Heti sajtófigyelő

Átírás

1 Heti sajtófigyelő Jövőre három szombat lesz munkanap - Mikor is? Támogathatja a munkaadó az adóstársat is A hét kérdése: munkabér csökkentése Túlóra, készenlét, munkaszüneti nap: ezek a szabályok A szabadságra jogosító idő számítása Dobjuk a mély vízbe az új kollégát! - biztos, hogy működik? A szarka és a farka avagy ki lesz jó vezető Hétköznapi csapatépítés kezdőknek A jó HR-es elkerüli a lilamókus-szindrómát Munkakezdő tánc hajnalok hajnalán

2 Jövőre három szombat lesz munkanap - Mikor is? Jövőre három szombat lesz munkanap. Az erről szóló rendelet a Magyar Közlöny szerdai számában jelent meg. Varga Mihály nemzetgazdasági miniszter a évi munkaszüneti napok körüli munkarendről szóló rendelete szerint jövőre három munkanap-áthelyezés lesz. Január 2-a és augusztus 21-e (mindkettő pénteki nap), valamint december 24-e, csütörtök pihenőnap lesz. A pihenőnapokat szombatonként, január 17-én, augusztus 8-án és december 12-én kell majd ledolgozni. A rendelet hatálya kiterjed minden munkáltatóra és az általuk általános munkarendben foglalkoztatottakra. Az általánostól eltérő munkaidő-beosztásban foglalkoztatott munkavállalók munkarendje ettől eltérően is meghatározható - rögzíti a rendelet. Vissza a tartalomjegyzékhez (profitline.hu)

3 Támogathatja a munkaadó az adóstársat is Érdemes megismerni az adóstársak lakáscélú hiteltörlesztése adómentes munkáltatói támogatásának szabályait, hiszen több tulajdonos adóstárs esetén akár a fennálló teljes hitelösszeg kiváltható adómentes munkáltatói támogatással. A munkavállalója részére a munkáltató adómentes támogatást nyújthat hitelintézet vagy a kincstár útján egyebek között hitelintézettől (pénzügyi vállalkozástól) vagy korábbi munkáltatótól lakáscélú felhasználásra felvett hitel visszafizetésére, törlesztésére és a hitelhez kapcsolódó más kötelezettségek megfizetésére a személyi jövedelemadóról szóló (Szja) törvény 1. számú mellékletének 2.7. és 9.3. alpontja szerint. A támogatás a hitel adósának, adóstársának adható, mégpedig személyenként (több munkáltató esetén együttvéve) öt év alatt összesen 5 millió forint, de legfeljebb a vételár, a teljes építési vagy korszerűsítési költség 30 százalékáig terjedő összegben, amennyiben a törlesztendő hitellel érintett lakás megfelel a lakáscélú állami támogatásokról szóló kormányrendeletben meghatározott méltányolható lakásigénynek. A támogatás folyósításának részletes szabályait a 15/2014. (IV. 3.) NGM rendelet (R.) tartalmazza, amely szerint az adómentesség feltételeinek fennállása szempontjából nem kell vizsgálni azt a körülményt, hogy ugyanazon lakáshoz kapcsolódóan a munkavállalón kívül más személy különösen a magánszemély hozzátartozója részesül-e vagy részesült-e adómentes munkáltatói támogatásban [R. 7. ]. Ugyanakkor a támogatás adómentességének alapvető feltétele, hogy az a lakás, amellyel összefüggésben az adós, adóstárs a munkáltatói támogatásban részesül, saját lakásának minősüljön, azaz annak függetlenül attól, hogy hol van az állandó lakóhelye bármely arányban tulajdonosa vagy haszonélvezője legyen [R. 1. (1) bekezdés]. Akár a teljes hitel kiváltható Ez adott esetben azt is jelentheti, hogy több tulajdonos adóstárs esetén akár a fennálló teljes hitelösszeg kiváltható adómentes munkáltatói támogatással. Például: Egy jól működő kft. három tagja (apa, anya, az apa felnőtt fia) 1/3-1/3-1/3 tulajdoni hányaddal 27 millió forintért vásároltak egy lakást, amelyhez adóstársakként 18 millió forint hitelt vettek fel, a még fennálló tartozásuk 13 millió forint, mindhárman munkaviszonyban állnak a kft-vel, a lakás az együtt lakó családtagokat (a fiú élettársa, gyermekei) figyelembe véve, megfelel méltányolható lakásigény feltételeinek. Ekkor a kft. (amennyiben van szabad pénzeszköze) a három adóstárs mindegyikének adhat legfeljebb 5 millió forint adómentes támogatást, illetve együttvéve összesen annyit, amennyi éppen elegendő a még fennálló hitel visszafizetéséhez és a végtörlesztéssel járó egyéb költségek megfizetéséhez.

4 Azonban más a helyzet például akkor, ha a lakáscélú hitel adósa, adóstársa házasfelek, a lakást közösen használják, de valamilyen ok miatt az egyik félnek nincs az ingatlanügyi hatóság által bejegyzett tulajdoni hányada, haszonélvezeti joga. A R. 6. (1) bekezdésének d) pontja értelmében a magánszemély által adósként, adóstársként hitelintézettől vagy korábbi munkáltatótól lakáscélú felhasználásra felvett hitel visszafizetéséhez, törlesztéséhez, a hitelhez kapcsolódó más kötelezettségek megfizetéséhez nyújtott támogatás esetén a jogszerű felhasználást a hitelintézettel, korábbi munkáltatóval fennálló hitelszerződés, továbbá a támogatás folyósításának évére vonatkozó az összeg felhasználását, a hitel törlesztését igazoló okirattal, különösen számla-kivonattal kell igazolni, azonban további előírást az adós, adóstárs tulajdonjogának, haszonélvezeti jogának igazolására vonatkozóan a R. nem tartalmaz. Korlátok Természetesen a tulajdonjog, haszonélvezeti jog a tulajdoni lappal igazolható egyértelműen. Házastársak esetében azonban a Polgári Törvénykönyv (Ptk.) családjogi rendelkezéseit sem hagyhatóak figyelmen kívül. Ezek szerint ugyanis, ha a házassági vagyonjogi szerződés eltérően nem rendelkezik, a házastársak között a házassági életközösség időtartama alatt házastársi vagyonközösség (törvényes vagyonjogi rendszer) áll fenn. Ez azt jelenti, hogy a házastársak közös vagyonába tartoznak azok a vagyontárgyak, amelyeket a házastársak a vagyonközösség fennállása alatt együtt vagy külön szereznek. A házastársi közös vagyon a házastársakat osztatlanul, egyenlő arányban illeti meg. A házastársak közös vagyonába tartoznak a közös vagyontárgyak terhei, és közösen kell viselniük a bármelyik házastárs által a vagyonközösség fennállása alatt vállalt kötelezettségből eredő tartozásokat is. Viszont a Ptk. szerint nem tartoznak a közös vagyonba azok a vagyontárgyak, terhek és tartozások, amelyek különvagyonnak minősülnek, így különösen a házastársi vagyonközösség létrejöttekor meglévő, illetve a házastársi vagyonközösség fennállása alatt örökölt vagy ajándékba kapott, vagy házassági vagyonjogi szerződésben külön vagyonként nevesített vagyontárgyak (így például lakás), továbbá a különvagyoni vagyontárgy terhe és a külön adósságnak minősülő tartozás kamata. Mindezekből az következik, hogy a házassági vagyonközösség létrejötte előtt meglévő, illetve azt követően különvagyonnak minősülő lakás megszerzésére, építésére (bővítésére), korszerűsítésére az egyik fél által felvett lakáscélú hitel törlesztésére nem kaphat adómentes munkáltatói támogatást az a másik fél, aki ugyan adóstársként, kezesként szerepel a hitelszerződében, de az érintett lakásra nem szerzett (szerez) tulajdonjogot, haszonélvezeti jogot (akkor sem, ha a házassági életközösség alatt a felek a lakást állandó közös lakóhelyül használják); lakás vásárlásához, építéséhez (bővítéséhez), korszerűsítéséhez a

5 házastársak által közösen felvett hitel adóstársaként akkor jogosult mindkét fél a törlesztéshez adómentes munkáltatói támogatásra, ha a lakás az ingatlanügyi hatóságnál osztatlan közös tulajdonként szerepel, vagy ilyenként kerül bejegyzésre, vagy bizonyítható, hogy a feleknek a lakásra vonatkozó közös tulajdonjoga a házassági vagyonközösség létrejöttével keletkezett. Vissza a tartalomjegyzékhez (munkajog.hu)

6 A hét kérdése: munkabér csökkentése Mennyire jogszerű, ha munkahelyen szóban bejelentenek egy közeli csoportos létszámleépítést és hogy költségcsökkentés miatt alapbér csökkenés lesz a megmaradó munkavállalóknál? Ezután először a megtartani kívánt munkavállalókat hívják be személyes egyéni tájékoztatásra, hogy rájuk számítanak a jövőben is, nem szerepelnek az elküldendő munkavállalók között, de itt egy munkaszerződés módosítás arról, hogy alapbérük csökkeni fog (kb. bruttó Ft-tal) és kérik értsék meg a cég anyagi helyzetét és írják alá. Kapnak 1 nap gondolkodási időt, ha nem írják alá, akkor mégis érinteni fogja őket is a leépítés és megszüntetik a munkaviszonyukat. A munkaszerződés módosítása a felek közös megegyezésével lehetséges [a munka törvénykönyvéről szóló évi I. törvény (a továbbiakban: Mt.) 58. ]. A munkavállaló beleegyezésével nincs akadálya az alapbér csökkentésének sem. Ilyen esetekben azonban különös figyelmet kell fordítani arra, hogy a munkavállaló valóban saját elhatározásából írta-e alá a munkaszerződés módosítást, és nincs szó semmilyen akarathibáról (Mt. 28. ). A jelen esetben a fenyegetés aggálya merülhet fel, hiszen a munkáltató az alapbér csökkentés elutasítása esetére kilátásba helyezte a munkaviszony felmondását. A törvény azonban csak a jogellenes fenyegetést tiltja [Mt. 28. (4) bekezdés]. Nem tartozik ide olyan következmény felvetése a munkáltató részéről, amellyel egyébként is jogszerűen élhet. Ha tehát a munkaviszony felmondással való megszüntetésének indoka jogszerű, úgy nem ütközik a jogellenes fenyegetés tilalmába az a tájékoztatás, hogy a munkaszerződés módosítás elutasítása esetén a munkaviszony megszüntetésére kerül sor. Megjegyzem, hogy a munkáltató mérlegelési jogkörben dönthet arról, hogy a létszámcsökkentés mely munkavállalóit érinti majd, és kiket foglalkoztat tovább. A munkáltató mérlegelési jogkörében hozott döntésével szemben igény abban az esetben érvényesíthető, ha a munkáltató a döntésének kialakítására irányadó szabályokat megsértette [Mt (3) bekezdés]. Különösen az egyenlő bánásmód követelményére kell tekintettel lenni (Mt. 12. ). Arra tehát nincs lehetősége a munkáltatónak, hogy diszkriminatív alapon, valamely védett tulajdonság alapján hátrányosan megkülönböztetve döntsön a munkavállalók megtartása, illetve elküldése tárgyában. Vissza a tartalomjegyzékhez (munkajog.hu)

7 Túlóra, készenlét, munkaszüneti nap: ezek a szabályok Mikor rendelheti el a munkáltató a rendkívüli munkavégzést? Melyek az ügyeletre és a készenlétre vonatkozó előírások? Íme a legfontosabb tudnivalók. 1. Munkaszüneti napon történő munkavégzés: Munkaszüneti napon a munkavállaló csak a megszakítás nélküli munkarendben, vagy a rendeltetése folytán e napon is működő munkáltatónál, illetőleg ilyen munkakörben foglalkoztatható. Ettől jogszerűen eltérni nem lehet. A munkáltató, illetve a munkakör a törvény szerint akkor minősül munkaszüneti napon rendeltetése folytán működő munkáltatónak, illetve munkakörnek, ha a tevékenység során nyújtott szolgáltatás e napon történő rendszeres igénybevételére a munkaszüneti naphoz közvetlenül kapcsolódó helyben kialakult, vagy általánosan elfogadott társadalmi szokásokból eredő igény alapján, vagy az élet, egészség, testi épség, továbbá a vagyontárgyak védelme érdekében kerül sor.ha a munkaszüneti nap vasárnapra esik, az e napon, illetve a húsvétvasárnapon és a pünkösdvasárnapon történő munkavégzés tekintetében a munkaszüneti napra vonatkozó szabályokat kell megfelelően alkalmazni. Elrendelésük feltételei: - a társadalmi közszükségletet kielégítő alapvető szolgáltatás folyamatos biztosítására, - baleset, elemi csapás vagy súlyos kár, továbbá az életet, egészséget, testi épséget fenyegető veszély megelőzésére, illetőleg elhárítására, továbbá az alkalmazott technológia biztonságos, rendeltetésszerű alkalmazásának fenntartása érdekében. 2. Rendkívüli munkavégzés (túlmunka): A rendkívüli munkát mindig az elrendelt munkaidő-beosztáshoz viszonyítva lehet megállapítani Rendkívüli munkavégzésnek minősülnek az alábbiak a) a munkaidő-beosztástól eltérő munkavégzés b) a munkaidőkereten felüli munkavégzés, c) az ügyelet alatti munkavégzés, d) készenlét alatt elrendelt munkavégzés esetén a munkahelyre érkezéstől a munkavégzés befejezéséig ha a munkavállalónak több helyen kell munkát végeznie, az első munkavégzési helyre érkezéstől az utolsó munkavégzési helyen történő munkavégzés befejezéséig terjedő időtartam.

8 Kizárt a rendkívüli munkavégzés, ha: - a nő terhessége megállapításától a gyermeke egyéves koráig, - a gyermekét egyedül nevelő férfi a gyermeke egyéves koráig, valamint a munkavállaló - ha foglalkoztatására jogszabályban meghatározott egészségkárosító kockázatok között kerül sor. Nem minősül rendkívüli munkavégzésnek, ha a munkavállaló az engedélyezett távollét idejét a munkáltatóval történt megállapodás alapján ledolgozza. 3. Ügyelet és készenlét: Ügyeletnek számít a munkáltató által meghatározott helyen és ideig történő rendelkezésre állás elrendelése. Készenlétnek tekinthető a munkavállaló által megjelölt és a munkavégzés helyére tekintettel elérhető helyen töltendő rendelkezésre állás. Az ügyelet és a készenlét időtartama alatt a munkavállaló köteles gondoskodni a munkára képes állapotának megőrzéséről. Legalább egy héttel korábban és egy hónapra előre közölnünk kell, ha ügyeletet vagy készenlétet szeretnénk elrendelni. Ettől csak különösen indokolt esetben térhetünk el. Az eltérés során az egészséges és biztonságos munkavégzés követelményeit figyelembe kell vennünk. Vissza a tartalomjegyzékhez (piacesprofit.hu)

9 A szabadságra jogosító idő számítása Hány nap szabadság jár a munkavállalónak, ha év közben beteg volt, fizetés nélküli szabadságát töltötte, vagy munkaviszonya három hónapos felmentési idő után szűnik meg? Egy egyszerű szabály, amely több értelmezési kérdést is felvet a gyakorlatban. A munka törvénykönyvében meghatározott mértékű szabadság akkor jár, ha az egész naptári évet munkában tölti a munkavállaló. Ezért például az év közben kezdődő, vagy megszűnő munkaviszony esetén csak a szabadság időarányos része jár. Emellett vannak olyan távollétek, amelyek alatt fennáll ugyan a munkaviszony, ám mégsem tekinti a törvény szabadságra jogosító időnek. Ide tartozik például a fizetés nélküli szabadság. A munkáltató és a munkavállaló bármikor megállapodhatnak, bármilyen időtartamú fizetés nélküli szabadságban, ám annak időtartamát a szabadság szempontjából úgy kell tekinteni, mintha nem is állt volna fenn munkaviszony a felek között. Másfelől viszont, a szülési szabadság és a gyermekgondozási fizetés nélküli szabadság első hat hónapjára a törvény szerint megilleti a szabadság a munkavállalót. A szabadságra jogosító távollétek körében vitatott a keresőképtelenség megítélése. A munka törvénykönyve szerint munkában töltött időnek minősül a szabadság szempontjából a naptári évenként harminc napot meg nem haladó keresőképtelenség. Világos a szöveg alapján, hogy ha a munkavállaló az adott évben harminc napnál kevesebbet beteg, úgy az egész keresőképtelen időszakra jár a szabadság. Az is egyértelmű, hogy a harminc napos időszaknak nem kell egybefüggőnek lennie, a különböző keresőképtelen időszakokat egybe kell számítani. A kérdés az, hogy ha a munkavállaló 31 (vagy több) napot keresőképtelen, akkor az idézett szabály alapján mind a 31 napot figyelmen kívül kell hagyni a szabadság számításánál, vagy csak az első harminc napon felüli időszak az, ami nem szabadságra jogosító idő. A törvényszöveg nyelvtani értelmezéséből mindkét álláspont levezethető. Véleményem szerint azonban a munkavállalóra kedvezőbb számítást kell alkalmazni. Ellenkező esetben ugyanis aránytalanul hátrányosabb helyzetbe kerülne egy 31 napig beteg munkavállaló, mint egy harminc napot betegállományban töltő kollégája. Bár a keresőképtelen állomány az első esetben csak egy nappal hosszabb, mégis 31 nappal lesz rövidebb az adott évben figyelembe vehető szabadságra jogosító ideje. Ez pedig aligha lenne ésszerű indokon alapuló, arányos megkülönböztetés a két munkavállaló között. Nem szabad elfelejteni, hogy a fizetett szabadsághoz való jog alkotmányos alapjog. A fizetett szabadsággal kapcsolatos ítéleteiben az Európai Bíróság is minden alkalommal hangsúlyozza, hogy a minden munkavállalót megillető, fizetett éves szabadsághoz való jogot az uniós

10 szociális jog különleges fontossággal bíró elvének kell tekinteni, amelytől nem lehet eltérni. Erre figyelemmel értelmezésem szerint a harminc napot meghaladó keresőképtelenség esetén csak a harminc napon felüli időszak hagyható figyelmen kívül a szabadságra jogosító idő számításánál. Egy másik gyakori kérdés, hogy a munkáltató felmondása esetén alkalmazandó felmentési idő vajon szabadságra jogosító idő-e. A kérdés azért jelentős, mert egy hosszabb munkaviszony esetén a felmentési idő igen tekintélyes is lehet, és nem közömbös, hogy egy féléves felmondási idő mellett három hónapra felmentett munkavállalónak e három hónapra jár-e az időarányos szabadság (az éves mérték negyede). A felmentési idő tartama alatt a munkavállaló mentesül a munkavégzési és rendelkezésre állási kötelezettsége alól, amelyre távolléti díja illeti meg. A törvény azonban nem sorolja fel kifejezetten azon távollétek között, amelyeket munkában töltött időnek kell tekinteni. Szerepel ugyan a felsorolásban a munkaidő-beosztás alapján történő munkavégzési kötelezettség alóli mentesülés, azonban véleményem szerint a felmentési idő nem tartozik ide. A felmentési idő ugyanis nem munkaidő-beosztási kérdés, már csak azért sem, mert a munkavállaló kérdése szerinti időpontban kell kiadni. Ez az utóbbi kategória a heti pihenőnapokra, vagy a nulla órás szabadnapokra alkalmazható. Így a felmentési idő a törvény szerint nem szabadságra jogosító idő. Megjegyzem, nincs akadálya, hogy kollektív szerződés, vagy a munkáltató és a munkavállaló egyéni megállapodása a munkavállaló javára térjen el az elemzett szabályoktól, és a törvényhez képest bővítse a szabadságra jogosító időtartamokat. Erre a munkáltató egyoldalúan is kötelezettséget vállalhat. Vissza a tartalomjegyzékhez (munkajog.hu)

11 Dobjuk a mély vízbe az új kollégát! - biztos, hogy működik? Egy új kolléga érkezése a csapatba mindig érdekes helyzet és számtalan feladatot vet fel, nem csak az újdonsült munkaerő számára. A beilleszkedés időszaka azonban lehet zökkenőmentes. Ennek érdekében viszont a munkaadónak elengedhetetlen lépéseket kell tennie, amik hosszútávon többszörösen megtérülnek. Főnökként is az a cél, hogy ne csak egy szakmailag tökéletes új munkatársat kapjunk az irodába, hanem egy kiegyensúlyozott csapattagot, aki hosszútávon elköteleződik cégünk mellett. Mindnyájan tudjuk, milyen nehéz egy összeszokott közegbe újoncként megérezni, ehhez kétség sem fér. Vannak, akiknek a beilleszkedés és a munkafolyamatok felvétele könnyebben megy, míg akadnak olyanok is, akiknek kifejezetten nehézséget okoz a feloldódás és belerázódás. Munkavállaló részről is hosszú lista szerepelhetne itt arról, mik azok a tanácsok, melyeket betartva könnyebben lehet beilleszkedni egy új munkahelyre, de most vizsgáljuk meg a munkáltatói oldalt. Fontos, hogy minden vezető felismerje, az új munkatárssal való foglalkozás nem ér véget ott, hogy sikerrel zárta az utolsó körös interjút, megérkezett első munkanapjára, és túl van a munkaügyi és adminisztratív feladatokon, de még ott sem, hogy megmutattuk neki asztalát és átadtuk neki teendőit. Az első napokban tett apró lépések az új kolléga sikeres integrációjára rendkívül fontosak, de kutatások szerint Magyarországon igencsak elhanyagolt területről van szó, ellenben a nyugati országokkal, ahol kifejezett programok, mentorok segítik az új kollégát. A legalapvetőbb kérdések lehetnek a legfontosabbak Van jó néhány olyan banálisnak tűnő dolog, amelyek gyakran elmaradnak, pedig nagyban hozzájárulnak ahhoz, hogy az új kolléga feloldódjon a még szokatlan közegben, jól érezze magát és hatékonyan végezze munkáját. Ilyen például, hogy miképp kell kezelni a nyomtatót, hol talál papírt, kitől kérhet borítékot, tehát annak a megismerése, hogy minden, a munkavégzése során használt eszközt hogyan, hol, mikor tud használni. Ezekre a feladatokra érdemes kijelölni egy külön embert, nem feltétlenül a HR feladata. Az új munkatárs minél inkább megismeri a napi rutinhoz szükséges tudnivalókat, a vállalati kultúra sajátosságait, a csapatot és a munkaköréhez tartozó elvárásokat, annál magabiztosabban és hatékonyabban vághat bele az új feladataiba. Nagyobb cégeknél szokás és érdemes is egyénre szabott beilleszkedési tervet összeállítani, esetleg beilleszkedési tréningeket tartani, vagy business coachot alkalmazni. Sajnos nagy átlagban, azért az imént felsoroltakkal nem találkozik a magyarországi munkavállalók többsége, ami kis cégeknél érthető és bőven elegendő is, ha a vezető, a HR-es, egy erre

12 kijelölt kolléga, vagy felettes az első napokban segíti új munkatárs orientációját. Az emberi kapcsolatok Sajnos napi szinten kérdőjelezzük meg, hogy vajon honnan is ered a messze földön híres magyar vendégszeretet gondolata, kutatások alapján ez hatványozottan igaz a vállalti környezetre. Az emberek nagy része nem szívesen kezdeményez kommunikációt, nehezen fogadnak be új embereket az összeszokott csapatba, nem szeretnek, és jellemzően nem is szoktak energiát fektetni abba, hogy az új kolléga feloldódjon és jobban érezze magát. Persze a kivétel erősíti a szabályt, és nyilván rengetek pozitív példa él. A HR-esnek, vagy vezetőnek érdemes alkalmazottait felkészíteni az új kolléga érkezésére. A mellé kijelölt segítőnek fontos feladata, hogy bemutassa a munkatársakat, megismertesse pozíciójukat, és elmondja, kihez, miben tud segítségért fordulni. Érdemes meghatározni, hogy a céggel kapcsolatban álló alvállalkozókkal, partnerekkel milyen a viszony, milyen a kommunikáció hangneme, például ezés során stb. Az pedig, hogy mennyire fontos a jó főnök-beosztott viszony, azt hiszem, nem szorul magyarázatra, egy jó vezető erre külön figyelmet szentel, és hosszú távon igencsak kifizetődő. Vállalati kultúra Minden munkahelyen mások a szabályok, az értékek, a vállalati kultúra. Az új kollégának fontos, hogy a félreértések és nézeteltérések elkerülése érdekében ezeket pontosan megismerje. Ha van kézikönyv, szabályzat, ezeket mindenképp látnia kell, de rengetek olyan íratlan szabály, szokás van minden munkahelyen, amelyek beépültek a szervezetbe, ezért ezeket szintén világossá kell tenni számára. Ilyenek például, hogy szokás-e névnapokat tartani, van-e cigiszünet, munkaidőben mennyire zavarja kollégákat, ha szóban kommunikálunk, vagy szorítkozzunk inkább csak az re stb. Kommunikáció Az új kollégával szembeni elvárásokat, feladatokat, szabályokat pontosan határozzuk meg a félreértések elkerülése érdekében. Meg kell beszélni a számonkérés módját, ütemezését. Egy új feladatkör és egy új környezet napi szinten valószínűleg számtalan kérdést fog felvetni az új munkaerőben, még akkor is, ha tudatosan odafigyelve, megpróbáltunk minden apró részletre kitérve tájékoztatni mindenről. Biztosítanunk kell arról, hogy nyugodtan kérdezzen. Ez az első időszakban talán zavaró lehet a kollégáknak, de a későbbiekben a gördülékeny és önálló munkavégzéséhez elengedhetetlen. Kommunikáljunk pontosan és egyértelműen a negatívumokról is. Ha valamit nem megfelelőn csinált, csak érzi, hogy hibázott, de nem tudja,

13 hogy mit, frusztrálttá válik, nem fogja magát jól érezni, és ebből csak újabb botlások és nézeteltérések adódhatnak. A befektetett energia és figyelem hatványozottan megtérül Minden munkaadónak fel kell ismernie, hogy nem csak az alkalmazott van a cégért, hanem a munkáltató is a munkavállalóért. Alkalmazottaink szakértelmükkel építik cégünket, megalapozzák és segítik sikereinket. Ha a kollégák már az első időszakban érzik ezt a szemléletet és nem basáskodó, frusztráló felettesekkel, undok kollégákkal és homályos munkaterületekkel találkoznak, hasznos részeivé válnak a vállalatnak. Melyik főnök ne szeretne jókedvű, felszabadult beosztottakat látni maga körül? Megéri tehát a kezdeti hónapokban kiemelt figyelmet szentelni az új kollégák integrációjára, hogy szeressenek nálunk dolgozni, hasznos csapattagként tekintsenek magukra, így könnyebben motiválttá és terhelhetővé válnak. Mielőtt tehát abba a bizonyos mély vízbe dobnánk az új munkatársunkat, tanítgassuk kicsit úszni a part közelében. Vissza a tartalomjegyzékhez (hrportal.hu)

