Üzleti folyamatmenedzsment mint integrált vállalati alrendszer

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Üzleti folyamatmenedzsment mint integrált vállalati alrendszer"

Átírás

1 Üzleti folyamatmenedzsment mint integrált vállalati alrendszer Bali András Bevezetés Amint arra Michael Porter, a stratégiai menedzsment egyik legjelentısebb gondolkodója is rámutatott What is strategy? címő, 1996-os cikkében 1, napjaink üzleti környezetében a hatékony mőködés szükséges, de nem elégséges a sikerhez. Az igazán eredményes vállalatok nemcsak jobban mőködnek a többinél, hanem másképp is mőködnek a hatékonyság, a rendelkezésre álló szők erıforrások optimális hasznosítása azonban kulcsfontosságú a maximális profitabilitáshoz. A folyamatos és egyre növekvı ütemő technológiai innováció a hatékonyság javítását állandó kényszerré teszi, ugyanakkor szükséges, de nem elégséges jellege miatt nem sorolható a stratégiai szintő tevékenységek közé 2. Tekintve, hogy a hatékony mőködés a vállalati egészét érinti, célszerő az ennek javítására irányuló erıfeszítéseket integrált vállalati alrendszerként, ezáltal a mindennapi mőködés részeként értelmezni. Ez az integrált szemlélet lehetıséget nyújt arra, hogy a mőködési folyamatokat nem önmagukban, hanem a vállalat szerves részeként szemléljük. Az üzleti folyamatok átszervezése, hatékonyságuk javítása az 1990-es évektıl rendkívüli népszerőségnek örvendenek, melyre a vállalati vezetık gyakran szent tehénként tekintenek, és mely tanácsadó cégek garmadáját tartja el. Ezen kezdeményezések azonban a legtöbbször szigetszerően kiragadott területekre korlátozódtak, céljaik öncélú költségcsökkentésben merültek ki, és egyszeri jellegük miatt nem biztosítottak hosszútávú elınyöket. A szigetszerő BPR projektek mellett ill. helyett megjelentek a japán termelı vállalatoktól származó Six Sigma és Lean megközelítések, melyek az egyszeri öncélú átalakítás helyett az apró lépésekbıl álló, folyamatos, statisztikai eszközökkel jól mérhetı hatékonyságjavítás, mint 1 Porter, Michael: What is strategy? Harvard Business Review, 1996 November December. 2 Collins, Jim: Good to Great. Random House,

2 szervezeti képesség és kultúra meghonosítására irányultak. Ezen eszközök, módszertanok az üzleti folyamatok hatékonyságának javítását már állandó belsı tevékenységként célozták meg. A folyamatok hatékonyságjavítási megközelítéseinek fejlıdésével párhuzamosan az informatika területén jelentıs változások mentek végbe. Az automatizálás, a humán folyamatok gépivel történı helyettesítése mellett egyre nagyobb szerepet kapott a folyamatok szervezése és irányítása, mint informatikai képesség. A humán munkafolyamatok informatikai háttérrel történı szervezése és menedzselése, kiegészítve az automatizált, gépi munkafolyamatokkal, már lehetıvé tette hogy a vállalat teljes tevékenységét informatikai eszközökkel írjuk le. A modern nagyvállalat esetében az IT már nem csupán eszköz, hanem az értékteremtés egyik dimenziója, mely a mőködés minden területét áthatja, és akár az üzleti modellt is meghatározza. A változó vezetıi szemlélet két forrásból táplálkozik tehát: egyrészt a vállalati folyamatok rendszerszerő, folyamatos fejlıdést elısegítı menedzsmentje, másrészt pedig az informatika megállíthatatlan térnyerése a vállalatok mőködésében és fokozatos behatolása a stratégiai szintre. E két erıhatás az üzleti folyamat-menedzsmentben találkozik, melynek rövid, kontextusba helyezett bemutatását célozza meg ez a dolgozat. Üzleti folyamatmenedzsment, mint a kontrolling terület Mint arra már rámutattam, az üzleti folyamatmenedzsment (Business Process Management, BPM) alapvetıen a mőködés folyamatos kontrollálására, hatékonyságának mérésére és javítására, az üzleti stratégiával történı harmonizálására irányuló rendszerszemlélető, integrált, informatikai implementációval alátámasztott vállalati alrendszer. A tradicionális kontrolling területek közül ebbıl kifolyólag alapvetıen a szervezeti mőködés kontrollingjához kapcsolható, ugyanakkor túlmutat a szőken értelmezett teljesítmény-, költség- és eredménykontrolling fókuszterületein, tekintve, hogy a tevékenységek bármilyen stratégiai dimenzió mentén történı kontrollingját lehetıvé teszi, valamint jelentıs informatikai folyamatszervezési vetülettel bír. A teljesítmény optimalizálásának kényszere Az üzleti mőködés hatékonyságának növelése napjainkban minden vállalat kötelességévé vált. A vevık azonnali választ, teljes flexibilitást, maximális hozzáértést és minıséget várnak el, a szállítók részérıl sem kisebb a nyomás. A gazdaság globalizálódása nyomán új versenytársak sora jelenik meg, a tulajdonosok, befektetık pedig növekvı választási lehetıséggel bírnak, 2

