Erasmus Multilateral Projects Virtual campuses A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu ( SMEdigcamp ) Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért. A MODUL TANANYAGA IMPORT-EXPORT ÜGYLETEK Modulvezetı: Gwenaëlle ORUEZABALA (FR-UPX) További modultagok: Csaba SÓLYOM (HU) Madhu BANERJEE (UK) Anatoli BEIFERT (DE) Christian MAUPETIT (FR-ESCEM) További szerzık, a korábbi projekt modultagjai 1 : Tamás BOGNÁR (HU) Lutgart SPAEPEN (BE) Wassim SLEIMAN (FR) 1 A tananyag tartalma az alábbi szerzők korábbi munkájára alapozva készült: Lutgart Spaepen (vezető), Wassim Sleiman, Bognár Tamás. 1
TARTALOMJEGYZÉK A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ... 5 A modul leírása... 5 A modul céljai... 5 A modul szerkezete... 6 Munkamódszer... 9 Értékelés... 9 Ajánlott irodalom... 9 B) INDIKATIV TARTALOM... 10 1. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSA: ÁTTEKINTÉS... 10 1.1. A vállalkozások nemzetközi tevékenységének áttekintése... 10 1.2. A Michael Porter féle gyémánt modell... 11 1.3. Következmények a kormányzati feladatokra nézve... 14 1.4. Kritikai észrevételek... 15 1.5. Gyakorlatok... 15 1.5.1. Önellenőrző kérdések:... 16 1.6. Hivatkozások... 16 2. FEJEZET: A NEMZETKÖZI PIACRA-LÉPÉS FELADATAI... 17 2.1. A nemzetközivé válás elméleti keretei, az Uppsala modell... 17 2.1.1. A tulajdonosi-függőségi lánc és a pszichikai távolság... 17 2.1.2. Az Uppsala modell alapkoncepciója... 18 2.1.3. Az Uppsala modell kritikai értékelése... 18 2.2. A KKV-k nemzetközi stratégiái... 19 2.3. Gyakorlatok... 20 2.3.1. Önellenőrző kérdések:... 20 2.4. Hivatkozások... 20 3. FEJEZET: NEMZETKÖZI PIACKUTATÁS A KKV-K RÉSZÉRE... 21 3.1. A piackutatás módjai... 21 3.1.1. Másodlagos piackutatás... 21 3.1.2. Elsődleges piackutatás... 22 3.2. Piackutatási módszerek... 22 3.2.1. A PEST elemzés módszere... 22 3.2.2. A PESTELI modell... 23 3.2.3. A SWOT analízis... 23 3.3. A KKV-k rendelkezésére álló források... 23 3.4. Gyakorlatok... 26 3.4.1. Önellenőrző kérdések:... 26 3.5. Hivatkozások... 27 4. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI PIACRA LÉPÉSÉNEK INDÍTÉKAI ÉS KORLÁTAI... 28 4.1. A nemzetközi piacra lépés indítékai... 28 4.1.1. Vállalati belső tényezők... 28 4.1.2. Külső tényezők... 29 4.2. A kkv ügyvezető igazgatójának kulcsszerepe a nemzetközi tevékenységben... 30 4.3. A nemzetközi piacra lépés korlátai és, hogy győzheti le ezeket egy KKV... 31 2
4.3.1 A felmerülő problémák... 31 4.3.2 A KKV-k nemzetközivé válását befolyásoló tényezők... 31 4.3.3 Hogyan hidalhatók át a problémák, a 6P szabály az akadályok leküzdésében... 32 4.3.4 Tudja az Internet támogatni a KKV-k nemzetköziesedését?... 32 4.4. Gyakorlatok... 33 4.4.1. Önellenőrző kérdések:... 34 4.5. Hivatkozások... 34 5. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZIESEDÉSÉHEZ NYÚJTOTT ÁLLAMI TÁMOGATÁSOK... 35 5.1. A nemzetközi tevékenységet segítő európai támogatási politikák áttekintése... 35 5.2. A KKV-k politikájának sikertényezői... 35 5.3. A nemzetköziesedés irányelveinek holisztikus megközelítése... 36 5.4. Gyakorlatok... 37 5.4.1. Önellenőrző kérdések:... 38 5.5. Hivatkozások... 38 6. FEJEZET: A KKV-K KÜLPIACRA-LÉPÉSI STRATÉGIÁI... 39 6.1. A nemzetközi piacra lépés alapvető módjai... 39 6.1.1. Fúziók vagy felvásárlás... 39 6.1.2. Export... 39 6.1.3. Zöldmezős fejlesztés... 40 6.1.4. Közös (vegyes) vállalat... 40 6.1.5. A közös vállalkozások létesítésével jelentkező kockázatok és eredmények... 