14 A szarka és a farka avagy ki lesz jó vezető Minden vállalat életében fontos és elkerülhetetlen kérdés, hogy az állományból ki lesz majd az a szerencsés, aki a későbbiekben a jelenlegi vezetők helyébe léphet, és tovább viheti tevékenységüket. Azonban kiválasztani azt, aki a leginkább rátermett erre a feladatra, már nem olyan egyszerű. A tapasztalatok ráadásul azt támasztják alá, hogy vezetői kinevezésekkor gyakran döntünk rosszul, hiszen ha jól döntenénk, senki sem panaszkodna oly gyakran főnökeikre. Ráadásul számtalan olyan felmérés létezik, ahol a válaszadók a munkahelyi elégedetlenségük fő okának vezetőjüket nevezik meg Mi lehet tehát a probléma? Hiszen ha ennyire tudjuk, milyen a rossz vezető, nyilván tisztában vagyunk vele, hogy milyennek kellene lennie a jónak. Vagy mégsem? Az igazság az, hogy számtalan olyan téves elképzelésünk létezik, amellyel nekiindulunk egy utódlástervezési folyamatnak. Nagyon gyakran előfordul, hogy az illető szakértelmén túl nem vesszük figyelembe az olyan egyéb kompetenciáit, amelyek szükséges lehetnek a hatékony vezetői magatartáshoz. Sajnos hibás az az elképzelés, mely szerint egy vezető akkor lesz jó vezető, ha ő ért legjobban az adott területhez. Természetesen nem árt, ha a vezető valamennyire ért ahhoz, hogy csapata mivel foglalkozik, de mindemellett szükségesek számára olyan soft képességek vagy személyiségtulajdonságok, melyekkel hatékonyan tudja összefogni, irányítani csapatát. A szakértőség preferálása mellett gyakori kiválasztási szempont a lelkiismeretes és jó munkavégzés. A pontosság, precizitás, részletorientáltság megkönnyítheti dolgunkat egy szakértői pozícióban, azonban az ilyen személyiség olyan egyéb tulajdonságokkal is együtt járhat, amely hátráltathatja a vezetői hatékonyságot. Egy túlzottan precíz, már-már perfekcionista személy számára ugyanis gyakran annyira fontos elvégzett munkájának minősége, hogy mindent igyekszik maga megcsinálni. Ez a tulajdonság beosztottként nem biztos, hogy feltűnik, vezetőként azonban mikromenedzserséget, delegálási, priorizálási nehézségeket okozhat. Egy perfekcionista vezetőnek ráadásul gyakran képtelenség megfelelni: beosztottjai így úgy érezhetik, bármit csinálnak, az soha sem lesz jó, és vezetőjüktől nem oszt nekik igazán felelősségteljes feladatokat. Az ilyen vezetők szoktak hevesen ellenkezni, hogy márpedig ők delegálnak, viszont ha megkérdezzük, hogy pontosan mit is, valahogy csak az adminisztratív feladatok kerülnek említésre (Nem csak a vezető esetében okozhat gondokat ez a fajta beállítódás. Adunk néhány tippet, hogy mit kezdjünk a perfekcionista dolgozóval.)

15 Ugyanez a személyiségdimenzió nevezzük nevén: szisztematikusság felelős azért is, ha valaki nagyon lojális cégéhez, már régóta ott dolgozik, amely szintén fontos kritérium szokott lenni, amikor jövőbeli vezetőket választunk. Milyen tehát a jó vezető? Dr. Robert Hogan, amerikai munkapszichológus vizsgálatai négy személyiségdimenzió fontosság emelték ki, amikor sikeres, hatékony és jól teljesítő vezetőket vizsgáltak. Stressztűrés Tapasztalataink azt mutatják, hogy erről a tényezőről nagyon gyakran elfeledkezünk, amikor elvárásokat próbálunk megfogalmazni egy pozíció esetében. Valahogy természetesnek vesszük, hogy a XXI. századi munkavállaló hátán akár fát is vághatunk, és nyugodtan terhelhetjük egyre több feladattal. Vannak azonban olyan személyek, akik nehezebben bírják a terhelést, és ez szeszélyességükben, lobbanékonyságukban nyilvánulhat meg. Ezek a személyek ugyanakkor nagyon nagymértékben élik át a sürgetettség érzését is, így fontoskodónak, érdeklődőnek, jobb napjaikon nagyon is lelkesnek tűnnek a történések iránt. Mivel, mint minden érzelmet, a lelkesedést így intenzívebben élig meg az alacsony stressztűréssel rendelkező személyek, ezért joggal gondolhatunk rájuk egy esetleges vezetői pozíció kapcsán. Viszont az, hogy a jelenlegi pozíciójára jellemző terheltségi szint megfelelő volt számára, nem jelenti azt, hogy a vezetői feladatokkal járó megnövekedett felelősség is testhezálló lesz neki. Ambíció Itt talán könnyebb dolgunk van, hiszen az ambiciózus személyek általában szem előtt vannak, látjuk, hogy teszik a dolgukat és nem ijednek meg a kihívásoktól. Proaktívak, tettre készek. Igen ám, de az, hogy mit tudunk csinálni, és mit szeretnénk, két különböző dolog. Egyrészt lehet valaki ambiciózus attól, hogy nem szeret a figyelem középpontjában lenni, és gondolhatja úgy, hogy a teljesítmény nem abban mérhető, hogy mennyit dicsekszik. Ő róluk hajlamosak lehetünk elfeledkezni, pedig meglehet, hogy jelentős vezetői potenciál rejlik bennük. Másrészről az sem biztos, hogy ha valaki magabiztos, és irányítóként tud fellépni olyan helyzetekben, amikor erre szükség van, élvezné is az olyan munkakört, ahol folyamatos vezetői feladatoknak kell szembenéznie, és folyamatosan másokat kell irányítania. Ezért érdemes ilyenkor elbeszélgetni jelöltünkkel, hogy mire számíthat, és szeretne-e egyáltalán előrelépni egy vezetői feladatokkal járó munkakörbe. Humán-orientáltság Nagyon is téves az a nézet, mely szerint a vezetőnek nem az a feladata, hogy szeressék. (Van néhány tippünk, hogy lehet hatékony, mégis népszerű!) Természetesen nem árt, ha tud nemet mondani, és tud negatív visszajelzést is adni, de alapvetően a vezetés a csapatról szól. Értenie kell az emberek nyelvén, és tudnia kell többfajta személlyel is kommunikálni.

16 Nem beszélve az olyan kompetenciákról, mint motiválás és inspirálás, kommunikáció és mások fejlesztése, ezek mind-mind olyan személyiséget igényelnek, aki képes ráhangolódni a másikra, törődő és odafigyelő magatartást tud tanúsítani. Szisztematikusság Ez a személyiségdimenzió az, amely a pontosságért, precizitásért felelős. No de akkor hogy is van ez? Mivel dimenzióról beszélünk, elmondhatjuk, hogy igenis fontos, hogy a vezető részlet-orientált legyen, de nem túlzó mértékben. Kell némi strukturáltság ahhoz, hogy tudjuk, egyáltalán melyik teendő a fontos, és melyik kevésbé, és ez által képesek legyünk delegálni feladatokat. A túlzott mértékű lelkiismeretesség azonban perfekcionizmust eredményez, mely ahogy fent említettük hosszú távon káros lehet a vezetői eredményesség szempontjából. Vissza a tartalomjegyzékhez (piacesprofit.hu)

17 Hétköznapi csapatépítés kezdőknek Gyakori probléma egy cég működésében, hogy a munkatársak egyenként jól teljesítenek, de a csapatmunka hagy némi kívánnivalót maga után. Íme néhány ötlet, hogyan építsünk csapatot induló vállalkozásként. Trendek 2015 címmel idén már 25. alkalommal november 6-án kerül megrendezésre az Országos Marketing Konferencia, a szakma konferenciája. Meglévő csapatot erősíteni sokkal egyszerűbb és olcsóbb, mint egy újat felépíteni. Az alapok megteremtéséhez nem is kell sok, első lépésként elég megismerni egymást. A cégek többségében ez sajnos egyáltalán nem evidens, pedig az őszinte kommunikáció a bizalom kiépülését eredményezi. Ismerős környezetben csökken az agresszió, növekszik a megértés, a csoport tagjai jobban ki tudják számítani egymás reakcióit, ami csökkenti a félreértések és konfliktusok esélyét, összességében pedig a hatékonyságot növeli. Ahhoz, hogy az egymás mellett dolgozókból csapat kezdjen kialakulni, nincs szükség extrém outdoor tréningekre, adunk néhány tippet, hogy a kezdők is jó csapatot építhessenek. 1. Vonjuk be a munkatársakat a stratégiai kérdésekbe Engedjük, hogy saját személyiségünk, egyéni értékválasztásunk alakítsa ki a vállalati kultúrát. Fontos stratégiai kérdésekbe ahol megoldható vonjuk a munkatársainkat, e legalábbis azokat, akikre felelősséget osztunk. De fontos, hogy a stratégiai döntéseket kizárólag a cég tulajdonosaként mi hozzuk, csak azok megvalósításába vonjuk be a kollégákat, mert fontos a döntési szerepek tisztán tartása. (Ez egyébként fontos motivációs módszer is lehet, itt találhat még hasonlókat!) 2. Beszéljük át közösen a sikereket és a kudarcokat! Folyamatosan kommunikáljuk, hogy kik vagyunk, mit akarunk, és milyen irányba tartunk. Ez olyan értékképző, lelkesítő lehet, amely megteremtheti a vállalkozási kultúrát! Számoljunk be rendszeres időközönként a cég sikereiről és beszéljük át a kudarcokat közösen. A mellényúlásokról éppúgy kell beszélni, mint a sikerekről. Az okok elemzése segít az újrakezdésben, és közelebb visz a sikerhez. Számos, mára világhírűvé vált vállalkozás története mutatja, hogy a vállalkozó folyamatosan hullámvasúton utazik, és az üzleti életben a kudarc egy lépés a happy end felé. A tengeren túl ezt már sokan felismerték, Magyarországon azonban inkább tabutéma. Bizalom nélkül nincs csapat, csapat nélkül nincs siker Sok szó esik manapság az egész világot sújtó bizalomhiányról. Egy cégen belül azonban a ragasztó a bizalom a csapaton belül. Ez, és a munkatársak valódi megismerése alapja a jó csapat és így a sikeres cég létrejöttének. Elmondjuk, hogy csináljuk!

18 3. Dicsérjünk, de ne bratyizzunk a kollégákkal! Soha ne felejtsük el, hogy a csapatépítéshez idő kell. Idővel derül ki, hogy a cég munkatársai hogyan dolgozzák fel az egyéni kudarcokat és sikereiket és miként viszonyulnak a cég sikereihez és kudarcaihoz. Fontosak a közös ünneplések, a pozitív visszajelzések, de ügyeljünk arra, hogy ne bratyizzunk a kollégákkal főnökként, ne alakítsunk ki túlzottan személyeskedő kapcsolatokat. Ez ugyanis alááshatja tekintélyünket és ronthatja a hatékony munkavégzést. (Itt olvashat néhány tanácsot, hogyan adjon visszajelzést!) 4. Legyen világos a belső kommunikációnk! Ne pusztán egy cégben, hanem egy innovatív cégben gondolkodjunk. Az elejétől fogva határozzuk meg, hogy mit akarunk, s ezt bátran kommunikáljuk is. Világosan határozzuk meg, hogy kinek mi a feladata és a felelőssége, ez mindenkinek segít. Ha pedig mégis eltérnénk attól, amit egyszer kimondtunk, akkor azt indokoljuk. Rendszeres időközönként értékeljük a munkatársak egyéni és a cég közös teljesítményét! Kérjük ki erről a véleményüket. 5. Vállaljunk önkéntes munkát céges szinten! Vegyük rá munkatársainkat arra, hogy dolgozzanak együtt, mint egy csapat mások javára, ellenszolgáltatás nélkül. Cégtulajdonosként mi is vegyük ki a részünket az önkénteskedésből, jó példát mutatva ezzel és nyomatékosítani, hogy nemcsak irányítunk, hanem a munka oroszlánrészében is részt veszünk. Ez mindenképpen hasznosabb, mint a hagyományos csapatépítő tréningek, ami a munkavállalók többsége szerint egyszerűen időpocsékolás. A cél teszi a csapatot, nem a tréning Egy jó csapat mindig eredményesebb, mint egymás mellett működő egyének összessége. Hogy mitől válik az emberekből csapat, azt számos teória és módszer taglalja, de van egy dolog, amiben minden sikeres vezető egyetért. Ha a csoportnak van egy világos kitűzött célja, ezt mindenki ismeri, érti és hajlandó tenni érte nap, mint nap, akkor megvan az a ragasztó anyag, ami sikerrel összetarthat egy csoportot. Vissza a tartalomjegyzékhez (piacesprofit.hu)

19 A jó HR-es elkerüli a lilamókus-szindrómát Lila mókusok nem léteznek, ahogyan olyan munkavállalók sem, akik egyszerre képesek lennének megfelelni tucatnyi speciális feltételnek. Sok HR-es mégis abba a hibába esik, hogy a tökéletes jelölt ábrándképét kergeti, ahelyett, hogy a lényegre összpontosítana. A munkavállalónak legyen pontosan olyan iskolai végzettsége, szakmai tapasztalata, nyelvtudása és még egy sor különleges képessége, amilyet az álláshirdetésben megjelölnek, és a HR-es már hipp-hopp fel is veheti a céghez. Egy idális világban elő is furdulhatna ilyen tökéletes jelölt, azaz lila mókus, írja Joe Weinlick, a Beyond.com karrierszakértője, ám szerinte érdemes megmaradni a realitások talaján, és praktikusan viszonyulni a problémához. A Beyond szakemberei számos olyan ügyféllel találkoznak, akik szinte teljesíthetetlen feladat elé állítják őket, amikor olyan igényeket támasztanak a jelölttel szemben, mint amilyenek alább olvashatók: Javafejlesztőt keresünk, aki tíz év tapasztalattal rendelkezik egészségügyi rendszerek szoftvereinek kifejlesztésében és hozzászokott a mozgalmas munkahelyi környezethez. Az orosz nyelvtudás elengedhetetlen, akárcsak a kiváló kommunikációs és interperszonális képességek. A mesterfokozatú végzettség komoly előnyt jelent, úgyszintén a sárkányrepülős tapasztalat. A Beyond felmérése szerint a toborzók 75 százaléka szembesül azzal a problémával, hogy a jelöltek nem felelnek meg a munkáltatók különleges elvárásainak. A cég szakemberei azonban úgy vélik, nem az álláskeresőkkel van a baj, hanem a meghirdetett posztok leírásával. A jelentkezők képzettsége és képességei nem találkoznak a rendkívül precízen felsorolt és rigorózusan számon kért kritériumokkal. Való igaz, az álláskeresők sem könnyítik meg a HR-esek dolgát, amikor túl általános önéletrajzokkal pályáznak ahelyett, hogy gondosan testreszabnák a dokumentumot a felkínált pozíciónak megfelelően. Ez a helyzet azt eredményezi, hogy mindenki rosszul jár. A munkaadó nem talál megfelelő szakembert, az álláskereső meg hoppon marad. Weinlick arra figyelmeztet, hogy nem szabad afféle bevásárlólistának tekinteni az önéletrajzot, ahol sorra ki lehet pipálni a szükséges kritériumokat. A Beyond már említett felmérése szerint a HR-esek 40 százaléka eleve csak olyan jelölttel hajlandó foglalkozni, aki az összes feltételnek megfelel. Ez viszont azt eredményezheti, hogy egy kiváló képességű jelentkező kihullhat a rostán csak azért, mert középszerű vetélytársa neve mellett több pipa szerepel.

20 Mi a megoldás? Weinlick javaslata pofonegyszerű: a bevásárlólista ellenőrzése helyett ki kell választani pár olyan alapvető dolgot, ami az állás betöltéséhez valóban elengedhetetlen. A szakember idéz is egy példát, hogyan nem szabad egy posztot meghirdetni (valódi álláshirdetésről van szó!). Vízvezetékszerelőt keresünk. Legyen legalább nyolc év tapasztalata vízvezetékek és hálózatok kiépítésében, szerelésében, javításában, pontosan ismernie kell a helyi, regionális és országos szabványokat. A személyes higiénia és a professzionális viselkedés megfelelő színvonala elengedhetetlen. Legyen képes felmutatni hatékony verbális és prezentációs képességeket, legyen jártas számítógépes számlázási rendszerek és adatbázisok használatában. A fentiekhez képest Weinlick úgy gondolja, ha ereszt a mosogató, akkor ilyen hirdetést kell feladni: Vízvezetékszerelőt keresünk. Ereszt a mosogató, oldja meg a problémát! Ha ki tudja deríteni, mi a szivárgás oka és meg is javítja, fel lesz véve. A szakember ironikusan elismeri, az első álláshirdetés tökéletes, hiszen mindenki olyan vízvezetékszerelőt szeretne az otthonába invitálni, aki a szakma avatott mestere, kivülről fújja a szabványokat, talpig úriember és szórakoztatóan társalog. Csakhogy ha szivárog a mosogató, mégiscsak olyan szakira van szükség, aki hirtelen nekiesik egy franciakulccsal, és megjavítja, a többi követelmény másodlagos. Ha visszatérünk a javafejlesztőhöz, és mondjuk az a legfontosabb szempont, hogy a cég megcsúszott a projekttel, és tüzet kell oltani, Weinlick a következő változatot javasolja: Javafejlesztőt keresünk, aki kegyetlenül gyorsan képes hatékony programokat írni. Bírja a feszes tempót és ne igényeljen túl sok eligazítást. Az álláshirdetés persze tartalmazhat mindenféle egyéb elvárást is, de a legfontosabbal kell kezdeni, és a jelölt elbírálásakor arra kell összpontosítani. E szabály betartásának két jótékony hatása is lehet: 1. Az álláskereső nem fog megijedni a hirdetéstől, és lesz kedve jelentkezni, mert azonnal megérti, hogy kit és miért keres a munkáltató. 2. A HR-es a kiemelt szempontok alapján jobban tudja szűrni a jelölteket, és nem kell a bevásárlólista tételeinek kipipálásával bíbelődnie. Weinlick azt tanácsolja, a HR-esek négy kérdést tegyenek fel maguknak annak érdekében, hogy fel tudják gyorsítani és ellenőrzésük alatt tarthassák a kiválasztás folyamatát: Mi a legfontosabb dolog, amivel a jelölt hozzá tud járulni a csapat sikeréhez? Mit várnak el a jelölttől az első három hónapban, illetve az első év folyamán?