Lelovics Andrea: Projektvezetés. Társszerzők: Benedek László (6.) Claudia Novac (7.2) Tartalom

Átírás

1 Társszerzők: Benedek László (6.) Claudia Novac (7.2) Tartalom Előszó Bevezetés a projektvezetésbe Projektek mindennapi életünkben Alapdefiníciók A projektciklus Helyzetleírás A projekt tervezése A projektcélok Projekttevékenységek Emberi erőforrások a projektben A projektcsapat A projekt időterve A projekt költségvetése A projekt költségterve A projekt hozamterve és pénzáramlási terve Kockázatok kezelésének tervezése a projektben A projekt fenntarthatóságának tervezése A projekt kivitelezése A projektkontroll A projekt értékelése Projektmarketing A projekt arculatának kialakítása A logikai keretmátrix módszere A projektciklus vezetése A logikai keretmátrix...54 Fogalomtár Irodalom...59 TESZT...60 Ábrajegyzék 1. ábra: A stratégiai és operatív vezetés kapcsolata 2. ábra: A projektvezetés mágikus háromszöge 3. ábra: Program mint projektek láncolata és mint projektek csoportja 4. ábra: Példa egy program struktúrájára és forrásaira 5. ábra: Projekttervezés 6. ábra: A projekt határai 7. ábra: A SWOT elemzés táblázata 8. ábra: Érintettek Venn-diagrammal végzett elemzése 9. ábra: Egy dokumentumfilm-fesztivál lehetséges célstruktúrájának részlete 10. ábra: Egy projekt lehetséges funkció-célstruktúrájának részlete 11. ábra: Egy projekt lehetséges eszközstruktúrájának részlete Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 1

2 12. ábra: A Kampány a szelektív hulladékgyűjtésről projekt lehetséges célfájának részlete 13. ábra: A Családi ház átépítése projekt szakmai szempontból lebontott lehetséges tevékenységstruktúrájának részlete 14. ábra: A projekt felelősség-mátrixa 15. ábra: A Helyi stratégiai tervezés projekt időterve Gantt-diagram formájában 16. ábra: A Helyi stratégiai tervezés projekt mérföldkövei 17. ábra: Az 1.2-es tevékenység költségeinek táblázata 18. ábra: A projekt költségterve I 19. ábra: A projekt költségterve II 20. ábra: A projekt költségterve III 21. ábra: A projekt hozamterve 22. ábra: Egy projekt pénzáramlási terve 23. ábra: Kockázatkezelés tervezése a projektben 24. ábra: A projektkontroll folyamata 25. ábra: A projektciklus a PCM metodológiában 26. ábra: A projekt és stratégiai tervek kapcsolata (PCM) 27. ábra: Logikai keretmátrix Példák listája 1. példa: Az egyetemi könyvtár modernizációja 2. példa: Nyári tábor 3. példa: Az életből példa: Bicikliutakról szóló konferencia 5. példa: Az iskola átépítése 6. példa: Szórólapok nyomtatása 7. példa: Számítógépek vásárlása 8. példa: Helyi fejlesztés facilitátora Feladatjegyzék 1. feladat: Programok és projektek a szervezetben 2. feladat: Projekthatárok 3. feladat: A projekt érintettjei 4. feladat: Projektcélok 5. feladat: Tevékenységek a projektben 6. feladat: Emberi erőforrások a projektben 7. feladat: A projekt időterve 8. feladat: A projekt költségvetése 9. feladat: Kockázatok terve a projektben 10. feladat: Projektkontroll Előszó Időről időre mindannyian dolgozunk projektekkel. Nonprofit szervezeteinket a projektvezetés felé elsősorban külföldi alapítványok vezették a kilencvenes évek kezdetétől. Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 2

3 Így történhetett, hogy a harmadik szektor önkéntesei és aktivistái projektvezetővé váltak gyakran bárminemű, a vezetés terén szerzett képzés vagy gyakorlati háttér nélkül. Az alábbi kézikönyv olyan, a nonprofit szektorban dolgozó embereknek szól, akik a projektvezetést mindennapi munkaeszközként használják. Megértése nem igényel közgazdasági vagy vezetési tanulmányokat. A Hogyan? kérdésre összpontosít és a projektvezetőknek gyakorlati útmutatót nyújt projektjeik megvalósításához. A kézikönyv többéves gyakorlat eredménye, magába foglalva különböző képzéseken való részvétel és nemzetközi szakemberekkel való konzultációk eredményeit is. Elsősorban azonban néhány éves tréning-gyakorlatra épít, kihasználva a résztvevők hasznos kritikáját és ötleteit. A szöveg alapjául a projekt és projektvezetés definíciója szolgál, a további részek a projekttervek elkészítésével, valamint a projekt megvalósításával és projektkontrollal foglalkoznak. A könyv önálló részt szentel a projektmarketingnek. Mivel szervezeteink többsége pályázik európai uniós programokba, az utolsó rész a projektciklus vezetését és a logikai keretmátrix tervezését magyarázza. A Projektvezetés című fejezet egy szélesebb, nonprofit szervezeteknek szóló kézikönyv része, melynek egyéb részeivel kölcsönösen kiegészítik egymást. Ezért néhány témát, mellyel az említett kézikönyv részletesebben foglalkozik, csak röviden érint. 1. Bevezetés a projektvezetésbe 1.1 Projektek mindennapi életünkben Az elmúlt tizenöt húsz évben a projektek fontos részévé váltak a nonprofit szervezetek munkájának és a projektvezetés mára az egyik legfontosabb eszközévé vált stratégiai céljaik elérésére. Projektekkel dolgoztak már az ókori egyiptomiak, görögök és rómaiak is. Ha belegondolunk, mennyi tervezésre, szervezésre és ellenőrzésre volt szükség sok esetben máig is látható épületeik felépítéséhez, nyugodtan kijelenthetjük, hogy építészeik voltak az első projektvezetők. A huszadik század ötvenes éveig a projektvezetést elsősorban az építőiparban használták. Változás akkor következett be, amikor az Amerikai Egyesült Államok olyan nagyobb projekteket kezdett megvalósítani az űrkutatás és katonaság terén, melyeknek egységes eszköztárra volt szükségük. A fokozatosan kifejlesztett új módszereket és Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 3

4 eszközöket, mint új vezetési formát, idővel átvette a magánszféra is. Napjainkban a projektvezetést használják a közszférában, kutatóintézetekben, iskolákban, cégekben és nonprofit szervezetekben egyaránt. Rendszeresen dolgozunk velük a magánéletben is, például mikor szemesztermunkánkat készítjük, autót vagy lakást vásárolunk, esküvőt szervezünk. Projektekkel életünk minden területén találkozunk. 1.2 Alapdefiníciók Minden szervezet, függetlenül attól, hogy nyereségorientált vagy nonprofit, azért létezik, hogy valamit megvalósítson. Küldetése megfogalmazásával a szervezet megindokolja létezését, vagyis azt, hogy kicsoda és hova szeretne eljutni. Ezt a küldetést aztán lebontja hosszú távú céljaira, melyeket stratégiája megvalósításával ér el. A szervezet stratégiája eszköz hosszú távú tervei eléréséhez. Szervezeti stratégiánk célja lehet például szolgáltatásaink vagy termékeink minőségének javítása, új technológia bevezetése, piacszélesítés stb. A stratégia szervezetünk jövőjét mutatja meg nekünk. Az ezen a szinten történő vezetést stratégiai vezetésnek nevezzük. Feladata a stratégiai tervezés és olyan tevékenységek megvalósítása, kontrollja és értékelése, melyek a stratégiai célok eléréséhez vezetnek. Az alsóbb szinten történik a szervezet mindennapi tevékenysége, mely például termékgyártással és elosztással, vagy szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos. A munkák ezen a szinten történő vezetése az operatív vezetés. A két szint kölcsönösen hat egymásra. A stratégiai vezetés meghatározza az operatív vezetés hosszú távú alakulását, például mit és hogyan fogunk gyártani vagy milyen szolgáltatásokat fogunk nyújtani. Terveinek alapjául azonban az operatív vezetéstől valamint az állandóan változó külső és belső környezetből nyert információk szolgálnak. Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 4

5 Stratégiai vezetés Termékek, szolgáltatások és piacok fejlődésének iránya Információk a stratégiai vezetés számára Operatív vezetés 1. ábra: A stratégiai és operatív vezetés kapcsolata Stratégiánk megvalósításával valójában olyan változásokat hozunk létre szervezetünkben, melyek végső soron hatással vannak mindennapi tevékenységünkre. Ezeket a változásokat olyan tevékenységekkel érjük el, melyeket azelőtt szervezetünk nem ismert, vagy más formában végzett. Közben pontosan tudjuk, hogy mennyi idő és mekkora költségvetés áll rendelkezésünkre a változások eléréséhez. Projekteket valósítunk meg. A projekt olyan egyedi folyamat, mely - átmeneti jellegű, ismerjük kezdetét és végét, - pontosan meg vannak határozva a költségei és erőforrásai, - konkrét helyzetet vagy feladatot old meg és - eredménye változás. A projektek tehát a szervezeti stratégia megvalósításának eszközei. A projektvezetés azokat a módszereket és eszközöket foglalja magába, melyek segítségével a projekteket tervezik, szervezik, koordinálják és ellenőrzik. Legfőbb jellemzője az átmeneti jelleg. Alapjául a stratégiai terv szolgál, de végső hatása az operatív szinten történő változások. A projektvezetés alapját az idő, minőség és költségek mágikus háromszöge alkotja: Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 5