41 6.2. Stratégiai szövetségek... 41 6.2.1. Konzorciumok és hálózatok... 41 6.2.2. Franchise rendszerek... 42 6.2.3. Licencek és alvállalkozások... 42 6.3. Milyen piacra lépési módot válasszon a KKV?... 42 6.4. Gyakorlati példa... 44 6.4.1. Önellenőrző kérdések:... 44 6.5. Hivatkozások... 44 7. FEJEZET: A KKV-K TERMÉKSTRATÉGIÁI... 46 7.1. A termékstratégia fő koncepciója... 46 7.1.1. A forgalmazott áruk három szintje... 46 7.1.2. A termékek életciklusa... 46 7.2. Szabványosítás kontra adaptáció (standardization versus adaptation)... 47 7.3. A nemzetközi piacok növekedésének tervezése: az Ansoff mátrix... 48 7.4. Gyakorlatok... 48 7.4.1. Önellenőrző kérdések:... 48 7.5. Hivatkozások... 49 8. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓS STRATÉGIÁI... 50 8.1. A kultúra sokoldalú hatásai... 50 8.2. Interkulturális kommunikáció... 50 8.3. Hofstede interkulturális elemzése és annak kritikája... 51 8.4. A kkv-k és az interkulturális kommunikáció... 52 8.5. Gyakorlati példa... 53 8.5.1. Önellenőrző kérdések:... 53 8.6. Hivatkozások... 53 3
9. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZI ÁRPOLITIKÁJA... 54 9.1. Az árképzés fő stratégiai szintjei... 54 9.2. A nemzetközi árképzés megközelítési módjai... 55 9.3. Az árkialakítás meghatározó tényezői... 55 9.4. Gyakorlatok... 56 9.4.1. Önellenőrző kérdések:... 56 9.5. Hivatkozások... 56 10. FEJEZET: ESETTANULMÁNYOK A KKV-K NEMZETKÖZI TEVÉKENYSÉGÉRŐL... 57 10.1. Esettanulmány: a Jeanjean borászat esete... 57 10.2. Esettanulmány: A Clegg nagykereskedelemi élelmiszer-ellátó... 59 C) NEMZETI SPECIFIKÁCIÓK... 60 1. FRANCIAORSZÁG... 60 2. NÉMETORSZÁG... 62 3. MAGYARORSZÁG... 66 4. NAGY BRITANNIA... 68 4
A) MODUL SPECIFIKÁCIÓ A modul leírása Az Import-export modult olyan egyéni hallgatóknak tervezték, akik el kívánják mélyíteni a nemzetközi kereskedelemmel kapcsolatos ismereteiket, és ilyen tevékenységet folytató vállalatoknál akarnak dolgozni. A modult tanuló diákoknak alapszakos (bachelor) szintű diplomával és az angol nyelvből jó beszéd és íráskészséggel kell rendelkezniük. Az Európai Bizottság meghatározása szerint a mikro, kis és közepes vállalkozások (az un. kkv-nak) legfeljebb 250 főt foglalkoztatnak, és éves forgalmuk nem haladja meg az 50 millió eurót, és/vagy éves mérlegük főösszege a 40 millió euró alatt marad. Az európai cégek számára az Európai Unió 1992 óta realitás, a nemzetközi üzleti környezet ebben a szabadkereskedelmi övezetben sokat változott. A kis és a közepes vállalkozások számára nemzetközi tevékenységük kiterjesztése egyszerűbbé vált, és könnyebb új lehetőségeket találni a külpiacokon. Ugyanakkor ezzel párhuzamosan növekedett fenyegetettségük is, hogy e KKV-knek helyt kell állniuk a nemzetközi versenyben. Számos elméletet és koncepciót javasoltak a vállalkozások nemzetközivé válásának leírására. Ezek között az úgynevezett szint modellek az Uppsala modell (Johanson & Vahlne, 1977) és az innovációs modellek (Bilkey & Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Reid, 1981; Czinkota, 1982) kaptak nagyobb figyelmet. Ezek az elméletek azt feltételezik, hogy a vállalatok nemzetközivé válásának folyamata akkor sikeres, ha bizonyos meghatározott lépésekben egy útvonal mentén halad előre. E lépéssorozat ismerete fontos minden kkv számára, amikor a külpiacra indulás kihívásával kapcsolatos stratégiai döntését meghozza. Ahelyett, hogy csupán import és export üzleti technikákkal