3 ezért elvárásaik is magasabbak. És ha mindez nem volna elég: az erıhatások folyamatosan változnak. A teljesítmény optimalizálása, mint alapvetı feladat, a következı részterületekre bontható le: Stratégiai összhang: a stratégiai célok és a mőködés összehangolása Mérhetıség: az üzleti célok mérhetıvé tétele KPI-k (Key Performance Indicator) és egyéb mutatók formájában a célokat megvalósító folyamatokban Folyamatos monitoring: a mutatók valós idıben történı követése, az azonnali kiigazítás elısegítése Folyamatos fejlesztés: a változó üzleti környezetre folyamatos teljesítménynövelı innovációval történı válaszadás Ezek a feladatok, illetve a megoldásukra irányuló erıfeszítések nem új keletőek, ugyanakkor továbbra is kihívást jelentenek a vállalatok többsége számára. Az üzleti célok tevékenységekre történı lebontása nem egyszerő feladat; ha pedig sikerül is valamiféle mutatószámot kialakítani az egyes tevékenységekre, azt ritkán tudjuk egyszerően aggregálni vagy összehasonlítani, és még ritkábban állnak ezek valós idıben rendelkezésünkre. A folyamatmenedzsmentre kialakított rendszerek pedig általában egy adott mőködési modell hatékony végrehajtását segítik elı, ezáltal gyakran hátráltatva a folyamatosan változó kihívásokra történı reakciót. Az üzleti folyamatmenedzsment alapvetıen e problémákra nyújt megoldást. Fókuszban az üzleti folyamat A BPM központjában az üzleti folyamat áll, mely a vállalat mőködési hatékonyságának vizsgálata esetén logikus szervezési egységként adja magát. Amikor a mőködést alkotó tevékenységeket elemezzük, az üzleti folyamat valóban olyan logikai entitás, mely jól definiálható komponensekkel (lépések, szereplık, rendszerek) rendelkezik, melyhez kézzelfogható célokat és mutatókat rendelhetünk, és melyek az eredményesség, hatékonyság szempontjából (egyéb megközelítésekhez képest) egyszerően mérhetık. A folyamat-központú szemlélet azonban számos buktatót rejt magában. A vállalatok hagyományosan üzleti területeik alapján szervezıdtek, így pl. az értékesítés, gyártás, ügyfélkiszolgálás, pénzügy stb. mentén. Ezen területek mind kialakították saját munkafolyamataikat, saját mérıszámaikkal, melyek az adott terület, és nem az egész vállalat céljait tükrözték. Az egyes területek gyakran saját informatikai hátteret is építettek ki 3

4 maguknak (melyet az is bizonyít, hogy napjainkban a nagyvállalati informatikai fejlesztések ritkán irányulnak valamilyen képesség, kapacitás implementálására, a legtöbbször inkább a már meglévı szigetszerő megoldások integrálása, összekapcsolása a cél). Az egyes területek ezáltal tehát mőködésüket magas szinten optimalizálták, ugyanakkor ezáltal bizonyos mértékben elszakadtak a többi egységtıl és a vállalattól, mint egésztıl. Így a vállalat rugalmassága, új kihívásokra történı válaszadási képessége csökkent. A BPM elveti ezt a megközelítést mind a szervezeti, mind pedig az informatikai dimenzióban, és a vállalatot nem külön területek összességeként, hanem alapvetı (core) üzleti folyamatok halmazaként szemléli (lsd. 1. ábra). Azon folyamatok, melyek leginkább relevánsak a növekedésre, minıségre, ügyfél-elégedettségre, innovációra irányuló stratégiai célok elérésében, ritkán korlátozódnak egy üzleti területre. És a hatékonysági problémák leggyakrabban az üzleti területek kapcsolódásakor merülnek fel, ahol a felelısség nem egyértelmő, az érdekeltség, motiváció pedig nem egységes. 1. ábra. Üzleti területeken átívelı folyamatok Az integrált folyamatközpontú szemlélet teszi lehetıvé azt, hogy a stratégiailag fontos tevékenységeket megfelelıen azonosítsuk, alakítsuk ki és kontrolláljuk, az informatikai támogatás pedig ezen tevékenységek hatékony és pontos végrehajtását teszi lehetıvé, a technológiai fejlıdés innovációinak kihasználása révén rugalmas megközelítésben. A BPM tehát egy vezetıi és kontrolling szemlélet, valamint egy informatikai platform kettıseként is jellemezhetı. 4

5 A BPM funkciói Az üzleti folyamatok menedzsmentje alapvetıen három területre bontható: 1. Folyamatok tervezése 2. Folyamatok végrehajtása 3. Folyamatok ellenırzése A következı pontok a BPM során alapvetıen alkalmazott technikák, lehetıségek bemutatását célozza meg a fenti területeken. Érdemes megjegyezni, hogy a BPM alapvetıen egy győjtıfogalom az integrált folyamatmenedzsmentre, ennél fogva nem rendelkezik szigorúan vett definícióval, sokkal inkább értelmezhetı rendszerek, technikák, best practice -ek laza kollekciójaként, mely számos területen kapcsolódik más vezetési és informatikai megközelítésekhez, ill. sok esetben merít is azokból. Jelen dolgozat kereteit meghaladja e kérdések részletes tárgyalása, ezért a következı pontok a legfontosabb összetevık ill. a szerzı által legérdekesebbnek, leginkább innovatívnak vélt eredmények bemutatására szorítkoznak. Folyamattervezés Az üzleti folyamatok tervezésének és ábrázolásának leginkább intuitív módja a folyamatábrák (flowchart) elkészítése. Egy folyamatábra hatásosan szemlélteti a folyamat részét alkotó lépéseket, az egyes lépésekért felelıs szereplıket (pl. swim lane grafikonon), és jól érthetı, könnyen használható külön képzettség nélkül is. Egészen a közelmúltig azonban a folyamatok kialakítása meglehetısen nehézkes volt: a folyamatgazdák (vagy a felkért tanácsadók) elıször kidolgozták a folyamatot leíró ábrát, majd ezután ezt munkavégzési dokumentációvá alakították át, ez alapján üzleti igény specifikációt dolgoztak ki az informatikai támogatásra, azt üzleti elemzık alakították át funkcionális specifikációvá, melybıl végül informatikai specifikáció és jó esetben informatikai fejlesztés született. Az informatika és az üzlet közötti szakadék rendkívüli mértékben megnehezítette a folyamatok kialakítását, ezáltal a vállalat rugalmasságát is korlátozta. Mint arról szó esett, a kialakított folyamatok általában egy üzleti területen belül maradtak, amely számos okkal magyarázható: a kooperáció nehézkessége és idıigénye, a vezetıi szintő részvétel hiánya, átláthatatlan vagy összeegyeztethetetlen érdekeltségek stb. A BPM a technológiai fejlıdés eredményeit felhasználva a folyamattervezés új szintjét valósítja meg. A modern folyamatmenedzsment eszközök képesek a folyamatábrákban dokumentált folyamatok azonnali leképezésére és végrehajtására az informatikai rendszerekben, ezáltal a folyamattervezés feladata jelentısen leegyszerősödik. A könnyen 5

6 érthetı vizuális eszközök használata lehetıvé teszi, hogy minden terület és szint részt vegyen a folyamatok kialakításában (pl. a vezetıi szinten kialakítható a folyamat magas szintő terve, az alábontások pedig a kompetenciáknak megfelelıen delegálhatók). A tervek kezelésére szolgáló eszközök képesek az egyes folyamatszakaszokat megfelelı felelısökhöz kötni, több változatban kezelni, a módosítási és jóváhagyási folyamatot rögzíteni és automatizálni, a problémákat, ütközéseket azonnal felderíteni. Ez a magas szintő részvételi lehetıség jelentıs mértékben elısegíti a rugalmas mőködést és a folyamatos innovációt; a nyitott szabványokon alapuló módszertan és technológia pedig nemcsak a vállalaton belüli, hanem az akár azon kívüli (B2B) kapcsolatok, folyamatok integrálását is lehetıvé teszi. Szintén az innovációt támogatja a számos modellezı és szimulációs eszköz, melyek a kialakított folyamatokhoz definiált mérıszámok érzékenységének vizsgálatát teszik lehetıvé. Összetett, számos paramétert lefedı szabályrendszerek alakíthatóak ki a folyamatok mőködtetésére, ezáltal akár automatikus reakció is adható a változó piaci környezetre (pl. egy beérkezı vevıi megrendelés a just in time filozófiát követve automatikusan beszállítói megrendelést generál, a megfelelı beszállítót pedig többek között a napi benzinár, az aktuális devizaárfolyamok, a fennálló követelések és a beszállító rendszere által szolgáltatott kapacitásadatok alapján választja ki). Folyamatok végrehajtása A vállalatok üzleti folyamatai tipikusan automatizált és humán lépésekbıl állnak; számos tevékenységet ma még nem lehetséges vagy nem célszerő számítógéppel végrehajtani. Mindez azonban ma már nem jelenti akadályát annak, hogy ezt a tevékenységet automatizált üzleti folyamatba illesszük, és végrehajtását informatikai eszközök által szervezzük meg. Az ún. humán workflow számos elınnyel jár, és egyéb technológiai innovációkkal (pl. elektronikus dokumentumkezelés) kiegészülve a hatékony munkavégzést nagymértékben elısegíti jó példa erre a banki hitelkérelem elbírálásának folyamata, ahol a gépiesített munkaszervezés drasztikus hatékonyságjavítással járhat a papírkezelés eliminálása, az automatikus priorizálás és kivételkezelés (pl. egyszerőbb hitelkérelem esetén gépi, bonyolultabb esetén kézi elbírálás), valamint a megfelelı formátumú és tartalmú információ döntéshozók elé tárása révén. A humán szereplık közti együttmőködést támogató megoldások révén pedig nemcsak a feldolgozási hatékonyság, hanem az értékteremtési képesség is javítható. 6

7 Míg korábban a folyamatok végrehajtása általában egy informatikai rendszer beszerzését igényelte, a BPM megközelítés inkább a már meglévı eszközök üzleti területeken átívelı integrációját célozza meg a szolgáltatás-orientált informatikai architektúra kiépítése révén. Ezáltal a rendelkezésre álló képességek integrációja kerül az elıtérbe, és ez a szinergiaközpontú fejlesztés sok esetben kiemelkedı megtérüléssel jár együtt. A nyílt szabványokra alapuló informatikai módszertan az implementációs költségeket is nagymértékben csökkenti, egyúttal pedig az üzleti egységek, informatikai rendszerek vagy akár vállalatok közti együttmőködés technikai feltételeit is megteremti. Folyamatok ellenırzése A megtervezett és megvalósított folyamatok mőködésének ellenırzésére irányuló igény egyre nagyobb követelményeket támaszt a fokozódó globális versenyben. A folyamatosan változó kihívásokra történı rugalmas válaszadás megköveteli a vállalat vezetıitıl azt, hogy minden pillanatban naprakész információval rendelkezzen a mőködés fıbb mutatóiról. Az elızı pontban részletezett, gépi és humán lépéseket egyaránt magába foglaló informatikai folyamatmenedzsment rendszer ennek feltételeit teremti meg. A folyamatok holisztikus, rendszerszemlélető megközelítése révén a vállalat mőködésének minden területérıl azonnali információhoz juthatunk. Például egy ügyfél megrendelését folyamatosan nyomon tudjuk követni (megérkezett, Kovács Jánoshoz hozzárendelve, raktárból kiszállítva, kiszámlázva, kifizetve), ezáltal valós idıben fel tudjuk deríteni a késéseket, problémákat. A folyamat végrehajtása során keletkezı információkból tetszıleges mutatókat és statisztikákat gyárthatunk, melyeket a vállalat stratégiai céljaival összhangba hozva a legfelsıbb szintő tervekrıl a legalacsonyabb szintő napi tevékenységekig logikai láncot képezhetünk. A BPM eszközök által biztosított aggregált felületek a döntéshozók számára azonnali képet adnak az általuk vezetett területek állapotáról, így messzire mutató hatásokkal bírnak a menedzsment módszereit illetıen egyes egységeknél az operatív tervezés értelmét veszítheti, hiszen az egység terveit valós idıben tudjuk deriválni a magasabb szintő célokból, a végrehajtás sikerességét, a terv-tény eltérést pedig szintén valós idıben megfigyelve azonnali (sıt, akár automatikus) beavatkozást vagy terv-módosítást (és magasabb szintre történı visszacsatolást) eszközölhetünk. Az integrált folyamatok monitoringja sok esetben olyan információkat tárhat elénk, melyekkel korábban nem találkozhattunk; a BPM rendszerekben megvalósított, üzleti területeken átívelı 7

8 folyamatok gyakran olyan kölcsönhatásokra, kapcsolatokra mutatnak rá, melyek a vállalat más nézetében nem jelennek meg. A BPM mint menedzsment technika Mint láthatjuk, a BPM alapvetıen egy informatikai alapokra épülı, ugyanakkor kontrolling és menedzsment szempontból igen messzire mutató megoldás. Nemcsak a stratégiai célok legalsó szintre történı lebontását, hanem a hatékonyságjavítás folyamatos jellegét is lehetıvé teszi, ezáltal kiegészítıje ill. helyettesítıje lehet számos népszerő menedzsment technikának. Az alábbi pontok két elterjedt megközelítés, a Balanced Scorecard és a Six Sigma kapcsolatát mutatják be az üzleti folyamatmenedzsmenttel. Balanced Scorecard és a BPM A Kaplan és Norton által népszerővé tett Balanced Scorecard (BSC) a vállalat tevékenységének mérésére szolgál a stratégia és a küldetés szempontjából, ezáltal a vezetık számára átfogó képet szolgáltat a vállalat mőködésérıl 3. Céljait tekintve tehát hasonlít a BPM mérési dimenziójára, ugyanakkor különbözik is attól: A BSC általános négy dimenzióra épül, míg a BPM lehetıvé teszi egy iparágra ill. vállalatra szabott mérési módszertan (scorecard) kialakítását A BSC általában a vállalati vezetés szintjén marad; pl. rámutat, hogy a raktárkészlet szintje magasabb a tervezettnél, de nem szolgál információval a részletekrıl Összegezve, a BSC által kínált mérési rendszer a BPM lehetıségeinek egy kis részét valósítja meg; magasabb szinten marad és általános dimenziókat figyel. A BPM lehetıséget kínál mélyebb és specializáltabb mérési-tervezési modellek kialakítására, ezáltal integrálja a BSC filozófiáját és elınyeit. Érdemes megjegyezni, hogy ez nem jelenti azt, hogy a BPM jobb lenne a BSC-nél, vagy kiváltaná azt. A BPM egy keretrendszer, mely számos lehetıséget tartogat, ugyanakkor a lehetıségek számossága egyben komplexitást is von magával. A BSC-t általánosabb, magasabb szintő jellege mindenképp használhatóbbá teszi kezdeti scorecard bevezetésekre, a filozófia meghonosítására. E filozófia nélkül a BPM által nyújtott monitoring képességek is egyszerő riportingként kerülnének hasznosításra egy vállalaton belül. Egyszerő jellege miatt szintén hatékonyabb lehet a BSC a stratégiai szintő tervezés során, amennyiben rávilágít azon 3 Kaplan, Robert S. Norton, David P.: The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press,

9 nem pénzügyi területekre, melyekre figyelmet kell fordítani, és hatásosan szemlélteti a teljesítménymenedzsment mőködését és elınyeit. Six Sigma és a BPM A Six Sigma az olyan, alapvetıen termelıcégektıl származó menedzsment módszerek győjtıfogalma, mely a munkafolyamatok színvonalának ügyfélközpontú, folyamatos apró lépésekben történı növelését, a statisztikai módszerekkel történı méréseket, a teljesítménymutatók szórásának minimalizálását tőzi ki célul azáltal, hogy azt a mindennapos tevékenység részévé teszi 4. Bár számos eszköze alapvetıen gyártófolyamatokban használható, a folyamatos javítás (kaizen) és más kezdeményezései (pl. a GE által népszerősített boundarylessness ), valamint a mőködés egyszerősítését megcélzó Lean megközelítés a szolgáltató vállalatoknál is nagymértékben elterjedt. A Six Sigma lényegét három pontban foglalhatjuk össze: Mérés: statisztikai szemlélet a minıség növelését megcélozva (6 sigma = %- os minıség a cél) Módszertan: strukturált megközelítés és módszertan (DMAIC/DEDIC) a problémák felderítésére és megoldására Filozófia: ügyfélközpontú, számokon alapuló minıségjavítás a vállalat mőködésének minden területén. A Six Sigma tehát a statisztikai elemzés eszközeivel a minıség javítását tőzi ki célul, míg a BPM a folyamat hatékonyságát és automatizálását hangsúlyozza a teljesítmény növelése érdekében. A két megközelítés nagyszerően kiegészíti egymást: míg a BPM rendkívül hatékony a folyamatok modellezésében és mőködtetésében, inputok, outputok és a teljesítmény mérésében, nem nyújt különösebb segítséget a folyamatos változáshoz szükséges szervezeti dimenzió kialakításához. Bár a döntéshozók elé tárja a számokban kifejezett valóságot, a tényekre történı reakció tartalma és módja alapvetıen a Six Sigma által kifejezett filozófia segítségével strukturálható. A Six Sigma-t megvalósító vállalatoknál gyakran problémát jelent a már optimalizált folyamatok állandó mérése, a folyamatok menedzsmentje (nyilvántartása, a változások koordinálása stb.) erre pedig a BPM által nyújtott képességek nagyszerő megoldást kínálnak. Összességében tehát a Six Sigma és a BPM hatékony kiegészítıi egymásnak, és olyan szinergiahatást biztosíthatnak az ezeket befogadó vállalatoknak, mely a mőködés egészét áthatja a teljesítmény és a minıség növelésének céljával. 4 Pyzdek, Thomas: The Six Sigma Handbook. McGraw-Hill,

10 Záró gondolatok Mint láthattuk, a BPM olyan multidiszciplináris megközelítés az üzleti folyamatok hatékonyságának folyamatos javítására, mely a legmodernebb informatikai innovációkat és egy újfajta, valós idıben megfigyelt tényekre épülı vezetıi szemléletet ötvöz. Ez utóbbi szemlélet nem új, de elıdjeinél sokkal eredményesebb és átfogóbb ezt a képességét pedig alapvetıen a mögötte álló informatikai támogatásnak, a teljes mőködés workflow alapokra történı helyezésének köszönheti. És éppen ez a BPM legnagyobb kockázata is: igazi, megkülönböztetı eredményt csak akkor remélhetünk tıle, ha valóban mőködıképes; ha valóban képesek vagyunk azokat a folyamatokat azonosítani, megfelelı mérıszámokkal ellátni és informatikai rendszer(ek)be illeszteni, melyek a siker szempontjából kulcsfontosságúak. Minden BPM bevezetés ezért alapos szakértıi tervezést igényel, és a megvalósítást célszerő lépésenként, területrıl területre végezni. A BPM által hozott szemléletbeli változás komoly igényeket támaszt a befogadó szervezettel szemben is; a vertikálisan és horizontálisan is fokozatos bevezetési megközelítés ezért ebbıl a szempontból is lényeges. A paradigmatikus, radikális változások helyett eredményesebb lehet a meglévı, ismert és népszerő módszerek (pl. BSC, Six Sigma) ötvözése a BPM-mel, és a szervezet alkalmazkodási képességének megfelelı fokozatos bevezetési ütem. Végül pedig nem szabad elfeledni a bevezetıben is említett megfigyelést: a hatékony mőködés egy idıre jobbá tehet minket versenytársainknál, de mássá nem. A mőködési innováció minden vállalat kényszere, ez önmagában ugyanakkor kevés a sikerességhez. Ha ezt felismerjük, akkor viszont az üzleti folyamatmenedzsment kiváló eszközzé válhat a megkülönböztetı üzleti stratégia végrehajtásához. 10

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület:

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület: Sämling Kft. 18 év 5 fı terület: 1.Oktatásszervezés (>100 képzés), 2.Projektmenedzsment, 3.Soft-skills, 4.LEAN és SixSigma 5.Szervezetfejlesztés LEAN menedzsment A veszteségek folyamatos és szisztematikus

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Projektzáró dokumentum

Projektzáró dokumentum Projektzáró dokumentum Gárdony Város Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2./A-2008-0265 ÁROP pályázati összefoglaló 2010. augusztus 1 Pályázati indikátorok Tevékenység megnevezése Szervezetfejlesztési

Részletesebben

Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása. Nick Gábor András 2009. szeptember 10.

Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása. Nick Gábor András 2009. szeptember 10. Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása Nick Gábor András 2009. szeptember 10. A Generali-Providencia Magyarországon 1831: A Generali Magyarország első biztosítója 1946: Vállalatok államosítása 1989:

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Dr. Németh Balázs 2008. Március 27. Mőködési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok A legjobb gyakorlat Mások által is követésre

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Informatikai kommunikációs technikák a beszállító iparban

Informatikai kommunikációs technikák a beszállító iparban Informatikai kommunikációs technikák a beszállító iparban A FLUID-WIN projekt Nyertes projekt az EU 6. Kutatás fejlesztési és demonstrációs keretprogramjában Prioritás: Információs Társadalom Technológiák

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

SOA Start.... és összeáll, ami összetett

SOA Start.... és összeáll, ami összetett Start... és összeáll, ami összetett Start szolgáltatások A egy olyan IT-stratégia, mely a teljes vállalat mûködésére hatással van. A stratégia támogatására már több eszköz ESB, BPM, Registry is rendelkezésre

Részletesebben

utakon A válságkezelés kihívásai

utakon A válságkezelés kihívásai Új utakon A válságkezelés kihívásai Az elmúlt években a nagyvállalatok hatalmas összegeket fordítottak az informatikai infrastruktúrák átalakítására, olyan architektúrák kiépítésére, mint a SOA (szolgáltatásorientált

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN

Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN A sikeres vállalkozások vezetıi mindannyian egyetértenek abban, hogy az irányítás során folyamatosan szem elıtt kell tartani a vállalkozás

Részletesebben

1. elıadás. Információelmélet Információ technológia Információ menedzsment

1. elıadás. Információelmélet Információ technológia Információ menedzsment http://vigzoltan.hu 1. elıadás A számítógépes információ rendszerk tudománya, amely tartalmazza az alábbiakat: Elméleti összefüggések Szemlélet Módszertant a tervezéshez, fejlesztéshez üzemeltetéshez Tartalmazza

Részletesebben

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17.

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. HR módszerek m alkalmazása a Rába JármJ rmőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. A Rába R csoport Alapítva 1896 Fı adatok (IFRS) 2008 (auditált) 2009 FC Rába Futómő Kft. Rába RábaJármőipari Holding Nyrt.*

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

ELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ

ELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ ELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ ÜLÉS IDİPONTJA: Vecsés Város Önkormányzata Képviselı-testületének 2012. május 22-i ülésére ELİTERJESZTÉS TÁRGYA: Vincent Auditor Számviteli Szolgáltató és Tanácsadó Kft. 2011.

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében

Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében A TÁMOP 2. prioritás tartalma A gazdaság és a munkaerıpiac változása folyamatos alkalmazkodást kíván meg, melynek legfontosabb eszköze a képzés.

Részletesebben

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,

Részletesebben

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:

Részletesebben

LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI

LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI Történelmi áttekintés Római Birodalom: Marcus Terentius Varro: Logisticon c. mőve A római hadseregben a logistas-ok biztosították a hadtápellátást. Középkor: Baron de

Részletesebben

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer A rendszer kidolgozásának alapja, hogy a vonatkozó szakirodalomban nem volt található olyan eljárás, amely akkor is megbízható megoldást ad a kockázatok

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

Környezet és Energia Operatív Program. Akcióterv

Környezet és Energia Operatív Program. Akcióterv Környezet és Energia Operatív Program 8. prioritás: Technikai segítségnyújtás Akcióterv 2009-2010 2009. január 8. I. Prioritás bemutatása 1. Prioritás tartalma Prioritás rövid tartalma (max. 500 karakter)

Részletesebben

Risk and Compliance Management mit jelent ez egy lízing cég gyakorlatában?

Risk and Compliance Management mit jelent ez egy lízing cég gyakorlatában? Risk and Compliance Management mit jelent ez egy lízing cég gyakorlatában? PROVICE Üzleti és Informatikai Szolgáltató és Tanácsadó Kft. EXCLUSIVE PARTNER 1027 Budapest, Kapás u. 11-15. Tel: + 36 1 488

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Üzleti szabálykezelés

Üzleti szabálykezelés Üzleti szabálykezelés Az Alerant és a BCA üzleti szabálykezelési szolgáltatásai Darmai Gábor technológiai igazgató 2008. június 25. A Alerant Al t Zrt. Z t Az 3. Nagyvállalati fókusz (TOP50 vállalat megcélzása)

Részletesebben

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák

Részletesebben

Társadalmi Megújulás Operatív Program. 2009-2010. évi akcióterve

Társadalmi Megújulás Operatív Program. 2009-2010. évi akcióterve Társadalmi Megújulás Operatív Program 7. és 9. prioritás: Technikai segítségnyújtás 2009-2010. évi akcióterve 2009. augusztus 31. I. Prioritás bemutatása 1. Prioritás tartalma Prioritás rövid tartalma

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése A MEGVÁLTOZOTT MUNKAKÉPESSÉGŐ SZEMÉLYEKET FOGLALKOZTATÓ SZERVEZETEK VEZETİINEK FEJLESZTÉSE A HATÉKONYAN MŐKÖDİ VÁLLALAT MENEDZSMENT KIALAKÍTÁSA ÉRDEKÉBEN.

Részletesebben

Tartalom és mutatók 1/1

Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom

Részletesebben

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan Bácsi Zoltán Bedecs Szilárd Napirend Közép Európai Egyetem (CEU) bemutatása IT stratégia kialakítása Változás előtt Termék

Részletesebben

Kódszám: TIOP-2.3.4/07/1. A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Regionális Fejlesztési Alap társfinanszírozásával valósul meg. 1.

Kódszám: TIOP-2.3.4/07/1. A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Regionális Fejlesztési Alap társfinanszírozásával valósul meg. 1. KIEMELT PROJEKT PÁLYÁZATI FELHÍVÁS a Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program keretében meghirdetett Mentésirányítási rendszer fejlesztése címő kiemelt projekthez Kódszám: TIOP-2.3.4/07/1 A projekt az

Részletesebben

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet

Részletesebben

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén

Részletesebben

Hálózati szolgáltatások biztosításának felügyeleti elemei

Hálózati szolgáltatások biztosításának felügyeleti elemei Budai Károly IT architekt 2012. október 11. Hálózati szolgáltatások biztosításának felügyeleti elemei Szolgáltatás biztosítás általános modellje FELHASZNÁLÓ szolgáltató ügyfélszolgálat szolgáltató üzemeltetői

Részletesebben

Alkalmazásportfólió. Szoftvermenedzsment. menedzsment. Racionalizálás. Konszolidáció. Nyilvántartás. Elemzés

Alkalmazásportfólió. Szoftvermenedzsment. menedzsment. Racionalizálás. Konszolidáció. Nyilvántartás. Elemzés Megjegyzés: Egyes megoldásokban, ahol -szel kell jelölni a helyes választ, K (= közömbös) jelzés arra utal, hogy az és az hiánya egyaránt elfogadható (= valami lehetséges, de nem jellemzı). 5.1. A sorokban

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

Üzletmenet-folytonosság és katasztrófa helyzet kezelés (Honnan indultunk, miért változtunk, hova tartunk?)

Üzletmenet-folytonosság és katasztrófa helyzet kezelés (Honnan indultunk, miért változtunk, hova tartunk?) Üzletmenet-folytonosság és katasztrófa helyzet kezelés (Honnan indultunk, miért változtunk, hova tartunk?) Év indító IT szakmai nap - PSZÁF Budapest, 2007.01.18 Honnan indultunk? - Architektúra EBH IT

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

A PMC esélyegyenlıségi társadalmi felelısségvállalásáról PROACTIVE MANAGEMENT CONSULTING. A Magyar Telekom Nyrt. Delfin díjának átvétele alkalmából

A PMC esélyegyenlıségi társadalmi felelısségvállalásáról PROACTIVE MANAGEMENT CONSULTING. A Magyar Telekom Nyrt. Delfin díjának átvétele alkalmából A PMC esélyegyenlıségi társadalmi felelısségvállalásáról A Magyar Telekom Nyrt. Delfin díjának átvétele alkalmából Héjj Tibor ügyvezetı elıadása Budapest, 2009. június 22. Már a középkorban felismerték,

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

gfejlesztési si Konferencia

gfejlesztési si Konferencia Szerb-magyar Regionális Gazdaságfejleszt gfejlesztési si Konferencia Innovációt t segítı eszközök k a Dél-alfD alföldi ldi RégiR gióban Dr. Molnár István Igazgató Szeged, 2009. 10. 20. BEMUTATKOZIK A DA-RIÜ

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

Monitoring, ellenırzés, értékelés. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Monitoring, ellenırzés, értékelés. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Monitoring, ellenırzés, értékelés Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Fogalmak Az ellenırzés a folyamatok, tevékenységek végrehajtásának állandó felülvizsgálatát jelenti,

Részletesebben

Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere. BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr.

Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere. BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr. Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr. Gubán Ákos SCM Hatóság Kiskereskedő Fogyasztó Vevő 2 Logisztikai központ Beszálító

Részletesebben

Munkahelyi lelki. keretében. Radácsi Gergely CEU Üzleti Kar Üzlet és Társadalom Kutatóközpont Tel: +36 30 282 5171 Email: radacsig@ceubusiness.

Munkahelyi lelki. keretében. Radácsi Gergely CEU Üzleti Kar Üzlet és Társadalom Kutatóközpont Tel: +36 30 282 5171 Email: radacsig@ceubusiness. Munkahelyi lelki egészségfejlesztés a C(S)R keretében Radácsi Gergely CEU Üzleti Kar Üzlet és Társadalom Kutatóközpont Tel: +36 30 282 5171 Email: radacsig@ceubusiness.org A KUTATÁS CEU Business School,

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM. A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása

PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM. A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: Gazdasági és vezetési

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT

Részletesebben

1134 Budapest Róbert Károly krt. 59/a E-mail: wildom@wildom.com. Ha elindul a vonat. Dolgos Olga Wildom Kft. wildom@wildom.com Tel: +36 1 8142161

1134 Budapest Róbert Károly krt. 59/a E-mail: wildom@wildom.com. Ha elindul a vonat. Dolgos Olga Wildom Kft. wildom@wildom.com Tel: +36 1 8142161 1134 Budapest Róbert Károly krt. 59/a E-mail: wildom@wildom.com Ha elindul a vonat Dolgos Olga Wildom Kft. Menetrend IT Üzlet történelem A versenyképesség tényezői Nehézségek, lehetőségek Az E-business

Részletesebben

Elızmények. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009.

Elızmények. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009. Aszód Város Önkormányzatai Képviselı Testülete részére 2170 Aszód, Szabadság tér 9. Tárgy: Beszámoló az iskola Minıségirányítási

Részletesebben

Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában?

Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában? Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában? Kórász Tamás igazgató, KPMG Tanácsadó Kft. 2013.11.12. Tartalom 1. Mit vár el egy KKV-vezető az informatikától? 2. A buzzword felhő

Részletesebben

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17.

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17. AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE 2015. Szeptember 17. SGS BEMUTATÁSA Alapítás: 1878 Központ: Genf, Svájc Tevékenység: Ellenőrzés, vizsgálat és tanúsítás Szervezet: 80.000

Részletesebben

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok Vinczellér Gábor AAM Technologies Kft. Tartalom 2 Bevezetés Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt Adatbázis szerkezet Adatbázis feltöltés

Részletesebben

E-Számlázás az ECOD rendszeren belül. Horváth Péter, Senior Projekt Menedzser Synergon Retail Systems Kft.

E-Számlázás az ECOD rendszeren belül. Horváth Péter, Senior Projekt Menedzser Synergon Retail Systems Kft. E-Számlázás az ECOD rendszeren belül Horváth Péter, Senior Projekt Menedzser Synergon Retail Systems Kft. Tartalom ECOD EDI rendszer Magyarországon és a helyi ECOD HelpDesk E-számlák archiválása az ECOD

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

Innováció és kommunikáció c. kurzus keretében 3 elıadás az innovációgazdaságtanból

Innováció és kommunikáció c. kurzus keretében 3 elıadás az innovációgazdaságtanból Az c. kurzus keretében 3 elıadás az innovációgazdaságtanból 1. Az innováció (gazdasági) természetrajza 2006. okt. 3 2. Az innováció a világban és az EU- ban 2006. okt. 10. 3. A hazai innováció és kérdıjelei

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2.

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2. KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 A PROJEKT LEÍRÁSA Kisköre, 2010. március 31. A projekt az Európai Unió

Részletesebben

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Nincs informatika-mentes folyamat! Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Oláh Róbert számvevı tanácsos Az elıadás témái 2 Miért, mit, hogyan? Az IT ellenırzés

Részletesebben

ziesedése az informáci

ziesedése az informáci NKTH Innotárs program KKVENT_8 Kis- és s középvk pvállalkozások esélyei a nemzetköziesed ziesedı tudásgazdas sgazdaságok gok korában Magyar KKV-k k nemzetköziesed ziesedése az informáci ciótechnológiai

Részletesebben

Integrált rendszerek az Európai Unió országaiban Elınyeik és hátrányaik

Integrált rendszerek az Európai Unió országaiban Elınyeik és hátrányaik TÁMOP 1.3.1-07/1-2008-0002 kiemelt projekt A foglalkoztatási szolgálat fejlesztése az integrált munkaügyi és szociális rendszer részeként Stratégiai irányítás és regionális tervezés támogatása komponens

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT

SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT 1. óra SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT Tárgy: Szolgáltatás menedzsment Kód: NIRSM1MMEM Kredit: 5 Szak: Mérnök Informatikus MSc (esti) Óraszám: Előadás: 2/hét Laborgyakorlat: 2/hét Számonkérés: Vizsga, (félévi

Részletesebben

CRM ügyfélkapcsolatok kezelése

CRM ügyfélkapcsolatok kezelése CRM ügyfélkapcsolatok kezelése Horváth Bianka Vállalkozásmenedzsment Intézet Óbudai Egyetem Miért van szükség CRMrendszerre? A cégek túlnyomó többségének ma már van legalább számlázóprogramja, vagy akár

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA

INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA tanácsadó füzet Innovációs pályázati projektek menedzselése A kiadvány a Kutatás-fejlesztési Pályázati és Kutatáshasznosítási Iroda támogatásával jött létre INNONET Innovációs

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program. 2009-2010. évi akcióterve

Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program. 2009-2010. évi akcióterve Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program 4. prioritás: Technikai segítségnyújtás 2009-2010. évi akcióterve 2009. augusztus 31. I. Prioritás bemutatása 1. Prioritás tartalma Prioritás rövid tartalma (max.

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1

A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1 A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1 A programozást elvégezték és a hozzá tartozó útmutatót készítették: dr. Gelei Andrea és dr. Dobos Imre, egyetemi docensek, Budapesti

Részletesebben

Logisztikai rendszerek. Termelési logisztika

Logisztikai rendszerek. Termelési logisztika Logisztikai rendszerek Termelési logisztika Termelési logisztika A termelési logisztika a mőködési területek jellegzetessége szerint a mikrologisztika, ezen belül a vállalati logisztika legmeghatározóbb

Részletesebben

KÖVETKEZŐ GENERÁCIÓS NAGYVÁLLALATI TARTALOMKEZELŐ MEGOLDÁSOK Stratis Kft. / Autonomy üzleti reggeli / 2014.10.16. Mezei Ferenc üzletág-igazgató

KÖVETKEZŐ GENERÁCIÓS NAGYVÁLLALATI TARTALOMKEZELŐ MEGOLDÁSOK Stratis Kft. / Autonomy üzleti reggeli / 2014.10.16. Mezei Ferenc üzletág-igazgató KÖVETKEZŐ GENERÁCIÓS NAGYVÁLLALATI TARTALOMKEZELŐ MEGOLDÁSOK Stratis Kft. / Autonomy üzleti reggeli / 2014.10.16. Mezei Ferenc üzletág-igazgató Hasonló, mégis más Ez se rossz amíg ezt ki nem próbáltad!

Részletesebben

Üzletmenet folytonosság menedzsment [BCM]

Üzletmenet folytonosság menedzsment [BCM] Üzletmenet folytonosság menedzsment [BCM] Üzletmenet folytonosság menedzsment Megfelelőség, kényszer? Felügyeleti előírások Belső előírások Külföldi tulajdonos előírásai Szabványok, sztenderdek, stb Tudatos

Részletesebben

Mi az a min ség kihívása?

Mi az a min ség kihívása? 55 th EOQ Congress as World Quality Congress, Budapest 2011 Pre-congress Workshop Túlélés és versenyzés a mai komplex világban: A min ség kihívása Professor Michael Kaye Emeritus Professor of Operations

Részletesebben

Monitoring gyakorlati szempontok

Monitoring gyakorlati szempontok 1 MIKE URBAN Városi lefolyás modellezése Monitoring gyakorlati szempontok Készült az projekt keretében, a DHI Prága oktatási anyagainak felhasználásával 1 Monitoring gyakorlati szempontok Bevezetés A monitoring

Részletesebben

A Szombathelyi Távhıszolgáltató Kft. hatékony mőködésének és a tulajdonosi érdek megvalósulásának biztosítása kontrolling rendszer által

A Szombathelyi Távhıszolgáltató Kft. hatékony mőködésének és a tulajdonosi érdek megvalósulásának biztosítása kontrolling rendszer által SZOVA Szombathelyi Vagyonhasznosító és Városgazdálkodási ZRt. 9700 Szombathely, Welther K. u. 4. Nyilvántartó szerv: Vas Megyei Bíróság mint Cégbíróság Cégjegyzékszám: Cg.18-10-100680 Telefon:(94) 314-040,

Részletesebben

A JÖVİ IT SZERVEZETE. Technológia által vezérelt változó környezet, dr.antal Erzsébet managing partner Nobel Management Consulting

A JÖVİ IT SZERVEZETE. Technológia által vezérelt változó környezet, dr.antal Erzsébet managing partner Nobel Management Consulting A JÖVİ IT SZERVEZETE Technológia által vezérelt változó környezet, változó igény az IT szervezetek felé dr.antal Erzsébet managing partner Nobel Management Consulting Nyomtatás elterjedése :50év 0 év Nyomtatás

Részletesebben

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor Üzleti intelligencia (Teljesítmény menedzsment) Web Scorecard & Műszerfal Excel Email riasztás Riportok Irányít Összehangol Ellenőriz Stratégia Stratégia

Részletesebben

Sebık András az MKB Bank ügyvezetı igazgatója

Sebık András az MKB Bank ügyvezetı igazgatója MKB Bank elkötelezte magát az operatív CRM és front-end rendszer kialakítása mellett, így a Microsoft Dynamics CRM bevezetése a felsıvezetés körében is kiemelt figyelmet kapott. Sebık András az MKB Bank

Részletesebben

2010.04.21. Definiciók. Definiciók. Európa e-gazdaságának fejlıdése. Szélessávú hozzáférés-ezer. Web felhasználók- Európa-fejlett része

2010.04.21. Definiciók. Definiciók. Európa e-gazdaságának fejlıdése. Szélessávú hozzáférés-ezer. Web felhasználók- Európa-fejlett része Definiciók Európa e-gazdaságának fejlıdése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Az E-gazdaság fejlıdése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és

Részletesebben

5. A vezetıi dönt. ntéshozatal. A döntéselmélet tárgya. A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, vizsgálata.

5. A vezetıi dönt. ntéshozatal. A döntéselmélet tárgya. A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, vizsgálata. 5. A vezetıi dönt ntéshozatal A döntéselmélet tárgya A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, logikai, matematikai és, empirikus vizsgálata. 1 A döntéselmélet rendeltetése

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

A beszerzés logisztikája

A beszerzés logisztikája A beszerzés logisztikája A beszerzés feladatai Feladata: termelés igényének megfelelı készletbe helyezze a felhasználandó anyagokat és az ezekhez kapcsolódó információkat. (iparvállatok bevételük 55-60%-át,

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt?

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Az e-business menedzsment több, mint egy újabb oktatás az elektronikus kereskedelemr l. Ha meg akarunk felelni az elektronikus üzletvitel kihívásainak,

Részletesebben

Támogatási lehetıségek a válságban: pályázati források és adókedvezmények

Támogatási lehetıségek a válságban: pályázati források és adókedvezmények Támogatási lehetıségek a válságban: pályázati források és adókedvezmények dr. Márkus Csaba Igazgató, Deloitte Zrt. Szeged, 2009. október 20. Tartalomjegyzék 2 Footer A támogatások megváltozott szerepe

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Balanced ScoreCard TÖKÖL POLGÁRMESTERI HIVATALÁBAN. végzett. szervezetfejlesztési lépésrıl. Összefoglaló. Visszajelzı dokumentáció

Balanced ScoreCard TÖKÖL POLGÁRMESTERI HIVATALÁBAN. végzett. szervezetfejlesztési lépésrıl. Összefoglaló. Visszajelzı dokumentáció CORPORATE VALUES EMBEREKET, CSOPORTOKAT, SZERVEZETEKET FEJLESZTÜNK Összefoglaló Visszajelzı dokumentáció TÖKÖL POLGÁRMESTERI HIVATALÁBAN végzett Balanced ScoreCard szervezetfejlesztési lépésrıl 1 Összefoglaló

Részletesebben

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Fulfilling your vision is our mission Fulfilling your vision Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Barackmagból atommag Lengyel

Részletesebben

A szükséges új mérıpontok kialakítása, mérık, kommunikációs hálózat, adattovábbító eszközök elhelyezésével.

A szükséges új mérıpontok kialakítása, mérık, kommunikációs hálózat, adattovábbító eszközök elhelyezésével. A FÜGGELÉK Az Energy Online szolgáltatás terjedelme A szolgáltatások telepítése és konfigurálása Meglévı intelligens (kommunikáció képes) mérık integrálása és adattovábbítása az Energy Online szerverek

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben