A hat szigma módszer Lipi Szabolcs Bevezetés Az ezredforduló globalizált világa egyre nagyobb kihívást támaszt a piaci szereplőkkel szemben. Azon vállalatoknak, amelyek a világméretűvé szélesedett versenyben talpon akarnak maradni, vevőik teljes megelégedésére kell törekedni, és szüntelenül keresni kell újabb és újabb módját annak, hogy a vevőik igényeit teljes mértékben, hovatovább az elvárásokat felülmúlóan tudják kielégíteni. A piaci sikernek sok összetevője van, melyek jelentős része, önmagában már nem eredményez versenyelőnyt. A vállalati működés mindent szintjét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a vállalat a vevő által diktált piaci kihívásokra mind hatékonyabban tudjon válaszolni. Jelen dolgozat az egyik ilyen versenyelőnyt jelentő módszerrel a hat szigma néven ismertté vált minőségtervezési eljárással kíván foglalkozni. A termelési eljárások fejlesztése során a nyolcvanas években tűnt fel a Motorola egy új termeléstervezési eljárással. A megbízhatóság mértékeként az úgynevezett 6 szigma szabályt alkalmazta, mely szerint egymillió alkatrészből átlagosan mindössze 3.4 darab lehetett hibás (Vörös, 1999.). A Motorola ezen eljárásának legnagyobb újdonsága az volt, hogy megváltoztatta a minőség értékelését: nem százalékban, hanem hibaszám per egymillió eseményből aránnyal fejezve ki azt. A Motorola szakemberei rámutattak arra, hogy a korszerű technológia bonyolultsága miatt a minőségszintre vonatkozó régi elképzelések többé már nem érvényesek. A korszerű üzleti élet csaknem tökéletes minőségszinteket követel meg (Louis Arimany de Pablos, 2002.). A legtöbb vállalat a kettő és három szigma szintű minőségi teljesítmény elérésre képes. Cloin (1998) felmérése alapján a vállalatok jelentős része 1 millió hibalehetőség mellett, 35.000 50.000 alkalommal tér el az elvárt teljesítménytől. A három szigmánál magasabb szintek elérése elégedettebb fogyasztókat, költségmegtakarítást és mindezek révén versenyelőnyt biztosít. Ahhoz, hogy egy vállalat az Öt szigma szintről 1
tovább léphessen, azaz elérje a Hat szigma szintet, teljes szervezeti rendszerét és működését kell újra értelmeznie (Antony, 2002). A hat szigma szintű termelésre napjainkban már többen képesek (ezen rendszer alapján dolgozik a Dupont, Balck & Decker, Citibank, stb.). Van olyan vállalat is, mint például a General Electric, amely alapelemként határozza meg azt, hogy a termelési folyamat minőséget, azaz a megbízhatóságát, a vevői igények alapján definiálja (A 6 szigma alkalmazásában élenjáró General Electric nomenklatúrájában ezen megfogalmazás a következők szerint szerepel: Turning Voice of the Customer (VOC) into Critical to Quality (CTQ).) A Hat szigma folyamattervezés során alapvető fontosságú, hogy a vállalat képes legyen definiálni azokat a pontokat, amelyek alapján egy termék hibásnak tekinthető. Ezen új minőség-filozófia kiinduló pontja a vevő. A vevő percepciójára ható minden jellemző jegyet illetően mára már nem elegendő, hogy a vállalat tudja magáról, hogy jó. Elengedhetetlenül fontos az, hogy a vevő teljes megelégedésére történjen a szükségleteket kielégítése, azaz értékteremtés történjen (Rekettye, 1997). Nem kevésbé fontos a vállalkozás jövedelmező növekedésének alapját alkotó lojális vevők táborának magtartása, illetve bővítése. Ehhez elengedhetetlenül fontos, hogy a gazdálkodó szervezet olyan stratégiát dolgozzon ki, melyből világosan kiderül, hogy kinek, mikor, mit és hogyan kell csinálni ahhoz, hogy a fenti célok maradéktalanul teljesüljenek. Ebből következik az is, hogy ezt a stratégiát integrálni kell az egész vállalat működésében, mégpedig úgy, hogy közben ne korlátozódjanak a célt szolgáló egyéni kezdeményezések, fejlesztési ötletek. A Hat Szigma A Hat Szigma egy olyan szigorúan irányított termelési folyamat, amelynek segítségével elérhető, hogy a vállalat szinte tökéletes termékeket és szolgáltatásokat tudjon kifejleszteni és nyújtani. A Hat szigma minőségszinten működő vállalat képes arra, hogy 1 millió termékből mindössze 3,4 a hibás, azaz a termelési folyamata 99,99966%-ban hibamentes. Stanley Marash (2001) szerint a Hat szigma olyan, elérhető rövidtávú célokon alapuló minőségügyi filozófia, amely távlati előnyök elérésére törekszik, vevőközpontú célokat és mércéket alkalmazva a folyamatos fejlesztés előmozdításához minden szinten. A vevőközpontúság szükségszerűsége azon felismerésből vezethető le, hogy a vevői értékítélet nem a termék vagy szolgáltatás átlag értékein alapul, hanem azon, hogy a vevő által használatba vett konkrét termék (vagy szolgáltatás) mennyiben felel meg elvárásainak. 2
Az elvárásoknak 100%-ban való megfelelés csak elvben valósítható meg, a gyakorlatban ennek közelítése a cél. A termékre vonatkoztatott vevői elvárás azonban nem egy meghatározott és abszolutizált minőségi értékre, hanem egy meghatározható tűréshatárokon belül változó értéksávra vonatkozik. Hibás a termék akkor, ha annak egy vizsgált paramétere a tűréshatárokon kívül helyezkedik el. Beszabályozott folyamat mellett a minőség-átlagérték (m = célérték) körüli szórás (σ) a normális eloszlású függvénnyel (Gauss-görbe) írható le, ami +/-3σ esetén 2700/egymillió és 6σ esetén 0,002/egymillió tűréshatáron kívül eső, azaz hibás darab termelését jelenti. Az 2700 db/egymillió érték nyilvánvalóan elfogadhatatlanul magas a minőség filozófiáját követő vállalatok számára, ugyanakkor a 0,002db/egymillió a gyakorlatban teljesíthetetlen elvárás. Ezen megállapítást erősíti azon tény is, hogy a termelési folyamat beszabályozottsága nem veszi figyelembe a szóródást befolyásoló állandó hatásokat, melyek a folyamat elemeinek (eszközök, anyagok, működtető személyzet), a folyamat környezetének változásaiból fakadnak. A matematikai statisztika célirányos alkalmazásával, a folyamatátlag (célérték) valamelyik irányba (+/-) történő, meghatározott szórásértékű (esetünkben 1,5 σ) eltolásával elérhető, hogy a szórásra ható előbbiekben felsorolt tényezők is figyelembevételre kerüljenek. A kitűzött cél így 3,4/10 6 db szám lesz, ami már teljesíthető és ezáltal inspiráló is. A fentiek azonban csak a Hat szigma minőségfilozófia matematikai-statisztikai módszerekkel való leírhatóságát bizonyítják. A gyakorlat számára fontosabb, hogy az elmélet miképpen válik mozgósítóerővé, melyek azok a technikák, eljárások, amelyekkel a folyamatok szabályozottságai a kényszerpályák olyan magas fokán állnak be, ahol a matematikai lehetőség már nem csak elvi, de gyakorlati is. A Hat szigma szinten termelő vállalatok a minőségnek három kulcsfontosságú elemét határozzák meg: a vevőt, a folyamatot és az alkalmazottakat. E három alapvető elemre, és ezek együttes kezelésére összpontosul minden. A vevők kerülnek a vállalati működés középpontjában. Ők határozzák meg a minőséget. Az egyedi és személyre szabott termékek, a teljesítés, a megbízhatóság, a versenyképes árak, a pontos szállítás, a szolgáltatás, a világos és hibátlan tranzakció-lebonyolítás az ő elvárásaikat takarják. A folyamatok legfontosabb eleme a kívülről-befelé irányuló gondolkodás lesz. A minőségre törekvés megkívánja a vállalatoktól, hogy ne a saját, hanem a vevő szemszögéből nézzék 3
cégüket. Más szóval, a folyamatokat kívülről befelé nézve kell vizsgálni. A vevő igényei és folyamatai felől megértve a tranzakció-életciklust, fel lehet deríteni, hogy mi az, amit ők látnak és éreznek. Erre a tudásra alapozva lehet meghatározni azokat a területeket, ahol a vevő szempontjából jelentős hozzáadott értéket vagy jobbat lehet nyújtani. Az alkalmazottak tevékenységének köszönhetően születnek az eredmények. A modern minőség-központú szemléletmód sarkalatos pontja az összes alkalmazott bevonása. A vállalatoknak mindent meg kell tenniük annak érdekében, hogy az alkalmazottak számára lehetőséget és ösztönzőket biztosítson annak érdekében, hogy tehetségüket és energiájukat a vevői igények kielégítésére fordítsák. Minden alkalmazott felelős a minőségért. Ahhoz, hogy sikeresek legyünk, minden alkalmazott közreműködésére szükség van, az alkalmazottakat a szükséges ismeretek elsajátítására, és azok alkalmazására ösztönözni kell. (Ilyen a Feketeöves-mester, Feketeöves és Zöldöves képzés, ahol alapos és részletes minőségügyi képzés során, magas szintű statisztikai eszközök, alapvető minőségellenőrzési eszközök, és a Változás-felgyorsító Folyamat és Eljárás technológiai eszközeinek használatát sajátítják el a dolgozók). A Hat szigma alapú termelésirányítás fogalmi rendszere A Hat szigma rendszerek alkalmazásában és fejlesztésében a General Electric vállal úttörő szerepet napjainkban. A Hat szigma rendszer nomenklatúráját egységesítette, és kialakultak azon fogalmi körök melyek megléte, helyes értelmezése, és alkalmazása lett a modern eljárások alapja. A Hat szigma alapjában véve csak néhány kulcsgondolatra épül: - A minőséget jelentősen befolyásoló tényezők (Critical-to-Quality - CTQ), azok az összetevők, amelyek a vevő számára a legfontosabb jellemzők. - A Hiba az, amikor nem sikerül a vevő igényét kielégíteni, azaz a vevői értékítéletet negatívan befolyásoló dolgok. A hibákért mind a vevő, mind a termék előállítója, illetve a szolgáltatást nyújtó fél nagy árat fizet. - A Folyamat-képessége alatt azt értjük, amit a folyamat el tud érni. A hat szigma alapú termelési eljárás tisztázza az Eltérés fogalmát is, és ezt az alapján határozza meg, hogy mit képes érzékelni a vevő, azaz mit lát és érez. A Stabil működés mindig az egyforma, kiszámítható folyamatok biztosítása abból a célból, hogy tökéletesítsük azt, amit a vevő lát és érez. - Hat szigma célú tervezés (Design for Six Sigma DFSS): Eszközöket, képzést és mérési eljárásokat felhasználó rendszer-jellegű módszertan, amely képessé tesz bennünket arra, hogy 4
olyan termékeket és folyamatokat tervezzünk, amelyek megfelelnek a vevő elvárásainak, és amelyeket a Hat Szigma minőségi szintjein elő lehet állítani. - Meghatároz, mér, elemez, tökéletesít, ellenőriz (Define, Measure, Analyze, Improve and Control DMAIC): Folyamatos tökéletesítésre irányuló eljárás, amely rendszeres, tudományos és tényekre támaszkodik. E zárt-hurkú folyamat kiküszöböli az improduktív lépéseket, gyakran összpontosít új mérésekre, és a tökéletesítés céljából alkalmaz különféle minőségirányítási technikákat. - Ellenőrzés: A működés és folyamatok szabályozásával és irányításával kapcsolatos feladat, amely kvantitatív adatokon nyugszik. - Ellenőrzési terv: figyelemmel követi az idő során egy folyamatban bekövetkező eltérést és figyelmezteti a vállalkozást az olyan váratlan szórásra, amely hibákat eredményezhet. - Hibamérés: megmagyarázza azon hibák számát és gyakoriságát, amelyek a termék vagy szolgáltatás minőségének csökkenéséhez vezetnek. - Pareto-diagram: azon próbálkozásokra vagy problémákra világít rá, amelyek a tökéletesítés szempontjából a legkomolyabb lehetőséget rejtik magukban, relatív gyakoriságukat és/vagy méretüket egy csökkenő trendet mutató oszlopdiagram ábrázolja - Folyamat-ábrázolás: grafikus eszközökkel bemutatja, hogy hogyan követik egymást az összetartozó folyamatok. Segítségével a résztvevők az egész folyamatot átlátják és azonosítani tudják az erős és a gyenge pontokat. - Eredendő ok elemzés: a folyamatnak nem megfelelő történések eredendő okát vizsgálja. Amikor az alapvető okot megszüntetjük vagy korrigáljuk, a nem-megfelelőség megszűnik. - Statisztikai folyamatellenőrzés: során a statisztikai módszerek alkalmazása adatelemzés, a folyamat-képesség és a teljesítmény tanulmányozása és figyelemmel követése céljából. - Fa-diagram: olyan ábra, amely minden nagyobb célt különböző szinteken megvalósuló részletes lépésekre bont le. Arra sarkallja a csapattagokat, hogy tágabb keretekben gondolkodjanak, amikor egy igényt ki akarnak elégíteni. - Vevői szükségletek, elvárások: olyan, a vevők által meghatározott szükségletek, amelyek az ő alapvető kívánalmaiknak és nívójuknak felelnek meg. - Szórás: egy folyamatban vagy üzleti gyakorlatban bekövetkező változás, amely megváltoztathatja az eredetileg attól remélt végeredményt. - Feketeöves minőségirányítási mester: mindenekelőtt tanítómester. Mentorként utat mutat a feketeöves vezetőknek, felülvizsgálja munkájukat. Kvantitatív készségek és tanítási, útmutatási képességek képezik a Feketeöves minőségirányítási mesterek kiválasztásának alapját. A feketeöves minőségirányítási mesterek főfoglalkozásban végzik feladatukat. 5
- Feketeöves: (minőségirányítási vezető) azon csapatok vezetői, akik olyan kulcsfontosságú folyamatokat mérnek, elemeznek, tökéletesítenek és ellenőriznek, amelyek befolyásolják a vevői megelégedettséget és/vagy a termelékenység növekedését. A feketeövesek főállásban látják el munkájukat. - Zöldöves: (minőségirányítási vezető) a Feketeöves minőségirányítási vezetőéhez hasonló beosztás, de nem főállás. Mindezekből következik, hogy a Hat Szigma-célú tervezés nem más, mint a vevői igény kielégítésének az összehangolása a folyamat megbízhatóság alapján. A fenti fogalmi körökre építve és Anthony (2002) DFSS System metholodology ábrája alapján megalkotható a Hat szigma-célú tervezés folyamatábrája: Azonosítás Input Tervezés Optimalizálás Output Értékelés Fenti ábra Input oldalán helyezkednek el a vevői igények és elvárások, illetve a vállalati lehetőségek és a környezet. A négy lépcsőből álló Hat szigma-célú tervezés folyamat eredménye az Output, azaz a Hat szigma minőségi szintnek megfelelő termékek és szolgáltatások. A folyamat első lépése az Azonosítás, amikor is a szervezet felismeri és megérti a vele szemben támasztott fogyasztói elvárásokat, és azonosítani tudja a szükséges lépéseket és válaszokat. A tervezési fázisban fordítja le a vállalat a vevői igényeket aktuális termelési eljárásokra, majd az optimalizáció során ezeket a termelési eljárásokat összhangba hozza a vállalat képességeivel és lehetőségeivel. A végső lépés során a vállalat újra értékeli a megtett lépéseket és ismételten ellenőrzi, hogy a módosított termelési eljárás összhangban van a vevői igényekkel és megfelelően képes biztosítani a Hat szigma szint elérését. 6
Összefoglalás A hat szigma alapú gondolkodás egyik sarok pontja, hogy a vevők nem a középértéket, hanem a szórást érzik. Gyakran előfordul, hogy az üzletet belülről-kifelé vizsgálva, a közelmúltbeli teljesítmény mérését átlag- vagy középértékre alapozzák. Vevők azonban nem az átlageredmény alapján ítélnek. Ők minden egyes szállított termék, minden egyes tranzakció esetén érzik a szórást. A Hat Szigma először a folyamat-változatok számának csökkentésére, majd a folyamatképesség tökéletesítésére fordít figyelmet. A vevők az olyan egyenletes, kiszámítható üzleti folyamatokat értékelik, amelyek világszínvonalú minőséget eredményeznek. Ez az, aminek megvalósítására a Hat Szigma törekszik. A Hat szigma módszertana nem csupán a gyártási és műszaki folyamatokra vonatkozik Sikeres alkalmazása érdekében a vállalati szervezetet minden szempontból felül kell vizsgálni. Az eredmények elérése érdekében olyan hosszú távú vállalati stratégiára van szükség, amely körvonalazza a jelenlegi teljesítmény szinttől a Hat szigma teljesítményszintig vezető utat, és már magában foglal rövidtávú, kézzel fogható célokat is. A fentiekből egyenesen következik, hogy a Hat szigma elérésének alapfeltétele a termékminőség, a folyamatminőség és a megfelelő vállalati szemléletmód (menedzsment) hármasának megléte és harmóniája (Kuei-Madu, 2003). 7
Felhasznált Irodalom Antony, J. (2002): Designe for six sigma: a breakthrough business improvement strategy for achieving competitive advantage. Work Study, January 2002, 6-8. old. Coronado, R. B. Antony, J. (2002): Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organisations. The TQM Magazine, Volume 14, 2002, 92-99. old. Kaye, M. Marilyn, D. (2001): Applying six sigma in public. Qualtyworld, January 2001, 33-35. old. Krajewski, L. J. Ritzman, L. P. (1999): Operations Management. Prentice-Hall Koczor, Z. (2001): Minőségirányítási rendszerek fejlesztése. TÜV Rheinland Kuei, C. H. Madu, C. N. (2003): Customer-centric six sigma quality and reliability management International Journal of Quality & Reliability Management 2003, pp. 954-964. Marash, S. (2001): A passing fad or a sign of things to come? Qualtyworld, January 2001, p.40. Morgan, J. Martin, B. J. (2001): Six Sigma meets ISO9000 Qualtyworld, January 2001, p.22-24. Pablos, L. A. (2000): On the six sigma quality metric European Quality, Feb-March 2001, p. 54-56. Plotkin, H. (1999): Six Sigma: What It is and How to Use It? Harvard Management Update, June 1999, p17-19. Rekettye, G. (1997): Értékteremtés a marketingben (1997) KJK Spichiger, E. (2002): The changing role of quality professionals Quality Progress, November 2002, p. 31-35. Vörös, J. (1991): Termelés Management (1991) Janus Pannonius Egyetemi kiadó Vörös, J. (1997): Termelési-szolgáltatási rendszerek vezetése Janus Pannonius Egyetemi kiadó (1999) Walleigh, R. C. (1986): What s your excuse for not useing JIT? HBR, March-April 1986, p. 99-108 Wheelwright, S.C. Hayes, R.H. (1985): Competing through manufacturing HBR, Jan-Feb 1985, p. 99-108. 8