Projektmenedzsment jegyzet

Átírás

1 Projektmenedzsment jegyzet

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. MI A PROJEKT? A PROJEKTMENEDZSMENT ELEMEI ÉS JELLEMZŐI ÁLTALÁBAN A PROJEKTEK SZEREPLŐI A PROJEKT-ÉLETCIKLUS MODELL MEGVALÓSÍTHATÓSÁG MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNY MŰSZAKI MEGVALÓSÍTHATÓSÁG PÉNZÜGYI MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A PROJEKT SZERKEZETE FELADATOK ALÁBONTÁSI RENDSZERE A FELADATOK KIVITELEZŐINEK MEGHATÁROZÁSA A PROJEKT HÁLÓTERVÉNEK KIDOLGOZÁSA CPM tevékenységélű háló MPM tevékenység csomópontú háló A PROJEKT IDŐTERVE ERŐFORRÁS-TERVEZÉS A PROJEKT KÖLTSÉGEINEK A FELMÉRÉSE KOCKÁZAT Kockázati tényezők felismerése és elemzése A kockázati tényezők kezelése A PROJEKTINDÍTÓ DOKUMENTÁCIÓ A PROJEKT KIVITELEZÉSE A PROJEKTTEAM MEGBESZÉLÉSE A KIVITELEZÉS SORÁN VÁLTOZTATÁSOK A PROJEKTEN PROJEKTKONTROLLING A PROJEKT ÁTADÁSA ÉS ÉRTÉKELÉSE A PROJEKT ÁTADÁSA A PROJEKT ÉRTÉKELÉSE PROJEKTMENEDZSMENT ÉS SZERVEZETI STRUKTÚRA PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS LINEÁRIS-FUNKCIONÁLIS STRUKTÚRÁBAN PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS MÁTRIX STRUKTÚRÁBAN PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS PROJEKTKÖZPONTÚ STRUKTÚRÁBAN ÁTTEKINTÉS PROJEKTMENEDZSMENT MÓDSZERTAN PRINCE PMBOK PROJEKT CIKLUS MENEDZSMENT (PCM) Logikai keretmátrix (Logical Framework Approach logframe) IRODALOMJEGYZÉK

3 1. MI A PROJEKT? A projektek lényege mindig valamilyen előnyös változtatás megvalósítása, ezért az élet minden területén találkozunk velük. Amikor meghatározott cél érdekében véghezviendő tevékenységsorozat megtervezéséről van szó, akkor már projektről beszélünk. Projekt a vállalatok különleges, egyszeri céljaik elérése érdekében végzett tevékenységsorozata, de az Európai Unió támogatási alapjainak forrásaira benyújtott pályázatok is projekteken alapulnak. Először a projekt ötlete születik meg, amelyhez meg kell keresni azt a pályázati formát, amelytől támogatásra számíthat a tervezett tevékenység. Mindenütt célszerű felkészíteni a szervezetet projektek kezelésére, ugyanis a gazdasági-üzleti környezet gyors változása miatt manapság aligha lehet olyan céget találni, ahol ne lennének projektek, vagyis ne kellene pl. egy új érdekeltségi vagy informatikai rendszert bevezetni. Rendkívül szerteágazóak és változóak lehetnek a projektek, egy pár munkatárs néhány napos vagy hetes erőfeszítésétől kezdve tucatnyi vagy több száz ember éveken keresztül történő foglalkoztatásáig. A több milliárdos költségvetésű projekt végrehajtása az alapelvek szempontjából semmiben sem különbözik egy mindössze kéthetes projekttől. Ezeknek az alapelveknek, módszereknek a tárgyalására vállalkozik ez a jegyzet. Mi a projekt? 3

4 A projekt fogalmát a vállalatok, vállalkozások világára koncentrálva három különböző úton szeretnénk megközelíteni. 1. A vállalat menedzsmentje projekteken keresztül valósítja meg a stratégiát. A stratégia három fő kérdés köré épül fel: Hol tartunk most? Helyzetelemzés, pozícióanalízis belső adottságok: erősségek, gyengeségek külső környezeti tényezők: lehetőségek, veszélyek Hogyan? Stratégiai akciók és programok megfogalmazása Hova akarunk eljutni? Célmeghatározás érdekcsoportok elvárásai küldetés és jövőkép célok A stratégiai gondolkodásnak egy adott jelenlegi állapotból egy kitűzött célállapotba való eljutás áll a középpontjában, a stratégia a két pont között légvonalban gondolkodik. A stratégia megfogalmazása után a konkrétabb szint a projektek szintje, a projektek jelentik a két pont közötti konkrét utat, amit a valóságban be kell, hogy járjon a vállalat. Egy-egy projekt a két szélső pont közötti, konkrét kezdő-, és végponttal kitűzött szakaszt jelent. Például az adott vállalat megfogalmazta a versenyképességének növelésére irányuló stratégiát, a kivitelezésen dolgozva épp egy új szolgáltatás bevezetésére irányuló projektet valósít meg. 4

5 2. Amikor vállalat vezetése végiggondolja a tipikus vállalati tevékenységeket, két csoportot tud elkülöníteni: rutinszerűen ismétlődő, a meglévő rendszer keretében megoldandó feladatok, amire folyamatokat fog definiálni, a standard kiváló minőségű folyamat-végrehajtásra minőségirányítási rendszert működtet, ilyen például tipikusan a tömeggyártás, egyedi célok megvalósítására irányuló, nagykockázatú, változó összetételű csoportok (teamek) együttműködésén alapuló feladatmegoldás, amire projekteket fog felállítani, ilyen például a terméktervezés. Vállalti működés: hagyományos vállalati rendszer vagy projekt keretében Tevékenységek Tervezés Végrehajtás Ellenőrzés Standard feladatok Működés (feladatmegoldás) a meglévő vállalati rendszer keretében Testre szabott, nem standard feladat Feladatmegoldás projektek keretében 5

6 A két fajta tipikus tevékenységcsoport közötti alapvető különbséget a menedzsmentnek fel kell ismernie, testre szabott, nem standard feladatok megvalósítására projektet kell életre hívni. Rutinszerűen ismétlődő Projekt Feladat jól ismert szokatlan Munkatársak kinevezett, ismert változó, ideiglenes Feladatkörök kialakult minták bizonytalan, változó Szervezeti kultúra szerep vagy hatalom feladat Munkakapcsolat bejáratott együttműködés eldöntendő Hatáskörök egyértelmű, pozíció szerint nem mindig egyértelmű Koordináció hierarchikus hálózat (mátrix) Információforrás kialakult, rutin új, bizonytalan Tanulás, változás kívánatos létfontosságú Mozgatórugó a rendszer által fenntartott a rendszert veszélyezteti Időtávlat hosszú távú körülhatárolt, véges 3. A projektmenedzsment alapvető funkciói közé tartozik a projekt által érintett funkcionális szakterületek tevékenységeinek integrálása. Ha ugyanis a projektet valamilyen funkcionális szakterülethez rendelnénk, természetesen az ő szempontjai lennének dominánsak, nyilvánvalóan a többi szakterület rovására. Papp Ottó (2002) szemléletes példát mutat be arról, hogy mihez vezetne az, ha egy termékfejlesztési feladatot sorra a K+F, a minőségbiztosítás, a marketing, a gyártás kapna meg egyedül. Milyen lenne az így kifejlesztett termék, ami a K+F, a minőségbiztosítás, a marketing, a gyártás szakembere számára a legjobb megoldás. A projektteam egy olyan csoport, ahova minden szakterület küld egy-egy képviselőjét, így a feladatmegoldás során mindenki a saját szakmai érdekviszonyait képviseli. Ebből következik, hogy a projekt konfliktussal jár, a projektmenedzser feladatai között fontos szerepet játszik a konfliktuskezelés, amíg a konfliktusban álló érték-, és érdekviszonyok között a lehető legjobb nyilvánvalóan kompromisszumos megoldást megtalálják. 6

7 A fenti meggondolások után álljon itt három projekt definíció: Projekt minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei (erőforrások) meghatározottak, és egy definiált cél (eredmény) elérésére irányul. (Görög Mihály, 2001) A projekt konkrét célok és eredmények érdekében, adott idő-, költség-, és erőforrás-korlátok között, meghatározott minőségi és teljesítménykövetelmények mellett, lehetőleg minimális vagyonelem (ill. erőforrás) felhasználásával, elfogadható kockázati szint mellett, és valamilyen egyértelműen definiált termék (létesítmény, szolgáltatás) létrehozására irányuló tevékenység (ill. egymással összefüggő tevékenységsor). (Papp Ottó, 2002) A projekt emberek és más erőforrások ideiglenes együttese, amelyeket azért gyűjtöttek egybe, hogy meghatározott célt érjenek el, rendszerint kötött költségvetéssel és rögzített időtartammal. A projektek általában olyan termékekkel vagy folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek, amelyek első ízben valósítanak meg, ill. meglévő folyamatok átalakítására irányulnak (Robert J Graham, 1985) 7

8 Az idő, a költség és a minőség három olyan tényező, amely minden projektben megtalálható, amellett, hogy fontossági sorrendjük esetenként változik. Sok esetben az idő a legfontosabb tényező, nincs lehetőség a tervezett befejezési, átadási időpont eltolására, ilyen ok lehet a médiaszereplés vagy általunk nem befolyásolható külső körülmény, pl. kiállítás, vásár megnyitója. A mérnöki vagy orvosi projektek esetében általában a tökéletes minőség a legfontosabb, még akkor is, ha ezzel meghosszabbodik a kivitelezési idő, és megnőnek a költségek. Ha a megrendelővel már megállapodtunk a díjazásról, akkor a költségek a kulcsfontosságúak, az adott költségvetés keretein belül kell maradnunk. Összegezve azt mondhatjuk, hogy mindhárom szempontot ellenőrzésünk alatt kell tartanunk, a bűvös háromszögön belül kell maradnunk, hogy a projektünk sikeres legyen. Az idő/költség/minőség háromszöge Minőség Költség Idő 8

9 2. A PROJEKTMENEDZSMENT ELEMEI ÉS JELLEMZŐI ÁLTALÁBAN Az előző fejezetben megfogalmazottak szerint a továbbiakban is a vállalkozásokra koncentrálunk, a projektmenedzsment eszközeit a vállalati projektek esetére értelmezzük, de ezek természetesen kiterjeszthetőek a nonprofit vagy az intézményi körre is A projektek szereplői A szereplőket a projekttel kapcsolatos szerepük különbözteti meg. A következő ábra egy leegyszerűsített modellt mutat be, a további tárgyaláshoz feltétlenül szükséges szereplőkre korlátozódik. Vállalatvezető Döntéshozó Végfelhasználó Projektmenedzser A projekten dolgozó csoport (team) (projektkoordinátor) A projekttel kapcsolatban a vállalatvezető általában nem tartja magánál a felelősséget, hanem vezetőtársai közül megnevez egy Döntéshozó-t, aki a projekt tervezési és megvalósítási szakaszában a projektmenedzser partnere lesz, meghozza a projektet érintő döntéseket, rendelkezik a szükséges erőforrások felett. A döntéshozó feladatai: döntést hoz arról, hogy a projekt egyik életciklus-fázisából a következőbe léphessen döntés a megvalósításról sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése 9

10 a megvalósítás során rendszeres ellenőrzés a minőségi ellenőrzés irányítása értékeli a projektet. A Projektmenedzser felel a projekt hatékony működéséért. A fenti kommunikációs ábra középpontjában helyezkedik el. A projekt sikere legfőképpen az ő szakmai hozzáértésétől és eredményes munkájától függ. A projektmenedzser feladatai: a projekt tervének elkészítése csapatépítés, a csapaton belüli kompetenciák és felelősségek meghatározása a csapattagok motiválása az ellenőrzési pontok, mérföldkövek megállapítása kommunikáció a projektcsoporton belül és a többi érintettel a tervezetthez képesti változtatások dokumentálása jelentések készítése (projektindító dokumentáció, a projekt zárójelentése) a tervezett és a ténylegesen megvalósított munka összehasonlítása. A projekt eredményét a Végfelhasználók fogják majd hasznosítani a projekt befejezése után. Vegyünk például egy olyan projektet, ami egy ISO szabvány szerinti minőségirányítási rendszer kiépítésére irányul. A végfelhasználók ebben az esetben azok a munkatársak, akik munkájuk során alkalmazni a fogják a minőségirányítási rendszer előírásait. A projekt sikere szempontjából kulcsfontosságú, hogy a rendszerrel kapcsolatos elvárásaik kiderüljenek, a rendszerépítés során bevonják őket, és folyamatos egyeztetés legyen közöttük és a projektcsoport között. A projekten dolgozó csoport felállításáról a fentiekben már kiderült, hogy a vállalat különböző funkcionális szakterületei delegálnak oda munkatársakat, de ha ez indokolt, külső szakértőkkel is kiegészülhet. Nagyobb projekteknél szükség lehet egy Projektkoordinátorra, aki a projektmenedzser munkáját segíti, természetesen kisebb projekteknél a költségvetés ezt nem teszi lehetővé A projekt-életciklus modell Fenti projektdefiníciókból következik a projektek az élőlényekhez melyek megszületnek, kiteljesednek, majd elhalnak hasonló tárgyalása, ebből az analógiából szár- 10