foglalkoznánk, úgy gondoljuk, hogy egy átfogóbb oktatómodulra van szükség a vállalatok nemzetközivé válásának bemutatására. Ezért olyan javaslatot alakítottunk ki, amelyik olyan koncepciókra elképzelésekre és gyakorlatokra fókuszál, amelyek a kkv-k nemzetközivé válására lényeges hatást gyakorolnak. A koncepciókat esettanulmányokkal illusztráljuk, hogy a hallgatók olyan kérdésekkel is foglalkozzanak, mint: - Mi a KKV-k nemzetközivé válásának célja? - A KKV-k hogyan tudják elindítani és kifejleszteni nemzetközi tevékenységüket? - Milyen eszközökkel tudják az európai kormányok segíteni a KKV-et ebben a tevékenységükben? A modul céljai E modul célja hogy a hallgatók felismerhessék a nemzetközivé válás jelentőségét, és azokat az állandó tényezőket, amelyek a KKV-k nemzetköziesedési (nemzetközi piacra lépési) döntéseit és stratégiáit befolyásolják. A tanulás célja, hogy a hallgatók megszerezzék az ilyen döntések meghozatalához szükséges tudást és gyakorlatot. 5
Kurzusunk végén a hallgatóknak képeseknek kell lenniük arra, hogy: - Felismerjék és meg tudják magyarázni a globalizáció hatásait, valamint annak következményeit a KKV-k stratégiájára - Azonosítani tudják a KKV-k számára hozzáférhető különböző nemzetköziesedési folyamatokat, amelyekkel ki tudják használni a külpiacok való behatolás előnyeit - Felismerjék és meg tudják magyarázni, hogy valamely stratégia miért előnyösebb egy adott helyzetben a másiknál. - Képesek legyenek nemzetközi menedzsment problémák elemzésére és megoldására a feldolgozott esettanulmányok alapján. A modul szerkezete Az Import-export ügyletek modul kreditértéke 5 ECTS. A modul az alábbi 10 fejezetből áll: 1. fejezet: KKV-k tevékenységének nemzetközivé válása: áttekintés Tartalom: Az anyag a nemzetközi kereskedelemben való részvétel nemzetgazdasági értelmét, a kisvállalkozóknak az exportba való bekapcsolódásának célszerűségét vizsgálja. Kritikailag értékeli a nemzetköziesedési elméleteket. Tanulmányi célkitűzés: Megérteni a nemzetközi tevékenység természetét Kulcskérdések a tanuláshoz: Miért nemzetköziesednek a vállalkozások (miért indulnak külpiacra áru, szolgáltatás és tőkepiacra egyaránt)? Mit tesznek a kormányok a KKV-k nemzetköziesedésének támogatására? 2. fejezet: A nemzetközi piacra-lépés feladatai Tartalom: Az anyag azt tárgyalja, hogy hogyan kapcsolódnak be a cégek a nemzetközi piacokba és melyek e bekapcsolódás előnyei és hátrányai. Tanulmányi célkitűzések: Megértetni és megvitatni, hogy miért és hogyan indítják és fejlesztik ki a vállalkozások nemzetközi tevékenységüket. Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan nemzetköziesednek a vállalkozások (hogyan lépnek ki a külpiacokra)? Melyek a nemzetközi tevékenységbe való bekapcsolódás előnyei és hátrányai? 3. fejezet: Nemzetközi kutatás a KKV-knak - a KKV-k nemzetközi piackutatásai Tartalom: Az anyag hagyományos nemzetközi kutatási módszereket és tárgyal és javaslatot tesz a KKVk számára gyakorlatiasabb a kisvállalkozások korlátozott emberi és pénzügyi erőforrásaihoz jobban illeszkedő módszerek alkalmazására. Bemutat alapvető külpiaci információ-forrásokat, adatbázisokat. 6
