Frank Róza MENEDZSMENT

Átírás

1 Frank Róza MENEDZSMENT 1

2 1. fejezet A MENEDZSMENT NÉHÁNY ALAPFOGALMA A menedzsmentet és a vezetéstudományt sokan azonosnak, sokan különbözőnek tartják, pedig a vezetés, a menedzsment és az irányítás nem szinomím fogalmak. Az MTA (1979-ben) az irányítást és a vezetést szélesebb fogalomnak definiálja, mint a szervezést, de a két fogalom elkülönítése nem tökéletes. Jelenlegi felfogás szerint: A vezetéstudomány- angol nyelvű szakirodalomból kiindulva- az irányítástudomány egyik legfontosabb résztudománya Mi a menedzsment: művészet? tudomány? foglalkozás? Művészet: elsajátítása nem egyszerűen egy tanulási folyamat, velünk született adottságok is szükségesek hozzá: pl. a vezetőnek nemcsak értenie, hanem érezni is kell az emberek véleményét, gondolatait Tudomány: kifejlődőben van tudomány = ami saját tárgyát és módszerét igazolja, önálló és új tárgyköre van A vezetés szakma, tehát foglalkozás A menedzser feladata, hogy elérje a tőle elvárt eredményeket, a kitűzött célt. Ezt tegye meghatározott időn belül, a rendelkezésre álló eszközök hatékony felhasználásával. Van olyan, ami tanítható és van, ami velünk született készség, mindkettőre szükség van. A menedzsment: a célok kitűzésének és megvalósításának folyamat az öt menedzsment funkció által, humán, pénzügyi és anyagi források felhasználásával 1. TERVEZÉS A tervezés során kitűzzük a célokat, és az adott helyzetet az cél szempontjából elemezve megfogalmazzuk a cél elérését szolgáló feladatokat. 2. SZERVEZÉS A szervezés során mozgósítjuk a rendelkezésre álló forrásokat (pénz, technika), kialakítjuk a tevékenységeket és tevékenységláncolatokat, valamint az ezeket végző személyeket összefogó szervezeteket. 3. VEZETÉS A vezetés: személyek és csoportok befolyásolási folyamata célok meghatározása és megvalósítása érdekében 4. IRÁNYÍTÁS Irányítás: a cél elérésére alkotott tervet a források (pénzügyi, fizikai és személyi) irányításával tudjuk megvalósítani 5. ELLENŐRZÉS Ellenőrzés: folyamatos visszacsatolás a tervekhez, szükség esetén módosítás a cél elérése érdekében Menedzsment háromszög: Intézmény: közös célért tevékenykedők összessége, pl. egyén vagy család vagy könyvtár, iskola, vállalat stb. stratégiai szint: intézménynek a jövőjét alapítják meg (tervezés, hosszú távú célok és tervek) taktikai szint (középtávú, konkrét célok és tervek) operációs szint: effektív műveleteket végzik (műveletek) 2

3 Pl. a szintekre stratégiai belügyminiszter könyvtárigazgató szülők taktikai megyei önkormányzat osztályvezető gyerekek operációs helyi önkormányzat könyvtárosok unokák Felelősség háromszög: A felelősség legnagyobb a stratégiai szinten, középszinten felelnek a saját munkájukért és a beosztottak munkájáért, az operációs szinten legtöbbször csak saját munkájukért felelősek. Kommunikáció a szintek között segíti a cél eléréséhez szükséges információ áramlását. 2. fejezet DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉS ÉS DÖNTÉS Döntés - lehetséges cselekvések, megoldási variációk közüli választás Megalapozott döntés feltételei: hatáskör a döntéshez döntéshozó felelőssége a döntésért döntéshozó felkészültsége megalapozott döntéshez szükséges információ döntés-előkészítés alapossága döntéshozó érdekeltsége a döntés helyességében A döntés tárgya szerint lehet: 1. statikus: működés feltételeinek megalkotására, szervezet és folyamatok felépítésére irányuló döntések, általában egyedi, alkotó jellegű döntések, a felső vezetés döntési hatáskörébe tartozik 2. dinamikus: folyamatos, gazdaságos működésre irányulnak, a végrehajtást szabályozzák Döntéshozatali folyamat: döntés-előkészítés (szakértői csoport végzi) döntés és annak megfogalmazása (menedzser feladata) Döntéshozatal lépcsői: 1. Probléma megfogalmazása és a döntés szükségességének megállapítása: ez egyenlő a menedzser problémaérzékelésével az értékelt problémát elemezni kell, ezt követi majd a probléma pontos megfogalmazása pl. problémát okozhat az alkalmazottak panasza, a sok hiányzás 2. Döntés kritikus tényezőinek azonosítása a kritikus tényezők jelentős mértékben képesek befolyásolni a döntési variációk kidolgozását, illetve a döntésre is meghatározó hatást képesek gyakorolni pl.: idő, alkalmazottak, pénz 3

4 3. Lehetséges alternatívák kidolgozása Ekkor kezdődik meg a tényleges döntés-előkészítés. A döntés-előkészítés megkezdése közvetlenül kapcsolódik az információszerzéshez (elegendőek-e az információk a döntéshozatalhoz?) Ki kell zárni a lényegtelen alternatívákat, tényezőket és korlátokat kell megadni, azaz irányelveket kell kialakítani: felvilágosítást kell adni a döntés-előkészítésre előirányzott időről, a felhasználható információról Utasítást kell adni a becslésre vonatkozóan is Minőségi kritériumok fontosak 4. Alternatívák elemzése ezzel indulhat meg a tulajdonképpeni döntés-előkészítés. Az elemzés során segíthet bennünket a SWOT elemzés 5. Alternatívák szelektálása, legjobbak kiválasztása rangsorolási feladat (max. 5-6 alternatíva maradjon) 6. Döntéshozatal döntés akkor jöhet létre, ha különböző megoldási lehetőségek közül egyetlen alternatívát találunk, amelyet a többivel szemben elsőbbségben részesítik 7. Döntések verifikálása, utasítások megfogalmazása még egyszer ütköztetjük a valósággal 8. Döntések végrehajtásának ellenőrzése meg kell határozni annak ellenőrzési módját és feladatait, a végrehajtás során folyamatos "monitoring" szükséges Döntési modellek 3 csoportja: 1. racionális / logikai döntési modell lépésről lépésre hozhat döntést 2. nem racionális / intuitív döntési modell - tények figyelmen kívül hagyása 3. prejudikatív döntési modell a menedzser a saját előítéletét a tények elé helyezi, csak azokat a tényeket veszi figyelembe, amelyek előzetes elképzeléseihez illenek Döntés: 1. Probléma megfogalmazása 2. Döntés-előkészítés 3. A döntés megfogalmazása és verifikálása 4. Végrehajtás programozása, utasítások (lehet előre programozott és operatív előfeltételekre és a végrehajtásra is vonatkozik szóban és írásban is) Követelmények az utasításokkal szemben: Pontosan rögzíteni kell a döntést Tartalma ne legyen ellentétes a szervezeti célokkal Logikai szerkezete: problémamegoldás, feladatkitűzés, utasítás rendelkezés, magyarázat, végrehatás eszközeinek és a határidő meghatározása, ellenőrzés módjának meghatározása, ellenőrzés módjának meghatározása, jutalmak, büntetések meghatározása 4

5 A döntés a résztvevők szerint lehet: 1. Egyéni Ha egyéni a döntés: egy személyé a felelősség olcsóbb az információ egy kézben van DE: nem tud annyi információt feldolgozni, mint csoportosan, ezért fontos a jó háttér nehezebben fogadják el, fontos a tekintély! krízishelyzetben csak egyéni döntés hozható! 2. Csoportos Ha csoport hozza a döntést, akkor: alaposabb a döntés-előkészítés több alternatíva állítható fel mindenki úgy érzi, ő be lett vonva a döntésbe DE: lassabb felelősség így elfolyhat akik lusták, el tudnak bújni 3. fejezet TERVEZÉS A tervezés: a jövő előkészítése ma. A vezetésnek az a fázisa, amelyben kidolgozzák az egész intézmény céljait, valamint meghatározzák a célok megvalósításához szükséges feladatokat és a legalkalmasabb módszereket. A tervezés során meg kell nézni, hogy mit, miért, mikor akarunk csinálni, és ki hogyan, mennyiért fogja megcsinálni. A választ a tervezés adja meg: a célkitűzéssel, az időtervvel, az eszközökkel, a folyamat leírásával. A cél megfogalmazása az elérendő állapotot hangsúlyozza. A cél az, aminek az elérésére az erőfeszítés irányul, vagyis a tevékenység kimenetele Célok hierarchiája (ld. menedzsment háromszög!) jövőkép (vízió) átfogó célok (misszió) - hosszú távú - stratégiai szint konkrét cél - középtávú, taktikai - a hosszú távú cél eléréséért mit kell tenni rövid távú célok - a napi munkához kapcsolódó célok A tervezés háromszöge: 1. stratégiai szint: hosszú távú tervek, irány kijelölése, átfogóbb kitűzése a jövőbeni helyzet kialakításának a tudományos, stratégiai szinten levők felelősek, az intézkedések jövőbeni helyzetéért, a jövőkép kialakítása és elfogadtatása, célok kitűzése, tervek kialakítása stb. 5

6 2. taktikai: a megvalósítás eszköze, itt levők felelősek azért, hogy hosszútávon a célok megvalósulhassanak 3. operációs szintek: konkrét célok, cselekvési alternatívák, programterv, programellenőrzés Környezet vizsgálata (elemzése) alapján készülnek a tervek A tervezés folyamata körrel írható le: 1. igényfelmérés: jelen állapot és igények felmérés 2. hosszú távú célok meghatározása 3. célok kivitelezéséhez szükséges módszerek, technikák keresése 4. technikák kipróbálása 5. megfelelő módszer kiválasztása 6. kiválasztott módszer alkalmazása 4. fejezet MUNKAHELYI KOMMUNIKÁCIÓ Kommunikáció a szintek között segíti a cél eléréséhez szükséges információ áramlását. 1. Szóbeli eszmecsere: ez a leggyakoribb, munkával kapcsolatos beszélgetés, 2-3 kolléga feljegyzés, levél: tárgyalás: egy témával kapcsolatban néhány személy, de nem feltétlenül egy szervezethez tartozó személyek értekezlet: egy témacsoport megtárgyalására hívják össze, napirendi pontokat tárgyalnak meg, határidőkről döntenek és felelősöket választanak 2. Írásbeli: feljegyzés, levél: csak információkat tartalmaz (a beosztott a főnökének feljegyzést ír levél helyett, ha problémája van) emlékeztető: tárgyalás írásos változata (hely, idő, résztvevők, téma, döntések) jegyzőkönyv készül róla (hely, idő, résztvevők, napirendi pontok, hozzászólások, döntések, határidők) Értekezlet előkészítése: Akkor hívják össze, ha olyan téma van, ami több mindenkit érint világos cél, amiből napirend is összeállítható napirendhez írásos előterjesztést kell készíteni, ezt el kell juttatni a résztvevőkhöz a részvevők előre tudják, mikor mihez akarnak hozzászólni, fontos, hogy valóban azok legyenek ott, akiket érint 6

7 optimális időpont megtalálása, pontos kezdés, témára való koncentrálás. Ne legyen elkalandozás a témától. Ez a levezető elnök feladata, de ha sok a más irányú hozzászólás, érdemes egy más témájú értekezletet is összehívni jegyzőkönyv készítése határozatok végrehajtásának ellenőrzése Előadás, prezentáció: Dinamikus, előadással kombinált bemutatás szöveges rész segédeszközök (pl. fólia), hogy a hallgató ne unatkozzon 1. mozgósító: hallgatót egy cél elérésére és megvalósítására buzdítja 2. meggyőző: változás, feladat szükségességéről meggyőzés a cél, fontos az érvelés, az érzelmi vonal 3. tájékoztató: bizonyos témakörről nem túl mély bemutatás, sok eszközzel 4. szakmai: szakmai mélységeket és kifejezéseket is tartalmaz 5. interjú: egyszemélyes közönség (a riporter), a cél a médiában való megjelenés sajtóközlemény (press release): intézmény összefoglalja, mit akarnak mondani a sajtónak Felkészülés a prezentációra: célmeghatározás (mit?) ellenőrzési lista (feladatok összesítése) hallgatóság számbavétele (kinek?) helyszín (hol?) prezentációs anyagok elkészítése (mivel? - film, video, fólia, táblaképek) Írásvetítő használata: csak akkor kapcsoljuk be, ha információt közlünk fóliák sorrendjét ellenőrizni kell a mutatóeszközt a fólián és ne a falon mozgassuk ne lépjünk a képbe fontos a láthatóság, ezért: legfeljebb nyolc sor legyen egy fólián min. 24-es betűnagyság csupa nagybetű dupla sortáv 7

8 5. fejezet ÖNMENEDZSELÉS ÖSSZETEVŐI ÉS ISMERTETÉSÜK Mindenki saját magának a menedzsere. Szükséges: napi élet vezetése elhelyezkedés, munkavállalás Formái: 1. Megjelenés (ápoltság, öltözködés, kommunikáció /hangnem, hanglejtés, verbális/) 2. Önszervezés képessége: hosszú távú célok kitűzése, prioritások megszabása, rövid távú célok (mérföldkövek a hosszú távú célok felé; mindig van határideje, egymást szorosan követik) jól megfogalmazott célkitűzés és határidő szükséges feltételek: akcióterv kidolgozása (fontossági sorrend, sürgésség, függőség) 3. Függőség: a tevékenység eredménye befolyásolja-e a következőt 4. Időmenedzsment: időelemzés időrabló tényezők vizsgálata (személyiség, értekezletek, megbeszélések, papírmunka, környezet). Végig kell gondolni: kitől függött az időrablás? - tőlem - mástól - véletlenszerű? mi történt a feleslegesnek vélt időtöltés során? teljesen érdektelen? - hibajavítás? adminisztráció? - kommunikáció? irányítási tevékenységek? Min kell változtatnom? teendők csoportosítása, prioritások, időterv rövid és hosszútávra 5. Önéletrajz és pályázati levél: írásos bemutatkozás (névjegy), önbizalom-növelő tényező is lehet. Alkotóelemei: név, lakcím, telefonszám, iskolák, szakképzettség, szakmai pályafutás, szervezeti tagságok, tudományos munka, publikációk, személyes adatok, hobbik jelentkezés célja, állásra való alkalmasság, Régi típusú önéletrajz - a két alkotóelemet fogalmazásképpen egyesíti Új típusú önéletrajz: tételesen sorolja fel az ember életéhez kapcsolódó dolgokat. Három típusa: 1.kronologikus (jelentől a múlt felé) 2. funkcionális (szakterületen megszerzett tudás) 3. kombinált (kettő együtt) Kísérője a pályázati levél, mely a jelentkező motivációját és alkalmasságát részletezi. 8

9 Interjú: személyes dolgok (öltözet, ápoltság stb.) kézfogás, testbeszéd mit vigyünk magunkkal (toll, papír, bizonyítványok, igazolások, igazolványok) viselkedés további teendők: interjú után egy hét múlva telefonáljunk a cégnek Kérdések: képes-e elvégezni a munkát, be tud-e illeszkedni? A felvételiztető lehet: profi - előre meghatározott kérdések szakmai - a szakmai felkészültséget vizsgálja 6. fejezet CSOPORTÉPÍTÉS, CSOPORTKARBANTARTÁS CÉLJAI ÉS ESZKÖZEI Csoportmunka, csapatmunka vagy team-munka: feladatorientált viselkedés. Csoportmunka során a közös cél elérése érdekében gyűjtjük össze a csoport tagjait és biztosítjuk, hogy a csoporttagok mozgósíthassák képességeiket és a feladatra koncentráljanak. Egyidejűleg több személy különböző munkát végez azonos cél érdekében. A csoport lehet határozott vagy határozatlan időre alakított. Legalapvetőbb csoportok: család, iskola, munkahely Csoportépítés (a csoport kialakítása) során érdemes végiggondolni, milyen cél érdekében alakult a csoport. Csoport kialakítása: közös célok meghatározása (miért is alakult a csapat) együttműködési szabályok kidolgozása (döntéshozatal, kommunikáció, szerepek, értékek) teljesítménymérés Bizalomépítés folyamata (új tag a csoportban): Meg kell vizsgálni, alkalmas-e a kiválasztott személy a feladatra, úgy, hogy a csoportérdeket is figyelemben tartsa. A csoport csak akkor lehet összetartó, ha a tagokra a feladatorientált viselkedés a jellemző. 1. Célok megismerése: a régi tagok ismertessék meg a csoport céljait és a tevékenységeket, de az új tag is törekedjen arra, hogy megismerje a csoport célját 2. Az új tagok azonosítása: a csoportnak elfogadónak kell lennie, biztosítani kell, hogy az új tag megismerje a csoporttagokat (komfortérzet kialakítása). Vigyázni kell azonban a befogadható ismeretek mennyiségére: ne zúdítsunk túl sok információt az új tagra. 3. Érzékenység a régi tagok részéről, ha az új tag "jeleket bocsát ki": érzékelni kell (a verbális és non-verbális jeleket is). 4. Információk a betanuláshoz: meg kell adni minden szükséges tudnivalót, figyelni kell, hogy az új tag milyen gyorsan tudja feldogozni a kapott információt, s hogyan tud megbirkózni vele. 5. Segítségnyújtás: lehetővé kell tenni, hogy az új tag kibontakoztathassa képességeit és használhassa készségeit. 9

10 6. Lelki támogatás: napi beszélgetések során érzékeltetni kell, hogy el vannak fogadva. 7. Elismerés: figyelni kell az új tagok tevékenységére (jó irányba haladjon) be kell vonni a közös tevékenységbe. Csoportkarbantartás: Mi veszélyeztetheti a csoportot? egyéni érdek külső környezet negatív hatása belső konfliktusok rossz feladattervezés 1. A csoportvezető megpróbálta összetartani a csoportot a közös cél érdekében 2. Figyelni kell a bajt jelző jelenségekre (verbális, non-verbális jelek) 3. Válasz a jelekre: a válaszadás általában a csoportvezetőt illeti meg, ez egyfajta pszichológia tevékenység is 4. Feszültségcsökkentés. Milyen feszültség lehet? egyéni érdek csoportban klikkek alakulnak ki, és a klikkek célja nem azonos a csoportéval Megoldási lehetőségek: 1. Információáramlás: ha rés van rajta, a csoportban rossz hangulatot okozhat, ezért fontos az intézményi kommunikáció. 2. Káros viselkedés kezelése: ha egy-egy emberről van szó, akkor személyes beszélgetés is lehet megoldás. 3. Konfliktus kezelése: enyhe megoldást kell keresni, a csoporttal közösen kell megkeresni az okot és orvosolni. Csoportvezető: A vezetési funkció és a munkavégző funkció el kell különüljön főleg nagyobb csoportoknál Új vezető: általában az összes feladatot magára akarja vállalni, át akar látni mindent, de az öszes csoporttagnak megvan a maga feladata. A már működő csoportnak azonban van kialakult módszere, melyet drasztikusan nem lehet megváltoztatni. Csoportvezetés szabályai: 1. A csoporttagokat azonos elvek szerint kell kezelni 2. A csoportnak tett ígéreteket be kell tartani 3. Következetessé 4. Példamutatás 5. Lehetőség csoportértekezletekre 6. Célok átlátása, megértése Csoporttagok alaptípusai: 1. Segítő: lassan változik, csoportos célok fontosak 2. Precíz: pontosság, lelkiismeretesség, racionalitás 3. Uralkodó: presztízs fontos a számára 4. Lelkesítő: bizalomgerjesztő, előrelendíti a csoportot 10

11 7. fejezet IDŐTERVEZÉS Sikeres munka három alapelve: 1. Célok kitűzése és betartása: sok ember nem tudja, mit akar, ezért célokat kell kitűzni, fontos tudni, hogy hol állunk és hova akarunk eljutni 2. Az idő megtervezése: időtervet kell készíteni, mivel vannak párhuzamosan elvégezhető feladatok (Gant diagramm) évi tervezés, heti tervezés, napi tervezés. 3. Prioritás (fontossági sorrend meghatározása): prioritás-mátrix: fontosság-sürgősség Fontos - Sürgős Nem fontos - Nem sürgős Fontosság: fel kell tenni a kérdést, melyik feladat visz közelebb a célokhoz: Ha elmarad, akkor is megvalósul a cél? Sürgősség: határidő Az időtervezés célja: adott határidőre hogyan tudjuk elérni azt a célt, amelynek teljesítéséhet többféle tevékenységet kel végeznünk mennyi ideig tart egy tevékenységsorozat (folyamat) elvégzése) Időelemzés: időrabló tényezők azonosítása (időrablók: azok a tényezők és tevékenységek, melyek nem segítenek a cél elérésében). 1. Elemzendő időtartam kijelölése 2. Időelemző táblázat kialakítása 3. A vizsgált idő tételes rögzítése 4. A rögzített információ elemzése abból a szempontból, hogy valóban időrabló tényezőt találtunk-e. A tényezők esetleges átértékelése. 5. Az időrabló tényezők kiküszöbölése Időterv: GANTT diagram készítése: táblázat elkészítése (tevékenység, az elvégzéséhez szükséges időtartam, oszlopdiagram), a cél eléréséhez szükséges tevékenységek számbavétele, prioritások, függőségek és párhuzamosságok meghatározása, tevékenységek berajzolása. 11

12 8. fejezet SZERVEZÉS: FOLYAMATÁBRA, SZERVEZET A szervezés feladatai a célhoz vezető és a tervezés során meghatározott különféle cselekvési elemek összekapcsolása és elrendezése a működést biztosító szervezeti keretek kialakítása 1. Folyamatábra A tevékenységekből álló folyamat képi ábrázolása. megmutatja a folyamat összetettségét, összehasonlíthatjuk a tényleges folyamatot az ideálissal megmutatja a döntési pontokat Elkészítése: a. A folyamat kereteinek (kezdetének és végének) egyértelmű meghatározása b. A cél eléréséhez szükséges tevékenységek felsorolása c. A tevékenységek sorrendjének kialakítása d. Összefüggések megvizsgálása e. Döntési pontok azonosítása f. Ábra elkészítése g. Ellenőrzés Eszközök: 1. tevékenységelemzés, 2. döntéselemzés, 3. kapcsolatok elemzése. Jelek: kezdet és vég tevékenység döntés és a két lehetséges válasz folyamat (mindig van irányultsága!) ellipszis téglalap élén álló négyszög: "bemegy" az eldöntendő kérdés, és "kijön" az Igen és a Nem válasz. irányított egyenes 4. Szervezet A folyamat kereteit szabja meg. Egy ember nem szervezet, 2 már igen, ők megosztják a munkát. Alaptípusai: horizontális - rövid kommunikációs út, sok információ, túlterheltség, de nem torzul az információ vertikális - hosszabb kommunikációs út, szűrt információ, ami torzulhat. mátrix 12

13 9. fejezet PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK Probléma: egy tárgy vagy egy rendszer meghibásodik, és ennek a hibának, meghibásodásnak az eredete ismeretlen Hiba: a megkívánt szinttől, szintvonaltól való (teljesítménybeli) eltérés (alulteljesítés, hézag a teljesítményben) Problémamegoldás: ok-okozati összefüggés keresése, vissza a kiindulási alaphoz, majd megoldás keresése. A problémamegoldás akkor hatékony, ha csoportosan végzik. A problémának figyelmeztető jelei vannak, különféleképpen mutatkozik meg. Krízis: hirtelen, váratlan esemény, azonnali döntést igényel 1. Probléma okának meghatározása Ishikawa v. halszálka diagram: segít abban, hogy az ok kiderítésekor nem vonja el a figyelmet a probléma kialakulásának története. Az okokra és nem a tünetekre fordítja a figyelmet. A módszer: a. A diagram elkészítése csoportos, ötleteléssel kell előhívni a kérdéseket és válaszokat. b. Halszálka elkészítése: fej a probléma, szálkák az okok. 5 fő szálka: emberek, anyag, rendszer (v. módszerek), eszközök, egyéb. c. Kérdések: mi okozhatta a problémát. Ha fő okcsoportokat találunk, azokat megjelöljük. d. Újabb kérdést teszünk fel egyenként, hogy mi okozta ezt v. ezeket? e. Több lépésben lehet eljutni a végső okokig, amelyek kiderítése közel visz a megoldáshoz. Ötletelés (brain storming) A csoport rövid idő alatt hozhat létre sok ötletet egy probléma megoldására, a probléma okának felderítésére. 5-7 fő, kb. 15 percig ad ötleteket. fejleszti a nyitott gondolkodást mindenkit megmozgat a. Szóbeli változat kérdés érthető megfogalmazása minden csapatag egymás után elmondja az ötletét: kinevetni, bírálni nem szabad. minden ötletet jól láthatóan felkell írni a tagok addig mondják egymás után az ötleteiket, amíg mindenki nem passzol a lista átnézése, a többszörös előfordulások törlése az ötletek értékelése b. Írásbeli változat (affinitás diagram) kérdés érthető megfogalmazása mindenki felírja a saját minél több ötletét 1-1 öntapadós cédulára beszélgetés nélkül mindenki csoportosítja a saját ötleteit ötletcsoportok közös kialakítása 13

14 b. Esettanulmány: Megtörtént esetek újbóli végiggondolása, hogy levonhassák a következtetéseket pl. Biblia, La Fontaine Három feladata van: 1. mozgósítja az esettanulmány készítőinek gondolatait, aktivizálja őket 2. résztvevők szimulációs tapasztalatra tesznek szert, mivel beleélik magukat a vizsgált helyzetbe 3. fejleszti a problémamegoldó készséget Három alapesete van: 1. probléma eset: elbeszélés, valóságos tapasztalatot ír le egyértelmű kiinduló és végpontja van az eset részei világosan elkülöníthetők 2. esetbeszámoló vagy értékelő eset: döntés következményeit tartalmazza elmondja a problémát és elemzi a problémával összefüggő lényegi és háttérinformációt, alternatív megoldásokat, a döntéshelyzetet, a vitákat, a vezetőt befolyásoló tényezőket, a döntés következményeit 3. esettörténet: időrendben meséli el a problémával kapcsolatos eseményt, döntéssorozatot tartalmaz Az esettanulmányozás 3 lépcsője: 1. az eset és a vonatkozó irodalom áttanulmányozása 2. témával kapcsolatos összefoglaló előadás 3. vita 14

15 10. fejezet KÖRNYEZETELEMZÉSEK CÉLJA ÉS TÍPUSAI Szükséges: a terv előkészítése előtt vizsgálni, elemezni a környezetet. Környezet: ahol az intézmény működik céljai elérése érdekében (makro és mikrokörnyezet, piac) Makro-környezet: szélesebb közeg, minket körülvevő világ - az intézményre hat, de az intézmény nem hat rá közvetlenül. A célok elérését támogatja vagy veszélyezteti PEST - elemzés: makro-környezeti elemzés, a SWOT részeként is kezelik Politics- politika: kormányprogram, egyes iparágak változásai, jogi szabályozás, adózás stb. Economics - gazdaság: infláció, foglalkoztatási struktúra, gazdaság, fizetőképes kereslet, hitelképesség Society - társadalom: demográfiai mutatók, oktatási színvonal Technology - technika: Mikrokörnyezet: újítási kedv, lehetőségek, innováció, technológia jelenlegi állása az intézmény maga (belső környezet) a gyengeségeivel és erősségeivel és a közvetlen külső környezete, amelyben az intézmény tevékenykedik ("működő környezet"). A mikrokörnyezet elemei közvetlenül hatnak egymásra. SWOT-elemzés: A belső és külső környezet párhuzamos vizsgálata Strenghts Erősségek Weaknesses Gyengeségek Opportunities Lehetőségek Threathes - Veszélyek Külső környezet: pl. használók köre, fizetőképes használók, a könyvtár fenntartója stb. Belső környezet: kommunikáció minősége, ismeretek, motiváció, tapasztalatok, állapot, berendezések, munkatársak képzettsége stb. BCG-elemzés Az egyes szolgáltatások az "életük" melyik szakaszában vannak sztár - fejlődőképes szolgáltatások, növekszik a kereslet kérdőjeles szolgáltatások - kérdéses, hogy növekszik-e még a kereslet fejőstehén - jól bejáratott szolgáltatások döglött kutya - olyan szolgáltatások, amely iránt csökken a kereslet Hálós elemzés A versenytársak elemzése: színvonalmérés. A vizsgált intézmények azonos jellemzőit mérjük és összehasonlítjuk a saját adatainkkal. Ez segít eldönteni, melyik irányban fejlesszük a szolgáltatásokat, illetve a környezeti tényezőket. AZ ELEMZÉSEKET MINDIG ADATOK ÉS TÉNYEK ALAPJÁN KELL ELVÉGEZNI. 15