11 maztatható a projekt életciklusa. Valamennyi projektre egyetemlegesen érvényes életciklus-modell nem létezik, Weiss és Wysocki (1994) ír le egy ötfázisú modellt: A fő szakaszok közötti átfedő területek azt érzékeltetik, hogy az egyik szakaszból a másikba történő átmenet nem éles. A projekt kialakítási szakaszban javaslatok kerülnek kialakításra, a megvalósíthatóságuk kerül értékelésre. Egy menjen/ne menjen döntés zárja le ezt a szakaszt. Egy pozitív menjen döntés után a projekt a tervezési szakaszba lép. A tervezési szakaszban elvégzendő feladatok: A feladatok alábontási rendszere (WBS - Work Breakdown Structure) (MIT?) A feladatok kivitelezőinek meghatározása (Kompetenciák és felelősségek mátrixa - KFM) (KI?) A feladatok közötti logikai kapcsolat alapján a kivitelezés technológiája A projekt hálóterve (HOGYAN?) A feladatok végrehajtásának időbeli tervezése Gantt-diagram (MIKOR?) A kivitelezéshez szükséges erőforrások megtervezése Erőforrás-tervezés (MIVEL?) A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBŐL?) A tervezési szakasz végére elkezdődhetnek a szervezési szakasz munkái. A szervezési szakasz alatt az a cél, hogy a projekt és a szervezet kapcsolata, a projektteam, az 11

12 ellenőrzés, a módszerek, a következő szakaszban igényelt kommunikáció kialakításra kerüljenek. A következő szakasz a végrehajtás/megvalósítás szakasza. Ebben a szakaszban fontos tevékenységek: kommunikáció a vezetőkkel, megrendelővel, kivitelezőkkel, végfelhasználókkal változtatások a projekten a projekt ellenőrzése, nyomon követése a kivitelezés során a költségek figyelemmel kísérése minőségellenőrzés A projektciklus végső szakasza a projektzárás. A projektcsapat átadja a projekt eredményének a végfelhasználónak. Az értékelés az átadás után következő, tehát záró feladat. Átadási teendők: bevonás, egyeztetés, elvárások tisztázása. A Görög Mihály által leírt modellben a projekt élete körfolyamatként van szemléltetve. A többi elmélettel ellentétben ez a forma a tevékenységfolyamat bemutatása mellett alkalmas arra is, hogy a stratégiai meghatározottságot, valamint a megvalósítási folyamat egészének és a stratégiai célok teljesülésének kölcsönös összefüggéseit is kiemelje. Fontos elem a modellben a döntési pontok megjelenése. Ezeknek, az adott fázist határoló, lezáró feladatuk mellett előre mutató az a szerepük, hogy rögzítik a projekt céljait, illetve teljesítésük az eredmény elfogadását is. A modell fent felsorolt elemei már szinte sugallják azt a szemléletet, amely a ciklus során előtérbe helyezi a folyamatos monitoring és a visszacsatolás szerepét 12

13 Forrás: Görög Mihály (2001) 13

14 3. MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A 2.2. fejezetben a projekt életciklusának bemutatásakor röviden foglalkoztunk a projekt kialakítás szakaszával. Feltételezzük, hogy rendelkezésre áll egy vagy több javaslat. El kell dönteni, hogy közülük bármelyiket is érdemes-e továbbgondolni. Tehát szükséges a megvalósíthatóságukat értékelni Megvalósíthatósági tanulmány A projekten dolgozó csoport (a projektmenedzser vezetésével) feladatot kap minden érdemesnek tűnő javaslat megvalósíthatósági tanulmányának elkészítésére. A tanulmánynak meg kell kísérelnie olyan szcenáriók (forgatókönyvek) kidolgozását, amelyek elfogadásra szóba jöhető megoldások. A különböző változatok olyan funkcionális specifikációkat tartalmaznak, amelyek világosan leírják egy javaslat terjedelmét, célkitűzéseit, pénzügyi és időbeli korlátait, választ adnak a műszaki és gazdasági megvalósíthatóság kérdéseire. Egy specifikáció megmondja, hogy mit kell tenni, és mindezt milyen korlátok között. Biztosítja, hogy legalább egy megfelelő módja legyen a megvalósításnak, de nem adja meg, hogy a célkitűzést milyen módon kell elérni. Erre a lépésre majd a projekttervezés szakaszában kerül sor. A szcenárió egy, a megfogalmazott célkitűzések eléréséhez szükséges rendszernek, folyamatnak vagy eljárásmódok összességének tömör leírása. Minden célkitűzéshez számos lehetséges stratégia adódhat. A fűnyírás célkitűzése kielégíthető többféle módon is: végezhetjük magunk, beszerezhetünk elektromos vagy benzinmotoros fűnyírót, de kölcsön is kérhetjük az eszközt barátainktól, tarthatunk kecskét, ami lelegeli a füvet, vagy a szolgáltatást megvásárolhatjuk egy erre vállalkozó kertésztől. A felszínre kerülő elgondolásokat alaposan meg kell vizsgálni, módosítani, válogatni, vagy elutasítani Műszaki megvalósíthatóság A kockázat minimalizálásának szemszögéből meg kell vizsgálnunk, hogy a választott technológia életképes-e. A sajátosságok elemzése a különböző, de azonos célt szolgáló és összehasonlítható termékekről származó információk gyűjtésére és rendszerezésére szolgáló módszer. A sajátosságok elemzésének problémái többnyire nyilvánvalóak: 14

15 minden sajátossághoz nagyszámú alkotóelem tartozhat, a sajátosságokat azok viszonylagos fontossága szerint kell súlyozni, a csupán kvalitatív módon rangsoroló rendszereket nehéz elemezni, ritkán létezik teljes körű rendszer a sajátosságok súlyozásánál és rangsorolásánál. A sajátosságok elemzése nagyon hasznos lehet, mert segíti a teamet abban, hogy egy rendszer fontosnak tartott sajátosságairól objektív meghatározást, értékelést, rangsorolást alakítson ki. A műszaki tényezőkön túl egyre nagyobb mértékben mérlegelik az ökológiai tényezőket minden terv megvalósíthatóságának értékelésénél. Az ökológiai megfontolásokat az a logika hozza felszínre, hogy a potenciális vevők olyan termékek vásárlását részesítik előnyben, melyek a versenytárs termékeknél kevésbé ártalmasak a környezetre. Ökológiai szempontból nemcsak magának a terméknek és a gyártásnál képződő szennyező anyagoknak a vizsgálata fontos, hanem a gyártáshoz felhasznált nyersanyagoknak és a keletkező hulladékoknak az áttekintése is. A megvalósíthatóság értékelésekor egyre inkább előtérbe kerül a szociális tényezők értékelése is. A szociális tényezők jelentik a projekttel kapcsolatban a csoporton vagy irodán belüli kapcsolatrendszert, a munkaerő foglalkoztatását, a munkatársak egészségét vagy akár a társadalmi megítélést befolyásoló tényezőket Pénzügyi megvalósíthatóság Mielőtt egy lehetséges projekt kiválasztása és megvalósíthatósága tekintetében előrelépés történne a befektetést illetően, két kérdéscsoport megvizsgálására van szükség: Érdemes-e a forrásokat egy adott projektbe befektetni? Mennyire éri meg a befektetés? Ahol a források befektetésére több lehetőség áll fenn, melyik változat biztosítja a legmagasabb hozamot? A költség-haszon elemzés olyan módszer, amelyik magában foglalja: a költségek azonosítását, mértékük megállapítását, és értékelését a teljes előirányzott élettartamra, a javaslat hasznának azonosítását, mértékének megállapítását, és értékelését a teljes előirányzott élettartamra. 15

16 Meg kell érteni a befektetés és a bevétel közötti különbséget, azt, hogy mik a pénzügyi műveletek költségei, az általános költségek, értékcsökkenés és infláció. Értékelési módszerek: megtérülési idő (payback period method) nettó jelenérték (NPV) belső megtérülési kamatláb (IRR) 16

17 4. A PROJEKT SZERKEZETE Mit? Üzleti célok Megbízó céljai Ki? Projektcélok Projektjavaslat Projekt meghatározás Szervezet WBS Feladatok definiálása Feladatok Kompetenciák és felelősségek mátrixa munkatrs1 munkatrs2 munkatrs3 F1 F2 F3 F4 Mivel? Hogyan? Hálóterv Az erőforrás igények ütemezése Mikor? Gantt-diagram F1 F2 F3 F4 Mennyiből? Erőforrástervezés Költségkalkuláció cash flowszámítások 17

18 4.1. Feladatok alábontási rendszere A feladatok alábontási rendszere (Work Breakdown Structure WBS) az az eszköz, aminek segítségével eljutunk a projekt céljának megfogalmazásától a konkrét feladatok definiálásáig. A WBS egy olyan fastruktúra, amelyben az elvégzendő munka először munkacsoportokra van bontva, majd ezek kisebb egységekre, és így tovább olyan mélységig, ahogy ezt a projekt megkívánja, illetve az adott fázisban előre látható. A legalsó szinten jelennek meg a feladatok, amit egy adott szakembernek kell végrehajtania. A projekt célja A feladatok pontosan meghatározott eredménnyel rendelkeznek, elvégzésükért egy személy felelős. A kivitelezőt hivatalosan, és nem hivatalosan is meghatározhatjuk, a kivitelezés költségeit egyszerűen meg lehet határozni, a kivitelezés minősége könnyen 18

19 értékelhető. A feladatok alábontásban megjelenő logikát jelöléstechnikailag kódszámokkal tudjuk megmutatni. A feladatok alábontási rendszere nem foglal állást a feladatok sorrendjét, kivitelezésük módját, időtartamát, és a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetően. A kapott feladatok jelentik az alapját, a kiindulópontját a projekt szerkezete ábrán található többi eszköznek. Új iroda létesítése 1. A helyiségek átalakítása 2. Az iroda bebútorozása 3. Irodatechnika telepítése 1.1 helyszíni felmérés 1.2 változtatások tervei 2.1 bútorok megrendelése 2.2 bútorok elhelyezése 3.1 irodatechnika megtervezése 3.2 irodatechnika elhelyezése 3.3 irodatechnika ellenőrzése 4.2. A feladatok kivitelezőinek meghatározása Az egyes személyek különböző típusú részvételét a feladatokban a kompetenciák és felelősségek mátrixa segítségével lehet ábrázolni: 19

20 A PROJEKT KIVITELEZÉSÉBEN RÉSZT- A PROJEKT FELADATAI VEVŐ MUNKATÁRSAK A mátrix minden sora egy-egy feladatot jelent, az oszlopok a feladatok teljesítésében résztvevő személyeket. Az adott sor és oszlop metszéspontjában lévő cellába olyan, az adott vállalatra egyezményes betűt írunk, ami megmutatja, hogy az adott személy az adott feladat teljesítésében milyen feladattal, felelősséggel van felruházva. (pl. D dönt a végrehajtásról, V végrehajt, É értesítést kap a végrehajtásról, T támogat) 4.3. A projekt hálótervének kidolgozása A hálós tervezési rendszerek fejlődése az 50-es évek végén indult meg. Ezen időszak eredménye a CPM, az MPM és a PERT technikák kifejlesztése. A CPM (Critical Path Method) a DuPont Corporation és a Remington Rand nevéhez fűződik. A CPM háló két alapeleme a tevékenység és az esemény. A CPM egy tevékenységélű háló, egy olyan gráf, aminek a csúcspontjai az események, élei a tevékenységek. Az MPM (Metra Potencial Method) kifejlődése 1958-ban kezdődött Franciaországban. Az MPM háló abban különbözik a CPM-től, hogy a gráf csomópontjaiban ábrázoljuk a tevékenységeket, és a gráf élei a tevékenységek közötti kapcsolatot jelentik. Az MPM tehát egy tevékenység-csomópontú háló. A PERT (Program Evaulation and Review Technique) technikát az amerikai haditengerészet számára fejlesztették ki. Olyan hálótechnikára volt szükség, ami képes kezelni a nagy kockázattal rendelkező projekteket. A PERT technika véletlentől függő, sztochasz- 20

21 tikus tevékenységidőkkel (olyan tevékenységidőkkel, aminek ismerjük a valószínűségi eloszlását) dolgozik. Ebben a fejezetben a CPM és az MPM eljárást tárgyaljuk, a PERT technikával ezek között a keretek között nem foglalkozunk CPM tevékenységélű háló A CPM háló szerkesztésénél az alábbi szabályokat kell betartani: A háló két alapeleme a tevékenység és az esemény, a gráf élei a tevékenységek, a csomópontok az események. A tevékenységet nyíllal ábrázoljuk, mert egy kezdőponttól egy befejezési pont felé irányul. Egy eseménybe tevékenységek futnak be. Az adott esemény akkor következik be, ha a befutó tevékenységek mindegyike befejeződött, és ezután kezdődhetnek el az eseményből kiinduló tevékenységek is. A hálónak csak egy kezdő-, és egy végpontja lehet. A háló nem tartalmazhat kettős, ill. többszörös tevékenységeket. Ezt a szabályt az indokolja, hogy i eseményből induló és j eseménybe érkező tevékenységet az i,j számpárral azonosítjuk, ha megengednénk a kettős tevékenységet, akkor a tevékenységjelölés nem lenne egyértelmű. i j A háló hurkot nem tartalmazhat, hiszen ez azt jelentené, hogy egy tevékenység csak akkor kezdődhet el, amikor a logikailag őt követő tevékenység már befejeződött. Bevezetjük a látszattevékenység fogalmát. A látszattevékenység olyan tevékenység, ami nem része a projektnek, nem valós tevékenység, használatát ábrázolástechnikai szempontok indokolják. Látszattevékenység segítségével mutatjuk meg, hogy egy adott tevékenység elkezdése összefügg az őt megelőző tevékenység befejeződésével. A látszattevékenységeket szaggatott vonallal jelöljük. 21

22 A háló felrajzolásának kiinduló pontja az ún. megelőzési lista, az a táblázat, ami tartalmazza, hogy a WBS eredményeként megszületett tevékenységek között milyen megelőzési, követési logikai kapcsolat tárható fel. Példánkban az átláthatóság miatt a tevékenységeket betűkkel, az eseményeket számokkal jelöljük. Példaprojektünk egy minden lakott településtől távoli tanya vízellátására szolgáló kút telepítéséről szól. Ha a fentiekre példát keresünk a táblázatunkban, F tevékenység csak akkor kezdhető el, ha C és E tevékenység befejeződött. Kód Tevékenység Közvetl. megelőző Időtart. [nap] Személyz. [fő] A Terület előkészítése 1 2 B Anyagok beszerzése 2 1 C Szivattyú beszerzése 4 1 D Kútköpeny előkészítése A, B 2 1 E Kút ásása D 5 2 F Szivattyú beszerelése C, E 1 1 G Személyzet kiképzése C 2 1 H Próbaüzem F, G 2 1 A CPM háló létrehozásának lépései: 1. a háló felrajzolása A megelőzési lista információinak a felhasználásával, a fenti hálórajzolási szabályok betartásával felrajzoljuk a hálót. A tevékenységek végrehajtásához szükséges időtartamot zárójelek között szerepeltessük a tevékenység azonosítója mögött. Példánkban látszattevékenységgel mutatjuk meg a D ill. F tevékenységek megelőző, követő logikai kapcsolatait. A (1) D (2) E (5) F (1) B (2) 0 2 H (2) 6 7 C (4) G (2) 3 2. Az események bekövetkezésének legkorábbi időpontját határozzuk meg a hálóban időtervezés előre haladva. 22

23 A kezdő esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja definíciószerűen 0. A kezdő eseményből kiindulva hozzáadjuk a megelőző esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontjához a tevékenységek végrehajtásához szükséges időtartamot. Definíciószerűen a látszattevékenység végrehajtási időtartama 0. Ha több tevékenység fut be egy adott eseménybe, akkor a különböző utakon (a különböző tevékenységeken keresztül) kapott összegek közül a legnagyobbat vesszük figyelembe. Előre felé haladva a hálóban tehát összeadunk. Az adott esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontját az esemény jobb felső sarkába írjuk. A záróesemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja megadja az egész projekt végső határidejét. Ez esetünkben 12 nap. A (1) 2 D (2) 4 E (5) 9 F (1) B (2) H (2) C (4) 4 G (2) 3 3. Az események bekövetkezésének legkésőbbi időpontját határozzuk meg a hálóban időtervezés visszafelé haladva. Definíciószerűen a záróesemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontja egyenlő a bekövetkezésének legkorábbi időpontjával. Ebben a lépésben a záróeseménytől kiindulva, visszafelé haladunk a hálóban. A vizsgált esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontját úgy kapjuk, hogy az őt közvetlenül követő esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontjából levonjuk a két esemény között ábrázolt tevékenység időtartamát. Ha a vizsgált eseményből több tevékenység indul, akkor a különböző utakon kapott különbségek közül a legkisebbet vesszük figyelembe. Visszafelé haladva a hálóban tehát kivonunk. Az adott esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontját az esemény jobb alsó sarkába írjuk. Ha már a projekt végrehajtási szakaszában a megvalósítást figyeljük, ha egy esemény a tervezett legkésőbbi időpontig nem következik be, ez a késlekedés a projekt végső tervezett határidejét borítja fel. 23

24 A (1) 2 D (2) 4 E (5) 9 F (1) B (2) H (2) C (4) 4 G (2) A kritikus út meghatározása A fentiek értelmében minden esemény bekövetkezésének meghatároztuk a legkorábbi és a legkésőbbi időpontját. Ha a két időpont nem azonos, azt jelenti, hogy az adott esemény bekövetkezésénél tartalékidővel számolhatunk. Ez ismét a végrehajtási szakaszban lesz igazán fontos. Ha viszont az esemény bekövetkezésének legkorábbi és legkésőbbi időpontja azonos, másképpen nincs az eseménynek tartalékideje, akkor az esemény a végső határidő tarthatósága miatt kritikus. Kritikus út azokon az eseményeken keresztüli tevékenységek sorozatát jelenti, amelyeknek nincs tartalékidejük, a bekövetkezési legkorábbi és legkésőbbi időpontok azonosak. A fenti lépéssorozat nélkül kevés alapunk lenne arra, hogy szükség esetén (előre nem tervezett akadályok már pedig mindig vannak) dönteni tudjunk arról, hogy melyik tevékenységet lehet elhalasztani, és melyiket nem. Példánkban a kritikus út: B D E F H. Pl. a C tevékenység 4 napos tartalékidővel rendelkezik (a C tevékenységet büntetlenül később indíthatjuk, vagy csúszhatunk a végrehajtásával úgy, hogy a 8. napra befejezzük). Összegezve a CPM technika különösen több tucat (akár száznál is több) tevékenység ill. esemény esetén meglehetősen bonyolult, sok kötöttséggel és hibalehetőséggel járó eljárás, viszont azzal, hogy a tevékenységeken túl eseményeket is tartalmaz, grafikailag nagyon jól áttekinthető hálót eredményez. 24

25 MPM tevékenység csomópontú háló Az MPM technika lényegesen egyszerűbb a CPM eljárásnál, mert eseményeket nem tartalmaz, a háló csomópontjaiba a tevékenységek kerülnek. Eseményt, mint fogalmat nem használ, viszont rendkívüli fontosságú eseményeket, un. mérföldköveket tudunk ábrázolni úgy, hogy speciális, zérus időtartamú tevékenységeknek értelmezzük őket. A háló csomópontja az adott tevékenységről részletes információkat tartalmaz: Korai kezdés Tevékenység időtartam Korai befejezés Tevékenységnév vagy azonosító Késői kezdés Teljes tartalékidő Késői befejezés A háló felrajzolásánál egyszerűen ábrázoljuk a tevékenységeket, majd azok közé a tevékenységek közé húzzuk be a háló éleit, amelyek között megelőzési, követési kapcsolat van (ld. megelőzési lista). A megelőző és követő tevékenységek kapcsolatában négyféle kapcsolattípust értelmezhetünk (befejezés-kezdés BK, kezdés-kezdés KK, befejezésbefejezés BB, kezdés-befejezés KB), a kapcsolat típusa mellett megadhatunk késleltetési időt (lag time) is. Ezek között a keretek között csak BK kapcsolattípussal (a megelőző tevékenység befejezése kapcsolódik logikailag a követő tevékenység kezdéséhez) és késleltetési idő nélküli kapcsolattal (a megelőző tevékenység befejezése után rögtön elkezdődik a követő tevékenység) foglalkozunk. Az MPM háló több kezdő-, és végponttal rendelkezhet. Az MPM hálóban nincs szükség a látszattevékenység használatára. Az MPM háló létrehozásának lépései: 1. a háló felrajzolása A háló felrajzolása nem olyan időigényes, mint a CPM technikánál. A fentiek alapján először a tevékenységeket, majd a köztük lévő logikai kapcsolatot ábrázoljuk. A kapcsolatokat ábrázoló hálóélek keresztezhetik egymást. Példaprojektünk MPM hálójának a felrajzolása után első lépésként a tevékenységazonosítón túl csak a tevékenyég időtartamot tudjuk kitölteni. A háló három kezdőponttal és egy végponttal rendelkezik. 25

26 A D E F H 2 B 4 2 C G 2. A tevékenységek korai kezdési és befejezési időpontjának meghatározása időtervezés előre haladva. A fentiekhez hasonlóan a hálóban előre haladva végezzük az időtervezést. Definíciószerűen a projektet kezdő tevékenységek korai kezdési időpontja 0. Hasonlóan a CPM háló tárgyalásánál már részletezett logikának megfelelően, előre felé haladva a hálóban összeadunk. Az adott tevékenység korai kezdési és befejezési időpontját a csomópont megfelelő cellájába írjuk. 26

27 A D E F H B C G 3. A tevékenységek késői kezdési és befejezési időpontjának meghatározása időtervezés visszafelé haladva. A hálóban visszafelé végezzük az időtervezést. Definíciószerűen a projektet záró tevékenység korai befejezési időpontja (ami egyben a projekt befejezési időpontja is) megegyezik a késői befejezési időponttal. A CPM technikánál követett eljáráshoz képest ügyeljünk arra, hogy itt nem csak egy végpontja lehet a hálónak. Hasonlóan a CPM háló tárgyalásánál már részletezett logikának megfelelően, visszafelé felé haladva a hálóban kivonunk A D E F H B C G

28 4. A kritikus út meghatározása A hálóban előre és visszafelé haladó időtervezés után a tevékenységek tartalékidejét határozzuk meg úgy, hogy a csomópontokban egymás felett lévő kezdési vagy befejezési időpontokat kivonjuk egymásból. Az eredményt az alsó, középső táblázatrészbe a teljes tartalékidő cellájába írjuk be. A fentiekben részletezettek szerint azok a tevékenységek a kritikusak, amelyek tartalékideje 0. Példánkban a kritikus út ugyanúgy, mint a CPM technikánál: B D E F H A D E F H B C G Összegezve az MPM hálót a CPM technikánál egyszerűbben, motorikusabban (könnyen algoritmizálható módon) tudjuk létrehozni, viszont a kapott háló nem olyan szép, grafikailag nem olyan áttekinthető, mint a CPM háló. A projekttervezést támogató szoftverek MPM hálótechnikával dolgoznak. A Microsoft Office 2003 programcsomag tartalmaz projekttervező szoftvert, sőt a Microsoft Office Project 2003 már magyar nyelven is hozzáférhető. Sok tevékenységet tartalmazó, összetett projektek tervezését mindenképp ajánlatos nem papíron, hanem szoftveres támogatással végezni. A projekttervező szoftverek elterjedésével az MPM lett a leggyakrabban használt hálótervezési technika. 28

29 4.4. A projekt időterve Henry Gantt a XX. század elején publikálta dolgozatát az ütemezési problémákról. Az ő munkája alapján kifejlesztett eszközt Gantt-diagramnak vagy sávos ütemtervnek nevezzük. Az 50-es évekig szinte egyedüli projekttervező eszköz volt, de a hálós tervezési rendszerek kifejlődése óta a hálóterv elkészülte után ajánlott az időtervezéssel foglalkozni. A Gantt-diagramban a tevékenységeket soronként, egymás alatt, a táblázat fejlécében az időtengelyt helyezzük el. A tevékenység mellett feltüntetett sáv azt jelöli, hogy az adott tevékenységet mikor kell elkezdeni, és mikor befejezni. Példaprojektünk Gantt-diagramjához annyi a hozzáfűzni való, hogy a szombat, vasárnap alapértelmezés szerint nem munkaidő, de a projektnaptár segítségével a projekt idejére munkaidőnek definiáltuk. Az időtengelyen a hét napjait betűkkel azonosítjuk, a hét első napjának dátuma azonosítja a hetet. Példaprojektünk (ami a fentiek alapján 12 napos) aug. 1-én, hétfőn indul, és aug. 12-én, pénteken fejeződik be. 1 A Gantt-diagram könnyen érthető, egyszerű eszköz. Hátránya, hogy nem mutatja a tevékenységeknek a megelőzőekkel való kapcsolatát (ezt a szolgáltatást a projekttervező szoftverekkel készített Gantt-diagramok már tudják). A feladatok végrehajtásának időbeli tervezésén túl használata tipikusan az elkészült projektterv kommunikálására, ill. a végrehajtás szakaszában a projekt tényleges és tervezett előrehaladásának az összevetésére irányul. 1 a Gantt-diagram Microsoft Office Project Professional 2003 szoftverrel készült 29

30 4.5. Erőforrás-tervezés Az előző fejezetekben nem foglalkoztunk az erőforrás kérdésével. A projekt tervezésénél figyelmen kívül hagytuk, hogy a tevékenységek végrehajtásához erőforrásokra is szükség van, tulajdonképp azt feltételeztük, hogy az erőforrások korlátlanul a rendelkezésünkre állnak. Ez leszámítva az ókori uralkodók gigantikus építkezéseit a valóságban természetesen soha nem igaz. Az erőforrás-tervezésnél számba vesszük, hogy az egyes tevékenységekhez milyen erőforrásra, milyen mértékben van szükség, majd ezt a korábban elkészített hálótervből vagy Gantt-diagramból kiindulva az idő függvényében ábrázoljuk. Az erőforrások között munka és anyag típusúakat különböztetünk meg. Munka típusú erőforrások: a szakemberek, pl. programozó, mérnök, kőműves, villanyszerelő, a gépek, szerszámok, berendezések, pl. fúrógép, markoló Az anyag típusú erőforrások raktározhatóak, a projekt előrehaladtával folyamatosan kerülnek felhasználásra, ilyen a beton, csempe, járólap, villanyvezeték. A munka és anyagtípusú erőforrások között az a különbség, hogy a munkatípusúak nem raktározhatóak, ezért meg kell adni a belőlük rendelkezésre álló maximális mennyiséget (pl. a kivitelezésnél max. három villanyszerelő áll rendelkezésre), a rendelkezésre állásukkal kapcsolatban naptárt értelmezhetünk (pl. pihenőnapok, szabadságolás). Az erőforrás-szükséglet ábrázolásánál annyi koordinátarendszerre van szükség, ahány féle erőforrást a tevékenységek igényelnek. Példaprojektünkben az egyszerűség kedvéért egy erőforrással, egy univerzálisan képzett személyzet nevű erőforrással dolgozunk. A koordinátatengelyek felrajzolása után tevékenységenként ábrázoljuk az erőforrásigényt. Egy adott tevékenység erőforrásigénye egy olyan téglalap, aminek a vízszintes oldala olyan hosszú, ameddig a tevékenység tart, függőleges oldala olyan hosszú, amekkora az erőforrás szükséges mennyisége. A koordinátarendszerbe először a kritikus útra eső tevékenységekhez tartozó téglalapokat rajzoljuk be (B D E F H), ezt követően a többi tevékenységet. Ennek a sorrendnek az okát majd később indokoljuk. 30

31 Az erőforrás-szükségletet értelmezve az első nap 4 főre van szükségünk, közülük egy-egy a B és a C tevékenységgel foglalkozik, kettő az A tevékenységgel. A projekt előrehaladtával minden nap le tudjuk olvasni a szükséges erőforrás-mennyiséget. A maximális erőforrásigény 4. Általában a projektek erőforrásigénye az időben jelentős hullámzást mutat, ezért érdemes elgondolkodni, hogy a tevékenységek csúsztatásával találunk-e egyenletesebb terhelésű megoldást. Példaprojektünkben ez a téglák vízszintes tologatását jelenti. Ezért kerültek a kritikus tevékenységek téglái alulra, mert azok tologatása a projekt végső határidejének eltolását is jelentené, ezért ezt, ha csak lehetséges el kell kerülni. Megoldásunk: C tevékenységet (ami 4 napos tartalékidővel rendelkezik) ne kezdjük el a projekt kezdetekor, egy napot csúsztassuk, a projekt első napján az A és a B tevé- 31

32 kenységekkel induljunk. C tevékenység maga mögött egy nappal hátratolja G tevékenységet, ezt is megtehetjük, mert G tevékenység 4 napos tartalékidővel rendelkezik. A projekt végrehajtásához így egy az eredetinél egyenletesebb erőforrás-kihasználást eredményező megoldásra jutottunk, a maximális erőforrás-igényünk három fő lett. Manapság nem kell ezen az optimalizálási problémán papíron, ceruzával bajlódnunk, ezt a szolgáltatást a projekttervező szoftverek felajánlják (erőforrás-terhelés simítása). Gyakori, hogy az erőforrás-tervezés végeztével azt kell, hogy megállapítsuk, hogy nem rendelkezünk a szükséges számú erőforrással. Azt az esetet, amikor a meglévő erőforráskorlátokat be kell tartani, akkor is, ha a projekt átfutási ideje megnő, erőforráskorlátos allokálásnak nevezzük. A másik esetet, amikor az átfutási idő nem változhat, tehát a szükséges erőforrásokat egy estleges terhelés-simítás után tűzön-vízen keresztül (akár költségtúllépés árán is) biztosítanunk kell, időkorlátos allokálásnak nevezzük A projekt költségeinek a felmérése A projekt költségeinek minél pontosabb becslése alapvető fontosságú a menedzseri döntések és az ellenőrzés szempontjából. A költségek pontos becslése a projekt kezdeti fázisában nehezen megvalósítható feladat, ugyanakkor a későbbi szakaszokban a pontosság egyre nyilvánvalóbban elvárható. A költségkalkuláció két módszere: A paraméteres költségbecslési eljárás lényege, hogy a korábbi hasonló projektek költségei alapján becsüljük meg a tervezett projekt költségeit. Pontatlansága miatt csak a projekt kezdeti szakaszában lehet létjogosultsága. A tevékenységalapú költségbecslés pontosabb. Költségeket az eddigi szóhasználattal a tevékenységekhez vagy az erőforrásokhoz rendelhetünk. A tevékenységhez rendelt költségek (fix költségek) olyan költségek, amelyek függetlenek a tevékenység időtartamától, és az erőforrások által végzett munkától. Ilyen költ- 32

33 ség pl. építési projekteknél különböző engedélyezési eljárásokhoz kapcsolódó költségek, pályázatoknál a pályázati dokumentáció ára. Az erőforrásokhoz rendelt költségeknél fajlagos összegeket rendelünk az adott erőforráshoz (pl. munkadíj vagy gépek bérlése esetén Ft/óra, Ft/nap, anyag típusú erőforrások esetén Ft/m 2, Ft/folyóméter) A projektköltségek felmérési módszereinek elemei: munka költségei anyagi költségek szolgáltatások költségei (szerződéses kivitelezők) gépesítés és felszerelések költségei projektmenedzsment költségei a vezetés és az adminisztráció költségei járulékok, adók, biztosítások és licencek költségei inflációs költségek 4.7. Kockázat Bizonyos összefüggésekben elmondható, hogy a projektmenedzsment egyfajta kockázatmenedzsment, hiszen a projektmenedzser célja, hogy a projektet veszélyeztető számtalan kockázati tényező fölött úrrá legyen. Kockázatnak minősül minden olyan tény, hatás, rendszerfunkció, összefüggés stb., amely a projekt sikeres megvalósulását gátolja, kritikus esetben lehetetlenné teszi. A kockázatok lehetnek: külső kockázatok (települési, politikai, környezetvédelmi stb.) pénzügyi kockázatok (rossz vagy felületes költségtervezés, likviditási nehézség, tárgyi eszközöket érő elemi kár stb.) tevékenységből fakadó kockázatok (működési zavarok, alacsony hatékonyságú információáramlás, helytelen ütemezés vagy nem betartott ütemterv, stb.) emberi erőforrással kapcsolatos kockázatok (kompetenciahiány, motiválatlanság, együttműködési készség hiánya, érdektelenség stb.) 33

34 A kockázatok azonosítását, valamint a projekt előrehaladása során a kockázatok súlyának követését, módosulását a projektek teljes folyamatában követni kell. A kockázatok azonosításához segítséget nyújt a következő szempontrendszer: kockázat megnevezése, kockázat azonosításának forrása, kockázat kifejtése, kockázat értékelése. Ez a munka lényegében két tényezőből áll: a kockázati tényezők felismeréséből és elemzéséből (Risk Identification, Risk Analysis), és a kockázati tényezők kezeléséből. A kockázati tényezők felismerése és elemzése a kockázati esemény bekövetkezésének esélyeivel és a projektre gyakorolt esetleges hatásaival foglalkozik. A kockázati kezelése viszont a veszély elhárítása, illetve káros hatásainak mérséklése érdekében teendő lépéseket takarja Kockázati tényezők felismerése és elemzése Projektek esetében fel kell készülni olyan lehetőségre, hogy valami nem a terveknek megfelelően alakul. A tervezés és megvalósítás folyamán számos területen, számos tényező jelenthet kockázatot, amelyek különösen veszélyesek, ha érintik az idő- költségminőség hármas paraméterét. Kockázatelemzés során azokat a kockázati tényezőket kell számszerűsíteni, amelyek a projekt végrehajtásában befolyással vannak. Ilyen tényező például a vezetőség rátermettsége, a munkacsoportok szakértelme, a határidők, vagy a projekt jellege. A kockázati tényezők értékelése lehetővé teszi a menedzsment számára a kockázati tényezők figyelemmel kísérését a megvalósítás során, és elősegíti az esetleges gyors beavatkozást. A kockázat megítélésekor kétféle adatot kell megnézni: a kockázat fokát, illetve az adott tényező kockázata milyen súlyozással szerepel a projekt teljes kockázatának megítélésekor. 34

35 Mindezt egy 10-es skálán lehet osztályozni: Mennyire valószínű? Valószínűtlen Valószínű Nagyon valószínű Milyen súlyos következményekkel jár? Jelentéktelen Súlyos Nagyon súlyos Forrás: Peter Hobbs (2000) A kockázat felbecslésekor figyelembe kell venni, hogy mennyire valószínű, és milyen következményekkel jár az adott kockázat bekövetkezése. Ez alapján mérlegelni lehet például a szállítási késedelem kockázatát. Nem túl valószínű (4), de súlyos következményekkel jár annak bekövetkezése (9). A két adat összeszorzásával egy 100 alatti számot kapunk (36), ami a kockázat kezelésének fontosságát jelzi. Amennyiben a szám 25 fölötti, szükséges annak körültekintő figyelembe vétele. Ez esetben ajánlatos a szállítással kapcsolatos kockázatokkal előzetesen is foglalkozni. A kockázati tényezők értékelése magába foglalja: az egyes kockázati tényezők azonosítását, a tényezőknek a végrehajtás menetére, a költségekre, az ütemtervekre és a minőségre gyakorolt hatása szempontjából történő elemzését, a projekt megvalósítása során várható érvényre jutásuk esélyeinek becslését, a projekt veszélyeztetettségének meghatározását, a kockázati tényezőkre azok halmozott érvényre jutásának valószínűsége, hatása és az okozott problémák nagysága függvényében meghatározott prioritások felállítását A kockázati tényezők kezelése A kockázatokat megelőzni, kezelni és kikerülni lehet. A lehető legrosszabb eset, amikor szemet hunyunk az esetleges veszélyforrások felett. Ezzel szemben a legjobb megoldás, ha időben meghatározzuk a projekt összes lehetséges kockázatát és kezelésének módját, csökkentve így a projektterv módosításának szükségességét. 35

36 A kockázatokat a vállalat szemszögéből nézve csoportosítani lehet emberi, technikai, pénzügyi, politikai, jogi, környezeti forrásokból eredő kockázatokra. A kockázatelemzés során beazonosított kockázati tényezőket az alábbi sorrendben célszerű megvizsgálni: nagy hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők, nagy hatású, kisebb bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők, kisebb hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők. A kisebb hatású, kis bekövetkezésű valószínűségű kockázati tényezőkkel kapcsolatban érdemes a kockázat elfogadását, egyszerű tudomásul vételét megfontolni. Minden külön kezelésre szoruló kockázati tényező estében a projektmenedzsernek a kockázat csökkentésére hatékony megoldást kell találnia. Az ellenintézkedés lehet: a kockázati tényező teljes kiiktatása, a kockázat mértékének (bekövetkezési esélyének vagy hatásának) csökkentése, a kockázatviselés áthárítása másokra (biztosítás), vészelhárítási tervek készítése (a kockázati esemény bekövetkezésének esetére, a kockázati tényező elfogadása(egyszerű tudomásul vétele). 36

37 4.8. A projektindító dokumentáció A tervezési szakaszt a projektindító dokumentáció összeállítása zárja le, amit a projektmenedzser letesz a döntéshozó asztalára, ami alapján döntés születik a megvalósításról. Tartalmazza: az üzleti ötlet vagy szükséglet leírását, melyet a projekttel oldunk meg a projekt megrendelőjét a projekt kulcsfontosságú követelményeit és korlátait a projekt eredményeit és annak használóit a projekt WBS struktúráját a projekt hálótervét a projekt időtervét a projekthez szükséges erőforrások tervét a projekt költségeinek tervét a projekt finanszírozásának tervét a projektet kivitelező szervezet leírását, a kompetenciák és felelősségek meghatározásával a projekt kockázatainak meghatározását, és azok elhárításának módját a projekt-kivitelezés ellenőrző rendszerének meghatározását 37

38 5. A PROJEKT KIVITELEZÉSE 5.1. A projektteam megbeszélése a kivitelezés során A döntéshozó menjen döntése után a projekt a kivitelezés szakaszába lép. A projektteam felállítása vagy a projektmenedzser feladata, vagy és ez inkább a tipikus hozott anyagból dolgozik, a funkcionális területek vezetői delegálják egy-egy munkatársukat a csoportba. A teamekben jellegzetes szerepek alakulnak ki. Bögel György és szerzőtársai (2001) szerint: ötletember kreatív, jó képzelőerővel, könnyen elszakad a meglévő megoldásoktól, bonyolult problémákra is talál megoldást, gyengesége lehet, hogy nem figyel a részletekre és a korlátokra; elnök a kitűzött cél lebeg a szeme előtt, nyugodt, szisztematikusan építi a csapatot, másokat dolgoztat, nem biztos viszont, hogy a kreatív csoporttagok közé tartozik; hajcsár dinamikus, szereti a feszültséget, hajtja a többieket, könnyen provokál másokat, keveset törődik az érzelmekkel; csapatmunkás józan, szeret kooperálni, diplomatikus, figyel másokra, többféle szempontot mérlegel, kompromisszumos megoldást keres, kiélezett helyzetekben gyakran döntésképtelenné válik, esetleg könnyen befolyásolható; megvalósító fegyelmezett és hatékony, mások ötleteit kivitelezi, gyakorlatias, néha nem eléggé rugalmas, nehezen tér le a megkezdett útról; specialista nagyon jó szakember a maga területén, fontos információk, elképzelések forrása, nehezen fogad el másfajta megközelítési módokat, gyakran szem elől téveszti a végső célt, könnyen leragad egyes részleteknél. A projektmenedzser első lépésként nyitóértekezletet (kick off meeting) hív össze. A kick off egy összefoglaló a projektről. Ezzel az összefoglalóval segítséget nyújtanak a résztvevő tagoknak, a tervezés és a teljesítés nyomon követése érdekében hozzák létre. A projektteamnek az első megbeszélés után rendszeresen kell megbeszéléseket tartani, hogy áttekintsék a projekt alakulását. A megbeszélések eredményéről a döntéshozót is tájékoztatni kell. A megbeszélések gyakorisága általában a projekt nagyságától függ. Rövid (6 hónapnál rövidebb), vagy sok tevékenységet magába foglaló projektek 38

39 esetében hetente, kéthetente célszerű megbeszéléseket tartani. Hosszabb vagy kevesebb tevékenységet tartalmazó projektnél elegendő havi rendszerességgel találkozni. A megbeszélés eredményességének érdekében a projektmenedzsernek, aki egyben a tárgyalások levezetője is, alaposan fel kell készülnie. Célszerű napirendet készíteni, amit a csoport tagjainak előzetesen a tudomására kell hozni. A megbeszélésen a csoport tagjai beszámolnak feladataik vagy alprojektjeik helyzetéről. Ezeken a megbeszéléseken a csoport áttekinti a projektmegvalósítás folyamatát, összehasonlítja az aktuális állapotot a tervvel, megtárgyalja az eltéréseket, azok okait. Megvizsgálja a határidők betarthatóságát. Fontos, hogy rögzítsük a megbeszélt tennivalókat, minden feladathoz felelőst és határidőt rendeljünk. A megbeszélés után lehetőleg egy napon belül készítsük el a jegyzőkönyvet vagy emlékeztetőt, azt juttassuk el a csoporttagokhoz. A megbeszélést lezáró dokumentum egyben a következő megbeszélés előkészítését is szolgálja. Előkészítés Következő megbeszélés A megbeszélés kivitelezése Leírás és kivitelezés 39

40 5.2. Változtatások a projekten Általánosságban elmondható, hogy még a legalaposabban megtervezett projektek sem valósulnak meg teljes mértékben a tervezett módon, váratlanul felmerülő problémákra mindig számítani lehet. A változtatásokat két csoportba sorolhatjuk: külső, finanszírozott változások, és belső, nem finanszírozott változások. A külső, általában a megrendelő által kért változtatások automatikusan a projekt megfelelő részének módosulásához vezetnek. A változtatások többnyire a költségek növekedéséhez vezetnek, amit a megrendelőnek kell finanszíroznia. A belső változtatások költségeit, amik előre nem látható problémákból keletkeznek, általában a megrendelő nem fizeti meg. A belső változtatási igényeket a projektteam tagjai kezdeményezik. A folyamat lépései a következők: 1. Minden esetben meg kell vizsgálni a változtatási igény jogosságát. Amennyiben a teamtagok olyan szervezeti, szabályozási vagy technikai változásokat tapasztalnak, amelyek befolyásolhatják a projektet, javaslatot kell tenniük a változtatásra, hogy a problémát megoldják, vagy elkerüljék. A változtatási javaslatokat nem lehet kritika nélkül elfogadni. Minden esetben meg kell vizsgálni, hogyan szolgálja a javaslat a vevő elégedettségét, a szervezet sikerességét, a projekt céljait. 2. Amennyiben a javaslat elfogadásra került, és nem jár a projektterv módosításával, be kell vezetni. 3. Ha a változtatás a projektterv módosításával jár, meg kell határozni a befolyását a tervre, és el kell készíteni a változtatási kérelmet. A változtatási kérelem olyan dokumentum, aminek tartalmaznia kell a javaslat leírását, a projektre, a projekt kockázataira, a költségekre és az ütemezésre gyakorolt hatását. 4. A változtatási kérelem elfogadtatása és bevezetése. Általában a döntéshozó hagyja jóvá a változtatási kérelmet. 5. A projektterv aktualizálása a változtatások beillesztésével. A projektmenedzser felelőssége a változtatások beillesztése a projektterv megfelelő helyére. Azonnal értesítsünk mindenkit, akit a módosítás érint. 40

41 5.3. Projektkontrolling A projektkontrolling egyrészről az ellenőrzésből és felügyeletből, másrészről azokból az intézkedésekből áll, amelyek az ellenőrzés során felmerült eltérések kijavításához szükségesek. Szempontjai: A terv szerint halad a megvalósítás? A kitűzött célok felé halad a kivitelezés? Folyamatos információgyűjtés és elemzés A gyengeségek felismerése, fejlesztése Rugalmas megoldáskeresés Visszacsatolás a tervezéshez, tanulságok Dokumentálás A projektkontrolling fő lépései a következők: 1. Meg kell határozni az ellenőrzés gyakoriságát, amely során az ütemezés, a határidők és a költségek aktuális állapotát értékelik. Rövid, két hónapos projektek esetén célszerű hetente, hosszú, akár több éves projekteknél elegendő havonta az ellenőrzést elvégezni. 2. Össze kell hasonlítani az aktuális állapot ütemezett feladatait, a határidőket és a költségeket a tervekkel, valamint vizsgálni kell az eltéréseket. Döntő jelentősége van annak, hogy a rendszer teljesítménye, a minőség, a határidők és a költségek közötti kapcsolat elemzésre kerüljön. Az eltérések okai a következők lehetnek: nem reális tervezés előre nem látható szükséges változtatások a tevékenységmegvalósításnál hibás munkavégzés. A költségek túllépésének okai lehetnek: a projekt pontatlan behatárolása szükséges tevékenységek hiányoznak hibás menedzsment döntések ahhoz, hogy tartani tudjuk a szerződést, túl sokat vállaltak meggondolatlan változtatások az időbeli csúszások behozási szándéka 41

42 alacsony, nem reális költségbecslés előre nem látható technikai nehézségek. 3. Dönteni kell a szükséges intézkedésekről a felismert eltérések esetén. Amennyiben eltérés tapasztalható a tervekhez képest, a teamnek további lépéseket kell tenni. Meg kell vizsgálni, hogy létezik-e ésszerű magyarázat az eltérésekre. Ha az eltérés a projekt további tevékenységeit befolyásolja, akkor a projekttervet módosítani kell. A változtatást az előző fejezetben tárgyaltak szerint kell végrehajtani. A következő ábrán láthatóak a lényeges kapcsolatok a tervezés, irányítás, felügyelet és a megvalósítás között. TERVEZÉS Előirányzott értékek IRÁNYÍTÁS Előirányzott értékek Döntések Intézkedések ELLENŐRZÉS Tényleges értékek MEGVALÓSÍTÁS Forrás: Hans-D Litke (1995) A projektirányítás a projektmenedzser összes projekttevékenységét tartalmazza, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a projekt folyamata a tervezett értékek keretében történjen. A következő nézőpontokat kell figyelembe venni a vezérlésnél: A projektmenedzsernek nem szabad a tervezett projektet magára hagyni, hanem aktívan irányítania kell, azonnal be kell avatkoznia, ha eltérések merülnek fel a határidők és a költségek vizsgálatánál, megbeszéléseken keresztül folyamatosan informálódnia kell a projekt menetéről. 42

43 6. A PROJEKT ÁTADÁSA ÉS ÉRTÉKELÉSE 6.1. A projekt átadása A projektben meghatározott tevékenységek befejezése után a projektcsapat a projekt eredményét átadja a végfelhasználóknak. Az átadás a gyakorlatban mindkét fél részére különös jelentőséggel bír. Ha az átadás nem egy meghatározott ponton történik, a projekt részvevői úgy érezhetik, hogy erőfeszítéseik hiábavalóak voltak. Ebben az esetben annak a veszélye is fennáll, hogy a csapattagoknak továbbra is foglalkozniuk kell a végfelhasználókkal, így nem összpontosíthatnak újabb feladataikra. Az átadás pillanatától kezdve a végfelhasználónak feladatai és kötelezettségei vannak a projekt eredményével kapcsolatban. Elsősorban el kell sajátítania a használatát. Az előnyök felismerése ellenére az emberek nehezen fogadják el a változásokat, különösképpen ha azokat a megkérdezésük nélkül, felülről erőltetik rájuk. Átadási teendőknek azokat a módszereket, feladatokat nevezzük, amelyeket végrehajtva a felhasználók számára világossá válhat, mire számíthatnak a projekt eredményével kapcsolatban, és mire van szükségük az átálláshoz. Az átadási teendőknek három csoportját szokás elkülöníteni. Ezek a bevonás, egyeztetés és az elvárások tisztázása. A sikeres átadás alapja az érintettek, különösképpen a felhasználók minél korábbi bevonása az estleges változtatásokba. Az érintetteket meg kell ismertetni az elképzelésekkel, és ki kell kérni a véleményüket. Javaslataik és ötleteik meghallgatása, megvitatása és beépítése a projektbe segít elfogadtatni a változásokat, hisz ily módon részesei, kezdeményezői lesznek a projektnek. Az érintettek bevonását célszerű a projekt minél korábbi szakaszában, lehetőség szerint már a projekt meghatározása során megtenni. A kivitelezés szakaszában folyamatos párbeszédnek, egyeztetésnek kell zajlania a projektcsapat és a felhasználók között. A felhasználónak tudnia kell, hogy mit, mikor, és milyen feltételek mellett fog megkapni. Ki kell emelni a projekt előnyeit, de nem szabad elhallgatni a hátrányait sem. A projektet érintő változásokról a végfelhasználót a lehető legkorábban értesíteni kell. A projekt során dokumentumokat, információkat (változtatási dokumentációkat, a megbeszélések jegyzőkönyveit, stb.) el kell juttatni az érintettekhez. Szükség esetén előadások tartásával lehet a felmerülő kérdéseket megvilágítani. Az emberek tudni akarják, milyen változásokat hoz a munkájukban a projekt eredménye. Erre fel kell készíteni őket. A projekt eredményét be kell mutatni, használatát 43

44 meg kell tanítani nekik. Ezt a folyamatot nevezik az elvárások tisztázásának. Lényeges szempont az időzítés. A túl korai tisztázás azzal a veszéllyel jár, hogy az érintettek megfeledkeznek a hallottakról. A szükséges információkat célszerű többször az érintettek tudomására hozni A projekt értékelése A szervezet minden projektjét egyfajta tanulási lehetőségként érdemes kezelni. A projekt értékelési szakasza éppen ezt a célt szolgálja. Az értékelés az átadás után következő, tehát a projekt záró szakasza. A projektteam és a vállalat érdekei is azt kívánják, hogy az értékelés minél szigorúbb vizsgálat legyen. Az értékelésnek nem csak a hibák összegyűjtése és elemzése a célja. Ugyancsak fontos megjegyezni azokat a mozzanatokat a projektből, amik a vártnál is jobban sikerültek. Az előforduló hibákat azért célszerű alaposan megvizsgálni, hogy a következő projekt alkalmával hasonló hibák ne következzenek be. Az emberek szeretik tudni, hogyan vélekednek teljesítményükről, különösen akkor, ha a projektbe rengeteg energiát fektettek. Az értékelés stádiumában minden munkatárs teljesítményét összegezni kell. Amennyiben a csapattagok kezdettől tisztában vannak azzal, hogy elemzik és dokumentálják a munkájukat, nagyobb erőfeszítéseket tesznek a siker érdekében. A döntéshozó értékeli a projektmenedzser munkáját, aki ugyanezt teszi a csapat tagjaival. A projekt átadását követően mielőbb célszerű értékelő megbeszélést tartani. Az áttekintés halogatása lényeges mozzanatok elfelejtésével járhat. Az értékelésnek ki kell terjednie a projekt folyamatára és az eredményére is. Az értékelés során felszínre kerülhetnek olyan projektterületek, amelyeket nem sikerült kielégítően feldolgozni, ill. hol van szükség további fejlesztésre. 44

45 Az értékelési szempontokat Peter Hobbs (2000) hét pontban foglalta össze: 1. A határidőkkel és az időtervekkel kapcsolatos értékelő szempontok Mennyire haladt az előzetes tervek szerint a projekt? Mely területek igényeltek több ráfordítást? Milyen tapasztalatokat lehet leszűrni a projekt ütemezéséből? 2. A költségekkel és a költségtervekkel kapcsolatos értékelő szempontok Mennyire tudta a projekt a tervezett költségvetést tartani? A projekt mely tevékenységei kerültek a tervezettnél többe vagy kevesebbe? Mi okozta a költségvetés pontatlanságát? 3. A projekt eredményével kapcsolatos értékelő szempontok A projekt eredménye mennyire elégítette ki a megrendelő igényét? Hogyan lehet az igényeket pontosabban meghatározni? 4. A projektben közreműködőkkel kapcsolatos értékelő szempontok Megfelelő volt a feladatok elosztása a projektteamben? A munkatársak megfelelően értelmezték szerepüket? Sikeres volt a teljesítmény értékelése? 5. A kommunikációval kapcsolatos értékelő szempontok Az emberek tisztában voltak a munka menetével? Időben megkaptak minden szükséges információt? A problémákat gyorsan jelezték? Az érintettek nem zártak ki senkit a kommunikációból? Milyen javítási lehetőségei vannak a kommunikációnak? 6. Módszerekkel kapcsolatos értékelő szempontok A projekt meghatározásához és tervezéséhez használt módszerek eredményesek voltak? Hogyan valósult meg a folyamatok és változások ellenőrzése? A projektmunka során vezettek be új módszereket? 7. A projekttel kapcsolatos összbenyomás értékelése Dokumentumszerűen a projektmenedzser a projekt zárójelentésével zárja le a projektteam működését. Ez a dokumentum a projektindító dokumentációval együtt a projekt két legfontosabb dokumentuma. 45

46 A projekt zárójelentése: A projekt megvalósított céljainak felsorolása. Annak felsorolása, hogy mit nem valósítottak meg, és miért nem. Jelentés a terv realizálásáról (idő, források, költségek, pénz). A projektmenedzser jelentése a projekt eredményei terén való lehetséges további munkára, illetve hasonló projektek megvalósítására vonatkozó javaslatokkal. 46

47 7. PROJEKTMENEDZSMENT ÉS SZERVEZETI STRUKTÚRA Minden vállalat saját elképzelésekkel rendelkezik szervezetének kialakításáról és munkájáról. Azonos terméket gyártó vállalatokat összehasonlítva azt találhatjuk, hogy szervezeti felépítésük jelentősen különbözik. Az eltéréstől függetlenül ezek a vállalatok mind sikeresek lehetnek. Ezért nem lehetséges egyértelműen meghatározni azt a vállalati struktúrát sem, amely a projektek szempontjából a legmegfelelőbb. A projektmenedzsment és a szervezeti struktúra kapcsolatát három lépésben tárgyaljuk. A tipikusan lineáris-funkcionális szervezeti felépítésű vállalat életében megjelenik a projekt. Ha egyre sűrűbben dolgoznak projekteken, érdemes ezt a szervezetnek is követnie, ajánlatos a szervezetet ennek megfelelően átalakítani, a lineáris-funkcionális struktúrát mátrix struktúrává fejleszteni. A harmadik állapot, a projektközpontú struktúra, olyan vállalatok esetében tipikus, ahol a projektben való működés a meghatározó. Ilyenek például a beruházó, építőipari vagy a kutatás-fejlesztéssel foglalkozó vállalkozások. Érdekes lesz vizsgálni a kétfajta érdek, a projektérdek és a funkcionális szervezetek által képviselt szakmai érdekek kapcsolatát. Leegyszerűsítve azt állíthatjuk, hogy a három lépés megfeleltethető annak a logikának, hogy a projektérdek és a funkcionális szervezetek által képviselt szakmai érdekekhez képest először héttérbe szorul, majd hogyan lesznek egyenrangúak, végül a projektérdek háttérbe szoríthatja a funkcionális szervezetek által képviselt szakmai érdekeket Projektmegvalósítás lineáris-funkcionális struktúrában A lineáris-funkcionális szervezeti struktúrában történő projektmegvalósítás során a projekthez tartozó tevékenységeket a funkcionális egységek látják el. A projekttel kapcsolatos lényegi döntéseket a vállalat vezetője hozza meg. A projektmenedzser sajátos módon helyezkedik el ebben a szervezetben. Munkáját a vállalatvezető közvetlen irányításával látja el. A lineáris-funkcionális szervezeti struktúrában történő projektmegvalósítás kapcsolatrendszerét a következő ábra szemlélteti. 47

48 Vállalatvezető Projektvezető Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Logisztika Alaptevékenységek Ebben a szervezeti elrendezésben a projektmenedzsernek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális szervezetek számára. Ugyanakkor az osztályvezetők hatásköre is csak az osztályaik határáig terjed, azaz a projekt egészére vonatkozó döntéseket nem hozhatnak. Ezeket a döntéseket a vállalat vezetőjének kell meghoznia. A projektmenedzser ebben a szervezeti formában sokkal inkább egy információközpont szerepét tölti be, mint a projekt irányítója és szervezője. Szerepe elsősorban információgyűjtésből, elemzésből, tanácsadásból és persze adminisztrációból - áll. Ebből következően a projektmenedzser befolyása a döntéshozatalra és a döntések végrehajtására meghatározó lehet. Nagy nehézség, hogy az emberek kétfelé dolgoznak, a projektmunka mellett a szokásos munkájukat is ellátják, az osztályérdekek háttérbe szoríthatják a projektérdekeket. Erősen hierarchikus szervezetekben jellemzőbb a szerepkultúra, mint a feladatkultúra, vagyis a rang az, ami számít. Ilyen szervezetekben a projektmenedzsernek csak akkor lehet esélye a sikerre, ha átmenetileg olyan rangra emelik, mint amilyen a funkcionális osztályvezetőknek van, különben rendkívül nehéz lesz velük kommunikálnia. Feladatkultúrájú szervezetekben ez nem gond, ott a szakmai kompetenciák szabják meg valakinek az elfogadottságát Projektmegvalósítás mátrix struktúrában Az előzőekben vázolt problémák már egyetlen projekt esetében is jelentkezhetnek, de ekkor még nincs értelme a jól működő struktúrát módosítani egy korlátozott ideig életben maradó projekt kedvéért. Megváltozik a helyzet, amikor a szervezet egy időben több projektet szándékozik megvalósítani. Ebben az esetben a szervezet kénytelen a lineárisfunkcionális struktúráját átalakítani. Így jönnek létre a mátrixszervezetek.. A mátrixszervezetben szükség lesz egy projektcsoport (projektvezetői pool) felállítására. Tagjai függelmileg is ide tartoznak, mind szakmailag, mind projektvezetést tekintve képzett embe- 48

49 rek. A mátrixszervezetben irányított projektmegvalósításkor a különféle tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projektmenedzser horizontális, valamint a funkcionális vezetők vertikális irányítása mellett. Vállalatvezető Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Projektcsoport Alaptevékenységek Projektvezető 1 Projektvezető 2 A projekt teljesítésével kapcsolatos döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között. Amennyiben igénylik, az osztályokból szakembereket jelölnek a projektteambe. A mátrixstruktúra sajátosságából következik, hogy a szervezetileg különféle funkcionális egységekhez tartozó munkatársak két felettestől kapnak utasítást. Éppen ezért a mátrixszervezet kulcskérdése a funkcionális vezetők és a projektmenedzser közötti kapcsolat, a hatáskör és felelősség megosztása. Fontos a projektmenedzsereket és a funkcionális vezetőket ugyanúgy motiváló érdekeltségi rendszer kidolgozása. Ennél a szervezeti felépítésnél problémát jelenthet, ha egy projekt befejezése után nem indul újabb projekt, amit a team felvállalhat. Ha ugyanis akár csak egy ember feleslegessé válik a befejezés után, akkor a többiek úgy gondolják, hogy nem szabad efféle munkáért a karrierlehetőségeiket kockára tenni Projektmegvalósítás projektközpontú struktúrában Az előbbi problémák folyamatosan megszűnnek, amint a szervezet egyre inkább projektközpontúvá válik. A projektre orientált szervezeti struktúrában a projektmegvalósítás tevékenységeit különálló egység irányítja a projektmenedzser vezetésével. Ez a szervezet magába olvasztja a számára fontos funkcionális tevékenységeket A projekt tel- 49

50 jesítésével összefüggő lényegi döntéseket a projektmenedzser hozza meg, aki a vállalat felsőszintű vezetőjének irányításával látja el feladatát. A projektmenedzser szerepköre a projektre orientált struktúrában egyértelműen szervező és döntéshozó jellegűvé válik. A többi szervezeti formától eltérően, ebben a projektteamek nem oszlanak fel, inkább megmaradnak olyan egységnek, amelyek készen állnak a következő feladat megoldására. Vállalatvezető A Projekt menedzser B Projekt menedzser Fejlesztés Termelés Pénzügy Logisztika Projekt tevékenységek Funkcionális tevékenységek Ez a szervezeti forma a funkcionális és mátrix szervezethez képest számos előnynyel rendelkezik. Erőssége mindenekelőtt abban nyilvánul meg, hogy a feladat elvégzéséhez egyetlen egységbe integrálja a szükséges kapacitásokat és így erőforrásait - vezetői erőforrásokat, egyéb emberi és tárgyi erőforrásokat - egy adott feladat teljesítésére tudja összpontosítani. A projektfelelősség és a hatáskör világosan megállapított, a team vagy a projekt könnyen kezelhető költségcentrumként. A projektköltségvetés egyértelműen meghatározható és ellenőrizhető. Fejlett a kommunikáció a felső vezetés és a projektek között. A szervezetben erős a teamtudat és a lojalitás. Hátránya ugyanakkor, hogy konfliktus esetén a projektérdek háttérbe szoríthat más, a funkcionális szervezetek által képviselt szakmai érdekeket. 50

51 8. ÁTTEKINTÉS Első gondolataink között fogalmaztuk meg, hogy mindenütt célszerű felkészíteni a szervezetet projektek kezelésére. Az alábbi ábra fogalmaival az tehát a célunk, hogy az adott szervezetnél kialakítsuk a projektkultúra szemléletet. Ezt találjuk az ábra középpontjában. Körülötte azok az elemek láthatóak, amik nélkül ez a szemlélet nem képzelhető el, amik nélkül a projektben való gondolkodás nem lesz a vállalati hétköznapok (szakszerűbben fogalmazva a vállalati kultúra) része. Ezek a szempontok: projektmenedzselési kompetencia projektmenedzselési ismeretek, tapasztalatok, alkalmasság a projektmenedzselésnek egyfajta intelligens szerszámként való használatára, mindez képzéssel, tréninggel elsajátítható projektszervezet a projektmenedzsment és a szervezeti struktúra kapcsolata, a humán erőforrás gazdálkodás, a szervezés, vezetés témakörébe tartozó kérdések módszertan a projektek megvalósításának standardizált eljárásrendje, általában egy külső szakértő cégtől vásárolja meg, és specifikáltatja a saját képére az adott vállalat informatikai infrastruktúra a projekttervezés és megvalósítás informatikai (szoftveres) támogatása Projektmen. kompetencia Informatikai infrastruktúra Projektkultúraszemlélet Projektszervezet Módszertan 51

52 Ez az ábra a leltárkészítésre is alkalmas, segítségével elgondolkodhatunk azon, hogy az eddigi keretek között mivel sikerült foglalkoznunk, és mi az, ami eddig kimaradt a tárgyalásból. 52

53 9. PROJEKTMENEDZSMENT MÓDSZERTAN Léteznek széleskörűen elfogadott és alkalmazott projektmenedzsment metodológiák (PMBOK, PRINCE2, Logframe). Rövid áttekintést adunk a profitorientált szervezeteknél tipikus PMBOK, PRINCE2 módszer alkalmazásáról. A pályázati projektek esetén tipikus projekt ciklus menedzsment (PCM) és a Logframe módszer alkalmazásával foglalkozunk részletesebben PRINCE2 A PRINCE a brit kormányzat informatikai részlegeinek projektirányítási ajánlása ( de szabadon felhasználható a kormányzaton kívül is. 2 Úgy alakították ki, hogy kompatibilis legyen a kormányzaton belül használt rendszerfejlesztési módszertanokkal, és előmozdítsa azok használatát a fejlesztés szakmai részében. A szabványos módszerek használatának bátorításán keresztül, a PRINCE könnyedén illeszkedik a kormányzati informatikai szabványokhoz. A PRINCE főként az SSADM-en alapuló rendszerfejlesztési projektekhez nyújt irányítási keretet. Egy projekt több szakaszra bomlik, amelyek vezetői szempontból különálló egységet alkotnak. Ahogy a projektnek, úgy egy szakasznak is vannak meghatározott termékei és tevékenységei, szervezeti felépítése valamint véges lefutási ideje. A szakasz végét a benne meghatározott termékek előállítása jelenti, amennyiben azok kielégítik a megállapodás szerinti minőségi feltételeket. A PRINCE meghatározza a projektnek és szakaszainak szervezeti felépítését, a projekttervek tartalmát és szerkezetét, valamint ellenőrzési pontokat annak biztosítására, hogy a munkálatok a tervek szerint folynak. E három, valamint a termékek és az azokat előállító tevékenységek, foglalják magukba a PRINCE alkotóelemeit. A PRINCE2 egy eljárásalapú megközelítésben vezeti le a projektet. Az eljárások meghatározzák azokat a tevékenységeket, amikre szükség van a projekt ideje alatt. Ezen túlmenően a módszertan meghatározza azokat a komponenseket, amiket alkalmazni kell a megfelelő tevékenység során. 2 : Skobrics Tibor: Bevezetés a PRINCE projektirányítási módszertanba, MTA Információtechnológiai Alapítvány

54 A következő ábra azt mutatja, hogy ezek a komponensek hogyan csoportosulnak a központi eljárásmodell köré. A módszertan eredeti nyelve az angol, mivel a magyar fordítás néhol félreérthető lehet, az ábra angol nyelvű. A PRINCE2 komponensek és a központi eljárások viszonya A PRINCE2 eljárásmodell, ahogy azt a következő ábra mutatja, nyolc jellegzetes menedzsment eljárásból áll. Ezek összefoglalják a tevékenységeket, a projekt felállításától, a projektfeladatok menedzselésén és az ellenőrzésen keresztül, egészen a projekt lezárásáig. Minden PRINCE2 módszertannal futtatott projekt esetén ezeket az eljárásokat kell követni valamilyen formában. Természetesen az a cél, hogy a konkrét esetben sikeresen alkalmazzuk az eljárásmodellt, hozzá kell, hogy igazítsa az eljárásokat a projekt sajátosságaihoz. 54

55 9.2. PMBOK A projektmenedzsment szakma de facto szabványára, a PMI (Project Management Institute által kifejlesztett PMBOK (Project Management Body of Knowledge). A PMBOK metodológia a következő projekt fázisokat, tevékenységi területeket és fő tevékenységet definiálja: 55

56 Knowledge areas Process Groups Initiating Planning Executing Controlling Closing 1. Project Integration Management 1.1 Develop Project Charter 1.2 Preliminary project scope statement 1.3 Develop Project Management Plan 1.4. Direct and manage project execution 1.5 Monitor and control project work 1.6 Integrated change control 1.7 Close project 2. Project Scope Management 2.1 Scope Planning 2.2 Scope Definition 2.3 Create WBS 2.4 Scope Verification 2.5 Scope control 3. Project Time Management 3.1 Activity definition 3.2 Activity sequencing 3.3 Activity resource estimating 3.4 Activity duration estimating 3.5 Schedule development 3.6 Schedule control 4. Project Cost Management 4.1 Cost estimating 4.2 Cost budgeting 4.3 Cost control 5. Project Quality Management 5.1 Quality planning 5.2 Perform quality assurance 5.3 Perform quality control 6. Project Human Resource Management 6.1 Human resource planning 6.2 Acquire project team 6.3 Develop project team 6.4 Manage project team 7. Project Communication Management 8. Project Risk Management 9. Project Procurement Management 7.1 Communications planning 7.2 Information distribution 8.1 Risk Management planning 8.2 Risk identification 8.3 Qualitative risk analysis 8.4 Quantitative risk analysis 8.5 Risk response planning 9.1 Plan purchases and acquisitions 9.2 Plan contracting 9.3 Request seller responses 9.4 Select sellers 7.3 Performance reporting 7.4 Manage stakeholders 8.6 Risk monitoring and control 9.5 Contract administration 9.6 Contract closure Forrás: PMBOK

57 9.3. Projekt ciklus menedzsment (PCM) A projekt ciklus menedzsment (PCM) módszert az Európai Bizottság vezette be az 1990-es évek elején, azzal a céllal, hogy a projekttervezés és projektirányítás minőségének javításával növelje az általa finanszírozott segély-programok eredményességét. A PCM módszer az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottsága által a fejlesztési segélyprogramok eredményességére vonatkozóan elvégzett elemzésekből fejlődött ki az 1980-as évek végén. A modellben a projektek életciklusának kiindulópontja a helyzetelemzésre, problémaanalízisre épülő programozás, amelynek része a problémák, korlátok és lehetőségek feltárása és elemzése, amely alapján kijelölésre kerülnek a stratégiai irányok, prioritások és beavatkozási területek. A programozásra építve lesznek azonosíthatóak az egyes projektek, ezután indul meg ezek kidolgozása, az operatív projekttervek elkészítése és végrehajtása, valamint a projekt értékelése. A ciklus tehát egy projekt-ötletből indul ki, majd az adott elképzelést egy végrehajtható és értékelhető feladatsorrá fejleszti. A projekt-ciklus olyan szerkezetet, olyan keretet kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének megismerését és a fontos információk folyamatos rendelkezésre állását, így a projekt egészének folyamán, legfőképpen annak kulcsfontosságú szakaszaiban kellően megalapozott döntéseket lehet hozni. 57

58 Forrás: Az Eu pályázatok rendszere és projektmenedzsmentje (2003) A modell szerint az általános projekt-ciklus hat szakaszból áll: programozás, identifikáció, kidolgozás, finanszírozás, végrehajtás és értékelés. Az egyes szakaszok projektenként eltérő tartalommal bírhatnak, az eljárások különbözőségeinek függvényében. A ciklusnak három olyan közös jellemzője van, amely minden projekt esetében azonos: minden szakaszra vonatkozóan meghatározza a legfontosabb döntéseket, az információs követelményeket és a felelősségi köröket, szakaszai egymásra épülnek a következő szakaszhoz csak az előző szakasz teljesítése után lehet sikerrel hozzákezdeni, az értékelés célja az, hogy a már végrehajtott projektek tapasztalatai beépüljenek a jövőbeni programok és projektek tervezésébe. A projekt-ciklus szakaszainak tartalma az alábbiakban foglalható össze: A programozási szakasz keretében országos és szektorális szintű elemzésekre kerül sor, amelyek feltárják egy lehetséges beavatkozási terület problémáit, lehetőségeit és korlátait. Az elemzés eredményei körvonalazzák hogy melyek azok a területek, amelyek fejlesztési tevékenységek tárgyát képezhetik. Itt fontos a fejlesztési tevékenységek átfogó céljainak 58

59 meghatározása és egyeztetése az ágazat prioritásaival. Ezáltal egy olyan megvalósítható, reális, valós igényeken és lehetőségeken alapuló keretprogram kerül kialakítása, amelyen belül már ki lehet jelölni, és elő lehet készíteni a konkrét projektet. A programozási szakasszal az általánosnak tekinthető projekt ciklus elképzelések fázisai nehezen megfeleltethetőek (még a koncepciós vagy projektkialakítási fázishoz áll a legközelebb), azokban inkább csak egyes elemei lelhetőek fel, azok is csak csíráikban. Az Európai Unió támogatási alapjaira benyújtott pályázatok mögött álló projektek előkészítő szakasza valójában sokkal tagoltabb, részletesebb, alaposabb, mint az általános, beruházási vagy termékorientált projektek hasonló fázisa. A pályázati projektek bonyolultabb helyzetben kell, hogy megfeleljenek, hiszen a piac törvényei mellett a pályázati rendszer feltételeihez is alkalmazkodniuk kell. Ez eredményezi azt, hogy ezeknek a projekteknek az előkészítése nagyon körültekintően, igen távolról (országos és szektoriális elemzések) indul, és csak fokozatosan konkretizálódik a projekt. Az előkészítő szakasz valójában három részre tagolódik, a programozásit követi az identifikációs és a kidolgozási szakasz. Maga a programozás elve fontos eleme az Európai Unió támogatási rendszerének, alapgondolata az, hogy a komplex fejlesztési programok összhatása sokkal jelentősebb, mint a külön finanszírozott kisebb akcióké. Ez az egyes pályázatok, illetve az azok mögött álló projektek nyelvére lefordítva annyit jelent, hogy a sikeres pályázáshoz szükséges az is, hogy az egyébként jó ötleten alapuló projektet tágabb környezetében is megfelelően el kell, hogy tudjuk helyezni, fontos az ágazat gazdasági jellemzőinek ismerete, de a legfontosabb az, hogy a pályázat megfelelően illeszkedjen az adott pályázati kiírás, illetve az egész támogatási program irányvonalához, céljaihoz. Nem csak a pályázat konkrét eredménye fontos a bírálatnál, hanem az is, hogy az hogyan segíti a támogatási program sikerét. Ehhez valóban széles körű elemzés, megfelelő keretprogram kidolgozása szükséges, amely megalapozza a konkrét projekt előkészítését. Az identifikáció során kerül meghatározására a projektötlet. Ide tartozik a tervezett intézkedések kedvezményezett célcsoportjával történő konzultáció, konkrét problémáik elemzése és azok lehetséges kezelési módjainak meghatározása. Ezt követően döntést lehet hozni a projektötlet relevanciájáról (mind a kedvezményezett célcsoport, mind a program szempontjából), valamint arról, érdemes-e továbbvinni a tervet a kidolgozási szakaszba. Az identifikációs a programozási szakaszhoz hasonlóan a projektkialakítási fázishoz tartozna az általánosnak tekinthető projekt ciklus elképzelések között, azonban ennek a fázisnak az elhatárolása a projekt előkészítés többi elemétől, illetve a szakasz tevékenységei mondhatni kizárólag a pályázati projektekre jellemző. Az identifikációs szakasz lényegét a 59

60 projekt célcsoportjának partnerként történő bevonása jelenti, az, hogy a projektötlet relevanciájáról, a probléma lehetséges kezelési módjáról a velük való konzultáció alapján döntenek. A partnerség, a programozáshoz hasonlóan az Európai Unió Strukturális Alapjai működésének alapelvei közé tartozik. A pályázatok szintjén a partnerség horizontális dimenziójáról van szó, ami az adott fejlesztésben érdekeltek bevonását jelenti, a fejlesztési programok legitimálása, elfogadtatása érdekében. A pályázati projektek előkészítésének teljes folyamatára jellemző a partnerség elvének követése, így a következő, a kidolgozási szakaszra is. A kidolgozási szakaszban a releváns projektötletek alapján operatív projekttervek készülnek. A projektterv részletes kidolgozásába bevonásra kerül (lehetőleg) az összes érintett érdekcsoport. Az elkészült projektterv értékelésre kerül a megvalósíthatóság (várhatóan sikeres lesz-e a projekt?) és fenntarthatóság (képes lesz-e hosszú távon előnyöket biztosítani a projekt a kedvezményezetteknek?) szempontjából. Az értékelés alapján döntés születik arról, hogy érdemes-e formális projektjavaslatot készíteni, és finanszírozási forrásokat, pályázatokat keresni a projekthez. A kidolgozási szakasz részben az általánosnak tekinthető projekt ciklus elképzelések projekt kialakítási, részben pedig terv, illetve szervezési fázisának elemeit tartalmazza. Ez a fázis adja a pályázati projektek előkészítésének tulajdonképpeni gerincét, persze az előző szakaszok megfelelő végigvitele után. A pályázati projekt ezen szakaszának tevékenységei megfelelnek az általános projektciklus következő feladatainak: megvalósíthatósági tanulmány készítése, feladatok azonosítása, célok kitűzése, operatív projektterv elkészítése (idő, költség és humánerőforrás tervezés). A speciális, csak a pályázati projektekre jellemző tevékenység ebben a szakaszban a projekt hatásának hosszú távú fenntarthatóságát vizsgáló értékelés. A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a projektjavaslatokat, pályázatokat és döntenek a projektek finanszírozásáról. A finanszírozó intézmény és a kedvezményezett megállapodnak a projekt finanszírozására és végrehajtására vonatkozóan, és ezeket a megállapodásokat rögzítik a támogatási szerződésben. Ez a projekt-ciklus szakasz még mindig a projekt kialakítás területe. Speciálisan a pályázati projektekre jellemző fázis, hiszen az általánosnak tekinthető projekteknél a finanszírozás, illetve a költségek tervezésének elfogadása a projekt kialakítás szakaszában történik. A pályázatok esetében a projekttervek, még meg kell, hogy feleljenek a finanszírozó intézmények vizsgálatának is. Ez a fázis, a mellet persze, hogy további nehézséget jelent a pályázónak, nagyobb biztonságot jelent a finanszírozó intézménynek (az európai unió Strukturális Alapjaira benyújtott pályázatok esetében ez a Kifizető Hatóság, az Európai Bizottság, és végső soron a közösségi kassza biztonságát jelenti), és a pályázónak egyaránt, hiszen ezen a pon- 60

61 ton még kiderülhet, hogy a projekt tervezésébe hiba csúszott. Még mindig jobb, ha egy pályázatot ezen a ponton utasítanak el (és az újragondolt- és tervezett projekttel a következő pályázati kiírásnál ismét lehet próbálkozni), mintha a megvalósítás közben, sok felesleges idő és energia befektetése után derül ki egy projektről, hogy nem működik, nem életképes. A végrehajtási szakaszban történik a projekt beindítása és megvalósítása. A projekt végrehajtása során szükség lehet szakmai segítségnyújtási-, munkavégzési illetve szállítási pályázatok kiírására és szerződések megkötésére is. A végrehajtás során folyamatos a projekt monitoringja, azaz a projekt megvalósulásának nyomon követése, és a begyűjtött információk döntésekben való figyelembe vétele. Ezen belül megkülönböztethető a pályázó által végzett ( belső ) monitoring, amely a szerződő partnerek jelentéseinek elemzésén, a projektben résztvevő munkatársakkal folytatott megbeszéléseken és a projektek helyszíni ellenőrzésén alapszik, valamint az irányító hatóság által vezetett ( külső ) monitoring. Ennek keretében a projekt irányító hatóság, illetve az általa megbízott közreműködő szervezet a pályázat kedvezményezettjeivel és az érintett érdekcsoportokkal konzultálva folyamatosan értékeli, hogy a tervekhez képest milyen tényleges előrelépéseket sikerült elérni, és ennek alapján megvizsgálják, hogy a projekt megfelelően halad-e a kitűzött célok megvalósítása felé. Ha szükségessé válik, nem csak a projekt irányát, de bizonyos célkitűzéseit is módosítani kell, illetve módosítani lehet a projekt kidolgozása óta eltelt idő változásai miatt. Ez a fázis a szervezési és a végrehajtási, illetve másik megközelítésben a teljesítési vagy az operációs szakasznak felel meg, és alapvető feladata mindegyik projektcikluselméletben a projekt rendszerének működtetése, a projekt céljának megvalósítása. A projekt helyzetének áttekintése, a monitoring tevékenység, a visszacsatolás ugyancsak általánosan érvényes mindegyik projektciklus modellre. A pályázati projektek monitoringjára is jellemző a korábban már említett partnerség elve, tehát ezeknél a projekteknél az érintett érdekcsoportok ebbe a fontos tevékenységbe is bevonásra kerülnek. Az időtervezés szempontjából fontos figyelembe venni a végrehajtási szakasz során esetleg szükségessé váló szállítási, munkavégzési és egyéb pályázatok kiírásának, elbírálásának és szerződéskötésének lebonyolításához szükséges időt. Ezek a tevékenységek például az állami és önkormányzati szervezetek számára kötelező közbeszerzési eljárás lefolytatása esetén jelentős idő és humánerőforrás igénnyel lépnek fel a végrehajtás során. Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény (a Strukturális Alapok esetében az Irányító hatóság, illetve a megbízott közreműködő szervezet) a projektgazdával együtt kiértékeli, hogy a projekt milyen eredményeket ért el, mik a munka tapasztalatai. Az értékelés során levont tanulságokat felhasználják a jövőbeni programok és projektek tervezése során. 61