6 Minőség Eredmény Költségek Idő 2. ábra: A projektvezetés mágikus háromszöge A háromszög közepén az eredmény helyezkedik el, melyet a projekt megvalósításával akarunk elérni. Közben pontosan meg van határozva, hogy milyen legyen ez az eredmény (minőség), mikor valósítjuk meg (idő) és mennyibe fog kerülni a projekt. A háromszögből nyilvánvaló, hogy a költségek és minőség kölcsönös ellentétben vannak, ugyanígy a költségek és idő valamint az idő és minőség. Ha csökkentenünk kell a költségeket a projektben, ez a költségcsökkenés a minőségcsökkenésben mutatkozik meg. Vagy ha a projektet a tervezettnél hamarabb kell befejeznünk, megemelkednek a költségeink, vagy csökken az eredmény minősége, vagy mindkettő. A program szintén egyedi folyamat, mely - átmeneti jellegű, ismerjük kezdetét és végét, - pontosan meg vannak határozva a költségei és eszközei, - konkrét helyzetet vagy feladatot old meg és - eredménye változás. A program projektek halmaza. A programon belül a projektek időben követhetik egymást projektláncolatot alkotva, vagy egy időben, egymással párhuzamosan is megvalósulhatnak. Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 6

7 3. ábra: Program mint projektek láncolata és mint projektek csoportja 1. példa: Az egyetemi könyvtár modernizációja Az egyetemi könyvtár küldetése az egyetem diákjai számára hozzáférhetővé tenni a szakirodalmat és ezzel hozzájárulni a magas színvonalú egyetemi képzéshez. A könyvtár a jól ismert könyvtári szolgáltatásokat nyújtja: könyv- és jegyzetkölcsönzés, valamint olvasói terem áll rendelkezésre a könyvek, jegyzetek, diplomamunkák, doktori munkák, statisztikai gyűjtemények és szaklapok olvasására. A könyveket és lapokat a diákok manuálisan keresik ki és kézzel írott kérvényt nyújtanak be a kölcsönzésre. Az olvasói teremben ezt a kérvényt egy óra alatt dolgozzák fel, míg kölcsönzés esetében négy óra alatt. A könyvkölcsönzés és a könyvtár mindennapi munkájának vezetése az állandó tevékenységhez tartozik, ezért az operatív szinten valósulnak meg. A könyvtár stratégiai célja a könyvtári rendszer modernizációja új információs technológiák bevezetésével és így a könyvtár által nyújtott szolgáltatások minőségének javítása. Stratégiai célja elérésének érdekében a következő projekteket valósítja meg: 1. Elektronikus adatbázis kialakítása, mely tartalmazza a könyvtár teljes állományát, megfelelő keresőprogrammal ellátva. 2. Számítóogépes program kialakítása, mely lehetővé teszi a kérvények on-line küldését, valamint az elektronikus adatbázis elhelyezése az egyetem weboldalán darab személyi számítógép megvásárlása és azok elhelyezése a könyvtár területén. 4. Az on-line könyvtár próbaüzemeltetése. A könyvtár bekapcsolódott egy, az egész egyetemet érintő projektbe is, melynek keretében a diákok elektronikus diákkártyát kaptak. Ezek segítségével iratkozhatnak fel az órákra, ebédet rendelhetnek stb. Ezeket a kártyákat fogják használni a könyvtárban is, lecserélve a klasszikus olvasói kártyákat, melyekbe kézzel írták be a kikölcsönzött könyvek Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 7

