A TEAMMUNKA ALAPELVEI

Átírás

1 A TEAMMUNKA ALAPELVEI A módszertani segédanyag megnevezése, célja Az intézményi működés folyamatos, tudatos fejlesztésébe be kell vonni a kollégákat, biztosítani kell számukra, hogy a napi rutinfeladatok elvégzésén túl részt vehessenek az intézmény minőségi működését biztosító folyamatok formálásában. A teammunka alapelvei című segédanyagban ismertetjük az eredményes teammunka ismérveit, a hatékony csapat összetételét, javaslatot adunk a csoportfejlesztésre. A módszer célja A minőség javítása, fejlesztése szempontjából a jövőben felértékelődik a csoportműködés, a szervezeti kultúra színvonalának emelésére irányuló tudatos szándék és tevékenység. Ezt a tudatosságot szolgálhatják a hatékony teammunkáról szóló ismeretek, valamint azok a tapasztalatokon alapuló javaslatok, amelyeket a sikeres munkacsoportok alakításához, fejlesztéséhez adunk. A minőségfejlesztési folyamatban a kulcsterületek kiválasztása után az adott terület fejlesztési lehetőségeinek meghatározása és a fejlesztés módjának megtervezése általában munkacsoportban történik, az önkéntesen ill. vezetői ajánlásra szerveződő ún. minőségi körökben. A módszer alkalmazási lehetősége, területe A tantestület mint csoport az iskola minőségének legmeghatározóbb tényezője. A tanuló, akire többen, sőt csoportként is hatunk, ugyanaz a személy, együtt felerősítjük a nevelés és képzés kedvező folyamatait. A teammunka során megtanult eljárások, technikák, a kialakult személyiségjegyek és normák a nevelésben is hasznosíthatók. A csoportmunka egyben szemléletformáló folyamat, melynek eredményeként a csoport tagjai saját, egyéni munkájuk végzésében és a munkájukról való gondolkodásban jobban érvényesítik azoknak a személyeknek az elvárásait, igényeit, akikre a munka végzése során hatással vannak (diákok), és akikkel kapcsolatba 1

2 kerülnek (pl. szülők, kollégák). A csoportmunka hatással van a szervezeti kultúrára, a konfliktuskezelés hagyományaira. A módszer rövid leírása A teammunka a minőségfejlesztési folyamat alapvető és általános tevékenységi formája. A szervezeti célok teammunkában történő megvalósítása a változásokat elfogadottabbá és tartósabbá teszi, a minőségfejlesztés keretében együttműködő emberek tudása és szakmai tapasztalatai gyarapodnak, minőségfejlesztéssel kapcsolatos javaslataik kiérleltebbek, ellenőrzöttebbek, reálisabbak. A javaslatok megvalósítása ha azokat a megvalósításban részt vevők maguk dogozták ki olajozottabb, elfogadottabb. A minőségfejlesztés folyamata tehát egy egy konkrét fejlesztési feladat érdekében tudatos csoportfejlesztést kezdeményez. A csoportok megalakításakor figyelembe kell venni a csoportfejlődés általános szabályait és a minőségi körökre vonatkozó speciális eljárásokat. Az eredményes együttműködéshez, a hatékony munkához a csoport jellemzőiről, dinamikájáról, fejlesztéséről szóló ismeretek és a gyakorlati tapasztalatok egyaránt fontosak. A módszer részletes leírása A team meghatározása, csoportszerepek A szervezet felépítése csoportokat képez a testületen belül. Állandó formális csoport pl. a tágabb körű iskolavezetés, a munkaközösségek. Az ideiglenes formális csoportok időszakos feladatokhoz rendelten jönnek létre, addig működnek, amíg a feladatukat végrehajtják. Az elmúlt években bebizonyosodott, hogy azokban az iskolákban, melyek úttörők voltak a saját szervezetük fejlesztésében, jellemzően volt a szervezetben egy csoport, mely nagyon elkötelezett a szervezet céljai iránt. Ők alkotják a szervezet magját, energiát sugároznak a környezetükbe és erős hatással vannak a szervezet többi tagjára. A minőségbiztosítás folyamatában az ún. minőségi körök, melyek az iskolai élet egy-egy területén vagy egy-egy folyamatában vállalják a fejlesztés, a fejlődés motorjának szerepét, általában egy tanévre szerveződnek. A szervezeti tagok között a hivatalos csoportviszonyokon túl baráti, társas kötelékek szövődnek, melyek az iskola falain kívüli kapcsolatokat is jelenthetnek. A 2

