejlesztés LEAN menedzsment A veszteségek folyamatos és szisztematikus

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Bemutatja: Bruhács Tamás főosztályvezető-helyettes - OM, Fejlesztési és Tudományos Ügyek Főosztálya Hodász

Részletesebben

A TÁMOP 3. 3. 2.- 08/2 pályázat keretében képzési és mentori szolgáltatás ellátására benyújtott ajánlati dokumentációról

A TÁMOP 3. 3. 2.- 08/2 pályázat keretében képzési és mentori szolgáltatás ellátására benyújtott ajánlati dokumentációról 2.számú melléklet SZAKMAI ZSŐRI ÉRTÉKELÉSE A TÁMOP 3. 3. 2.- 08/2 pályázat keretében képzési és mentori szolgáltatás ellátására benyújtott ajánlati dokumentációról Ajánlattevı: Baranyai Pedagógiai Szakszolgálatok

Részletesebben

AZ ATTICUS INVESTMENTS BEFEKTETÉSI TANÁCSADÓ ZÁRTKÖRŐEN MŐKÖDİ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG

AZ ATTICUS INVESTMENTS BEFEKTETÉSI TANÁCSADÓ ZÁRTKÖRŐEN MŐKÖDİ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG AZ ATTICUS INVESTMENTS BEFEKTETÉSI TANÁCSADÓ ZÁRTKÖRŐEN MŐKÖDİ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG JAVADALMAZÁSI POLITIKÁJA (HATÁLYOS: 2011. július 01. NAPJÁTÓL) Tartalomjegyzék I. Preambulum... 3 II. A jelen politika hatálya,

Részletesebben

Kistérségi kulturális stratégia tervezése

Kistérségi kulturális stratégia tervezése Kistérségi kulturális stratégia tervezése A Közkincs Kerekasztal munkája során a kecskeméti kistérségben felméréseket végeztünk. A PEST és SWOT analízis alapján állítottuk össze a kulturális stratégiát.

Részletesebben

gyakorlat bemutatása A MINI Europe projekt Münnich Zsófia nemzetközi projektmenedzser Debrecen, 2009. augusztus 17.

gyakorlat bemutatása A MINI Europe projekt Münnich Zsófia nemzetközi projektmenedzser Debrecen, 2009. augusztus 17. European Union Co-financed by the ERDF Made possible by the INTERREG IVC programme Észak-alföldi ldi jój gyakorlat bemutatása A MINI Europe projekt Münnich Zsófia nemzetközi projektmenedzser Debrecen,

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0753-06/1 Emberi erıforrás-menedzsment bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Beszámoló a lejárt határidejő határozatokról

Beszámoló a lejárt határidejő határozatokról Beszámoló a lejárt határidejő határozatokról 4/2009.(I.29.)Kt.sz. Javaslattevı Testület létrehozása Jánoshalma Város Képviselı-testülete a kitüntetı címek alapításáról és adományozásáról szóló 19/2008.

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben