SZAKDOLGOZAT Fehér Beáta Ágnes 2011

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "SZAKDOLGOZAT Fehér Beáta Ágnes 2011"

Átírás

1 SZAKDOLGOZAT Fehér Beáta Ágnes 2011

2 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNKIÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány BÉREZÉS, ÖSZTÖNZÉS, MOTIVÁCIÓ Készítette: Fehér Beáta Ágnes Budapest,

3 TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés Az ösztönzésről általában Az ösztönzésmenedzsment A teljes körű javadalmazás Az ösztönzési rendszerek típusai a bérrendszerek alapján Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérrendszer Érdem szerinti bérrendszer Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés Kompetencia alapú bérrendszer Az ösztönzés speciális esetei Az alapbér megállapítása Időbéres rendszer Teljesítménybér Kombinált bérrendszer Juttatások A juttatások szerepe a bérezési politikán belül Az ösztönzés új tendenciái Mit várunk el a választható béren kívüli juttatások rendszerétől? A kafetéria rendszer előnyei és hátrányai A VBK juttatási rendszer elosztási alapelvei A kafetéria rendszerek általános elemei Az elemek adóterhei A motivációról általában A motiválás folyamata A motiváció típusai Szervezeti motiváció Mit jelent a munkatársak motiválása? Alkalmazottak motivációjának növelése

4 4. Motivációelméletek Maslow- féle szükségleti hierarchia modell Herzberg kéttényezős elmélete A pénz vitatott szerepe a motivációban Empirikus vizsgálatok A magyarországi régiók gazdasági fejlettségének összehasonlítása Közép-Dunántúl Észak-Alföld A régiók versenyképességének főbb jellemzői Egy vállalat bemutatása az észak-alföldi régióból A kérdőívek eredményeinek elemzése Interjú Egy vállalat bemutatás a közép-dunántúli régióból A kérdőívek eredményeinek elemzése Interjú Következtetések és javaslatok Összegzés Mellékletek Irodalomjegyzék

5 Bevezetés Nemzetközi menedzsment szakirányos hallgatóként a tanulmányaim során találkoztam az általam szakdolgozat címként választott témával. A menedzsment egyik fontos területe a bérezés, ösztönzés és motiváció. A jó vezető egyik legfontosabb ismérve, hogy az általa irányított, vezetett munkatársat megfelelően tudja motiválni, és rá tudja venni a szervezeti célok elérésére. A vezetői eredményesség egyik meghatározó feltétele kétségtelenül a vezető alkalmazottakat motiváló tevékenysége. A tanulmányaim alapján van rá esély, hogy egyszer magam is vezető pozíciót fogok betölteni, ezért nem véletlen, hogy engem is foglalkoztat a kérdés, hogyan és milyen módszerekkel érhető el a munkatársakban szunnyadó lelkesedés és egyéb hajtóerők felszabadítása, és minél jobb hatásfokú hasznosítása. A dolgozatom célja az, hogy választ kapjak a következő kérdésekre. Az embereket a munkavégzésben mi motiválja, inspirálja, és ösztönzi? Megállja-e a helyét az a tézis, miszerint a legfontosabb tényező az alkalmazottak motivációjában a munkabér, vagy léteznek fontosabbak, amelyek megléte hosszabb távon ösztönzőbb hatással van a munkavállalókra? Milyen ösztönzési rendszert válasszunk, hogy elérjük a céljainkat? A nem pénzbeli vagy a pénzbeli ösztönzők a hatékonyabbak vagy a kettő megfelelő kombinációja? Miben különbözik a fizikai dolgozók és a szellemi munkát végző alkalmazottak ösztönzési rendszere? Milyen szerepet töltenek be a különböző juttatások a bérezési rendszereken belül? A belső vagy a külső motiváció a fontosabb? Arra a kérdésre is szeretnék választ kapni, hogy a pénz szerepe, miért vitatott a motivációban. Szeretnék vizsgálatokat folytatni és primer, valamint szekunder kutatások segítségével kideríteni, hogy az elmélet a gyakorlatban is igazolásra kerül-e. Két különböző régió összehasonlítása alapján szeretnék választ kapni arra, hogy a régiók közötti különbségek, milyen mértékben befolyásolják azonos területen működő vállalkozások helyzetét. Ezután választok két céget a vizsgált régiókból és a dolgozóikkal kitöltetek két fajta kérdőívet, valamint egy interjút is készítek velük. Miután megtörténtek a vizsgálatok, bemutatom a különbségeket. Végül a vizsgálatok után megpróbálok válaszolni arra a kérdésre, hogy a bérezést, ösztönzést, motivációt milyen tényezők befolyásolják. 5

6 1. Az ösztönzésről általában A munkáltató célja, hogy megtartsa az alkalmazottait, és jó teljesítményre ösztönözze, amellyel elősegítik a szervezet céljainak elérését. 1 Az ösztönzésmenedzsment fő célja: olyan ösztönzési stratégiának, politikának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését, a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A megfelelő ösztönzésmenedzsmentnek elő kell segítenie a munkaidő hatékony kihasználását, a szaktudás, képességek, humánpotenciál fejlesztését. A rugalmas és multifunkcionális munkavégzés elősegítése is fontos cél. Valamint a szervezeti eredményesség növelése és a külső és belső motiváció erősítése. Az ösztönzési rendszer részei, elemei: A javadalmazás (bér és kiegészítő juttatások), amely összhangban van a betöltött szereppel, feladattal és az elvégzett munkával A nem anyagi juttatások, ami sokszor meghatározó lehet, hisz a munkahelyi gondoskodást fejezheti ki Az előléptetés, amely a jövőképet adja meg A munkakör gazdagítás A munkáltató célja, hogy megtartsa az alkalmazottait, és jó teljesítményre ösztönözze, amellyel elősegítik a szervezet céljainak elérését. Az ösztönzésmenedzsment fő célja: olyan ösztönzési stratégiának, politikának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését, a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A megfelelő ösztönzésmenedzsmentnek elő kell segítenie a munkaidő hatékony kihasználását, a szaktudás, képességek, humánpotenciál fejlesztését. A rugalmas és multifunkcionális munkavégzés elősegítése is 1 Fábián Endre:A motiváció és az ösztönzésmenedzsment, Magyar Grafika 2008/4, 6

7 fontos cél. Valamint a szervezeti eredményesség növelése és a külső és belső motiváció erősítése. A jól tervezett ösztönzési rendszer, motiváló hatású, a rosszul tervezett demoralizáló. Itt van az ösztönzési rendszer és a motiváció kapcsolata. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. A hatékony ösztönzési rendszer tehát az egyéni (munkavállalói) érdekekre épít, és ehhez olyan irányított, tudatosan kialakított feltételeket próbál kapcsolni, amelyek hatására a munkavállalókban a konkrét szervezeti célokat magába foglaló, annak teljesítésére irányuló munkavállalói érdekeltség alakul ki. Az ösztönzés tartalma, lényege tehát a munkavállalók szervezeti célokra irányított ösztönzése, motiválása az erőforrásgazdálkodási, hatékonysági követelmények és a munkavállalói érdekek párhuzamos, egymást erősítő érvényesítése mellett. 2 Az ösztönzési rendszer csak akkor érheti el hatását, ha abból egyértelműen kiderül a mögötte álló bérpolitikai szándék, stratégiai cél, és ha az érintett munkavállalók azt ismerik és megértették. Az ösztönzési rendszernek ezért könnyen átlátható és kiszámítható elveken és paramétereken, magatartási szabályokon kell alapulnia, hatékony kommunikációval kell bevezetni és működtetni. Tehát az elvégzett munkáért olyan ellenszolgáltatást kell kínálni, ami ösztönöz, motivál a megfelelő teljesítményre, illetve olyan ellenszolgáltatást kell nyújtani, ami arányos a munkavállaló munkájával, teljesítményével Az ösztönzésmenedzsment Az ösztönzésmenedzsment alkotóelemei az ösztönzési politika, az ösztönzési stratégia és az ösztönzés eszközrendszere, gyakorlata. Az ösztönzési politika az EEM ösztönzéssel kapcsolatos küldetését, az ösztönzési rendszer alapelveit fogalmazza meg, vagyis azt, hogy az adott szervezet milyen elveket, szempontokat követve ellentételezi munkatársai teljesítményét. 2 Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest, 49-56o. 7

8 Az ösztönzési stratégia az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek és a szervezet funkciója, stratégiai célkitűzései alapján meghatározza azokat a kiemelt célokat, amelyekre irányítani kell az ösztönzést, amelyeket az ösztönzés eszközeivel meg kell valósítani. Az ösztönzési gyakorlat (az ösztönzési rendszer) az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. Azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet a munkatársai konkrét ösztönzését megvalósítja, javadalmazását megállapítja. Az ösztönzési csomag az ösztönzési rendszer egyes konkrét elemeit tartalmazza. A csomag összeállítását az indokolja, hogy az ösztönzési rendszeren belül különböző időtávú és dinamikájú, illetve irányultságú elemeket kell kombinálnunk. Az ösztönzési (javadalmazási) csomag jellegzetes elemeit és dimenzióit a következő ábra szemlélteti. 1. ábra Teljes javadalmazás Készpénzes jövedelem Nem készpénzes jövedelem Fix bér Változó bér Alapbér Garantált készpénzes kifizetések Bónusz, értékesítői jutalék Hosszú távú ösztönzők Juttatások Forrás: Teljes Fizetési és juttatási Felmérés. Mercer, Az ösztönzési csomag elemei 8

9 1.2. A teljes körű javadalmazás 3 A teljes körű javadalmazás tézise alapvetően kimondja, hogy az emberek javadalmazása több annál, hogy egyszerűen pénzt adunk a kezükbe. Helen Murlis és Steve Watson szerint: A javadalmazási csomag pénzbeli értéke fontos, de nem ez az egyetlen fontos tényező. A teljes körű ösztönzők, a munkáltató rendelkezésére álló eszközök, amelyek a munkavállalók megszerzésére, megtartására, motiválására és kielégítésére használhatók. Paul Thompson szerint: a teljes körű javadalmazás definíciói jellemzően nem csupán hagyományos, számszerűsíthető elemeket tartalmaznak, mint amilyen a fizetés, a változó bér és a juttatások, hanem olyan kevésbé kézzelfogható, nem pénzbeli elemeket is, mint a felelősségvállalás kivívása és gyakorlása, karrierlehetőségek, tanulás és fejlődés, a munka nyújtotta belső motiváció, valamint a munkahelyi légkör minősége. Pfeffer szerint: Sokkal biztosabban tudjuk az emberek motiváltságát és teljesítményét fokozni, ha olyan, felszabadult, kihívásokkal és lehetőségekkel teli munkakörnyezetet alakítunk ki, amelyben az egyének, képességeiket hasznosítva, olyan értelmes munkát végeznek, amelyért maguk is érzik, hogy nagyra becsülik őket. A teljes körű javadalmazás a tranzakcionális és relacionális ösztönzőkből áll. A tranzakcionális ösztönzők, természetüknél fogva pénzbeli, a munkaerő-toborzás és megtartás szempontjából lényeges, ám a versenytársak által könnyen lemásolható ösztönzők. Ide tartoznak a pénzbeli ösztönzők és juttatások: az alapbér, a feltételhez kötött bér, a változó bér (bónusz-prémium), részvénytulajdonlás és a juttatások. A relacionális ösztönzők viszont a tanulással, a fejlődéssel és a munkatapasztalattal foglalkoznak, s a tranzakcionális ösztönzők értékének növeléséhez elengedhetetlenek. Ide tartoznak a nem pénzbeli ösztönzők, amelyek a munkából és a munkakörnyezetből fakadnak. Úgy, mint az elismerés, a felelősség, az értelmes munka, az önállóság, a lehetőség a készségek hasznosítására és fejlesztésére, karrierlehetőségek, a munkahelyi élet minősége, valamint a munka és a magánélet egyensúlya. 3 Michael Armstrong- Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest, 24-41o. 9

10 Az a leghatékonyabb, amikor a szervezetek a relacionális és a tranzakcionális ösztönzőket kombinálják. Egy másik csoportosítás szerint a teljes körű javadalmazás elemei három csoportba sorolhatók: Kompenzáció: az alapvető ösztönzők, amelyek elsősorban pénzbeli természetűek, és a pénzbeli szükségleteket elégítik ki Juttatások: a biztonság iránti igényt elégítik ki, és a legtöbbször nem teljesítményalapúak Munkatapasztalat: racionális szükségletek, amelyek erősebben a szervezethez fűzik a dolgozókat, mivel az egyén olyan szükségleteit elégítik ki, mint a személyes fejlődés és az önmegvalósítás 1.3. Az ösztönzési rendszerek típusai a bérrendszerek alapján 4 A bérezési rendszerek közötti különbség abban rejlik, hogy a munkaadó mi alapján fizet bért. Ezen rendszereknek négy fajtája létezik, a két hagyományos, amelyek alapja a szenioritás vagy az érdem, valamint a csoportos vagy egyéni teljesítménytől függő, illetve a kompetencián, szakértelmen alapuló Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérrendszer A dolgozók fizetése az idő függvényében változik: minél hosszabb valakinek a szolgálati ideje, annál nagyobb fizetséget kap. A rendszer alapja az adott vállalatnál töltött szolgálati idő és a dolgozók termelékenysége között feltételezett pozitív kapcsolat. Annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett szert és annál hatékonyabban, termelékenyebben dolgozik valaki, minél régebben van egy vállalatnál. Tehát nagyobb értéket jelent a szervezet 4 10

11 számára, amit a fizetésében is ki kell fejezni. Ez a bérezési rendszer, tartós munkaviszony létesítésében teszi érdekeltté a dolgozókat. Máig megtalálható a közszolgálatban, de a versenyszférából kiszorult, mert nem járul hozzá hatékonyan a szervezet versenystratégiájához. A szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés előnyei: Kiszámítható előmenetel Tárgyilagos Vitathatatlan A munkatársak ismerik egymás bérét Egyszerű elkészíteni és adminisztrálni Könnyen lehet ellenőrizni Könnyű kommunikálni Hátrányai: Nem motivál Bárhogyan teljesítünk is a leszolgált idő növekedése folyamatos keresetnövekedést biztosít Nem igazságos azokkal szemben, akik jobb teljesítményt nyújtanak Az alacsonyan motivált, kevésbé lendületes munkaerőt vonzza, mert nincs gyors karrierlehetőség Érdem szerinti bérrendszer Az érdem szerinti munkabér alapulhat sávokon, osztályokon, illetve szenioritáson is, ha a béremelés nem csak az eltelt időtől, hanem a teljesítménytől is függ. Sávos rendszerek A magánszektorra jellemző leginkább, hogy a bért - a teljesítmény függvényében - egy sávban határozzák meg. Ha az optimális munkáért járó fizetség száz százalék, akkor a bért meghatározhatják , (stb.) százalékban, tehát rögzítik a sáv minimumát és 11

12 maximumát. Így könnyen kiszámítható, hogy az egyes szinteken mekkora jövedelemre lehet számítani, és milyen hozadékkal jár a plusz munka. Lehet más módon is jutalmazni azt a dolgozót, aki maximálisan teljesít és a sáv maximumánál is többre érdemes, pl. prémiummal. Osztályos rendszerek Az állami és köztisztviselői szférában a legelterjedtebb. Meghatározott osztályok és hozzájuk tartozó fizetések vannak. Minden dolgozó valamely osztályba tartozik, s fizetésüket ennek az osztálynak a bérszintje határozza meg. Egy kis mozgásteret engednek a fizetésnek, a teljesítmény függvényében. A munkatársak eredményeit értékelik, s a jobban teljesítők fizetésemelést kapnak. Habár a rendszer emiatt rugalmasnak mondható, mégsem jár jelentős motivációnövekedéssel, mivel a béremelés mértéke igen korlátozott. Változó mértékű fizetésemelés Hasonlít a szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezéshez, a különbség annyi, hogy a béremelés az idő múlásával nem automatikusan állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat. Az érdemen alapuló bérrendszer előnyei: Elismeri a teljesítmény és a bér közötti egyenes arányú összefüggést A fizetésemelés személyre szabott, konkrétan a személyhez köthető, nem csak a munkakörtől vagy a vállalatnál eltöltött évek számától függ Kiemelt fontosságú a kompetencia, tehát a nagyobb kompetenciával rendelkező munkavállaló magasabb bért kap Hátrányai: Csak kicsi, könnyen áttekinthető szervezetekben használható különösebb hátrányok nélkül 12

13 Sok energiát és időt követel az objektív teljesítményértékelés, az elnagyolt értékelés igazságtalansághoz vezethet és nem hatékony Aki nem nyújt kimagasló teljesítményt, azt nem motiválja A vállalat szempontjából költségtöbbletet jelent az, ha a teljesítménytöbbletet az alapbérben és nem jutalomként honorálják, mivel az alapbért nem lehet csökkenteni teljesítménycsökkenés esetén A későbbi teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a fizetésemelés jogosságát Csak akkor hatásos, ha a fizetésemelés kötődik a teljesítmény mértékéhez és aránylag komoly összeg Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Az a célja, hogy nagyobb teljesítményre ösztönözze a dolgozókat, növelje az elkötelezettséget, kialakítson egyfajta ösztönző munkahelyi kultúrát és értékrendet, tegyen különbséget a teljesítmények között. Célja még, hogy a törekvő, lendületes embereket vonzza a céghez, megtartsa a legjobb szakembereket. Valamint az is fontos, hogy rugalmasabbá teszi a bérköltséget. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezésnek az, az alapja, hogy a pénz motiválja az embereket, és ha a bérükre kihat a teljesítményük, nagyobb erőbedobással és eredményesebben fognak dolgozni. Ha azonban rosszul alakítják ki a rendszert, annak demotiváló hatása jelentősebb lehet, mint a jól kiépített rendszer, motiváló hatása. Egyéni teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: egyéni bónusz Egyéni bónuszt az alapfizetésen felül szoktak adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért, például egy projekt kielégítő lezárásáért, egy tender elkészítéséért, valamilyen jó teljesítményért. Az a megfigyelés pedig növeli a hatásosságát, hogy az ilyen plusz pénzeket az emberek az alapbértől eltérő módon szokták elkölteni, például nyaralásra vagy egy luxuscikk megvásárlására. Emiatt sokkal inkább megmarad az emlékezetükben, hogy a vállalat a szép teljesítményt ekképpen méltányolta. 13

14 Az egyéni bónusz előnyei: Rugalmas Átlátható és könnyen kezelhető A jól végzett munkáért egyből jutalom jár A bónusz ösztönző is, nemcsak jutalom: jövőbeli jobb teljesítményre sarkall Jól meghatározott teljesítményhez köthető Nem kötelező adni, mert nem az alapbér része Az egyösszegű nagyobb kifizetés sokak számára szimpatikus Azokat is lehet a segítségével motiválni, akik saját fizetési kategóriájukon belül már elérték a legfelső határt Hátrányai: Olyan munkakörben, ahol a teljesítmény egyszerű paraméterekkel nehezen vagy egyáltalán nem mérhető nem nagyon lehet alkalmazni Nem a csapatmunkát díjazza, hanem az egyéni teljesítményeket Az adott feladatra koncentrálja a figyelmet, így tehát nem hat ösztönzően az innovációra Inkább csak a rövid távú, biztos eredmények elérésére motivál, alig ösztönzi a hosszabb távon fontos tevékenységeket Csoportos teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: csoportos bónusz Általában olyan szervezetek alkalmazzák, amelyek nagyra értékelik a közös erőfeszítést, a csapatmunkát. A csoportos bónuszt általában egy csapat sikeres munkavégzéséhez kötik, például egy közös projekt részfeladatainak vagy egészének lezárásához, vagy egy csoportcél megvalósításához. 14

15 A csoportos bónuszrendszer előnyei: Ösztönzi a csapatmunkát Segíti a csoportcélok elérését, amikor a siker a közösség erőfeszítésén múlik Amikor egy közösség munkáján múlik a teljesítmény, igazságos jutalmazást tesz lehetővé Hátrányai: Csak abban az esetben lehet használni, ha a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából Az egyéni teljesítmény és a jutalom nincs közvetlen összefüggésben, ezáltal csökkenti az egyéni motivációt Előre meghatározott feladatok teljesítésénél alkalmazható Rossz hatással lehet a csapatszellemre: egyeseket arra késztethet, hogy megbüntessék a rosszabbul teljesítő társukat Nyereségrészesedés A célja, hogy összhangba hozza az egyéni és vállalati érdekeket. A munkáltató az arra jogosult alkalmazottak körében szétosztja a vállalati profit meghatározó részét. Általában a menedzsment döntésétől függ a felosztható összeg nagysága, a rendes javadalmazás mellett adható plusz pénz mértéke. A nyereségrészesedés lehet készpénz, dolgozói részvény vagy egyéb vegyes megoldás. A hagyományos és legelterjedtebb megoldás az első, amikor a profit egy részét készpénzben kifizetik a dolgozóknak. Kevésbé elterjedt a dolgozói részvény, ez esetben a profit egy részét részvény formájában adják oda a munkavállalónak. Vegyes megoldás pedig az lehet, ha készpénzt és részvényt is kap a dolgozó. 15

16 Kiosztás módja: Alapbér %-ában Alapbér %-ában + a vállalatnál töltött idő Alapfizetés + egyéni teljesítmény Fix összeg A nyereségrészesedésen alapuló ösztönzés előnyei: Fokozza a munkavállaló vállalat iránti érdeklődését Erősíti az azonosulást a vállalattal Szorosabbra fűzi a vezetők és a beosztottak közötti együttműködést Elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek a megteremtésében részt vettek A dolgozók szemében előnyös kép alakul ki a vállalatról Azokon az üzleti területeken, ahol a nyereség rendszeresen ismétlődik, honorálja a sikert Hátrányai: A befektetett munka és a jutalom nem mindig arányos A kifizetések későn történnek (sokszor év végén) Nehezen érthető és nem mindig egyértelmű, hogyan van kiszámolva a nyereségrészesedés összege Kompetencia alapú bérrendszer A kompetencia alapú fizetési struktúra az inputon alapul, tehát a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciák meglétén és fejlesztésén, addig a korábbi bérrendszerek alapja az output volt. A bérezés az elismert kompetenciától függ. A kompetencia nem pusztán képességeket jelent, hanem azon készségek, képességek, tapasztalatok, tulajdonságok, motivációk összességét, amelyek a munkavégzéshez szükségesek, és amelyek segítségével a munkakör betöltője elérheti a kívánt eredményeket. Minden munkakörhöz meg lehet 16

17 határozni a szükséges kompetenciákat, és a kompetenciák függvényében a munkakörök csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz eltérő fizetési sávok tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A teljesítmény függvénye a sávon belüli előrehaladás, amit a kompetencia igények alapján minősítenek. A kompetencia alapú bérrendszer előnyei: A motivációhoz használt kompetencia modell a HR más területein is felhasználható Jól alkalmazható azokon a szakterületeken, ahol a munkának később lesz eredménye Azon területek mérését és értékelését is lehetővé teszi, ahol az eredmények inkább csak minőségileg megítélhetők A dolgozók kompetenciáinak gazdagítása növeli a vállalat rugalmasságát és versenyképességét A fejlődésre koncentrál és késztet Jövőorientált Hátrányai: Drága és időigényes a kompetencia modell kialakítása Bonyolult a kompetenciák mérése és értékelése Nagyon figyelni kell a költségek megtérülésének biztosítására, mivel a kompetenciákon alapuló bér tiszta formájában elszakad a ténylegesen végzett tevékenységtől Nagymértékben emelkedhetnek a bérköltségek, ha nem elég megfontoltan használják a rendszert 17

18 Az ösztönzés speciális esetei 1) Felsővezetők ösztönzése Alapilletmény: aránya az összjövedelmen belül aránylag alacsony Rövidtávú ösztönzők: a jövedelem jelentős része, amely a vállalat teljesítményéhez kapcsolódik (éves eredményhez kapcsolódó prémium) Hosszú távú ösztönzők: - részvényopció - részvénytulajdon - készpénz - fantomrészvény Juttatások 2) Külföldi kiküldöttek ösztönzése Célországbeli ösztönzés: a kiküldött dolgozó fizetése a célország fizetéséhez igazodik. Anyaországbeli ösztönzés: anyaországbeli fizetésekhez igazodik Létfenntartási vagy mérlegelvű ösztönzés 18

19 2. Az alapbér megállapítása 5 A munkáltatóra, annak egyes részlegeire vagy az egyes munkakörökre vonatkozó bérrendszereket a kollektív szerződés határozza meg. Ezt alapul véve mondja ki a Munka Törvénykönyve, hogy a munkavállalót megillető munkabér időbérként, vagy teljesítménybérként, illetve a kettő összekapcsolásával állapítható meg. ( Mt (1) bek. ). 6 A munkavállalónak járó munkabér központi eleme az alapbér, amely általában összegszerűen is felülmúlja a munkabér összes többi elemét. A munkavállaló alapbérét háromféle rendszer szerint lehet megállapítani: 1. Időbér, vagy 2. Teljesítménybér, vagy 3. Kombinált szisztéma alapján Az időbér a munkában töltött idő arányában járó bér. A teljesítménybér pedig a munkával elért teljesítménynek megfelelő bér. Az időbéres rendszerben foglalkoztatott munkavállalók alapbére ugyanannyi munkában töltött idő esetén azonos, míg a teljesítménybéres rendszer esetén az ugyanannyi munkával töltött idő esetén is különbözhet az eltérő munkateljesítmény miatt. Nemzetközi viszonylatban általában országonként nagyjából 1/3 2/3 arányban alkalmaznak teljesítménybért és időbért. Az alkalmazott bérrendszer nagymértékben függ a munka természetétől, szervezésétől és a helyi körülményektől. A bérrendszernek lehetőleg egyszerűnek kell lennie, azért hogy céljának eleget tudjon tenni és a munkavállalók is megértsék. A munkateljesítmény mérhetőségén kell alapulnia, továbbá, ha van szakszervezet, akkor szükséges a hozzájárulása. Valamint szükséges a bérrendszer rendszeres felülvizsgálata, hogy a

20 mindenkori körülményeknek megfeleljen és tükrözze az esetleg bekövetkező lényeges változások hatásait Időbéres rendszer Az időbér mindig alkalmazható. A munkaszerződés érvényességének a feltétele a magyar munkajog szerint az időbérben való megállapodás. A Munka Törvénykönyve csak az időbért nevezi személyi alapbérnek. Az időbér a munkában töltött időnek megfelelően jár, nem befolyásolja a munkavállaló esetleges hibás teljesítése. Az időbér alapegysége lehet az óra és a hónap, de a nap és a hét is. Órabért általában a munkások kapnak, havibért pedig az alkalmazottak. A munkateljesítmény és a munkabér között közvetlen összefüggés nincs. Az időbér megállapítását elősegíti a különböző munkafajták minősítése, majd a hozzájuk tartozó bértételek meghatározása Teljesítménybér A teljesítménybért alapvetően a fizikai munkásoknál alkalmazzák, hogy a készmunka után járó bértétellel nagyobb mennyiségre, illetve teljesítményre ösztönözzék őket. A teljesítménybéres rendszerek is valamilyen besorolási és tarifarendszeren alapulnak, változatait az különbözteti meg egymástól, hogy a munkát vagy a munkavégző személyt helyezik a középpontba besoroláskor. 7 A követelményeket úgy kell megállapítani, hogy azok 100%-a is teljesíthető legyen, és a 100%-os teljesítés esetén a munkabér elérje a kötelező legkisebb munkabért, vagyis a minimálbért. Ha a teljesítménykövetelmény teljesítése jelentős részbe nemcsak a munkavállalón múlik, garantált bér megállapítása is kötelező

21 A teljesítménybér csak meghatározott feltételek esetén alkalmazható. Ezek a feltételek a következők: Csak akkor lehet a munkavállalót teljesítménybérrel díjazni, ha a felek így állapodtak meg, vagy a kollektív szerződés így rendelkezik A munkafolyamatnak előre tervezhető módon ismételhetőnek, teljesíthetőnek, túlteljesíthetőnek és időben mérhetőnek kell lennie A munkateljesítménynek pedig az egyén vagy a csoport szempontjából mennyiségileg megállapíthatónak kell lennie A munkaszervezésnek és a munkafeltételeknek változatlanoknak kell maradniuk a rendszer alkalmazhatósága érdekében A teljesítmény alapján történő bérezés első lépése az ún. normaidő meghatározása, ami a végzendő munkához normális feltételek között szükséges munkaidőt jelenti. Ezt a normaidőt növelni kell az előkészületre, pihenésre fordított időmennyiséggel, illetve nehéz vagy rendkívüli munkakörülmények esetén az esetleg szükséges többletidővel. A normaidőt többféleképpen meg lehet határozni: A felek közös megállapodásával A munkáltató egyoldalú döntésével Becsléssel Tudományos módszerrel (pl.: REFA, MTM stb.) A teljesítménybéren alapuló bérrendszer lehetséges csoportosítása: a. Munkabesoroláson alapuló bérformák, darabbér A munkabért a teljesítmény és a darabbér szorzataként kapjuk meg, azaz a dolgozó személyétől teljesen független a darabbér meghatározása. A munka minden egységéért 21

22 meghatározott bér jár. A darabbéres bérforma kialakításához elengedhetetlen, hogy a normákat pontosan meghatározzuk, a teljesítményt megfelelően ellenőrizzük, illetve, hogy a folyamatos munkavégzés külső és belső feltételeit biztosítsuk. A következő fajtái léteznek: Lineáris darabbér: az elvégzett munkamennyiséggel egyenes arányban nő a bér. Előnye, hogy mindkét fél számára könnyen áttekinthető, hátránya viszont, hogy csak ott érdemes alkalmazni, ahol a mennyiség növelése nem mehet a minőség rovására. Degresszív darabbér: egy meghatározott teljesítményszint fölött a munkamennyiség növelésével csupán egyre kisebb tétellel növekszik a bér, ezzel előzve meg a mennyiségi termelés folytán bekövetkező minőségromlást. Progresszív darabbér: a munkamennyiség növelésével egyre nagyobb bértétellel történik a darabbér felszorzása. Meglehetősen költséges megoldás, de ha kritikus helyzetben rendkívüli többletteljesítmény elérése a cél, a közvetett hozam meghaladhatja a bérköltség növekedését. b. Személyi besoroláson alapuló bérformák A munkabér az elért teljesítmény mennyiségén, minőségén kívül még személyi tényezők függvényévé is válik a munkavállaló tekintetében, például: Mennyiségre ösztönző személyi alapbéren alapuló darabbérezés Minőségre, gondosságra ösztönző személyi alapbéren alapuló prémiumos időbérezés esetén Alkalmazása akkor javasolt, ha a dolgozó szakképzettsége, szakértelme, gyakorlati tapasztalata olyannyira meghatározó a termelés szempontjából, hogy nélküle elveszne a vállalat, vagy a munkafeladatok olyan szerteágazóak, hogy a munkatárs sokoldalúságát kell figyelembe venni. Ez a módszer kiegészíthető degresszív vagy progresszív teljesítménybérrel, vagy akár prémiummal is. 22

23 Bónusz, jutalék A teljesítménybér is kiegészíthető különböző prémiumokkal, bónuszokkal, ezzel is ösztönözve a munkatársakat például a határidők pontos betartására, az anyagfelhasználás csökkentésére vagy az előírt minőség biztosítására. A jutalékos rendszer a kereskedelemben a legelterjedtebb, a munkavállalók egy alacsonyabb fix időbért kapnak, a bér többi részét az elért forgalom meghatározott százaléka képezi. Létezik ennek egy még nyersebb formája, a tiszta jutalékos rendszer, ahol a fix időbér is elmarad, a dolgozók kizárólag a forgalom arányában részesülnek díjazásban Kombinált bérrendszer Az időbér és a teljesítménybér összekapcsolásával, kombinációjával történik a munkabér megállapítása, például amikor a munkavállaló bérének egy részét teljesítményétől függetlenül megkapja, és emellett darabbért vagy prémiumot kap. A munkabér a teljesítménytől, a darabbértől és a személyi alapbértől függ. Ez a módszer külön-külön értékeli az elvégzendő munkát és a munkavégző személyt, hogy az így kapott idő- és teljesítménybérek egyesítésével létrejöjjön egy sajátos kombináció. A kettős bérforma bevezetése akkor tanácsos, ha el akarjuk ismerni mind a dolgozók személyi adottságait, mind a munka bonyolultságát, de nem különösebb célunk mennyiségi termelésre ösztönözni őket. Változó jellegű terhelés esetén is előnyös, mivel a dolgozóknak biztonságérzetet ad a bérek viszonylagos stabilitása. Az idő- és darabbér együttes működtetése esetén a bér két részből áll: Biztosított időbér: az alkalmazott minden teljesített órára megkapja a személyi besorolása szerinti alapbérének bizonyos százalékát Darabbér: a munka besorolása alapján kialakított darabbér meghatározott része és az elvégzett munkamennyiség szorzata. 23

24 2.4. Juttatások 8 A javadalmazások béren, nyereségrészesedésen felüli része. A juttatás fogalmába beletarozik minden olyan javadalmazási eszköz, amelyik nem bérjellegű, és elosztása sem a teljesítményelvet követi. Nem létezik olyan vállalat, amelynél nem adnak valamilyenfajta juttatást. A dolgozói juttatásoknak három legfontosabb forrását különböztethetjük meg: A törvények és jogszabályok által előírt, kötelező juttatások Juttatások, amelyeket a cégek, intézmények, a saját hatáskörükben, saját érdekükben adnak dolgozóiknak, alkalmazottaiknak Juttatások, amelyeket szociális rászorultság alapon adnak a dolgozóiknak a cégek A juttatások szerepe a bérezési politikán belül 9 Ma már széleskörűen elfogadott tény, hogy a bérezési politikát alapvetően az alapbér és a bérhez kapcsolódó kifizetések határozzák meg, Maslow hierarchia elmélete alapján azonban a munkabér az emberi szükségletek hierarchiájában csak a fizikai szükségletek kielégítésére szolgál. A munkaadóknak fel kellett ismerniük, hogy a munkavállalók számos egyéb igénnyel rendelkeznek, amelyek a biztonságérzetükre szociális szükségleteikre elismerési igényükre önmegvalósításukra 8 Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest, 26-66o

25 irányulnak, és amelyeket a juttatási rendszereken keresztül hatékonyan és megfelelő módon ki tudnak elégíteni Az ösztönzés új tendenciái A juttatási rendszereknek két fajtája létezik, attól függően, hogy a különböző juttatási elemek és programok milyen módon adhatók. A hagyományos juttatási rendszerek fix jellegűek, minden dolgozó számára hasonló elemeket és igénybevételi keretet tartalmaznak. Emiatt az adminisztrációjuk viszonylag egyszerű, de maga a juttatási rendszer rugalmatlan. Ezt a problémát próbálja kiküszöbölni az új juttatási rendszer, amely rugalmas és lehetővé teszi a dolgozók választását. Ez a juttatási rendszer megadja az igénybe vehető juttatások mértékét és körét, a választás lehetőségét, a felhasználható összeget, aminek keretei között a dolgozók döntik el, milyen juttatásokat és milyen mértékben vesznek igénybe. Ez az ún. kafetéria-modell, az önkiszolgáló rendszer. Ahol megjelenik egy étlap, a vállalat által lehetségesnek tartott juttatások kínálatával, a másik oldalon pedig az összeg, amely ezekre a célokra a munkavállalók számára rendelkezésre áll. A költségek és a keretösszeg alapján a munkavállalók saját preferenciaskálájuk szerint határozhatják meg, hogy mit választanak. Ezáltal a munkavállaló pontos képet kap arról, hogy mi mennyibe kerül, vagyis mennyit fordított ilyen célokra a vállalat, valamint megkapja a választás lehetőségét. Mindkét tényező jelentős mértékben javítja az elégedettség hatásfokát. Magyarországon a rendszer elterjedését a multinacionális cégek megjelenése segítette elő, amelyek a juttatások alapvetően egy más szemléletű, a versenyképességet támogató, az egyén részére nagyobb szabadságot nyújtó kultúráját hozták magukkal Mit várunk el a választható béren kívüli juttatások rendszerétől? Ma a kiválasztási folyamat végén a munkáltató és a munkavállaló közötti béralku során a munkáltatókkal szembeni elvárás már nemcsak az alapbér, hanem az éves jövedelemszint, kompenzációs csomag elemeinek meghatározására is kiterjed. 25

26 A béren kívüli juttatások rendszere akkor vonzó egy új munkavállaló számára, illetve akkor váltja ki a dolgozók elégedettségét, ha Egyénre szabott, minden munkavállaló megtalálhatja benne a saját igényeinek megfelelő elemeket Megfelel a hazai és külföldi tendenciáknak, korszerű Kellőképpen rugalmas és differenciált A munkakör szervezeten belül elfoglalt értékéhez kapcsolódik Aktív szerepet szán az alkalmazottaknak A munkáltató oldaláról természetesen kevésbé az érzelmi, sokkal inkább a racionális szempontok érvényesülnek a rendszer bevezetésénél: A juttatások rendszere egyesítse a szervezet és az egyén céljait Piacképes legyen Jól tervezhető és átlátható A költségek felhasználása hatékony és célirányos A juttatásokra fordított költségek mindenki számára láthatóvá tehetők legyenek Valódi ösztönzőként hasson a munkavállalók számára A kafetéria rendszer előnyei és hátrányai A bevezetési szándék előtt, a vállalati vezetés részéről meglévő igény esetén is mindenképpen széleskörű elemzést igényel a rendszer előnyeinek és hátrányainak a feltérképezése. Előnyök: Rugalmas rendszer Az egyéni keretkialakítás lehetőségével érvényesül a juttatások ösztönző, munkaerő megtartó szerepe Kiegyenlítődhetnek a juttatások igénybevételében is tetten érhető, nemi, nemzedékbeli, életkor szerinti különbségek 26

27 Hátrányok: Nagy az adminisztráció igény Új típusú alkalmazotti önállóságot teremt A választható béren kívüli (VBK) juttatási rendszer elosztási alapelvei Nagyon fontos a juttatási rendszer elosztási alapelveinek meghatározásakor a munkavállalók egyéni éves juttatás keretének a megállapítása, melyre a munkáltatók hagyományait, szándékait, elkötelezettségét, a rendelkezésre álló forrásokat figyelembe véve többféle lehetőség kínálkozik. Az éves juttatási keretösszeg megadása történhet: Minden munkavállalóra azonos mértékben, egységesen Munkaköri szintenként különböző mértékben Az alapbér %- ában kifejezve egységesen, vagy munkakörtől függően különbözőképpen A kafetéria rendszerek általános elemei Hideg étel, étkezési utalvány Meleg étel, étkezési utalvány Üdülési csekk Hozzájárulás önkéntes nyugdíjpénztári befizetéshez Egészségügyi tagdíj finanszírozása Hozzájárulás életbiztosításhoz Hozzájárulás albérleti díj fizetéséhez Hozzájárulás lakás elő- takarékossághoz Egyéni célú képzés támogatása 27

28 Kulturális tevékenység támogatása Sporttevékenység támogatása Ruházati utalványok Könyv-, és ajándék utalványok Iskola-kezdési támogatás utalvány formájában Helyi utazási bérlet Internet utalvány Üzemanyag hozzájárulás Az elemek adóterhei évtől komoly változások történtek a béren kívüli juttatások rendszerében. Megszűnt a természetbeni juttatás elnevezés, helyette a nem pénzben történő juttatás fogalma került be a rendelkező Szja törvénybe. Meghatározott feltételekkel és korlátozásokkal évtől az Szja törvény 2 fő kategóriába sorolja az új elnevezéssel bíró nem pénzben történő juttatásokat. Az adó alapja a juttatás értékének az 1,19- szerese. 1. kategória: A kifizetésnél nem állapítható meg a magánszemély által megszerzett jövedelem 2. kategória: Kedvezményesen adózó béren kívüli juttatások 28

29 3. A motivációról általában 10 A latin motivus mozgás szóból származó fogalom, azon folyamatok összessége, amelyek a viselkedésünk intenzitását, lefolyási folyamatát és irányát határozzák meg. Ha megkeressük egy ember motívumait, tudni fogjuk, miért tanúsít bizonyos helyzetekben bizonyos magatartást. A motiváció az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni. A motiváció erőssége döntően attól a jutalomtól függ, amit a cél elérésével az egyén megkaphat. A motiváció személyfüggő, a különböző emberek eltérően érzékelik és értékelik saját szükségleteiket, eltérőek a céljaik. A motivációra a kettősség a jellemző, mert a kutatások szerint a munkavállaló számára a belső motivációs tényezők a nagyobb hatásúak (pl. az önmagával és a munkájával való elégedettség), míg a vállalat csak külső motivációs eszközökkel (bér, juttatások) élhet. A megfelelő motiváció egyik összetevője a világos és teljesíthető követelményrendszer. A motiváció lényege hogy az ember olyan lény, amely állandó szükségállapotban van, és egyre többet akar. A szükségletek azok a hajtóerők vagy motivációk, amelyek az emberek egyéni céljai mögött állnak. A motiváció fő eszközei a gyakorlatban: A pénzjövedelmek A nem pénzbeli juttatások Pszichológiai tényezők: amelyek a munkahely és az egyén kapcsolatát írják le (pl. erkölcsi és szóbeli elismerés, a kiemeltség érzése) A motivációs alapmodell a következő módon írható le: Szükségletek Hajtóerők/Motiváció Célok elérése 10 Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest, 34o. 29

30 3.1. A motiválás folyamata 11 A motiválás folyamatát egy új, kielégítetlen szükséglet indítja el. Létrejön a cél, amely várhatóan kielégíti az adott szükségletet, meghatározza a személy lépéseinek sorozatát, melyek elvezetik a célig. Az embereket olyan ösztönzőkkel és jutalmakkal lehet motiválni, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy szükségleteiket kielégítsék vagy célként szolgálnak számukra. Azonban az egyének szükségletei és a hozzájuk kapcsolódó célok olyannyira különböznek egymástól, hogy nagyon nehéz megmondani előre, hogy egy bizonyos juttatás vagy ösztönző miként fogja befolyásolni az egyén viselkedését A motiváció típusai A munkahelyi motivációnak két fajtáját különböztetjük meg: 1. Belső motiváció: A munkából fakadó motiváció, amely kielégíti az emberek szükségleteit vagy hatásukra azt várják, hogy elérik céljaikat. A belső motiváció öngerjesztő hatású, mivel az ember kielégítő munkát keres magának, azonban a menedzsment tovább erősítheti ezt a folyamatot. A belső motivációt befolyásoló tényezők közé tartozik a felelősség, a cselekvési szabadság, a lehetőség a készségek és a képességek kihasználására és fejlesztésére, valamint az érdekes munka és az előléptetési lehetőségek is. 2. Külső motiváció: A menedzsment motiválja így a munkavállalókat, amikor olyan ösztönzőket használ, mint a béremelés, a dicséret vagy az előléptetés. A külső ösztönzők hatása lehet közvetlen és erőteljes, azonban nem biztos, hogy ez a hatás sokáig tart. A belső ösztönzők (pl. a munkahelyi élet minősége, a munka/magánélet egyensúlya) hatása mélyebb és tartósabb lehet, mivel ezek az egyében rejlenek és nem kívülről szabják meg őket, bár néha a szervezet is támogatja azokat. A bér, mint külső ösztönző tényező hatékonysága pedig állandó vita téma. 11 Michael Armstrong- Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest, 71-72o. 30

31 3.3. Szervezeti motiváció 12 Szervezeti motivációról akkor beszélhetünk, ha hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthetünk. A motivációs rendszer célja az egyéni és cégérdek harmonizációja sajátos motivációs eszközökkel. Vagyis az embereket rá kell venni olyan erőfeszítések kifejtésére, melyek a cég érdekeit szolgálják. A motivációs eszközök segítségével az egyének és csoportok szükségleteinek, vágyainak kielégítésére kell törekedni. A munkavállaló motiválása nem más, mint befolyásolni, irányítani az egyén viselkedését, a különböző üzleti, illetve más célok megvalósítására. Munkatársaink irányítása, befolyásolása jelenti magát a motiválás folyamatát, azt, ahogyan a vezetők hasznosítják a beosztottaik szükségleteiről megszerzett információikat. A motiváció és az elkötelezettség növelése kulcsfontosságú szervezeti feladat. A dolgozók belső, illetve külső motivációja a termelés egyik legfontosabb tényezője. Ez határozza meg, hogy a dolgozók mennyi energiát fektetnek a munkába, és hogy mennyi ideig, illetve milyen körülmények között nem lankad az erőfeszítésük Mit jelent a munkatársak motiválása? A lenti ábra szemléletesen mutatja be azokat a tényezőket, amelyek hatással lehetnek a munkatársak motiválására. A munkatársak vágyainak és a céljainak az összehangolása a vállalati víziókkal és célokkal mindenki sikerének az alapja. 12 Fábián Endre: A motiváció és az ösztönzésmenedzsment, Magyar Grafika 2008/4- 31

32 2. ábra Egy motiváló helyzet elemei 3.5. Alkalmazottak motivációjának növelése 13 Az alkalmazottak motivációját növelhetjük jutalmazással, célkitűzéssel és a munkakörök átalakításával. Jutalmazás: Intrinsic (belső) motivált viselkedés, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel csinálunk valamit, s az önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink elindítója. Extrinsic (külső) motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják ki. 13 Motivációelméletek, 32

33 A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a bérezési ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során figyelembe vesszük azt, hogy az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson, és hogy kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez. Célkitűzés: Az egyéni és szervezeti célok közötti összefüggések megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját egyéni céljaival is összhangban vannak. Munkakör átalakítás: A munkakör egyszerűsítése termelékenység növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású. 33

34 4. Motivációelméletek A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi magyarázza az emberek viselkedését. A motivációelméletek két lényeges üzenetet hordoznak. Az első, miszerint nem léteznek leegyszerűsített megoldások a motiváció növelésére. A második fontos üzenet pedig az, hogy a várakozások, a célmeghatározás, a visszajelzés és a megerősítés nagyon fontosak, mint motiváló tényezők Maslow-féle szükségleti hierarchia modell Maslow hierarchikus modelljében megfogalmaz öt szükségleti szintet és ezekhez rendel motivációs szükségleteket. Megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékony társadalmi beilleszkedést szolgálják. A Maslow-i motivációs alapelv szerint, a magasabb rendű szükségletek csak akkor motiválhatnak, ha az alacsonyabb rendűek már ki vannak elégítve. A szükséglethierarchia így alakul a legmagasabb szintről a legalacsonyabb szint felé haladva: egyéni teljesítmény; önmegvalósítás; elismerés, mint egyén; státuszszükségletek; csoporttal való azonosság; biztonsági szükségletek; biztonság; egészség; végül a fiziológiai szükségletek. Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet iránti szükségletek Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága Szociális szükségletek: szeretet, valahová tartozás szükséglete Megbecsülés iránti szükségletek: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév szükséglete Kognitív szükségletek: tudni, megmagyarázni dolgokat Esztétikai szükségletek: szimmetria, rend és szépség iránti igény Önmegvalósítási igény: a bennünk rejlő képességek megvalósításának szükséglete, önmagunk fejlesztésének igénye 34

35 3. ábra 4.2. Herzberg kéttényezős elmélete A társadalmat empirikus módon vizsgálva alapozta meg az elméletét, amelynek kiindulópontjául a munkával való elégedettség tényezői szolgáltak. Feltételezése szerint a termelékenység és a motiváció között szoros kapcsolat van. Herzberg az emberei szükségleteket két részre osztotta, szerinte a higiénés és a motiváló tényezők elválnak egymástól. A higiénés tényezők megléte nem szül elégedettséget, de hiányuk elégedetlenséghez vezet. A motiváló tényezők hiánya nem szül elégedetlenséget, de megléte elégedettséget eredményez. A motivátorok elégedettséget befolyásoló tényezők, mert ezek biztosítják az egyén igényeinek kielégítését és vezetnek elégedettségre. A higiénés tényezők, mint a munkafeltételek, a biztonság, a megfelelő bérezési rendszer, minden munkavállaló alapvető szükségleteit jelentik. Az ösztönzés, illetve a motiváció nem jelenhet meg mindaddig, míg a higiénés tényezők az optimális szintet el nem érik. Ebben az esetben, a szervezetben jelenlévő motiváló eszközök alkalmazásának hatásait torzítja, illetve semlegesíti a higiénés tényező hiánya. 35

36 Higiénés tényezők: fizetés, munkafeltételek, státusz, munkahely biztonsága, személyes kapcsolatok Motivációs tényezők: a felelősségvállalás lehetősége, a fejlődés, a karrierépítés lehetősége 4.3. A pénz vitatott szerepe a motivációban 14 A gazdasági ember nézet szerint az embereket elsősorban gazdasági ösztönzők motiválják. A pénzbeli jutalmak előfeltétele a hatékony teljesítmény. Az ilyesfajta motivációt már régóta alkalmazzák és bizonyos körülmények között sikeres is lehet, pl. ahol a pénz és a siker között szoros kapcsolat van. Ám kizárólag külső vezérlők rendszerére épül és számos egyéb emberi szükségletet figyelmen kívül hagy. A pénz azért fontos az emberek számára, mert hathatósan közreműködik számos szükségletük kielégítésében. Nem csak azért fontos, mert sok minden vásárolható belőle, hanem azért is, mert kézzelfogható módon ismeri el a munkavállalók értékét, ezáltal növeli az önbecsülésüket. A bér gyakran kulcsszerepet tölt be az új alkalmazottak vonzásában, habár ebben közrejátszik az érdekes munkakör, a karrierlehetőségek és a szervezet hírneve is. A már meglévő alkalmazottak bérrel kapcsolatos elégedettsége főként az igazságossággal és méltányossággal kapcsolatos érzéseikkel függ össze. A munkabér motiváló tényező is lehet. A teljesítményt elismerő, kézzelfogható eszközként a bér erősítheti a kívánatos viselkedésmintát. A bér üzenetet is közvetíthet azzal kapcsolatosan, hogy a vállalat, mit tart fontosnak. Ám ahhoz, hogy hatékony legyen, a teljesítményalapú rendszernek teljesítenie kell különböző feltételeket, amelyek lehetővé teszik a következők (pl. a biztonság, társadalmi elismerés, önállóság, önmegvalósítás) megvalósulását. A tartós motiváláshoz pedig a nem pénzbeli ösztönző tényezőkre is figyelmet kell fordítani. A lényeg az, hogy mindent egyediesíteni kell, mert minden dolgozónak mások az igényei és a nem pénzbeli ösztönzőket megfelelő arányban kell kombinálni a 14 Michael Armstrong- Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2005., Budapest, 80-81o. 36

37 pénzbeli ösztönzőkkel és akkor megfelelő hatást érhetünk el. Ebben az esetben mondhatjuk azt, hogy a munkabér hosszú távú motiváló tényező, ha támogatjuk a hatását különböző pszichológiai eszközökkel, amelyek hozzájárulnak az alkalmazottak szükségleteinek kielégítéséhez. 37

38 5. Empirikus vizsgálatok Ebben a fejezetben primer és szekunder kutatások segítségével arra a kérdésre keresem a választ, hogy a régiók közötti különbségek, milyen mértékben befolyásolják azonos területen működő cégek helyzetét, valamint az általuk használt motivációs és ösztönző rendszereket. A dolgozók véleményében, milyen különbségek tapasztalhatók majd a kérdőívek kitöltése után és az interjú kérdéseire adott válaszok, milyen mértékben különböznek majd. A kutatások elvégzése után pedig majd összegzem és a szakirodalom alapján értelmezem a különbségeket A magyarországi régiók gazdasági fejlettségének összehasonlítása, különös tekintettel az Észak- Alföldre és a Közép- Dunántúlra. Különböző gazdasági mutatók segítségével fogom elvégezni az összehasonlítást. A következőkben az ehhez felhasznált adatokat ismertetem Közép- Dunántúl 15 Az ország harmadik legfejlettebb területe. A gazdaságban az iparnak is jelentős szerepe van, sőt a bruttó hozzáadott értékben a régiók közül az ágazat itt képviseli a legnagyobb hányadot. Az iparban a fejlődést a gépipar növekedése indukálja, ezen belül is a közúti járműgyártás, valamint a híradás technikai ipar, ahol kiemelkedő szerepe van a külföldi tőkebefektetésekkel működő vállalkozásoknak. Az ipar jelentőségét mutatja az is, hogy az egy lakosra jutó termelési érték a Közép- Dunántúlon a legmagasabb, valamint az országos ipari export legnagyobb hányadát az itt működő vállalkozások teljesítik

39 Az 1000 lakosra jutó vállalkozások magas száma alapján a harmadik a régiók között. A vállalkozások letelepedését számos ipari park ösztönzi. A beruházások értéke átlag feletti, a befektetések legnagyobb hányada az iparba áramlik. Jó az infrastrukturális ellátottsága. Kedvezőek a turisztikai adottságai Észak- Alföld Az ország északkeleti részén fekszik, hazánk második legnagyobb kiterjedésű régiója, amely egyben egyike a leghátrányosabb helyzetűeknek is. Természeti adottságaiból következően a mezőgazdasági tevékenység hányada magasabb az országos átlagnál. Az ipar szerkezete némileg eltér az országostól. A termelésben az élelmiszeripar szerepe a legnagyobb az ágazatok közül, a gépipar az átlagosnál kisebb, a villamos energia,- gáz,- gőz,- vízellátás nagyobb súllyal szerepel. Az ipar teljesítőképessége kedvezőtlen, az egy lakosra jutó termelés értéke az egyik legalacsonyabb a régiók körében. Az egy lakosra jutó beruházások értéke a második legkisebb az országban. A külföldi érdekeltségű vállalkozások száma magas, azonban tőkeerejük alacsony. A munkanélküliségi ráta magas, a foglalkoztatási arány pedig itt a legkisebb. A népesség iskolázottsága alacsony, az alapfokú végzettségűek, vagy azzal sem rendelkezők hányada itt a legmagasabb az országban. Ez utóbbiak aránya a regisztrált munkanélküliek körében is nagyobb az átlagosnál. Felsőoktatása kiemelkedő az országban, az egyetemi, főiskolai hallgatók száma Közép- Magyarországot követően itt a legnagyobb. A kutató- fejlesztő helyek száma, valamint a kutatásokra fordított összegek nagysága országos viszonylatban jelentős a térségben. 39

40 A régiók versenyképességének főbb jellemzői Magyarország területei között mind gazdasági fejlettségben, mind társadalmi viszonyokban számottevő különbségek alakultak ki, melyek az elmúlt években tovább erősödtek. Ezáltal a versenyképességük is eltérő, egy sajátos nyugat- kelet irányú lejtő figyelhető meg. A továbbiakban az egyes régiók versenyképességét meghatározó legfontosabb mutatók alakulását foglaltam össze. Bruttó hazai termék (GDP) Általánosságban elmondható, hogy azoknak a régióknak a versenyhelyzete a legkedvezőbb, amelyek gazdasági teljesítménye átlag feletti. A versenyképességet legátfogóbban a gazdaság növekedési képességét jelző GDP változása fejezi ki. Az egy lakosra vetített fajlagos, valamint a vásárlóerő- paritáson mért GDP lehetővé teszi az egyes országok, illetve azok területi egységei között a gazdasági fejlettség összehasonlítását. Az egyes térségek közötti gazdasági fejlettségbeli különbségeket elsősorban az egy lakosra jutó GDP- adatok alapján állapíthatjuk meg. E mutató alapján 2007-ben Közép- Magyarország fölénye némileg mérséklődött mind a relatíve fejlettebb (Közép- és Nyugat- Dunántúl), mind a kevésbé fejlett (Dél- Dunántúl, Észak- Magyarország, Észak- és Dél- Alföld) térségekhez képest. Azonban az egy főre jutó GDP regionális különbségeinek összevetése az országos átlaggal szintén jól jelzi a négy szegény régió folyamatos leszakadását. 4. ábra Az egy főre jutó GDP az országos átlag százalékában Forrás: KSH 40

41 Bruttó hozzáadott érték A gazdasági szerkezetből adódóan a GDP részét képező hozzáadott érték gazdasági ágankénti megoszlása is rávilágít a térségek közötti különbözőségekre. A bruttó hozzáadott érték előállításában az egyes gazdasági ágak hozzájárulása térségenként más és más. Országosan a GDP kétharmada a szolgáltatást nyújtó ágakból, egyharmada az árutermelő gazdasági ágakból származott 2007-ben. 5. ábra A bruttó hozzáadott érték megoszlása a gazdasági ágak főbb csoportjai szerint 2007 Forrás: KSH Foglakoztatás, munkatermelékenység A munkaerő felhasználás hatékonysága és a gazdaság foglalkoztatási képessége szoros összefüggésben áll. Magyarországon a rendszerváltást követő években nagymértékben megnövekedtek a foglalkoztatásban és a munkanélküliségben meglévő területi különbségek a megyék, illetve a régiók között. A 6. ábra a régiók szerinti munkanélküliségi állapotot mutatja be. Az ország 7 régiója 4 kategóriába sorolható be a munkanélküliségi ráta nagysága alapján. A legjobb helyzetű régió (fehér színű, 5%-os munkanélküliségi rátáig) Közép-Magyarország, eléggé alacsony értékkel rendelkezik (világosszürke, 5-10%) Nyugat-Dunántúl és Közép-Dunántúl, meglehetősen magas a munkanélküliek aránya (sötétszürke, 10-15% között) Dél- 41

42 Dunántúlon és a Dél-Alföldön, a legrosszabb helyzetű (fekete színű, 15-20%-os munkanélküliségi ráta) régió pedig Észak-Magyarország és Észak-Alföld. 6. ábra Forrás: KSH A munkanélküliségi ráta nagysága régiónként Szembetűnő tehát a különbség az ország két széle között. Amint nyugatról keletre haladunk, úgy emelkedik a munkanélküliek száma. A munkanélküliség országon belüli regionális különbségeit vizsgálva alapvető sajátosságokkal találkozunk, mint: a stabilitás a térségi különbségekben, a nyugat-kelet irányú dualizmus, a fordított irányú összefüggés a település nagyság és a munkanélküliség mértéke között. 8. ábra Forrás: KSH A keresetek regionális jellemzői

43 A havi nettó átlagkereset az Észak- Alföldön a legalacsonyabb, alig haladja meg a 105 ezer forintot. Az előző évhez viszonyítva csekély mértékű növekedés figyelhető meg. A Közép- Dunántúlon a második legmagasabb a havi nettó átlagkereset, viszont itt történt a legnagyobb mértékű visszaesés az előző évhez viszonyítva. A termelékenység vizsgálata Forrás: Az egy alkalmazottra jutó ipari termelés 2007 Az egy alkalmazottra jutó ipari termelés esetében 2007-ben óriási különbségek voltak a fejlett és kevésbe fejlett régiók között. A négy fejlettebb régió elérte vagy meghaladta az országos átlagot, amely 32,8 millió forint volt. A három legfejletlenebb régió pedig jóval az átlag alatt teljesített. Külföldi tőke A külföldi érdekeltségű vállalkozások jelenléte jelzi az adott térség idegen tőke vonzó képességét. Mind a hazai, mind a külföldi tőkével működő vállalkozások esetében az ezer lakosra, valamint az egy vállalkozásra vetített mutatók a legkifejezőbbek, de a gazdálkodási forma és a gazdasági ágak szerinti megoszlás is lényeges összefüggést takar. 43

44 9. ábra Forrás: A külföldi jegyzett tőke megoszlása a régiók között Az adatok jól mutatják a Közép- Magyarországi régió dominanciáját. De, ha ettől el is tekintünk, egyértelműen látszik a szakadék az ország három fejlettebb, illetve négy mármár periferializálódó régiója között ban az ország több mint 701 ezer működő vállalkozásának 4,1%-a tartozott a külföldi érdekeltségűek közé. 9. ábra Forrás: KSH Tízezer lakosra jutó külföldi érdekeltségű vállalkozások száma Ez a diagram is jól ábrázolja a különbséget a régiók között. A közép- magyarországi régió előnye kiemelkedő. Négy régióban történt emelkedés a 2004-es adatokhoz képest. A 44

45 legnagyobb mértékű visszaesés az észak-alföldi régióban tapasztalható. A közép-dunántúli régió esetében nem történt változás négy év alatt. Vállalkozási környezet 10. ábra Forrás: KSH A regisztrált vállalkozások megoszlása gazdasági ágak szerint 2007 A vállalkozások gazdasági ágak szerinti megoszlása szerint 2007-ben az Észak- Alföldön volt a második legmagasabb a mezőgazdasági vállalkozások száma a Dél-Alföldi régió után. Beruházások Az infrastrukturális ellátottságban, valamint a termelő szférában jelentős fejlődést eredményező hazai és külföldi beruházások volumene jelentősen befolyásolja a gazdaság fejlettségét, illetve annak jövőbeni lehetőségét. 45

46 11. ábra Forrás: KSH Egy lakosra jutó beruházási teljesítményérték az országos átlag százalékában Az ábra lapján megállapítható, hogy 2008-ban a közép- dunántúli régióban a harmadik legnagyobb az egy lakosra jutó beruházási teljesítményérték. 12. ábra Forrás: KSH A vállalkozások beruházásainak megoszlása régiók szerint A vállalkozások szerepe kiemelkedő a gazdaság tárgyi eszköz- állományának azon belül is különösen a termelési célt szolgáló infrastruktúra bővítésében, megújításában. Hazánkban a vizsgált időszakban a nemzetgazdasági vállalati beruházások valamivel több, mint felét az ország középső térségében, azaz Budapesten és Pest megyében bejegyzett vállalkozások eszközölték. 46

47 13. ábra Forrás: KSH A beruházási ráta alakulása a vállalkozási szférában régiónként Magyarországon 2003-ban a vállalati szektor az általa létrehozott bruttó hazai termék 20,8%- át fordította új beruházásokra. Ez az arány 2005-re 22,5%-ra növekedett, majd 2006-ban megtört a folyamat kedvező iránya. Ebben az évben már csak az előállított GDP 20,2%- át költötték el olyan tárgyi eszközök beszerzésére, amelyek a termelést tartósan, legalább egy éven túl szolgálták. A beruházási ráta nagysága a vizsgált időszakban régiónként különbözőképpen változott. Humán erőforrás A versenyképességre jelentős hatást gyakorol a humán erőforrás nagysága, összetétele, minősége. Az ország népességének összetételében az egyes területek között számottevő különbségek figyelhetők meg. A gyermekkorú népesség aránya az észak- magyarországi és az észak- alföldi régiókban a legmagasabb, míg az ennél idősebbek hányada elmarad az országos átlagtól. Ezzel szemben Közép-Magyarországot és a Dél- Alföldet jellemzi a nagyobb mértékben öregedő népesség. A népesség kedvező korösszetétele egyedül nem képes pozitívan befolyásolni a versenyképességet. A gazdasági előnyök eléréséhez szakképzett munkaerőre van szükség. 47

48 14. ábra Forrás: KSH A népesség életkor szerinti megoszlása 2004 Oktatás, kutatás-fejlesztés Az oktatás nyújtotta lehetőségek mellett nagy jelentősége van a kutatás-fejlesztésnek is, amely elsősorban a felsőoktatáshoz kötődik, de egyre jelentősebb a vállalatokkal való együttműködés is. Az ország kutató- fejlesztő helyei között is a fővárosi dominancia érvényesül. Az ország többi területén a kutató intézmények száma jóval alacsonyabb. A ráfordítások tekintetében az előbbinél is nagyobb a különbség Budapest és a vidék között. A kutatás-fejlesztésben az oktatáshoz hasonlóan a gazdasági fejlettségben elfoglalt helyzetével ellentétben nagyobb szerepe van az észak- alföldi, valamint a dél-alföldi régiónak. 15. ábra Forrás: A K+F tevékenység, a felsőoktatás és a gazdasági teljesítmény relatív nagysága

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Mit is jelent a cafeteria?

Mit is jelent a cafeteria? Cafeteria praktikák I. Mit is jelent a cafeteria? A cafeteria elnevezés a kávéház nemzetközi elnevezéséből ered. Képzeljünk el egy olyan kávéházi étlapot, melyen a béren kívüli, dolgozói juttatásokat soroljuk

Részletesebben

Az előadás fő kérdései. Motiváció fogalma

Az előadás fő kérdései. Motiváció fogalma EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS tantárgy Motiváció, ösztönzés, javadalmazás 8-9. 9téma Dr. Tóthné dr. Sikora Gizella közgazdaságtudomány kandidátusa, Ph.d. Az előadás fő kérdései 1. Motiváció lényege, folyamata,

Részletesebben

tantárgy Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Dr. Tóthné dr. Sikora Gizella közgazdaságtudomány kandidátusa, Ph.d.

tantárgy Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Dr. Tóthné dr. Sikora Gizella közgazdaságtudomány kandidátusa, Ph.d. EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS tantárgy Motiváció, ösztönzés, javadalmazás Dr. Tóthné dr. Sikora Gizella közgazdaságtudomány kandidátusa, Ph.d. Az előadás fő kérdései 1. Motiváció ió lényege, folyamata,

Részletesebben

CAFETERIA RENDSZER. Employee Benefit Kft. info@employeebenefit.hu www.employeebenefit.hu

CAFETERIA RENDSZER. Employee Benefit Kft. info@employeebenefit.hu www.employeebenefit.hu CAFETERIA RENDSZER Employee Benefit Kft. info@employeebenefit.hu www.employeebenefit.hu CAFETERIÁRÓL ÁLTALÁBAN Meghatározás: Választható elemek Béren kívüli juttatások Komplex rendszer A JUTTATÁSI RENDSZER

Részletesebben

Alkalmazott beléptetése

Alkalmazott beléptetése Alkalmazott beléptetése Szerződés minimális tartalma az érintett felek (munkáltató és munkavállaló) neve, a munkakör megnevezése, a munkaviszony kezdetének dátuma (határozott időre kötött szerződésnél

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás A) Üzleti terv védése vizsgafeladatrész Szóbeli tételsor A) Az üzleti terv védése Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP Sorszám A vizsgázó neve ZD készítése min. 25 pont; max 50 pont Pontszám ZD védése

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 8.EA

Vállalkozási ismeretek 8.EA Vállalkozási ismeretek 8.EA Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai A gazdaság egyik fontos tényezője: a munka az emberi munkaerő kifejtése, működésbe hozásának eredménye segítségével lehet működésbe hozni

Részletesebben

Pénzügyi számvitel. VIII. előadás. A jövedelmek számvitele

Pénzügyi számvitel. VIII. előadás. A jövedelmek számvitele Pénzügyi számvitel VIII. előadás A jövedelmek számvitele A jövedelemelszámolási számlán elszámolt jövedelem értelmezése Adott vállalkozástól a vállalkozás alkalmazottjai, vagy más személyek részére valamilyen

Részletesebben

Ercsi Nagyközség Önkormányzat Képviselő-testületének. 11/1999. (IV.28.) Kt. számú rendelete

Ercsi Nagyközség Önkormányzat Képviselő-testületének. 11/1999. (IV.28.) Kt. számú rendelete Ercsi Nagyközség Önkormányzat Képviselő-testületének 11/1999. (IV.28.) Kt. számú rendelete A köztisztviselők által választható, béren kívüli juttatások rendszeréről A köztisztviselők jogállásáról szóló

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel .19. Szállodák személyi ráfordításai Személyi költségek 1.Személyi ráfordítások Költségek költsége 2. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő.

Részletesebben

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Megbízható bérezési adatok a DUIHK 2014 es Bérezési Tanulmányában Jövőre átlagosan négy százalékkal szeretnék a külföldi vállalatok munkavállalóik

Részletesebben

A JAVADALMAZáSI IRáNYELVEK MóDOSíTáSA

A JAVADALMAZáSI IRáNYELVEK MóDOSíTáSA ELŐTERJESZTÉS A MAGYAR TELEKOM NYRT. KÖZGYŰLÉSE RÉSZÉRE A JAVADALMAZáSI IRáNYELVEK MóDOSíTáSA BUDAPEST, 2015. ÁPRILIS 15. A Magyar Telekom Nyrt. 17/2012 (IV.16.) sz. Közgyőlési határozatával jóváhagyott

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG

SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG JAVADALMAZÁSI POLITIKA SZABÁLYZAT Kiadás: Javadalmazási politika Oldal: 11 Hatályos: 2013.07.22. Módosítás: 2014.11.18 Hivatkozás:

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

Szállodák személyi ráfordításai

Szállodák személyi ráfordításai Szállodák személyi ráfordításai 1 Személyi ráfordítások 1. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő 5. Személyi ráfordítás mutatószámai

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Emberi erõforrás gazdálkodás vizsgálata

Emberi erõforrás gazdálkodás vizsgálata MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Tanszék Emberi erõforrás-gazdálkodás Vállalkozások erõforrásai Anyagi eszközök (gépek, berendezések

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról - 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ i Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról, 2006. május 31. Napjaink gyorsan változó világában a munkahely megszerzése

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Bérpiaci felmérések LARSKOL Tanácsadók

Bérpiaci felmérések LARSKOL Tanácsadók Bérpiaci felmérések LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Bérpiaci felméréseink A pénzügyi és gazdasági válság jelentős

Részletesebben

1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 2. melléklet Foglalkoztatási követelményrendszer 4. függelék Az ÓBUDAI EGYETEM MINŐSÉG és TELJESÍTMÉNY ALAPJÁN DIFFERENCIÁLÓ JÖVEDELEMELOSZTÁSI

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Megállapodás a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. Kollektív Szerződésének módosításáról

Megállapodás a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. Kollektív Szerződésének módosításáról Megállapodás a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. Kollektív Szerződésének módosításáról amelyet megkötöttek egyrészről a MÁV-TRAKCIÓ Zrt., mint munkáltató (továbbiakban: Munkáltató),másrészről a jelen megállapodás aláíróiként

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

Egy lehetséges megoldás a legális foglalkoztatás növelésére

Egy lehetséges megoldás a legális foglalkoztatás növelésére Egy lehetséges megoldás a legális foglalkoztatás növelésére Szolgáltatási csekk (utalvány) rendszer Belgiumban Mi a probléma? Alacsony a foglalkoztatás, elsősorban a képzettséggel nem rendelkezők esetében

Részletesebben

Munkaerő-piaci folyamatok az Észak-Alföldön (2007/2008)

Munkaerő-piaci folyamatok az Észak-Alföldön (2007/2008) Munkaerő-piaci folyamatok az Észak-Alföldön (2007/2008) Dr. Teperics Károly egyetemi adjunktus E-mail: teperics@puma.unideb.hu A tartós álláskeresők aránya nő 2005: 24,5%, 2007: 28,3% a tartósan álláskeresők

Részletesebben

www.pwc.com Felsővezetői Javadalmazási Felmérés Minta riport

www.pwc.com Felsővezetői Javadalmazási Felmérés Minta riport www.pwc.com Felsővezetői Javadalmazási Felmérés Minta riport Felmérés áttekintése A e a hazai versenyszféra nagy- és középvállalatainak, valamint az állami szféra több jelentős vállalatának felsővezetői

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

Drávatamási Önkormányzatának 4/2006 (V.2.) rendelete a Képviselőtestület hivatalának köztisztviselői közszolgálati jogviszonyának egyes kérdéseiről

Drávatamási Önkormányzatának 4/2006 (V.2.) rendelete a Képviselőtestület hivatalának köztisztviselői közszolgálati jogviszonyának egyes kérdéseiről Drávatamási Önkormányzatának 4/2006 (V.2.) rendelete a Képviselőtestület hivatalának köztisztviselői közszolgálati jogviszonyának egyes kérdéseiről Drávatamási Önkormányzatának Képviselőtestülete a köztisztviselők

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Esélyegyenlőségi terv

Esélyegyenlőségi terv Esélyegyenlőségi terv 2013.07.18-tól visszavonásig érvényes (Jelen esélyegyenlőségi terv egységes szerkezetbe foglalt belső dokumentum, összhangban a KMOP-1.5.2-2008-0020 azonosítószámú pályázati projekt

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Teljesítménymenedzsment modul

Teljesítménymenedzsment modul A nexonpm a szervezet valamennyi munkatársára kiterjedő vezetői eszköz, amely tudatosabbá és eredményesebbé teszi a teljesítmény menedzselését, és javítja a vezető-beosztott kommunikáció hatékonyságát.

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben A múlt EU Távlatok, lehetőségek, feladatok A múlt Kapcsolt energia termelés előnyei, hátrányai 2 30-45 % -al kevesebb primerenergia felhasználás

Részletesebben

CAFETERIA A nyugdíj és egészségbiztosítás finanszírozása a cafeteria-rendszeren keresztül. VII. Soproni Pénzügyi Napok 2013. szeptember 26-27.

CAFETERIA A nyugdíj és egészségbiztosítás finanszírozása a cafeteria-rendszeren keresztül. VII. Soproni Pénzügyi Napok 2013. szeptember 26-27. CAFETERIA A nyugdíj és egészségbiztosítás finanszírozása a cafeteria-rendszeren keresztül VII. Soproni Pénzügyi Napok 2013. szeptember 26-27. Soft Consulting Hungary Zrt. Alapítás - 1998 250 millió árbevétel

Részletesebben

Munkatársi fizetési rendszer

Munkatársi fizetési rendszer Munkatársi fizetési rendszer GR: Horváth Zoltán Cashflow Mérnökkel beszélgetek. Folytatjuk a Válságtörő sorozatunkat. Részletesen átbeszéltük az előző adások alkalmával azt, hogy a cashflow-t hogyan érdemes,

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Az képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., a Diplomás pályakövetés 2009 2010 kutatási program

Részletesebben

Munkavédelem - kockázatértékelés

Munkavédelem - kockázatértékelés Munkavédelem - kockázatértékelés Simon Gábor államtitkár A munkavédelem mint érték és jövőkép A munkavállaló számára biztonságos és egészséges munkavégzés, hosszú távú munkavégző képesség mentális egészség,

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KÖZGYŰLÉS JEGYZŐJÉNEK 4/2013. (X.15.) MJ u t a s í t á s a

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KÖZGYŰLÉS JEGYZŐJÉNEK 4/2013. (X.15.) MJ u t a s í t á s a SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KÖZGYŰLÉS JEGYZŐJÉNEK 4/2013. (X.15.) MJ u t a s í t á s a a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Hivatal Cafetéria Szabályzatáról A közszolgálati tisztviselőkről szóló

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Javadalmazási Szabályzat. a... Társaság (székhely:... cégjegyzékszám:...)

Javadalmazási Szabályzat. a... Társaság (székhely:... cégjegyzékszám:...) Javadalmazási Szabályzat a... Társaság (székhely:... cégjegyzékszám:...) vezető tisztségviselője (ügyvezetője), felügyelő bizottsági tagjai javadalmazása, valamint a jogviszony megszűnése esetére biztosított

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Osztozni a sikerekben vezetői juttatások

Osztozni a sikerekben vezetői juttatások Osztozni a sikerekben vezetői juttatások 2004 A kutatás a Dimenzió Csoport megbízásából készült. Dr. Füzesi Zsuzsanna, Busa Csilla, Dr. Tistyán László, Brandmüller Teodóra fact@sfact.com www.sfact.com

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11)

A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11) C 200/58 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2009.8.25. A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11) A RÉGIÓK BIZOTTSÁGA üdvözli az előző programoknak

Részletesebben

Az MVM Magyar Villamos Művek Zrt. és az általa irányított energetikai társaságcsoport tagja a Vértesi Erőmű Zrt.

Az MVM Magyar Villamos Művek Zrt. és az általa irányított energetikai társaságcsoport tagja a Vértesi Erőmű Zrt. Tájékoztatás a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló 2009. évi CXXII. törvény alapján a Vértesi Erőmű Zrt. vezető tisztségviselői, felügyelő bizottsági tagjai, továbbá

Részletesebben

A fenntarthatóság útján 2011-ben??

A fenntarthatóság útján 2011-ben?? A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében

Részletesebben

A munkavállalókról vezetett nyilvántartások fajtái:

A munkavállalókról vezetett nyilvántartások fajtái: 14. tétel 14. Munkahelyén az Ön feladata az idegenforgalmi/vendéglátói teendőket ellátó dolgozók teljesítményének nyilvántartása, adatbázisának vezetése és kimutatás készítése. Legutóbbi feladata az elmúlt

Részletesebben

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról KEREKASZTAL BESZÉLGETÉSEK ÖSSZEFOGLALÁSA 2010. március 9. Kistérségi együttműködés a helyi gazdasági és foglalkoztatási potenciál erősítésére Projektazonosító:

Részletesebben

Részmunkaidős foglalkoztatással kapcsolatos tudnivalók összefoglalása

Részmunkaidős foglalkoztatással kapcsolatos tudnivalók összefoglalása Részmunkaidős foglalkoztatással kapcsolatos tudnivalók összefoglalása Készítette: Korycki Adrienn SALIO Személyzeti Tanácsadó Kft. ügyvezető, partner adrienn.korycki@salio.hu +36 1 240-4352 Ha valami hatással

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft.

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Igyunk-e előre a medve bőrére? Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Hogyan fejlesszünk jobb terméket/reklámot? Új termék vagy kommunikáció kidolgozásához /fejlesztéséhez

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

I. Fejezet. Bevezető rendelkezések

I. Fejezet. Bevezető rendelkezések Albertirsa Város Önkormányzata Képviselő-testületének 26/2012. (XI. 14.) önkormányzati rendelete a Képviselő-testület hivatalának köztisztviselői közszolgálati jogviszonyának egyes kérdéseiről Albertirsa

Részletesebben

Közalkalmazotti besorolás, minősítés, illetmények, bérezés 2014 és 2015 évben!

Közalkalmazotti besorolás, minősítés, illetmények, bérezés 2014 és 2015 évben! Közalkalmazotti besorolás, minősítés, illetmények, bérezés 2014 és 2015 évben! Többen jelezték, hogy véleményük szerint nem megfelelő a fizetési osztályba sorolásuk. Az alábbi cikk közérthetően magyarázza

Részletesebben

MTA Regionális Kutatások Központja

MTA Regionális Kutatások Központja A vidékfejlesztés kívánatos helye, szerepe a következő programozási időszak stratégiájában és szabályozásában Dr. Finta István Ph.D. finta@rkk.hu 1 Alapkérdések, alapfeltételezések Mi szükséges ahhoz,

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

EGYÉB MUNKAJÖVEDELEM ÉS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK

EGYÉB MUNKAJÖVEDELEM ÉS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK Módszertani leírás A Központi Statisztikai Hivatal az élő munka igénybevételével kapcsolatos költségek nyomon követésére 1992-től kezdetben a 4 évenként ismétlődő, később évenkénti adatgyűjtést vezetett

Részletesebben

Adózási általános elmélet. EKF Csorba László

Adózási általános elmélet. EKF Csorba László Adózási általános elmélet EKF Csorba László A magyar államháztartás mérete, aránya az országhoz képest GDP Bruttó hazai termék GDP 47 (2005) 42 (2010)% az államháztartáson folyik keresztül Visegrádi országok:

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., a Diplomás pályakövetés 2009 2010 kutatási program

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

1. Az MVM Zrt. állami szerepvállalásának ismertetése

1. Az MVM Zrt. állami szerepvállalásának ismertetése Tájékoztatás a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló 2009. évi CXXII. törvény alapján a Magyar Villamos Művek Zrt. vezető tisztségviselői, felügyelő bizottsági tagjai,

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

(2) A köztisztviselő és az ügykezelő a Ktv. 49/F. -ában foglaltaknak megfelelően cafetéria juttatásra jogosult.

(2) A köztisztviselő és az ügykezelő a Ktv. 49/F. -ában foglaltaknak megfelelően cafetéria juttatásra jogosult. A Tolna Megyei Önkormányzat 6/2010. (II. 15.) önkormányzati rendelete a Tolna Megyei Önkormányzati Hivatal köztisztviselőinek díjazásáról és egyéb juttatásairól szóló 16/2003. (X. 28.) önkormányzati rendelet

Részletesebben

POLGÁRDI VÁROS KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 11/2004. (IV.28.) ÖNK. SZ. RENDELETE

POLGÁRDI VÁROS KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 11/2004. (IV.28.) ÖNK. SZ. RENDELETE POLGÁRDI VÁROS KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 11/2004. (IV.28.) ÖNK. SZ. RENDELETE a köztisztviselők jogállásáról szóló törvény végrehajtásáról (Egységes szerkezetben a 24/2004.(X.01.)Önk.sz. rendelettel.) A 24/2004.(X.01.)Önk.sz.

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Tegnap Mt., ma Kjt. És holnap?

Tegnap Mt., ma Kjt. És holnap? Tegnap Mt., ma Kjt. És holnap? A gazdasági társaságok költségvetési intézménnyé alakulásának munkaügyi aspektusai dr. Illés Márta illes.marta@spaheviz.hu Az átalakulás jogszabályi háttere 2013. évi XXV.

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Az ásványgyapot új generációja

Az ásványgyapot új generációja Az ásványgyapot új generációja Egy selymes tapintású, kristálytiszta, nem éghető hő- és hangszigetelő ásványgyapot az URSA-tól PureOne az ásványgyapot új generációja URSA az Ön partnere elkötelezett a

Részletesebben

MEGÁLLAPODÁS a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. 2012. évi bérintézkedéseiről TERVEZET

MEGÁLLAPODÁS a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. 2012. évi bérintézkedéseiről TERVEZET Iktatószám: Gy. 4-3/2012. MEGÁLLAPODÁS a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. 2012. évi bérintézkedéseiről TERVEZET Budapest, 2012. január 06. MÁV-TRAKCIÓ VASÚTI VONTATÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG 1087 Budapest,

Részletesebben

Munkapiaci helyzet és bérérték Hollandiában

Munkapiaci helyzet és bérérték Hollandiában Munkapiaci helyzet és bérérték Hollandiában A prezentáció áttekintése Fő mutatószámok A hollandiai munkapiaci fejlemények A bérérték módszer története A tudás és képesség szerinti munka törvénye (koncepció)

Részletesebben

Betegszabadság díja munkáltatót terhelő táppénz és táppénz kiegészítés. Költségvetési kiutalási igények. számla

Betegszabadság díja munkáltatót terhelő táppénz és táppénz kiegészítés. Költségvetési kiutalási igények. számla 19.) Határozza meg a jövedelem elszámolás alapfogalmait (béralap, jövedelemalap, levonások)! Ismertesse a vállalkozást terhelő járulékokat és elszámolásukat! Mutassa be a jövedelem elszámoláshoz kapcsolódó

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK. Előszó 11. 1992. évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről 13

TARTALOMJEGYZÉK. Előszó 11. 1992. évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről 13 Tartalomjegyzék 3 TARTALOMJEGYZÉK Előszó 11 1992. évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről 13 ELSŐ RÉSZ BEVEZETŐ RENDELKEZÉSEK 13 A) A törvény hatálya 13 1. A törvény tárgyi hatálya 14 2. A törvény területi

Részletesebben

Módszertani segédlet a munka törvénykönyvének a távolléti díj kiszámítására vonatkozó szabályainak alkalmazásához

Módszertani segédlet a munka törvénykönyvének a távolléti díj kiszámítására vonatkozó szabályainak alkalmazásához Nemzetgazdasági Minisztérium Nemzeti Munkaügyi Hivatal Módszertani segédlet a munka törvénykönyvének a távolléti díj kiszámítására vonatkozó szabályainak alkalmazásához I. Az új munka törvénykönyvének

Részletesebben