8 listáját. Ezen projektek sikeres megvalósítása után a könyvtár eléri stratégiai célját, hiszen az általa nyújtott szolgáltatások minősége a modern technológiának köszönhetően javul. Az olvasók ezentúl akár a könyvtáron kívül is az interneten keresztül kikereshetik a könyveket, megnézhetik, hogy azok hozzáférhetőek-e és kérvényüket a kölcsönzésre elküldhetik on-line egyenesen a könyvtár raktárába. A könyveket egy órán belül elkészítik a számukra. Az interneten keresztül ellenőrizhetik továbbá saját könyvtári számlájukat is, melyhez az elektronikus diákkártya jelszavával férnek hozzá. Itt megnézhetik, mennyi könyvet kölcsönöztek ki és milyen kölcsönzési határidőkkel. Kölcsönzéskor már nem kell nyomtatványokat kitölteniük, mert a kikölcsönzött könyvek listáját elektronikusan tartják számon a könyvtár rendszerében és a diákkártyán a könyveken elhelyezett elektronikus kódoknak köszönhetően. Figyelem! Az előzőekből az következik, hogy a projektek a szervezetben folyó munka megszervezésének egy formája és a szervezeti stratégia elérésének eszközei. Az adománygyűjtés folyamán a nonprofit szervezetek gyakran kapnak támogatást alapítványoktól vagy hazai intézményektől, más nemzetközi szervezetektől. Ahhoz, hogy ezt a támogatást megkapják, általában meg kell írniuk egy kérvényt, amit gyakran hívnak projektnek. Hogy miért? Mert az alapítványok többsége az ún. pilóta projektek támogatását részesíti előnyben a szervezeti támogatással szemben. Vagyis szívesebben támogatják új termékek kialakítását, új szolgáltatások bevezetését, új célcsoportok megszólítását, mint a szervezetek állandó, mindennapi tevékenységét. Az esetek többségében ezekben a projektekben önrészre is szükség van, melyet a szervezet a saját költségvetéséből, vagy külső forrásokból biztosít be. A szervezet dönthet úgy, hogy megszólít egy másik alapítványt is. Gond akkor keletkezhet, ha a két alapítványhoz elküldött két kérvényre mint két projektre gondolunk. Miért? 1. Megtörténhet, hogy a szervezeten belül a két alapítvánnyal más-más ember tartja a kapcsolatot (például a korábbi tapasztalatok miatt). Ebben az esetben két projektvezetőnk van de a projektet csak egyszer valósítjuk meg. Ki vezeti a tevékenységeket a projektben? Természetesen, mindketten saját projektjüket helyezik előtérbe, elvégre ki ne szeretne sikeres lenni? Mi történik, ha nem csak két ilyen támogatásunk van, hanem három, négy vagy több? Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 8

9 2. Az alapítványokkal kötött szerződések különböző hosszúságúak lehetnek és általában azok is. Mikor van akkor a projekt kezdete és vége? 3. Milyen lesz külső kommunikációnk a tevékenységeinkről? Mint egy projektről vagy mint kettő, három esetleg több projektről? Ha a második lehetőséget választjuk, híven tükrözi az a valóságot? Az alapítványok terminológiájának megváltoztatása természetesen nem lehet nonprofit szervezeteink elsődleges célja. Segít azonban, ha miközben a velük való kommunikáció folyamán projektről beszélünk, szervezetünkön belül tisztában vagyunk azzal, hogy egy projektről van szó, egy vezetéssel, de több forrással a költségvetésében. Projekt 1 Projekt 2 = Támogatás külföldi alapítványtól Projekt 4 Kölcsön Projekt 3 Projekt 5 Támogatás 1 EU támogatás Támogatás 2 idő 4. ábra: Példa egy program struktúrájára és forrásaira Program 1 A 4. ábrán egy program struktúráját láthatjuk, mely öt projektből áll. Az első és ötödik projekt egymást követi, míg a negyedik és harmadik projekt csak a második projekt befejezése után kezdődhet. Közben az első és a második projekt párhuzamosan valósul meg, később az első a negyedik és harmadik projekttel stb. Az első és a harmadik projektet a szervezet saját költségvetéséből, az ötödik projektet pedig nagy részben európai uniós forrásból finanszírozza. A második projekt teljes költségvetését egy külföldi alapítvány biztosítja be. A negyedik projekt forrásai közé két alapítványi támogatás, egy kölcsön és részben saját pénzforrás tartozik. 1. feladat: Programok és projektek a szervezetben Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 9