Tanulmányi célkitűzések: Megértetni a hallgatókkal, hogy hogyan végzik a vállalkozások a nemzetközi piackutatást Segíteni a hallgatókat abban, hogy azonosítani tudják a fontos információforrásokat, adatbázisokat Kulcskérdések a tanuláshoz: Melyek a kisvállalkozások helyzetéhez illeszkedő piackutatási módszerek? 4. fejezet: A KKV-k nemzetközi piacra lépésének indítékai és korlátai Tartalom: A tananyag a KKV-k nemzetköziesedésének motivációival, a nemzetközi tevékenység korlátaival a kezdeti problémákkal és a folyamatosan felmerülő kérdésekkel foglalkozik. Tanulmányi célkitűzések: A nemzetközi tevékenységben megjelenő korlátozások és ellentmondások felismerése, megkerülésük és áthidalásuk módjainak értékelése Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan ösztönzik a nemzetközi tevékenységek a KKV-t? Hogyan lehet áthidalni és megkerülni a korlátozásokat? 5. fejezet: A KKV-k nemzetközi piacra lépéséhez nyújtott állami támogatások Tartalom: Az anyag a kisvállalkozások tevékenységének nemzetközivé válásához nyújtott kormányzati támogatásokat tárgyalja Franciaországban, Magyarországon és Belgiumban. Értékeli a KKVk nemzetköziesítésével kapcsolatos európai támogatási politikát. Tanulmányi célkitűzések: Az európai országokban a kisvállalkozások támogatására irányuló állami politikák azonosítása és hatékonyságuk mértékének behatárolása. Az Európai Unió kisvállalkozásokkal kapcsolatos politikájának felismerése és megértése. Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan támogatják a kormányok a KKV-k nemzetköziesedését (nemzetközi piacra való kilépését)? 6. fejezet: A KKV-k külpiacra lépésének stratégiái és csatornái Tartalom: Az anyag felvázolja a kisvállalkozások számára lehetséges piaci belépési alternatívákat, vizsgálja az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait és vizsgálja azokat a piaci körülményeket, amelyek fennállása mellett egy bizonyos piacra-lépési stratégia adekvát lehet. Tanulmányi célkitűzések: Elemezzük a piacválasztást és a megfelelő piacra lépési módszereket. Kulcskérdések a tanuláshoz: Milyen piacra lépési módot válasszon a KKV, ha külpiacra szándékozik belépni? Milyen kontingencia/hálózati kilátások vannak a KKV-k számára? 7
7. fejezet: A KKV-k termékstratégiái Tartalom: Az anyag bemutatja és elemzi a nemzetközi piacokra jellemző termék stratégiákat, amelyekhez a KKV-nak is alkalmazkodniuk kell beleértve a standardizálás/módosítás vita kérdéseit. Tanulmányi célkitűzések: Megérteni és elemezni a nemzetközi termék/szolgáltatás döntések természetét Kulcskérdések a tanuláshoz: Valóban megéri a standardizálás a befektetett munkát? 8. fejezet: A KKV-k nemzetközi kommunikációs stratégiái Tartalom: A nemzetközi piacokra jellemző kommunikációs stratégiák megvitatása, beleértve a standardizálást/lokalizációt, a kommunikációs mix integrálását stb. is. Megvizsgáljuk a kommunikáció terén jelentkező új irányzatokat és a kultúraközi kommunikáció jelentőségét. Tanulmányi célkitűzések: A nemzetközi kommunikációs stratégiák megismerése, megvitatása Kulcskérdések a tanuláshoz: Lehet az üzenet/a médium/és módszer differenciálatlan? 9. fejezet: A KKV-k nemzetközi árpolitikája Tartalom: Az anyag árképzési elveket és az árkialakítás befolyásoló tényezőit, illetve a nemzetközi piacokon való árstratégiákat tárgyalja Tanulmányi célkitűzések: Nemzetközi árkialakítási elképzelések és megoldások megvitatása Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan képezhetők realisztikus árak a nemzetközi piacokra? 10. fejezet: Esettanulmányok a KKV-k nemzetközi helyzetéről Tartalom: Ez a fejezet modell esettanulmányokat tartalmaz annak érdekében, hogy inspirálja hallgatóinkat saját esettanulmányaik elkészítésére. Tanulmányi célkitűzések: A KKV-k nemzetközivé válásának elmélete megerősítése illetve az ehhez kapcsolódó téves elméletek cáfolata Kulcskérdések a tanuláshoz: Hogyan viszonyul a gyakorlat az elmélethez? 8
Munkamódszer A kurzus tananyag az alapvető koncepciókat adja, amelyek a tanulmányozott anyaghoz tartoznak. Minden egyes fejezet végén egy gyakorlatot talál a hallgató, hogy azzal saját tudását ellenőrizhesse. Az elmélet és a gyakorlat minél jobb összekapcsolására, a modul végére számos esettanulmány beépítését tervezzük. A bemutatott koncepciók megértésének segítésére ajánlott irodalmat javasolunk. A kurzus hallgatóinak ezeket az anyagokat ettől a modultól függetlenül is fel kell dolgozniuk. Értékelés Mindegyik hallgatónak fel kell dolgoznia egy esettanulmányt a modul végén, amelyet oktatójától online kapott. A feldolgozás értékelési kritériumai a következőkre minőségi tényezőkre fókuszálnak: - a probléma, a környezet és az üzlet elemzése - a vizsgált megoldási alternatívák és javaslatok relevanciája, és megvalósíthatósága (realitása) az adott helyzetben - a javasolt megoldás relevanciája és a javasolt megoldás gyakorlati megvalósítási tervének értékelése Ajánlott irodalom Croué, C. (2006). Marketing International. Un consommateur local dans un monde global. Ed. De Boeck Daniels, J.D., Radebaugh, L.H. (1998). International Business: Environments and Operations. Reading, Massachusetts: Addison Wesley. Ghauri, P., Usunier, J-C. (2004). International business negotiations. Ed Pergamon. Harris, P., McDonald, F., (2004). European business and Marketing. Sage publications Johansson, J. (2003). Global Marketing, third edition, McGraw-Hill. McDonald, F., Dowling, P., Burton, F. (2002). International Business. Ed. Thomson. Muehlbacher, H., Leihs, H., Dahringer, L. (2006). International Marketing : a global perspective. 3rd edition. Ed. Thomson Learning. Prime, N., Usunier, J-C. Marketing international. Développement des marchés et management multiculturel. Ed. Vuibert, 2004 Rugman, A. M., Brewer, T.L. (2001). Oxford Handbook of International Business. New York: Oxford University Press. Usunier, J-C., Lee, J. (2005). Marketing across cultures. 4th edition. Prentice Hall A témához kapcsolódó érdekes honlapok Az Európai Bizottság hivatalos honlapja: http://ec.europa.eu/enterprise/site-map.htm http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_en.htm Az ENSZ Világkereskedelmi Szervezetének (World Trade Organization) honlapja http://www.wto.org 9
B) INDIKATIV TARTALOM 1. FEJEZET: A KKV-K NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSA: ÁTTEKINTÉS 1. A vállalkozások nemzetközi tevékenységének áttekintése 2. A M. Porter-féle gyémánt modell a nemzetközi versenyelőny négy fő eleme 3. Következmények a kormányzati feladatokra nézve 4. Kritikai megjegyzések 5. Gyakorlatok 6. Hivatkozások 1.1. A vállalkozások nemzetközi tevékenységének áttekintése Az 1980-as és 90-es években egy sor különféle tényező kombinációjának eredményeként példátlan növekedés következett be a nemzetközi üzleti élet fejlődésében. Ezek: - Nemzetközi kereskedelmi egyezmények, mint pl. a GATT, a General Agreement ón Tariffs and Trade - A globális piac létrejötte, ahogyan azt a WTO a nemzetközi kereskedelmi szervezet létrejöttén keresztül tapasztalhatjuk. - Az egységes piac létrejötte Európában - A Közép- és Kelet-Európai piacok megnyitása és ezen államok többségének csatlakozása az Európai Unióhoz - A regionális kereskedelmi egyezmények számának és jelentőségének