CONTROLLING ALAPJAI. Dr. Majoros György BGF-PSZFK Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék Dr. Majoros György 1

Átírás

1 CONTROLLING ALAPJAI Dr. Majoros György BGF-PSZFK Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék Dr. Majoros György 1

2 Dr. Majoros György 2

3 ESZKÖZEI 1. Vezetői számvitel 2. Informatikai háttér 3. Controllerek 4. Szervezési módszerek Dr. Majoros György 3

4 1. Vezetői számvitel Dr. Majoros György 4

5 1.1. Pénzügyi és vezetői számvitel Elszámolásorientált Jogszabályi kötelezettségek motiválják, Időben: Múltorientált, Szervezeti hatóköre: Egész vállalkozást, Pénzügyi mutatókkal dolgozik, Információ pontossága a legfontosabb, Tényinformációkat regisztrál, Reproduktív. Döntésorientált, Siker, eredményérdekeltség motiválja Időben: Jövőorientált Szervezeti hatóköre: Bármely szervezeti, tervezési vagy elszámolási egységre, Nem pénzügyi információkat, mutatókat is felhasznál, döntésorientált teljesítmény-, hozam-, költség- és eredménykimutatásokat. Információ időbelisége a legfontosabb Tervinformációkkal dolgozik, előrejelzéseket készít, Proaktív, kreatív Dr. Majoros György 5

6 1.2.Vezetői számvitel és a controlling A vezetői számvitel és controlling szinonimaként értelmezhetők-e? Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer vezetői számvitel nélkül? Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük? Dr. Majoros György 6

7 1.2.Vezetői számvitel és a controlling A vezetői számvitel és controlling szinonimaként értelmezhetők-e? Vezetői számvitelnek fontos szerepe van a figyelem irányításában, az eredmények számbavételében, a problémamegoldásában. Sok esetben azonos az értelmezése Dr. Majoros György 7

8 1.2.Vezetői számvitel és a controlling Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer vezetői számvitel nélkül? NEM Dr. Majoros György 8

9 1.2.Vezetői számvitel és a controlling Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük? A vezetés tudomány önálló ágaként tekintjük, alapvető eszköze a vállalkozásszervező, koordináló és döntésielőkészítési funkciókat felvállaló vezetői számvitel Dr. Majoros György 9

10 1.3. A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái a) A stratégiai controlling vezetői számvitelének tervezési ésteljesítménymérési technikái Pénzügyi szemléletű mutatóira ( Shareholder Value,gazdasági profit, diszkontált cash flow) Értékalapú irányítás, Vállalati érték hosszú távú tervezési és mérési módszerei BSC-mutatószámokra (Balanced Scorecard) Pénzügyi és nem pénzügyi szemlélet egyensúlyán alapuló stratégiai teljesítményének tervezését, mérését szolgálják Dr. Majoros György 10

11 1.3. A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái b) Az operatív controlling vezetői számvitelének tervezési és teljesítménymérési technikái Merev és rugalmas tervgazdálkodás Tervkalkulációs metodikák Költség-fedezeteredmény számítási metodikák Standard kalkuláció ABC -költségszámítás Folyamatkalkuláció Direct costing módszer Fix költség-fedezet számítás Egyedi költség-fedezet számítás Dr. Majoros György 11

12 2. Informatikai háttér Dr. Majoros György 12

13 2. A controlling informatikai támogatása Controlling szoftverek 2 csoportja: 1. Integrált számítógépes szervezetirányítási rendszerek controllingmoduljai (CR) 2. Controlling célszoftverek Dr. Majoros György 13

14 2.1. Integrált rendszer sematikus rajza Munkaügy és Bérgazdálkodási alrendszer MR Tárgyi eszköz gazdálkodási alrendszer TGR Anyaggazdálkodási alrendszer AGR Pénzügyi és Számviteli alrendszer PSZR Termelés követési alrendszer TKR VEZINFO Alrendszer VIR Adatbázis-kezelő KÖZPONTI ADATBÁZIS VIR adatállományok Törzsadat adatállományok CR adatállomány MBR adatállomány TDR adatállomány KER adatállomány TIR adatállomány TKR adatállomány AGR adatállomány TGR adatállomány MR adatállomány PSZR adatállomány Adatbázis-kezelő Termelésiirányítási alrendszer TIR Minőségbiztosítási alrendszer MBR Technológiai Innovációs alrendszer TDR Kereskedelmi és Szállítási alrendszer KER Dr. Majoros György 14 I N T E R F É S Z Controlling alrendszer CR

15 2.1.Integrált rendszer Gondot okozhat: 1. Ha az összes modult nem egyszerre telepítik. Controlling modult mindig időben, legutoljára szabad telepíteni!!! (controlling funkcionálásához az össze többi modul információira szükség van.) 2. Az egységes controllingrendszerben szétválasztották a tervezési és terv-tény ellenőrzési funkciókat Dr. Majoros György 15

16 1.2. Controlling célszoftverek Két módozat: 1. Controlling szervezési munkák (orgver) befejezése utána a piacon vásárolt ún. standard controllingszoftver-rendszert testre kell szabni. 2. A szervezési munkák célracionális befejezése után a tanácsadó, fejlesztő cég az orgverrel kompatibilis controlling célszoftvert fejleszt ki az adaptáló szervezet részére. A controlling célszoftverek kiépítettségét, kapacitását, rendszer szoftver-megoldásait mindig az adott szervezet méretei és a tervezett controllingfeladat nagysága határozza meg Dr. Majoros György 16

17 2.2.Controlling célszoftverek a, PC-s lokális controlling szoftverek Excel alapon Csoportjai b, Központi adatbázisra szervezett controlling célszoftverek Kis- és középvállalkozásoknál: Kézi adatbevitel Excel-táblázatos adatkimenetellel Controlling adatbázis közvetlen kapcsolatban kell legyen a VEZINFO rendszerek adattárházával. (Felső vezetés adatlekérdezést könnyíti, adatfúrás, adatbányászat technikájával.) SQL alapú adatbázis I. TERVEZÉS MODULOK I/1. Teljesítménytervezési modul I/2. Költségtervezési modul I/3. Eredménytervezési modul I/4. Pénzügyi (cash flow-) tervezési modul II. TERV-TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉSI MODUL III. KISZOLGÁLÓ MODULOK III/1. Illetékességi modul III/2. Törzsadatok karbantartó modul III/3. Adattranszfer- (interfész-) modul IV. VEZINFO-VAL KAPCSOLÓDÓ TRANZAKCIÓS MODUL Dr. Majoros György 17

18 3. Controllerek Dr. Majoros György 18

19 3. A controllingszervezet és controller Alappillére Szervezetek controllingapparátusa (igazgatóság, főosztály, osztály) Controllerek Dr. Majoros György 19

20 3.1. A controlling szervezet és feladatai Controllingszervezet kialakítása esetén fontos szempont a vállalkozás nagysága. Kisvállalkozás Controllingszervezetet nem érdemes, általában könyvelő látja el ezt a feladatot. Közepes és nagyméretű vállalkozások, és intézmények Külön controllingapparátust kell létesíteni Divizonálsi v. több telephellyel rendelkező szervezeteknél, controllingszervezet is kialakulhat Dr. Majoros György 20

21 3.1 A controlling szervezet és feladatai Alapfunkciók: (tervezés, terv-tény ellenőrzés, információszolgáltatás) mellett: Saját szervezetének fejlesztése, Controllingmódszer alkalmazásának állandó megújítása. Funkcionalitás bővülése ( stratégiai tevékenység és részfolyamatokra való specializálódás) Szevezetiapparátuson belül szakosodott egységeket kell kijelölni, igény szerint. (csoportok, részlegek, felelős ügyintéző) Dr. Majoros György 21

22 STRATÉGIAI MENEDZSMENT IGAZGATÓ IGAZGATÁS FEJLESZTÉS CONTROLLING TERMELÉS- IRÁNYÍTÁS SZERVEZÉS MINŐSÉGÜGY PÉNZÜGY ÉS SZÁMVITEL Stratégiai controlling Operatív controlling Szervezet Részfolyamatok K+F Ökológia HR Marketing Logisztika Minőség A stratégiai menedzsment és controllingapparátus szervezeti sémája Dr. Majoros György 22

23 3.2. A felelősségi központok rendszere Jellemzője: Felelősségi központok Olyan szervezeti egységek, amelyek Meghatározott területen Önálló hatáskörrel, Döntési jogkörrel, Felelősséggel, Érdekeltséggel bírnak. Felelősségi elven alapszik a pénzügyi-számviteli rendszer Lehetővé teszi: az önálló tervezési, elszámolási, érdekeltségi és beszámolási rendszer kialakítását Dr. Majoros György 23

24 3.2. A felelősségi központok rendszere Hatékony rendszertervezést jelent, mely során tisztázzuk az egységek eltérő sajátosságait, és a vezetőjével szemben támasztott követelményeket. Felelősségi központok: Költségközpont (Cost Center), Kiadásközpont (Expense Center), Árbevételközpont (Revenue Center, Fedezet(hozzájárulás)/jövedelemközpont(Contribution Center), Nyereségközpont(Profit Center), Befektetésiközpont (Investment Center), Szolgáltatóközpont )(Service Center) Dr. Majoros György 24

25 3.2. Felelősségi központok hierarchikus felépítése Profitközpont Befektetési központ Fedezetközpont Fedezetközpont Költségközpont Költségközpont Költségközpont Költségközpont Dr. Majoros György 25

26 3.3. A controller, mint humánerőforrás-tényező Vezetés második szintjén helyezkedik el. Controller személye kapcsán tisztázni kell: Ellátandó funkciókat, Feladatokat, Munkakörhöz szükséges szakmai és személyiségbeli követelményeket Dr. Majoros György 26

27 3.3. Controller feladatai A vezető munkáját, döntéseit támogassa, Minden munkatársának segítséget nyújt az önellenőrzéshez, Koordinációs feladatokat lát el, Moderátorként tevékenykedik a csoportmunkában, A feladatokhoz megfelelő controlling eszközt illeszt, Hídverő szerepet vállal a különböző szakterületek képviselői között, Javaslatokkal, tanácsokkal, figyelemirányító intézkedésekkel beavatkozik, a működés javítása céljából Dr. Majoros György 27

28 3.3. Controllerrel szemben támasztott Közgazdasági ismeretek, Szervezési ismeretek, szakmai követelmény A számvitel különböző ágainak, a vezető számvitel eszközeinek ismerete, A vezetői ésaz integrált információs rendszerek ismerete, Jártasság a matematikai statisztikai módszerek alkalmazásában, Legalább felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek, Legalább egy világnyelv ismerete Dr. Majoros György 28

29 3.3. Controllerrel szemben támasztott személyiségbeli követelmények Analizáló és szintetizáló képességek, Kreativitás, Alkalmasság a csoportmunkára, annak vezetésére, Nyitottság az új ismeretekre, Meggyőző erő, Könnyed gondolattársítás, jó kommunikáció, Koordináló képességek, Motivációs képességek, Diplomáciai érzék, Jövő- és stratégiaiorientáltság Dr. Majoros György 29

30 3.3. Controllerek különböző csoportjai Egyik besorolás szerint: Adminisztratív, Operatív. Egy másik csoportosítás szerint: Regisztrátor, Navigátor, Innovátor. Múltra támaszkodik, pontos adminisztráció, kerüli a gyakorlat és problémás kérdéseket, statikus környezetben tevékenykedik. Dinamikus környezetben tevékenykedik, maga is indukálja a változást. Szélsőségesen a dinamikus környezetet Jövő és stratégiaorientáltan munkálkodik, kapcsolatot tart más területekkel is, új ötleteket,módszereket hasznosít munkájában Dr. Majoros György 30

31 3.3. A controller és a vezető kapcsolata 1. A vezető és a controller közötti kommunikáció szabad és minél rövidebb csatornákon kell folynia. 2. Szükség van a kettőjük közötti távolságtartásra, a controller ne legyen képes a vezető helyébe lépni. Viszony bizalmi jellegű Dr. Majoros György 31

32 3.3. Controllerek A controllerek munkájának hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezet tagoltsága, szervezetihierarchikus és funkcionális értelemben. Funcionális tagolás Korlátozza Megfelelő irányítási alternatívákat tudjon kidolgozni Szervezetihierarchikus tagolás Specializáció Dr. Majoros György 32

33 A különféle controllertípusok Henzler-féle felosztásban Jellemző Controller controllertulajdonságok típusok Készenléti információk Rendszerorientált és funkciókat átfogó megközelítés Viszony a vállalkozás más munkatársaihoz A controllernek megfelelő beosztás Hagyományos könyvvitelorientált controller Múlt dokumentálása Szabályszerűség Kínos pontosság Nincs Nincs service jellegű gondolkodás Hagyományos értelemben vett számviteli vezető Jövő- és akcióorientált controller Bizonyító és döntéstámogató karakter Jövőorientáltság Gyorsaság Csak kezdetleges Nyomokban Controller, mint nyomozókutya Fellépés a felmerülő diszfunkcionális konfliktusokban A belső számvitel és az üzemgazdasági osztály vezetője Menedzsment- és rendszerorientált controller Jövő-és akcióorientáltság Módszerek továbbadása A controller lényeges jellemzője Erősen kinyilvánított service gondolkodásmód Segítségnyújtás ellenőrzés helyett Új beosztás, amely válasz a vállalati külső és belső környezetének megnövekedett dinamikájára és komplexitására Dr. Majoros György 33

34 4. Szervezési módszerek Dr. Majoros György 34

35 4.4. A controllingrendszert hatékony működését támogató szervezési módszer A stratégiakialíktás és a stratégiai szervezés eszköztára Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Benchmarking Business Process Reengenieering (BPR-) módszer Víziótechnika Outsourcing módszer SWOT-elemzés Értékelemzési módszer Dr. Majoros György 35

36 Benchmarking Benchmarking szó eredeti jelentése a geodézia méréseknél használt bázispont kijelölése, amelyre támaszkodva, amelyhez viszonyítva egy adott terület térképészetileg felmérhető a szervezettudomány ezt a fogalmat használja átvitt értelemben Dr. Majoros György 36

37 Benchmarking Olyan stratégia alakító eljárás, amely segítségével a stratégiai menedzsment csoportmunkában, felkutatja a szervezeten kívüli és belüli bázispontokat, amely az adott területen a legkiemelkedőbbnek minősített gyakorlatot mutatja, abból a célból, hogy annak elérését beépítse szervezetének jövőképébe, stratégiájába. Külső benchmarking: hasonló tevékenységet végző, élenjáró szervezet kiválasztása, működésének és más paramétereinek elemzése, majd a különbségek deklarálása. Belső benchmarking: A szervezeten belüli élenjáró gazdálkodási egység mutatóinak elérését tűzi ki célul a szervezet többi egységei számára Dr. Majoros György 37

38 Víziótechnika A stratégiai jövőkép plasztikus leírására alkalmazott stratégiai menedzsment módszer. Alkalmazott formája: Forgatókönyv-technika Jelenből indul ki, ok-okozati viszony alapján feltárják, meghatározzák és leírják a szervezet környezetének valószínűsíthető jövőbeli állapotát, vízióját. Előnye: nem csak a jövőképet, hanem az odavezető utat Jövő is bemutatja. Lényegét fejezi ki az ún. tölcsér modell Jelen Zavaró kockázati tényezők szerepe nő Dr. Majoros György 38

39 SWOT-elemzés Jelen állapotjellemzőinek feltárásához, kijelölve stratégiai szempontból az erős és gyenge pontokat. SWOT betűszót a stratégia szervezetelemzésre kialakított speciális portfóliómátrix koordinátatengelyeit jelölő angol kifejezések kezdőbetűiből állították össze. Strenght (erősség) Weakness (gyengeség) Opportunity (lehetőség) Threat (fenyegetés) Dr. Majoros György 39

40 SWOT-elemzés A sík négy részre kerül felosztásra 1. Erősség-Lehetőség 2. Lehetőség-Gyengeség 3. Gyengeség-Veszély 4. Veszély-Erősség Veszély Erősség Gyengeség Lehetőség A mátrix a módszer alkalmazása során a stratégiai team tagjai az állapotjellemzők minősítésénél egyrészt szavazólapként másrészt csoportvéleményt aggregáló eszközeként használják Dr. Majoros György 40