10 2. A projektciklus Minden projekt három részből áll: 1. Tervezés 2. Kivitelezés 3. Értékelés Tervezés A projektet abban a pillanatban kezdjük el tervezni, amikor megszületik a projektötlet. Először azt vizsgáljuk, hogy támogatja-e szervezetünk stratégiáját. Ha támogatja, elkészítünk néhány projekttervezetet, vagyis felsoroljuk különböző változatait a projektnek. 2. példa: Nyári tábor Az a projektötletünk, hogy nyári gyerektábort szervezünk. Ilyen tábornak azonban nagyon sok formája létezik. A tervezés kezdetén a számunkra legreálisabbakat soroljuk fel: 1. A tábort 7 és 10 év közötti gyerekeknek szervezzük, a falu óvodájában fognak lakni, melyben 25 gyereket tudunk elhelyezni. A táborlakókra főzni az óvoda konyhájában fogunk és az egész tábort öt felnőtt felügyeli. Az óvoda használatáért csak szimbolikus összeget fizetünk, mivel a táborba főleg környékbeli gyerekek jönnek. 2. A tábort 50 alapiskolás gyereknek szervezzük. A helyi panzióban fognak lakni a fiatalabbak a szobákban, az idősebbek sátrakban az udvaron. A tábor szervezésébe és a felügyeletbe 12 ember kapcsolódik majd be. Mivel sok gyerek jön a környékről, valószínűleg a lakosság és helyi vállalkozók is támogatni fognak bennünket stb. A tervezetekből lehet több is. Két szempontból vizsgáljuk mindegyiket: 1. Hogyan támogatják szervezetünk stratégiáját és ezzel a küldetését? 2. Milyen erőforrásokra lenne szükségünk a kivitelezésükhöz (alkalmazottak, önkéntesek, hely, pénz stb.)? Melyek állnak ezek közül a rendelkezésünkre és melyek szervezetünk számára reálisan hozzáférhetőek? Minden tervezetnél összehasonlítjuk a projekt pozitív hatását szervezetünkre azokkal az erőforrásokkal, melyekre a kivitelezéséhez szükségünk van. Általában azt a projektet Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 10

11 választjuk ki a kivitelezésre, mellyel a legnagyobb hatást érjük el a legkevesebb erőforrás felhasználásával. A végső döntésben segíthetnek különböző tanulmányok, például egy megvalósíthatósági tanulmány. A megvalósíthatósági tanulmány célja megvizsgálni, hogy a megfogalmazott projekt életképes-e, vagyis megvalósítható-e a projekt tervezett eredménye. Miután kiválasztottuk a tervezetet, elkezdhetjük a részletes tervezést. Pontosabban meghatározzuk a projekt céljait, időtartamát és költségeit. Öt alapkérdésre keressük közben a választ: A. Hol vagyunk most? (helyzetleírás) B. Hova szeretnénk eljutni? (célok) C. Hogyan jutunk el oda? (tevékenységek) D. Honnan fogjuk tudni, hogy valóban oda jutottunk el? (kontroll, értékelés) E. Mennyibe fog az egész kerülni? (ütemterv, költségvetés) A. Hol vagyunk? C. Hogyan jutunk el oda? B. Hova szeretnénk eljutni? E. Mennyibe fog az egész kerülni? D. Honnan fogjuk tudni, hogy valóban oda jutottunk el? 5. ábra: Projekttervezés A tervezéssel bővebben később foglalkozunk. Kivitelezés A projekt kivitelezése magába foglalja a projekttervben leírt tevékenységek megvalósítását és folyamatos kontrollját. Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 11

12 Értékelés A projektet a következő három szempontból értékeljük: 1. Projektvezetés: A terveknek megfelelően kiviteleztük a projektet? 2. Projekteredmény: Azt az eredményt értük el, amelyet el akartunk érni? 3. Projekt: A szervezet stratégiája szempontjából a megfelelő projektet valósítottuk meg? A projektciklus a projekt kezdetének és végének meghatározására szolgál. Tapasztalataink, tudásunk és lehetőségeink alapján eldöntjük, a projektciklus mely pontjában lesz a projekt kezdő- és végpontja. Minden, ami a projekt kezdőpontja előtt történt, a projekt előtti fázisba tartozik. Minden, ami a projekt végpontja után történik, a projekt utáni fázisba tartozik. Projekt előtti fázis Egyéb projektek Tanulmányok Tapasztalataink... Projekt Projekt utáni fázis További projektek A projekteredmény kihasználása A projekt hatása ábra: A projekt határai Egységes recept arra, hogy mikor legyen egy-egy projekt kezdőpontja illetve végpontja, nem létezik. A döntés az adott kivitelező szervezettől függ. 3. példa: Az életből... Az ifjú megkéri barátnője kezét. El tudjuk képzelni, mi következik: döntések sorozata az esküvő időpontjáról, helyéről, a meghívottak számáról és listájáról, az esküvő szervezése, Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 12

13 a hivatalos okiratok beszerzése, nászút stb. Egy esküvőt projektként kezelhetünk, hiszen egyedi, időben behatárolt folyamat meghatározott költségvetéssel (természetesen több esküvőnk is lehet, de a pár már más lesz, a vendégek is stb.) Mikor lesz a projekt kezdete és vége? A lánykérés napja a projekt kezdete? Vagy amikor elkezdik szervezni a lagzit? Az első esetben a projekt előtti fázisba tartozik találkozásuk, barátságuk stb. A második esetben ide tartozik az eljegyzés és az esküvő koncepciójáról való döntés is. Mikor van a projektnek vége? Amikor az utolsó vendég is hazament a lagziból? Amikor az utolsó számlát is kifizették? Vagy amikor az ifjú pár hazatért a nászútról? Ahány pár, annyi lehetőség... Figyelem! A projekt határainak meghatározásakor elsősorban eseményekről beszélünk. A konkrét dátumokhoz később érünk. 2. feladat: Projekthatárok 2.1 Helyzetleírás Még mielőtt a projektet elkezdjük tervezni, fontos megnézni, honnan indítjuk. A projekt előtti fázist vizsgáljuk. A helyzetleírás készítése közben a már létező értékeléseket és tanulmányokat vehetjük alapul, de újakat is készíthetünk. A helyzetleírás a következő lépéseket tartalmazza: - A projektötlet vizsgálata a szervezeti stratégia szempontjából. Hogyan támogatná a projekt szervezetünk stratégiáját? - Szervezetünk belső környezetének vizsgálata. Megnézzük, milyen tudás, tapasztalat, kapcsolatok, módszerek találhatóak meg szervezetünkben, melyek pozitívan vagy akár Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 13

14 negatívan is befolyásolhatják a projektet. Mi az a szervezetünkben, ami a projektet segítené? Mi az, ami akadályozná? - Szervezetünk külső környezetének vizsgálata. A szervezetünkön kívül ki vagy mi tudná segíteni vagy akadályozni a projektet? Több olyan eszköz létezik, melyek segítségével választ kaphatunk ezekre a kérdésekre. Szervezeteinkben jelenleg a leggyakrabban a SWOT elemzést és az érintettek Venn-diagrammal végzett értékelését használjuk. A SWOT elemzést a szervezet belső erős és gyenge pontjai, valamint a külső lehetőségek és veszélyek felsorolására használjuk. A szervezet hatással lehet belső erős és gyenge pontjaira, de a külső veszélyeket és lehetőségeket nem tudja befolyásolni. Ezek a lehetőségek és veszélyek azonban hathatnak szervezetünkre. A projekt helyzetleírásakor a SWOT elemzést a projekt szemszögéből nézve készítjük el. A SWOT elemzés táblázata a következőképpen néz ki: Belső környezet Külső környezet + - Strengths Weaknesses Erős pontok Gyenge pontok Opportunities Lehetőségek Threats Veszélyek A következő kérdésekre keressük a választ: 1. Melyek projektünk azon erős pontjai, amelyek segíteni tudnák a megvalósítását? Hogyan tudnánk őket megerősíteni és ezzel növelni pozitív hatásukat? 2. Melyek projektünk azon gyenge pontjai, amelyek akadályozhatnák a megvalósítását? Hogyan gyengíthetjük őket, hogy minél kisebb hatásuk legyen? Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 14