3 szervezeti csoportok a szervezeti kultúra hordozói, alakítói. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott értékek, normák, meggyőződések, előfeltevések és hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el és átadják az új tagoknak is. Csoportban ez a folyamat felgyorsulhat. Egy ilyen informális közösség, csoportosulás is képezheti a hivatalos stratégiát támogató formális csoport magját. Ahhoz, hogy egy csoportosulást, néhány embert csoportnak tekinthessünk, a csoporttagoknak rendelkezniük kell bizonyos jellemzőkkel. A csoportot definiálhatjuk úgy, mint két vagy több egyént, akik - közös célt próbálnak elérni, - önmagukat, és mások őket a csoporthoz tartozónak tekintik, - interakcióban vannak egymással, - kölcsönösen függnek egymástól, - osztoznak a normaalakításban és részt vesznek az egymáshoz kapcsolódó szerepek rendszerében. A közös célok elérését nagymértékben segíti, ha a csoportbéli szerepek tisztázottak, és a tagok a képességeiknek, személyiségüknek leginkább megfelelő szerepet töltik be. A hatékony csoport összetételére vonatkozóan többféle szereposztás ismeretes. Az alábbiakban Meredith Belbin elméletét ismertetjük, és a mellékletekben bemutatunk egy eszközt ezen csoportszerepek azonosítására. A team számára hasznos szerepek teljes listája a következő nyolc típust tartalmazza: vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító (1. melléklet). A szerző állítása szerint, ha az általuk elemzett nyolc típus megfelelő reprezentánsai egyazon teamben dolgoznak, az a csoport bármilyen feladat elvégzésére alkalmas lesz (bár nem mindig lesz mind a nyolcukra szükség). Azt, hogy ki milyen szerepet tölt be egy csoportban, nem tekinthetjük statikus állapotnak. Egy személy többféle szerepet is betölthet, de a csapat munkájában torzulásokhoz vezethet, ha valamelyik típus jelentősen túlreprezentált. Ezért egy-egy feladat megoldására létrehozott csoport, minőségi kör megalakulásakor érdemes megvizsgálni a csoportszerepeket (2. melléklet), és ha szükségesnek látszik, korrigálni a csapat összetételét. 3

4 A csoportfejlődés egy lehetséges modellje Egy-egy team megalakulásakor még nem tekinthető csapatnak, a szerepek betöltésén túl ki kell alakulnia a csoporton belüli kommunikációnak, normarendszernek, munkamegosztásnak. Ehhez a folyamathoz hosszabb-rövidebb időre van szükség, amelyben a csoport különböző fejlődési fokozatokon halad át. A testületben kialakult, létrehozott csoportok esetén is érdemes röviden áttekinteni a fejlődési utat, illetve azonosítani, hogy most éppen melyik fejlődési fázisban vagyunk. A tudatosság a kedvezőtlen csoportviszonyok elviselését is megkönnyíti, ugyanakkor a folyamat befolyásolásának lehetőségét kitágítja. A csoportfejlődés általánosnak tekinthető négy szakasza: Orientációs szakasz: A csoport tagjaira a visszafogottság, a bizalmatlanság, egymás megfigyelésének igénye a jellemző. A csoport bizonytalan és manipulálható. A résztvevők valódi érzéseiket eltitkolják, a rokon- és ellenszenvviszonyok lassan alakulnak. A tagok a vezetőtől várnak irányítást és támogatást és rajta keresztül kapcsolódnak egymáshoz is. Polarizáció és belharc: Elsősorban a negatív érzelmek törnek felszínre. Egymás után nyilatkoznak meg a szervezet tagjai és állnak egyik vagy másik oldalra. Két pólus figyelhető meg a csoportszerkezetben. Bírálják a vezetőt, a fennálló kereteket és körülményeket. Egység először - és gyakran - a formális vezető ellenében jön létre, ennek következtében csökken a csoporttagok közötti harc. Konszolidációs fázis: A csoport belső egyensúlyát keresi. A résztvevők aktivitása növekszik, fokozatosan kialakul a csoportközvélemény, a csoport meghatározza feladatait, céljait. Szokásokat és normákat alapoznak meg. A vezető feladata a munka koordinálása, egymás elfogadásának és a csoportnorma kialakulásának előmozdítása. Munkafázis: A csoport gyakorlatot szerez a problémák leküzdésében, az egyéni képességek, erőforrások célszerű felhasználásában. Kialakul a csoportidentitás, a mi-tudat. A tagok képesek érzékelni és megbecsülni egymás értékes, de különböző tulajdonságait. A kapcsolatok fesztelenek, a személyes ellentéteket gyorsan feloldják. A megújító, fejlesztő külső hatásokat nyílt rendszerként fogja a csoport és felerősítve, adaptálva beépíti saját működésébe. 4

5 A hatékonyan működő csoport jellemzői A munkafázisban levő csoport tud igazán eredményes, sikeres tevékenységet folytatni. A feladatra orientált, hatékonyan működő csoportok tevékenysége feltétele a szervezet minőségi működésének. A sikeres, hatékony csoportok vizsgálatával meghatározták azokat a jellemzőket, amelyek általában együtt járnak az eredményességgel, ezért a teamek eredményességének növelése érdekében érdemes ezeket a vonásokat erősíteni a csoportban: A csoportcélok mindenki számára világosan megfogalmazottak és tisztázottak. A tagok nyitottak egymás felé. A közöttük lévő kétirányú kommunikáció biztosított. A részvétel és a vezetés elosztott a tagok között. Mindenki lehet résztvevő, vezető és meghallgatott fél. A viszonylag kiegyenlített hatalmi viszonyok teszik lehetővé azt, hogy minden résztvevő erőforrásai (képességei, személyisége) teljesen kihasználttá váljanak. A csoportdöntési folyamat rugalmasan illeszkedik a helyzet megkövetelte szükségletekhez. A csoport a közös döntést igyekszik megvalósítani a gyakorlatban. Az egyéni befolyás mértékét nem a formálisan kapott hatalom, hanem az egyéni képességek, a gyakorlottság, a szakértelem és az információkhoz való hozzáférés lehetősége határozza meg. A csoport tagjai bátran felvállalják a véleménykülönbségekből adódó konfliktusokat. Magas a csoport kohéziója, elégedettek a csoporttagsággal, elfogadják és támogatják egymást, bizalommal fordulnak egymás felé. A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. A csoporttagok együtt értékelik ki a csoport hatékonyságát és döntenek arról, hogyan javíthatnák saját működésüket. A sikeres munkacsoport építésének lépései Általában minden team végigmegy a fent vázolt fejlődési fázisokon. A fejlődés azonban nemcsak egyszerűen megtörténhet, hanem tudatos fejlesztéssel a folyamatot segíthetjük, irányíthatjuk, fejleszthetjük is. Hét lépésben foglaltuk össze azokat a 5

6 javaslatokat, tanácsokat, amelyeket a sikeres munkacsoport kialakításához hasznosnak gondolunk: Első lépés: az indulás minden egyes tag hivatalos fogadása az alakuló csoportba, a jövőkép felvázolása, a csoport világos célkitűzéseit a szervezet célkitűzéseire kell alapozni, a jövőképet minden adandó alkalommal erősítsük meg. Második lépés: megegyezés az alapokban a tagok megegyeznek a célkitűzésekben és a határidőkben, a teljesítményelvárásokban, mi történik abban az esetben, ha a dolgok nem a terv szerint alakulnak, a csoporttagok szerepeinek és felelősségi körének meghatározása, az azonnali feladatok meghatározása, világos, rövid távú célkitűzések, meghatározott időn belül elvégzendő munka kijelölése és az erőforrások meghatározása, megegyezés olyan belső folyamatokat illetően, mint a beszámolás, döntéshozatal és a problémamegoldás. Harmadik lépés: a félelmek eloszlatása szakítsunk időt minden egyes csapattagra, hallgassuk meg kétségeit, magyarázzuk meg az egyéni részvétel, hozzáértés és szakértelem jelentőségét, gyűjtsünk javaslatokat a továbblépésre, tisztázzuk, hogy a hibák elkerülhetetlenek, ugyanakkor a felmerülő problémákat a lehető leggyorsabban fel kell ismerni annak érdekében, hogy a csoport minél hamarabb megoldhassa azokat. Negyedik lépés: a részvétel ösztönzése tevékenységi elv kidolgozása a megoldásra váró feladatokra, bátorítsuk a tagokat arra, hogy építsenek ki kapcsolatokat, hogy további, a csoport számára hasznos információkkal szolgálhassanak, olyan rendszerek kiépítése, amelyekben minden tagnak jelentést kell készíteni vagy szóbeli észrevételeket kell tennie. Ötödik lépés: a csapatszellem megteremtése magyarázzuk el a tagoknak, hogy csapatmunkát várunk tőlük, tegyenek javaslatokat ennek megvalósítása érdekében, teremtsünk kedvező lehetőségeket az ötletek megosztására, megvitatására, 6

7 konfliktusos területek ütköztetésére. Hatodik lépés: a hatékonyság ellenőrzése a csoport munkájának és hatékonyságának rendszeres ellenőrzése, esetleges hiányosságok megállapítása. Hetedik lépés: rátermett csoportvezető választása, aki tisztában van a célkitűzésekkel, tudja, hogyan valósítsa meg azokat, tisztázza az egyes csoporttagok szerepét, a csoporttagokat bevonja a tervezésbe és a megvalósításba, információval és útmutatással szolgál, kezelni tudja a konfliktushelyzeteket és meg is oldja azokat, figyelemmel kíséri a fejlődést. A minőségi kör működtetése Az intézményi minőségfejlesztési munka során a dolgozók teljes körű bevonására törekszünk, ám a legtöbb esetben az egyes problématerületek megoldásán, a kulcsterületek szabályozásán, illetve fejlesztésén minőségi körök dolgoznak. Az alábbiakban felvázoljuk a minőségi körök működésének egy lehetséges módját: a) A testület által kiválasztott kulcsterület fejlesztésére a szervezeti tagokból esetleg a közvetlen partnerek köréből is önkéntes jelentkezéssel a feladat szerint általában 3-7 fős csoport alakul. A csoport vezetőjét a vezetés kéri fel. b) A minőségi kör elsőként meghatározza a működés céljait, feladatait, röviden szabályozza a teamműködést. Mindezeket a vezetéssel egyezteti. c) A minőségi kör tervezett tevékenységét adott időtartamra (fél, ill. egy tanévre) munkaterv formájában rögzíti, határidőkkel, felelősökkel. d) Az ülésekről jegyzőkönyv készül. e) A minőségi kör munkájának kimenete: javaslat az adott kulcsterület fejlesztésére. A működés alapelvei: folyamatos kapcsolat és információcsere a szervezeti tagokkal, információcsere a közvetlen és a közvetett partnerekkel, együttműködés a vezetéssel, külső támogató tanácsadó szervezet esetén a konzulenssel. 7

8 A minőségi kör munkájára jellemző, hogy a tevékenységi terület helyzetértékelésével, a kiinduló állapot rögzítésével, fejlesztési javaslatok kidolgozásával, a változások értékelésével, javaslatok megfogalmazásával segítik a munkát. A módszer alkalmazási tapasztalatainak, kritikus pontjainak bemutatása A minőségi kör vállalt feladatainak elvégzésére nem szabnak határidőt, azaz nem szabályozott a csoport működésének időtartama. Ennek következménye lehet a munka elnyújtása, eközben cél- és feladatvesztés léphet fel. A csoport tevékenységében függetleníti magát a szervezettől nem vonja be a többieket az egész szervezetet érintő változtatási javaslatok előkészítésébe. A csoportvezető nem működik együtt a vezetéssel, túlzottan önállósítja magát, és a csoportcélok a hivatalos célokat a szükséges mértékben nem támogatják. A szervezetben működő csoportok egymással versenyezhetnek, sőt a csoportokon belül is versengés folyik az egyének között, melynek motiváló ereje is van. A túl intenzív versengés egy idő után viszont fáradtságot, kimerültséget okozhat. Előfordul, hogy a csoport csupán valamilyen lehetséges ötlet sikeres megvalósítását tekinti eredménynek, s így rengeteg erőfeszítést pazarolnak olyan célok megvalósítására, amelyről az érintettek valamennyien tudják, aligha érhetők el. Ha elsősorban érzelmi szálak kötik össze a csoport tagjait, akkor nagy a veszélye az irracionális elemek irányító szerepének a csoport fejlődésében. A csoportépítésnél érdemes külön is figyelni erre a jelenségre, jobb, ha a csoport tagjait a jó munkakapcsolatok köteléke tartja egybe. A módszer erőforrásigénye A szervezetben működő teamek erőforrás-szükséglete nagyon változó, de megtervezésük fontos. A minőségi körök erőforrás-szükséglete általában havi 2 4 óra, a feladattól függően 2 10 hónapon keresztül. Esetpéldák 8