növekedése, mint pl. az Észak Amerikai Szabadkereskedelmi Övezet (North American Free Trade Area, NAFTA), Japán és az újonnan iparosodott kelet-ázsiai országok együttműködési szervezete az Ázsiai és Csendes Óceáni Gazdasági Együttműködés Szervezete (Asia- Pacific Economic Cooperation, APEC). A dereguláció folytán a globális piacon belül nagyobb verseny alakult ki. Az 1980-as és 90-es években világszerte nagy szerepet játszott a privatizáció a tulajdonlás, a hatékonyság és a teljesítmény terén egy sor nemzetközi szektorban. Az állami vállalatok magánkézbe adása mellett a dereguláció is szerepet játszik abban, hogy a magán cégek versenyezhessenek a korábban államilag védett piacokon. A dereguláció segít lecsökkenteni a különbséget a nemzetközi szabályozó rendszerek között, és így a korábban államilag szabályozott piacok mindinkább nemzetközivé és decentralizálttá válnak. Ez egyértelműen mutatja, hogy ez a folyamat a nemzetközi üzletek növekedéséhez vezettek. A műszaki, technológiai fejlődés elősegítette, hogy a piacok közötti határvonalak eltűnjenek. Ez több módon segítette az üzlet növekedését, lehetővé téve az összehasonlító előnyt az áruk előállításában, az árképzésben, így a korábban nem nyereséges piacokat is érdemes figyelembe venni, vagy úgy, hogy új piacokra exportálnak a vállalatok, vagy terjeszkednek fúzió, felvásárlás vagy vegyes vállalat formájában. 10
A műszaki-technikai fejlődés elősegítheti, hogy a vállalat teljesen új árut állítson elő, és ezzel új nagy piacokat nyisson meg. Ezek az új piacok viszont új befektetéseket vonzanak és ezzel új belépőket a már meglevő és az új piacokra. Több szerző készített tanulmányt arról, hogy hogyan viselkednek a vállalatok az új versenyképes piacokon. Egyikük Michael Porter, aki 1980-ban felvázolt egy hasznos modellt, amellyel elemezni lehet azt a környezetet, amelyben a vállalatoknak versenyezniük kell. Egyik legjelentősebb publikációja e téren a The Competitive Advantage of Nations (Nemzetek verseny-előnyei), Free Press, New York, 1990. 1.2. A Michael Porter féle gyémánt modell Porter átfogó tanulmányt készített 10 országról, amelyből megtudhatjuk, hogy mi vezet a sikerhez. Porter úgy gondolja, hogy a klasszikus elméletek a komparatív előnyökről nem adekvátak, sőt, rosszak. Porter szerint egy nemzetgazdaság akkor tesz szert versenyelőnyre, ha a cégei versenyképesek. A cégek viszont innovációk által lesznek versenyképesek. Az innováció az áruk, illetve a gyártástechnológia megújítását innovációját jelenti. A gyémánt a nemzetgazdaságok versenyelőnyének négy meghatározója. A nemzetgazdasági versenyelőny négy attribútumát a Porter féle gyémánt-modellben foglalja össze, ezek: a) a tényező kondíciók (vö. a nemzetgazdaság cégeinek pozíciója a gyártásban; képzett munkaerő és infrastruktúra helyzete) b) a keresleti feltételek (vö. igényes vásárlók a hazai piacon) c) a kapcsolódó és támogató iparágak d) a cégstratégia, a cégstruktúra és a verseny (vö. a cégalapítás feltételei, a hazai verseny természete) Tényező kondíciók: A tényező kondíciók az előállítás tényezőire vonatkoznak a munkaerő, a föld, a természeti erőforrások, a tőke és az infrastruktúra tényezőire. Ez hasonló a hagyományos gazdasági elméletekhez, de Porter úgy érvel, hogy a termelés kulcstényezőit (vagyis a különleges tényezőket) meg kell teremteni, azokat nem örököljük. A termelés különleges tényezői a képzett munkaerő, a tőke és az infrastruktúra. A nem-kulcstényezőket, vagy