15 3. Melyek azok a lehetőségek a projekt külső környezetében, amelyek segíthetik a projekt megvalósítását? Hogyan tudjuk őket a lehető legnagyobb mértékben kihasználni? A projekt külső környezetébe tartoznak például szervezetünk azon részei is, amelyek a projektben nem vesznek részt. 4. Melyek azok a veszélyek, amelyek a projektre külső környezetéből leselkednek? Ha bekövetkeznének, hogyan tudnánk a projektre gyakorolt hatásukat minimalizálni? Az érintettek Venn-diagrammal végzett elemzésének célja az érintettek felsorolásával meghatározni, ki és hogyan tudja befolyásolni projektünket, valamint megtervezni, milyen kapcsolatban leszünk a projekt érintettjeivel. A projekt érintettje minden olyan ember, csoport, szervezet, intézmény vagy cég, melyek valamilyen formában hatással vannak a projektre, vagy a projekt hat rájuk. Minden érintettnek megvannak saját projekttel kapcsolatos céljai, lehetőségei, tudása, kapacitása és érdeke. A projekt tervezésekor ezeket felsoroljuk, feldolgozzuk és megpróbáljuk megérteni, hogy a projekt folyamán ne tudjanak bennünket meglepni. Az érintettek elemzését a következő módon végezzük: 1. Felsorolunk mindenkit, aki hatással lehet projektünkre vagy érdeklődik a projekt iránt. 2. Minden érintettnél felsoroljuk, mit vár el a projekttől, valamint azt, mennyire szeretné és mennyire tudja befolyásolni a projektet. 3. Felsoroljuk, mit vár el projektünk az egyes érintettől és milyenek a projekt lehetőségei befolyásolni őket. 4. Meghatározzuk stratégiáinkat az egyes érintettekkel való kapcsolatainkra úgy, hogy azok a lehető legnagyobb mértékben támogassák a projektet. Az érintettek Venn-diagrammal végzett elemzésekor az ábra közepén elhelyezkedő kör projektünket szimbolizálja, a többi kör pedig egy-egy érintettet. A körök nagysága az érintett projektre gyakorolt hatásának erejét jelzi, míg a távolság a középponttól a projekttel való kapcsolatát. Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 15

16 K2 K1 Projekt K4 K3 K5 8. ábra: Érintettek Venn-diagrammal végzett elemzése A 8. ábrán egy projekt érintettjeinek Venn-diagrammal végzett elemzését látjuk. A projektnek öt érintettje van. Az első érintett erős, a projektre nagy hatással lehetne, és ezt ki is szeretné használni. A harmadik érintett is hasonló méretű hatással lehetne a projektre, de nem áll szándékában ezzel a lehetőséggel élni. A negyedik és ötödik érintettek nem elég erősek ahhoz, hogy nagyban befolyásolhassák a projektet, azonban a negyedik érintett ezt jobban szeretné, mint az ötödik. 4. példa: Bicikliutakról szóló konferencia A projekt érintettjei közé tartoznak (1) a helyi és regionális elektronikus és nyomtatott sajtó képviselői és (2) az Európai Unió Delegációja Budapesten, amely a projektet pénzügyileg támogatta. Az érintettek elemzése a következőképpen néz ki: Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 16

17 Érintett Mit vár el a projekttől? Újságírók - Érdekes és pontos sajtóközlemény - Interjúk az EU Delegációjának magas beosztású képviselőivel - Fényképek - Érdekes téma Az EU Delegációja - A projekt kivitelezése pontosan a projekttervnek megfelelően - Az EU, mint támogató, egyértelmű megjelenítése a kivitelezés folyamán - A projekteredmén y elérése, mely a brüsszeli vezetés számára is érdekes lesz A Venn-diagram a következőképpen néz ki: Mit vár el a projekt tőle? - Információk megjelenése a projektről és a bicikliutakról a médiában - Jó gyakorlat bemutatása a bicikliutakról - A támogatás utalása a szerződésben meghatározott harmonogram szerint - Segítség a PR tevékenységeknél - Rugalmasság az esetleges változások kezelésében a projekt kivitelezése folyamán Milyen lesz a stratégia a kapcsolatra? - Elkészíteni azon újságírók listáját, akik a témával foglalkoznak - Sajtókonferencia szervezése a konferencia előtt, melyen az EU Delegációjának vezető képviselői is részt vesznek - Információs csomag készítése az újságírók számára a projektről és bicikliutakról, néhány esettanulmány leírásával - Állandó kapcsolattartás a programért felelős személlyel a Delegáción és rendszeres tájékoztatása a projektről - Az EU megjelölése, mint támogató szervezet, minden külső dokumentumon és PR anyagon - Az EU képviselőinek meghívása a konferenciára Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 17

18 Az EU Delegációja Budapesten Újságírók Projekt - Konferencia Az EU Delegációja finanszírozza a projektet, ezért ha nem értene egyet a projekt kivitelezésével, nagyban befolyásolhatná a projekt további életét. Amíg azonban úgy érzi, hogy a projekt a támogatási szerződésnek megfelelően valósul meg, csak a távolból figyeli a kivitelezést. Az újságírók kisebb hatással lehetnek a kivitelezésre. Az ő feladatuk azonban a közvélemény informálása a konferenciáról és bicikliutakról, ezért a projektnek nagy szüksége van rájuk. 3. feladat: A projekt érintettjei 3. A projekt tervezése A projekt tervezése alatt értjük a projekteredmény meghatározását és mindennek a felsorolását, amire szükségünk van ahhoz, hogy ezt az eredményt elérjük a meghatározott minőségben, időben és költségekkel. A tervezés meghatározza az egész projekt minőségét. Ezért a projekt olyan lesz, amilyenek a tervei. Természetesen, a projekt egyedi jellegénél fogva, mindent nem tudunk a legaprólékosabban előre megtervezni. A projekt tervezése a következő lépésekből áll: 1. Meghatározzuk a projekt céljait. 2. Felsoroljuk azokat a részeredményeit a projektnek, melyek megvalósítása a projektcélok eléréséhez vezet. 3. Felsoroljuk az emberi erőforrásokat, melyekre a projekt folyamán szükségünk lesz. Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 18