62 Ez a projekt szakasz csak annyiban tér el az általánosnak tekinthető projektek hasonló ciklusaitól, hogy az értékelést a projektgazda a finanszírozó intézménnyel együtt végzi. A projekt tapasztalatait nem csak a pályázó használhatja fel a következő pályázati projektnél, de a finanszírozó intézmény is a következő pályázatok elbírálásánál, a nyertes pályázókkal való együttműködésben, a vagy például a következő pályázati kiírás elkészítésénél. A projekt-ciklus előbbiekben bemutatott sajátos felosztása fontos feltétel a pályázati projektek hatékony előkészítéséhez, pontos végrehajtásához, és értékeléséhez. A legfontosabb az azonosítási (identifikációs) és a kidolgozási szakasz különválasztása. A projektek előkészítése olyan társadalmi és politikai összefüggésrendszerben történik, ahol gyakran egymással ellentétes igényeket és törekvéseket kell összehangolni. Az azonosítási szakasz következetes végigvitele lehetőséget ad arra, hogy meghatározásra kerüljön, vajon a projektterv valós igényeken alapszik-e, még mielőtt az előkészítési folyamat túlságosan előrehaladna. A kidolgozási szakasz során már sor kerülhet a projekttervek részletes kimunkálására, annak a tudatában, hogy az abban szereplő célok a kedvezményezettek valós igényeiből következnek, és a projekt által érintett főbb érdekcsoportok is azonosulnak azokkal Logikai keretmátrix (Logical Framework Approach logframe) A logikai keretmátrix (LFA vagy logframe) az Egyesült Államok külhoni segélyekért felelős szervezete, a USAID által a hetvenes években kifejlesztett módszertan. Kifejlesztésének célja az volt, hogy segítségével átláthatóbbá és egyszerűbbé váljon a szervezet fejlesztési tevékenységeinek tervezése, lebonyolítása, ellenőrzése és értékelése. A logframe a projektek strukturálásának általánosan használt eszközévé vált, és alkalmazását átvette az Európai Unió is. Az Európai Bizottság az 1990-es évek elején vezette be, mint a projekt ciklus menedzsment (PCM) fontos elemét, hogy javítsa az általa finanszírozott segélyprogramok eredményességét. A logikai keretmátrix a projekt szempontjából legfontosabb kérdésekre megfogalmazott válaszokat foglalja össze: Miért kerül végrehajtásra a projekt (beavatkozási logika)? Mit szeretne elérni a projekt (beavatkozási logika és indikátorok)? Hogyan tervezi ezt elérni a projekt (tevékenységek, eszközök)? A projekttervezés során milyen külső tényezőket kell figyelembe venni (feltételezések és kockázatok)? 62

63 Hol találjuk meg a projekt értékeléséhez szükséges információkat (ellenőrzés forrásai)? Milyen eszközökre van szükség a projekt megvalósításához (eszközök)? Mekkora a projekt költségvetése (költségek)? Milyen előfeltételezéseket kell teljesíteni a projekt elindításához (előfeltételezések)? A logframe mátrix szerkezetileg egy négy oszlopot és négy sort, azaz 16 mezőt tartalmazó táblázat (legegyszerűbb formájában). A vertikális logika a projekt tevékenységét, az okokozati összefüggéseket és a fontos feltételezéseket, illetve a projekt-menedzser beavatkozási körén kívül eső bizonytalansági tényezőket határozza meg. A horizontális logika azáltal, hogy meghatározza a főbb mérési mutatókat, valamint a mérések ellenőrzéséhez szükséges eszközöket, a projekt hatásainak, és felhasznált erőforrásainak méréséhez kapcsolódik. Forrás: Rádics Balázs (2004) A táblázat négy sora az egymásra épülő célok hierarchiáját jelképezi. A projekt keretében végzett tevékenységekkel bizonyos erőforrások (inputok) felhasználásával, meghatározott eredményeket (outputok) kívánunk elérni. 63

64 Az előfeltételek, amelyek a legalsó sor egyetlen mezőjét adják, azokat a feltételeket tartalmazzák, amelyekre a projekt elkezdéséhez feltétlenül szükség van. A projekt elkezdése feltételezi ezek meglétét, arra a projekt menedzsmentjének nincsen ráhatása, ezért is szerepel a később bemutatásra kerülő feltételezések oszlopban. A tevékenységek azok a lépések, cselekvések, akciók, amelyeket az eredmények elérése érdekében meg kell tenni. Ez tulajdonképpen a projektvégrehajtás szintje. A tevékenységeknek kapcsolódni kell az eredményekhez, vagyis egyértelműen össze kell kötni a tevékenységet és az annak termékeként létrejövő outputot. Ez a célok első szintje. Az eredmények lehetővé teszik a projekt közvetlen céljainak megvalósítását. Ez lesz a táblázat második szintje. A projekt közvetlen célja az, az eredményszinten jelentkező konkrét cél, amit a projekt megvalósításával közvetlenül el kívánunk érni. Konkrét cél alatt azt a pozitív következményt kell érteni, amely az eredmények megvalósítása következtében a projekt kedvezményezettjei számára, a projekt közvetlen környezetében előáll. Minden projektnek csak egy konkrét célja lehet. Végül a táblázat negyedik, legfelső sorába azt az átfogó célt, magasabb szintű társadalmi célkitűzést írjuk, amelynek eléréséhez sok más fejlesztés mellett a mi projektünk hatásai is hozzájárulnak hosszú távon. Az átfogó, stratégiai szintű célt a projekt önmagában nem tudja elérni, eléréséhez szükség van további projektek megvalósítására, illetve külső feltételek teljesülésére is. A logikai keretmátrix mind a négy sora négy oszlopra van osztva. Az első oszlopba kell írni az előbb említett célokat. A projekt alapjául szolgáló stratégiát, a tevékenységektől az átfogó célokig vezető hatásmechanizmust az intervenciós (v. beavatkozási) logikának nevezik. A logframe mátrixban az intervenciós logikán, annak egyes szintjein keresztül történik meg a projekt leírása vagyis ez kerül majd a mátrix első oszlopába. A második oszlopba azok a számszerűsített, mérhető célértékek (indikátorok) kerülnek, melyeknek elérése esetén a célt megvalósultnak tekintjük. A tevékenységek sorában ebben az oszlopban nem mutató szerepel, hanem a projekt megvalósításához szükséges emberi és dologi erőforrások felsorolása, természetesen konkrétan és számszerűsítve. A harmadik oszlopban azt kerül leírásra, hogy a szóban forgó indikátort ki, mikor és hogyan ellenőrzi, azaz, hogy honnan lehet megtudni az indikátor értékét. Ebben az oszlopban a mátrix felső három sorában a különböző szintű célok illetve az eredmények elérését igazoló információforrások szerepelnek. Ha szükséges, a teljesítmény igazolásához szükséges mód- 64

65 szerek is itt kerülnek leírásra. A tevékenységek sorában (legalsó sor) az emberi és tárgyi erőforrások költségei kerülnek feltüntetésre. Végül a negyedik oszlopba azok a külső tényezők (feltevések és kockázatok) kerülnek, amelyekre a projektmenedzsmentnek nincsen ráhatása, éppen ezért az előfeltevések gondos mérlegelése a reális tervezés egyik legfőbb garanciája. Fontosságuk abból adódik, hogy mivel teljesülésük (vagy kockázatok esetén éppen az elkerülésük) szükséges ahhoz, hogy a következő szint (sor) első oszlopában leírtak megvalósulhassanak, mindenképpen tisztában kell lennie fennállásuk, illetve bekövetkezésük következményeivel. A legfelső sor utolsó mezője értelemszerűen üres marad. A feltevések egyesével, gondos mérlegelésre szorulnak: 1. Tényleg a projektmenedzsment hatókörén kívül álló tényezőkről van-e szó? 2. Valóban nem lehetséges a teljesülésüket, illetve az elkerülésüket új tevékenységekkel elősegíteni, illetve elkerülni? 3. Ha az előző kérdésre nem kielégítő a válasz, akkor nem válik-e túl kockázatossá a projekt? A logikai keretmátrix kidolgozása: A logframe módszerben az alternatívák elemzése, a megfelelő stratégia és eszközrendszer kiválasztása után következik a projekt részletes megtervezésének szakasza, azaz a logikai keretmátrix kitöltése. A keretmátrix kitöltésénél több fontos elvet is figyelembe kell venni. Egyrészt lényeges, hogy a logikai keretmátrix egyes mezőibe mérhető és számon kérhető dolgok kerüljenek. A másik fontos elv az, hogy minden projekttervnél törekedni kell a tömörségre. Minden keretmátrixnak (még a legbonyolultabb projektek esetében is) rá kell férnie egy A/4-es oldalra. Ez a terjedelmi korlát a projekt írója számára, bár egyes komplex projekteknél nehézséget is jelenthet, mégis első sorban segítségként jelentkezik, mivel rákényszeríti arra, hogy a lényegre koncentráljon. A projekt sikerességét tekintve pedig többek között azért lényeges a tömörség, mert a pályázat bírálóinak ideje véges, az esetlegesen több száz pályázat átolvasása közben a terjengősen megfogalmazott pályázati anyagokat valószínűleg nem fogadnák kitörő lelkesedéssel. Az időhiány mellett persze sokkal objektívabb érvek is szólnak a logikai keretmátrix mellett. A bírálókat egyértelműen és eltéveszthetetlenül rávezeti a pályázati projekt logikai hibáira és következetlenségeire. E mellett az is fontos és jellemző információt ad egy pályázóról, hogy képes-e céljait és elérésük tervezett módját tömören megfogalmazni. Ha ezt nem tudja elvé- 65

66 gezni, akkor feltételezhető, hogy nincs is teljesen tisztában a céljaival, a pályázati rendszer követelményeivel, valamint a megvalósítás mikéntjével, ezért a támogatás megfelelő felhasználására is képtelen lenne. Intervenciós logika: Intervenciós logikának a projekt alapjául szolgáló stratégiát, a tevékenységektől az átfogó célokig vezető hatásmechanizmust nevezik. A logframe mátrixban az intervenciós logikán, annak egyes szintjein keresztül történik meg a projekt leírása vagyis ez kerül majd a mátrix első oszlopába. A mátrix kitöltését ezzel az oszloppal kell kezdeni, majd tovább, a projekt logikájának sorrendjében haladva. A logikai keret mátrix felépítése Forrás: Az Eu pályázatok rendszere és projektmenedzsmentje (2003) Elsőként szükség van bizonyos inputokra (erőforrásokra), melyeket pénzben, felszerelésben és humán erőforrásban is ki lehet fejezni. Az outputokat (várt eredmények) a projekt- 66

67 menedzserek számára kitűzött feladatként kell megfogalmazni, melyet az inputok rendelkezésre állása esetén mindenképpen garantálniuk kell. Az outputokat meg kell számozni, és egyértelműen a különböző részcélokhoz kell rendelni. A közvetlen célok mezőbe azok a pozitív következmények kerülnek, melyek a projekt sikeres végrehajtása esetén a projekt kedvezményezettjei számára előállnak. A kitűzött eredmények (outputok) összessége elvben megvalósítja a kitűzött célt, célokat. Ez az összefüggés azonban ellentétben az inputok és outputok kapcsolatával csak bizonyos külső, a projektmenedzserek által nem ellenőrizhető feltételek teljesülése és bizonyos kockázatok elkerülése esetén lesz igaz. Ezek a külső feltételek szerepelnek a táblázat negyedik oszlopában (Assumption and Riske). Az átfogó, vagy tágabb cél (wider objective) olyan hosszú távú célkitűzés, melynek eléréséhez a projekt hozzájárul. Egy projektben egyetlen tágabb célt kell megfogalmazni. Az átfogó cél és a közvetlen célok közötti összefüggés ahhoz a kapcsolathoz hasonlít (bár még annál is lazább), amely az eredmények (outputok) és a közvetlen célok között is fennáll. Az átfogó cél eléréséhez szükséges erőforrások ugyanis a legtöbbször jócskán meghaladják a projekt kereteit. Ezért megvalósításához nagyszámú külső tényezőnek is teljesülnie kell, illetve sok más projektet is sikeresen végre kell hajtani. Az átfogó (vagy tágabb) cél kitűzése ennek ellenére igen fontos, mert a pályázati projekt létjogosultságáról, indokoltságáról a donort is meg kell győzni. Amint azt már korábban említettem (programozás elve), az EU a támogatások folyósítására csak akkor hajlandó, ha annak hasznát a tágabb közösség, a magyar adófizetők és végső soron az Unió lakossága is élvezik. Az átfogó cél megfelelő megfogalmazásával azt bizonyíja a pályázati projekt írója, hogy tisztában van a megpályázott közösségi forrás, az adott támogatási program irányvonalával, céljaival, azokhoz illeszkedő projekttel pályázik. Összefoglalva tehát a logframe mátrix elkészítésének menete (azaz a projekt tervezésének logikája) a következő: először az első oszlopot kell elkészíteni, fentről lefelé haladva, így elkészül a stratégiából levezetve a projekt célrendszere, és meghatározásra kerülnek a tevékenységek. Ezután a feltételezések meghatározására (a negyedik oszlopban) kerül sor, lentről felfelé haladva, kezdve az előfeltételezésekkel. Végül az alsó sorból kiindulva vízszintesen haladva kell kitölteni a hiányzó mezőket, először meghatározva az indikátorokat, majd azok forrását. 67

68 A logframe mátrix elkészítésének menete Forrás: Az Eu pályázatok rendszere és projektmenedzsmentje (2003) 68