általános tényezőket, mint a képzetlen munkaerő, a nyersanyag, bárki beszerezheti, így azok nem eredményeznek versenyelőnyt. Azonban a speciális tényezők masszív befektetést igényelnek. Nehezebb őket megduplázni. Ez versenyelőnyt eredményez, mert ha más nemzetek nem tudják őket megduplázni, akkor értékesek. Porter úgy érvel, hogy a források hiánya gyakran segíti a nemzetgazdaságokat, hogy versenyképessé váljanak. (Ezt szelektált tényezőjű hátránynak nevezi). A bőség pazarlást generál, míg a hiány innovatív gondolkodást. Az ilyen országok kénytelenek újítani, hogy megbirkózzanak erőforráshiányukkal. Mennyire igaz ez? Svájc volt az első ország, amely munkaerőhiányt tapasztalt. Felhagytak a munkaigényes óragyártásukkal és újszerű, csúcsminőségű órákra tértek át. 11
Japánban drága a föld, ezért a gyárterületek is nagyon drágák. Emiatt áttértek az éppidőben készletezésre, (a japán cégeknek nem lehet túl nagy helyigényű készletük, így muszáj volt megújítaniuk készletezési technikájukat.) Svédországban rövid az építkezési szezon, és magasak az építési költségek. E két tényező miatt van igény az előre gyártott házak iránt. Keresleti feltételek Porter úgy érvel, hogy az igényes hazai piac fontos eleme a versenyképességnek. Azok a cégek, amelyek igényes hazai piacra lelnek, könnyebben adnak el magas minőségű árut, mert a piac igényli a magas minőséget és az ilyen vevők kiszolgálása lehetővé teszi, hogy a vállalat megértse a vevő szükségleteit és vágyait. (ugyanez az érv magyarázza az ILPC elmélet első lépcsőjét, amikor a terméket először kifejlesztik, azután tökéletesítik, és csak aztán kerül a válogatós fogyasztókhoz. Ha egy nemzetgazdaság megkülönböztető értékei elterjednek más országokban, akkor a helyi cégek versenyképesek lesznek a globális piacon. Egyik példa erre a francia boripar. A franciák igényes borfogyasztók; az ő igényeik késztetik a francia bortermelőket, hogy magas minőségű bort állítsanak elő. Kapcsolódó és támogató iparágak Porter azt is állítja, hogy a kapcsolódó és támogató iparágak egész sora szükséges a cégek versenyképességéhez. Ez a magába foglalja a beszállítókat és az azokhoz kapcsolódó iparágakat. Ez inkább regionális, mint országos szinten jelentkezik. Ilyen az USA-ban a Szilikon-völgy, a detroiti autógyártás, és Olaszországban a bőrcipők és más bőrárukat gyártó iparágak. Az azonos területen lévő versenytársak jelenlétét (a vertikálisan fel- és/vagy lefelé kapcsolódó iparágakat) klaszternek nevezzük. Melyek az ilyen helyi klaszterek előnyei és hátrányai? A klaszter, mint helyi csoportosulás közel visz a versenytársakhoz, amelynek vannak néhány fontos előnye, mint pl.: a potenciális műszaki tudás nagy magasságokat érhet el, a régiót a fogyasztók körében ismertté teheti egy bizonyos magas minőségű termék, így ez piaci erővé is válhat, a felhasználható potenciális munkaerő kapacitás a régiót is ismertté teheti. A versenytársak közelsége ugyanakkor hátrányokkal is járhat, mint pl.: a versenytársak esetleg elszipkázhatják előlünk a jó munkaerőt a verseny nyilvánvaló növekedése esetleg csökkenti a profitot A globális verseny területének gazdaságföldrajza paradoxon. Széles körben elismert tény, hogy a technológiai fejlődés és a verseny erősen lecsökkentette a hagyományos helyi szerepeket. Ennek ellenére, az egymáshoz kapcsolódó vállalatok csoportjai, vagy földrajzi koncentrációik megtalálhatók minden szinten: a helyi, a nemzeti, az országos illetve fővárosi gazdasági életben, különösen a fejlettebb országokban. A csoportok érvényesülése fontos betekintést enged a verseny mikro ökonómiájába, és a hely szerepébe a versenyelőnyben. Most, hogy a csoportosulás régi okainak jelentősége eltűnni látszik a globalizációban, ezeknek a versenyre való újabb hatásai nagyobb jelentőségre tettek szert az egyre komplexebb, tudás-alapú és dinamikus gazdaságban. A csoportok új 12