41 SWOT-mátrix BELSŐ, BEFOLYÁSOLHATÓ ERŐSSÉGEK KÜLSŐ, NEM BEFOLYÁSOLHATÓ LEHETŐSÉGEK POZITÍV -ALAPVETŐ KÉPESSÉGEK -KÖLTSÉGELŐNY -TAPASZTALAT -KNOW-HOW GYENGESÉGEK - ÚJ VEVŐSZEGMENS KISZOLGÁLÁSA -KÍNÁLAT VÁLASZTÉKBŐVÍTÉSE -PIACI KERESLET NÖVELÉSE -FÚZIÓ, SZÖVETSÉGEK VESZÉLYEK NEGATÍV -ELAVULT ESZKÖZPARK - GYENGE PIACI IMAGE -ALACSONY PROFIT -GYENGE INNOVÁCIÓ -ÚJ VERSENYTÁRS PIACRA LÉPÉSE -VEVŐK POZÍCIÓJÁNAK ERŐSÖDÉSE -SZÁLLÍTÓK POZÍCIÓJA JAVUL -HELYETTESÍTŐ TERMÉKEK Dr. Majoros György 41

42 SWOT-elemzés A SWOT-elemzés a jelen állapotjellemzőinek átvilágítását három jól elhatárolható módszertani lépés keretében végzi. Szervezet állapotjellemzőinek: 1. Feltárása csoportmunkában ( pl. brainstorming) történik Szervezet környezetének állapotjellemzői, Szervezet belsőerőforrásainak állapotjellemzői, Szervezet működésének, szervezettségének állapot jellemzői Dr. Majoros György 42

43 SWOT-elemzés Szervezet állapotjellemzőinek: 2. Az egyes állapotjellemzőket a team tagjai ún. szavazólapon, titkos szavazással besorolják a SWOTmátrixok különböző mezőibe. 3. Csoporttagok szavazólapon, titkos szavazással összegző portfóliómátrixokba gyűjtik, így meghatározásra kerül a szervezet erősségei és gyengeségei, ezek kezelésére már megfelelő stratégiai feladatokat, stratégiai célokat lehet kijelölni. A portfólió-technika nem csak a szervezet egészének elemzésére, hanem funkcionális részstratégiák kialakításakor. Pl. Termékportfólió, BCG-mátrix Dr. Majoros György 43

44 BCG MÁTRIX Piac növekedése Magas??? alacsony Alacsony Magas Relatív piacrészesedés

45 4.4.2 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Business Process Reengineering (BPR-) módszer Üzleti folyamatok újra tervezéseként, tágabb értelemben a szervezet működési folyamatainak kialakításaként, újraszervezéseként értelmezhetjük. SSADM felmérési technika Dr. Majoros György 45

46 4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Business Process Reengineering (BPR-) módszer lépései A folyamat hatékonyabb működésére vonatkozó stratégiai (operatív) cél megfogalmazása, A folyamat jelenlegi állapotában történő funkcionálásának alapos felmérése, Célállapot és tényállapot közötti különbségek rögzítése, a feladatok meghatározása, Újjászervezet folyamatok kialakítása Dr. Majoros György 46

47 4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Outsourcing módszer KISZERVEZÉS Gazdaságilag meggyengült vállalkozások, intézmények talpra állítására alkalmazzák. A tevékenység elvégzését alvállalkozóra bízzák. Illetve, bizonyos környezeti és szervezeti változások hatására, adott szervezeti egységeknek, valamint tevékenységeknek és folyamatoknak a szervezetből való kiválását készíti elő. Egy teljes szervezeti egységet szerveznek ki Dr. Majoros György 47

48 4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Értékelemzési (Value Analysis) módszer Fő célja a termékek értékének növelésére irányul. Fő alkalmazási területe a termékek költségeinek optimalizálása és azok minőségének javítása. Termék funkcióteljesítését és a költségeit együtt vizsgálja, optimális értékkombináció elérése érdekében. Éopt. Fszükséges Kminimum (É=érték, F=funkció, K=költség) Interdiszciplinális csoportmunkán és szigorú eljárási algoritmuson alapul Dr. Majoros György 48

49 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Az értékelemzés algoritmusának fő lépései: Előkészítő szakasz (az értékelemzés feltételrendszerének kialakítása), Információs szakasz ( a tényállapot meghatározása a funkcióteljesítés és a költségoldal gyenge pontjainak feltárásával), Alkotó szakasz (a tervállapot kijelölése, a gyenge pontok kiváltására ötletek, alternatív javaslatok kidolgozása), A megvalósítás szakasz (a team javaslatainak bevezetése) Az értékelemzési módszert a célköltség (Target Cost) tervezésnél használja a controlling előszeretettel Dr. Majoros György 49