9 Érzelmek a csoportban Egy nagy iskolán belül adott pedagógiai célrendszerre szerveződő 12 fős pedagóguscsoport tagjait erős érzelmi szálak is összekötötték, az azonos pedagógiai elvek vallása mellett. 200 tanulóval hatékony nevelő, oktató pedagógiai légkört sikerült teremteniük, ők maguk is nagy lelkesedéssel, nagy energiákkal vettek részt a közös elképzelés alapján megtervezett munka végrehajtásában. Két év elteltével különböző okok miatt az érzelmi kötelékek meglazultak, sőt egyes csoporttagok szinte hátat fordítottak egymásnak, így a csoport működésének hatékonysága lényegesen lecsökkent, majd - minden vezetői erőfeszítés ellenére - felbomlott a csoport, némileg lerombolva a sikeres működés közös eredményeit is. A Csapattag kérdőív használatának tapasztalatai A mellékelt kérdőívet kb. 300 közoktatás-vezetői és egyéb vezetőképzős hallgatóval töltöttük ki, valamint több iskolában a tágabb körű vezetésben meglévő szerepek, ill. a csoporthatékonyság vizsgálatára is alkalmaztuk. A kiértékelés az egyének önismeretével egybevágott, azt jól kiegészítette, amit a teszt mondott róluk, teljesen el tudták fogadni. Hasonlóak a tapasztalatok a csoportszerepek megoszlásának vizsgálatát illetően is. Határozottan kiszűrhető, hogy egy tartósan együttműködő csoportban mely szerepek léteznek erősen, több személy által is képviselten, és melyek hiánya csökkenti a csoport hatékonyságát. A teamszerepekre vonatkozó tesztet egy nagy iskola tágabb körű vezetősége csoportösszetételének mérésére is kipróbáltuk. A tágabb körű vezetés tagjai: igazgató, helyettesek, gyermekvédelmi felelős, diákönkormányzati vezető, szakszervezeti vezetők, közalkalmazotti tanács elnöke, osztályfőnöki munkaközösség vezetője, a szaktárgyi munkaközösség-vezetők. A tágabb körű vezetés hetente adott időben ülésezik, kb. 3 óra időtartammal, tehát egy rendszeresen működő csoportról van szó. A teszt kitöltése (kb perc) után egy táblázatban nyíltan, név szerinti megjelöléssel összesítettük az eredményeket, és azonnal láttuk a szerepek megoszlását. A mérés szerint a vizsgált csoportok hatékonyságának legfőbb akadályai: A helyzetértékelő szerepet senki sem töltötte be. Tapasztalataink ezzel egybevágóan összegezhetők: sok esetben érzelmi síkon mozog a csoport. 9

10 A palánta szerepben két fő is igen erősnek bizonyult. Végre megértettük, ők miért viszik el olykor a vitát a személyes önérvényesítés szintjére. Általános következtetések: A tesztet kitöltő személy abban a funkcióban a leginkább sikeres a csapatmunka során, amelyben a legtöbb pontot kapta. A második legmagasabb pontszám a másodlagos teamszerepet jelzi, amelyet szintén be tud tölteni, ha az elsőre valamilyen oknál fogva nincs szükség. A két legalacsonyabb pontszám azokhoz a funkciókhoz tartozik, amelyek betöltésére az illető személy csak kevéssé alkalmas. A hiányzó csoportképességeket tudatosan pótolhatjuk új személyek bevonásával. Felhasznált szakirodalom: 1. Elliot Aronson: A társas lény. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, William D. Hitt: A mestervezető. OMIKK, Dr. Barlai Róbert - Szatmáriné Dr., Balogh Mária: Önismeret, kommunikáció, csoportjelenségek dióhéjban. Külkereskedelmi Főiskola, Budapest, Alfred Kieser: Szervezetelméletek. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem AULA, Meredith Belbin: A team avagy az együttműködő csoport. SHL Hungary,

11 Mellékletek 1. melléklet A team számára hasznos személyiségek (Meredith Belbin) Típus Jellemzői Előnyös tulajdonságai Elnézhető hibái Vállalatépítő konzervatív, kötelességtudó, kiszámítható jó szervező, gyakorlatias gondolkodású, kemény munkához szokott, rugalmatlan, kevéssé fogékony az új ötletek iránt (VÁ) fegyelmezett Elnök nyugodt, biztos magában, képes mindenkit előítéletek nélkül és pusztán érdemei alapján átlagosan kreatív és intelligens (EL) kellő önuralommal rendelkezik értékelni, célorientált Serkentő (SE) ideges, aktív, dinamikus küzd a cselekvésképtelenség, a hatékonyság hiánya, az önelégültség, az önáltatás ellen ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos Palánta (Ötletgyártó) individualista, komoly gondolkodású, új utakat keres a szellem embere, képzeletgazdag, nagy tudású, a fellegekben jár, nem törődik a részletekkel és a formaságokkal (PA) kiváló értelmi képességekkel rendelkezik Forrásfeltáró (FO) extrovertált, törekvő, érdeklődő, jó kapcsolattartó, jól értesült, meg tud felelni a kihívásoknak a kezdeti lelkesedés lankadásával elveszíti az érdeklődését kommunikatív Helyzetértékelő megfontolt, érzelmek nélkül, józanul jó ítélőképességgel rendelkezik, előrelátó, alulmotivált, másokat sem inspirál (HE) ítél gyakorlatias Csapatjátékos társas hajlamú, jóindulatú, jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra, a kritikus pillanatokban határozatlan (CS) érzékeny erősíti a csapatszellemet Megvalósító (ME) precíz, rendszerető, lelkiismeretes, szorongó tökéletességre törekszik, nem hagy semmit befejezetlenül csekélységek miatt aggódik, nem tudja elengedni magát 2. melléklet Csapattagtípus -kérdőív 11

12 Útmutató: Minden egyes résznél összesen 10 pontot adjon aszerint, hogy melyik mondat írja le legtalálóbban az Ön viselkedését! A pontokat bármilyen arányban eloszthatja: akár az összes válasz mellé írhat pontokat, de közülük egyre is adhat tíz pontot. A pontszámokat írja be a kérdőív végén lévő ponttáblázatba! Ezután másolja át a pontszámokat az elemző táblázat megfelelő részébe! Az egyes oszlopokban szereplő számok összeadásával kapja meg, hogy adottságai mely teamszerepek betöltésére teszik alkalmassá. I. Azzal veszem ki részem a csapatmunkában, hogy a) gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket. b) szinte bárkivel együtt tudok dolgozni. c) sosem fogyok ki az ötletekből. d) kihozom a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak. e) mindent végigcsinálok, amit elkezdtem. f) ha a várható végeredmény indokolja, kész vagyok átmenetileg népszerűtlenné válni. g) ismerős helyzetekben gyorsan meg tudom ítélni, mely lépések lennének célravezetők. h) előítélet és elfogultság nélkül teszek alternatív javaslatokat, amelyeket indokolni is tudok. II. A csapatmunkában talán hátrányos, hogy a) kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva. b) túlságosan támogatom azokat a javaslatokat, amelyeknek a csoport nem szentel kellő figyelmet. c) ha új ötletekkel lehet előhozakodni, többet beszélek a kelleténél. d) túlságosan tárgyilagosan gondolkodom ahhoz, hogy lelkesedjek a közös célokért. e) erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát megoldjunk. f) nem tudok vezéregyéniség módjára viselkedni, aminek talán az az oka, hogy túlságosan is figyelembe veszem a többiek véleményét. g) ha valami új jut eszembe, hosszan elmerengek rajta, és elmulasztom, ami közben történik. h)???? III. Ha másokkal közös projekten dolgozom, a) anélkül tudom befolyásolni őket, hogy ezt nyomasztónak éreznék. 12

13 b) állandóan figyelek, nehogy gondatlanságból hibát kövessünk el, vagy kihagyjunk valamit. c) cselekvésre ösztönzöm őket, ha azt tapasztalom, hogy csak az időt vesztegetjük, és nem teszünk lépéseket célunk megvalósítására. d) lehet számítani rá, hogy eredeti ötletekkel fogok előállni. e) ha a csapat érdeke megkívánja, mindig támogatom az értelmes javaslatokat. f) érdekelnek a legújabb ötletek és fejlemények. g) megfontolt ítéleteket hozok, és ezt a többiek is értékelik. h) a munkaszervezésben lehet rám számítani. IV. A csapatmunkához való viszonyomat az jellemzi, hogy a) úgy érzem, lehetőséget jelent számomra, hogy a munkatársaimat jobban megismerjem. b) akkor is hangot adok ellenvéleményemnek, ha kisebbségben maradok. c) általában meg tudom cáfolni a téves nézeteket. d) tudom, hogyan kell hozzáfogni egy terv gyakorlati megvalósításához. e) kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat és a járatlan utat keresem. f) a közös munka során mindig a tökéletesre törekszem. g) hasznosítom csoporton kívüli kapcsolataimat. h) minden vélemény érdekel, de ha dönteni kell, nem sokáig habozom. V. Azért lelem örömömet a munkában, mert a) szeretek különféle helyzeteket elemezni és választási lehetőségeket mérlegelni. b) érdekel a problémák gyakorlati megoldása. c) szeretem érezni, hogy részem van a csoporton belüli jó munkakapcsolatok kialakításában. d) nagymértékben tudom befolyásolni, hogy milyen döntés születik. e) érdekes emberekkel találkozhatok. f) meg tudom győzni az embereket arról, mit kell tenni. g) elememben vagyok, ha egy feladatra összpontosíthatok. h) szeretem használni a képzelőerőmet. VI. Ha hirtelen nehéz feladatot kapok, melyet ismeretlen emberekkel rövid idő alatt kell megoldani, a) visszavonulok és elgondolkodom a megoldáson, mielőtt munkához látnék. b) megpróbálok együtt dolgozni azzal a személlyel, aki a leginkább konstruktív módon viszonyul a feladathoz - bármilyen személyiség is legyen. c) megpróbálom felosztani a feladatot és megállapítani, hogy ki melyik részét tudná elvégezni. d) biztosan nem kerülök időzavarba, hiszen szeretem mihamarabb megoldani a feladatokat. 13

14 e) nem veszítem el a nyugalmamat, hanem higgadtan mérlegelem a teendőket. f) akkor sem veszítem szem elől a célt, bármilyen nyomás nehezedik rám. g) kész vagyok kézbe venni az irányítást, ha úgy látom, hogy nem sikerül előrelépnünk. h) elindítom a beszélgetést, hogy másokat is gondolkodásra késztessek, és valahogy elkezdjük a közös munkát. VII. A közös munka során felmerülhet az a probléma, hogy a) türelmetlennek mutatkozom azzal szemben, aki gátolja az előrelépést. b) kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom. c) feltartom a csapatot, mert biztos akarok lenni abban, hogy mindent rendesen elvégeztünk. d) könnyen elunom magam. Mert csak egy-két olyan ember van, akinek a jelenléte ösztönzőleg hat rám. e) nehezen kezdem el a munkát, ha még nem tettük világossá a célokat. f) nehezen tudom elmagyarázni bonyolult gondolataimat. g) olyasmit követelek másoktól, amit magam nem tudnék teljesíteni. h) ha sokan nem értenek velem egyet, nem ragaszkodom eléggé a saját véleményemhez. 14

15 3. melléklet A Csapattagtípus -kérdőív ponttáblázata Kezdet a) b) c) d) e) f) g) h) I. II. III. IV. V. VI. VII. A Csapattagtípus -kérdőív elemző táblázata Mondat- Mondatkezdet I. II. III. IV. V. VI. VII. Összesen VÁ EL SE PA FO HE CS ME g d f c a h b e a b e g c d f h h a c d f g e b d h b e g c a f b f d h e a c g f c g a h e b d e g a f d b h c 15