19 4. Felsoroljuk az egyéb erőforrásokat, melyekre a projekt folyamán szükségünk lesz. 5. Kiszámítjuk, mennyi időre lesz szükségünk az egyes projektrészek megvalósításához és elkészítjük az időtervet. 6. Elkészítjük a projekt költségvetését. 7. Felsoroljuk a projektkockázatokat, vagyis a projekt belső gyenge pontjait és a projekten kívüli veszélyeket, melyek akadályozhatják a projektet és megtervezzük hatásuk minimalizációját. 8. Eldöntjük, a projektkontroll és értékelés mely eszközeit fogjuk használni. 9. Elgondolkodunk a projekt utáni fázisról, vagyis a projekt fenntarthatóságáról. 3.1 A projektcélok A projekt egyik ismérve az, hogy eredménye változás. A projekttervezés első lépéseként tehát meg kell határozni ezt a változást, vagyis meg kell fogalmazni a projekt céljait. A célok meghatározásánál néhány alapelvet ajánlatos betartani: 1. A projekt céljainak érthetőnek és egyértelműnek kell lenniük a projektcsapat és egyéb érintettek számára. Definíciójuknak minőségi és mennyiségi mutatókat is tartalmazniuk kell. 2. A célok minőségi és mennyiségi tulajdonságainak ellenőrzéséhez és értékeléséhez hozzáférhető eszközökre és forrásokra van szükségünk. 3. A projektcéloknak reálisnak kell lenniük, egyébként nincs értelme a projekt kivitelezésének. Attól függően, hogy a projekt mely fázisában érjük el a célokat, a következő csoportokba osztjuk őket: 1. Stratégiai célok Mely stratégiai cél vagy stratégiai célok megvalósítását támogatja a projekt? A projekt sikeres kivitelezése még nem jelenti azt, hogy ez a stratégiai cél megvalósul, a projekt csak hozzájárul az eléréséhez valamikor a projekt bezárása után, a projekt utáni Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 19

20 fázisban. A stratégiai cél eléréséhez általában több projektre van szükségünk. Egy projekt közben több stratégiai célt is támogathat. 5. példa: Az iskola átépítése Az alapiskola stratégiai céljai: - csökkenteni a működési költségeket energiatakarékosabbá téve az épületet. - hozzájárulni a mozgássérült gyerekek integrációjához az iskolában. Az iskola az Átépítés projekten belül többek közt kicseréli az ablakokat az épületen, hőszigeteléssel látja el a falakat, saját kazánt alakít ki és korlátmentessé teszi a főbejáratot, valamint az egész alsó szintet az osztályokkal és ebédlővel. Egy projekt megvalósításával az iskola két stratégiai célját is támogatja: 1. Az átépítés után az épület energiatakarékosabb lesz, ezért csökkennek majd a működési költségek. Így az eredeti költségvetésből nagyobb rész marad a tanításra és nevelésre. 2. A főbejárat és az alsó szint korlátmentesítésével az iskola megteszi az első lépést az felé, hogy mozgássérült gyerekeket is fogadhasson. 2. Projektcél A projekt célja az a változás, melyet a projekttel el akarunk érni. A projektet azért valósítjuk meg, hogy ez a változás bekövetkezzen. 3. Részcélok A projekt célját lebontjuk részcélokra az ún. célfa segítségével. A részcélok meghatározásával megtesszük az első lépést a projekt struktúrájának kialakítása felé. A projekt célfájának tervezésénél fentről lefelé haladunk és fokozatosan kibontjuk a projektcélokat kisebb célokra. A projektcél a legfelső szinten található. Egy szinttel alatta helyezkednek el azok a célok, melyek elérése szükséges ahhoz, hogy a projektcél megvalósuljon. És így haladunk tovább az alsóbb szintekre. Forum Information Centre, Lelovics Andrea 65 / 20