gondolkodást képviselnek a nemzeti, országos és helyi gazdaságról, szükségessé téve, hogy a cégek, a kormányzat, és más intézmények új szerepet vállaljanak a versenyképesség növelésében. Cégstratégia, struktúra és verseny Tőkepiacok: A hazai tőkepiacok hatással vannak a cégek stratégiájára. Egyes országok tőkepiacai hosszútávon, míg mások rövidtávon gondolkodnak. Az iparágak változóan ítélik meg, mennyire hosszú táv a hosszú lejárat. Az olyan rövidtávon tervező országok, mint az USA, versenyképesebbek olyan iparágakban, ahol a befektetés rövid távú. A hosszútávon tervező országok, mint pl. Svájc, olyan iparágakban versenyképesebbek, ahol befektetés hosszú távra szól, mint pl. a gyógyszeripar. Az egyéni karrier lehetőségei: Az egyének döntéseiket lehetőségeikre és presztízsükre alapozzák. Egy ország akkor versenyképes egy iparágban, ha a kulcsemberek olyan pozíciókat töltenek be, amelyeket elismernek. Tarthatónak tűnik ez az USA-ban és Kanadában? Melyek a legmagasabb presztízsű foglalkozások, munkahelyek? Mi a helyzet a karrier lehetőségeket illetően Ázsiában és a fejlődő országokban? Struktúra: Porter úgy érvel, hogy minden iparágban más a jó management stílus. Bizonyos országokban bizonyos stílust preferálnak. Ezekben az országokban versenyképesebb az iparág, ahol az a vezetési stílus preferált. Például Németországban inkább a hierarchikus felépítést kedvelik, nagy műszaki tudású vezetőkkel, míg Olaszországban inkább a kisebb, családi cégeket. Verseny: Porter szerint az intenzív verseny motivál az innovációra. A verseny különösen erős Japánban, a legtöbb iparágban. A nemzetközi verseny nem annyira intenzív és ösztönző. A nemzetközi versenyben a cégek között elég nagy a különbség a vállalatok között ahhoz, hogy a vezetők felmentsék magukat, ha a versenytársaik legyőzik őket. A gyémánt, mint rendszer A gyémánton lévő pontok egy rendszert alkotnak, és önmagukat erősítik. A hazai verseny a végtermékért ösztönzi a köztes termékek iparágainak létrejöttét. Az igényes hazai verseny igényesebb fogyasztók megjelenését segíti elő, akik elvárják a fejlesztést és az innovációt. A gyémánt elősegíti a csoportok kialakulását. Porter egy részletes példát hoz a képlet illusztrálására. A példa pedig az olaszországi kerámia csempeipar. A véletlen szerepe a Porter modellben A véletlenszerű események vagy hasznukra válnak, vagy ártanak a vállalat versenyképességének. Ezek lehetnek fontos műszaki áttörések, találmányok, háborús események, rombolás, a valutaárfolyamok drasztikus változásai. Az ember csodálkozhat, hogyan erősíti önmagát az agglomeráció Egy nagy átfogó ágazat jelenléte egy adott területen megnöveli a speciális tényezők kínálatát (iparág-specifikus képzettségű dolgozók iránti igény), minthogy így magasabb lesz a fizetésük, és kevésbé kell félniük az elbocsátástól. Azok a cégek, amelyek az iparág számára szükséges anyagokat, alkatrészeket, félkész termékeket állítanak elő, vagy szereznek be, ugyancsak beruháznak a területen. Ők is a 13
szállítási költségeken, a tarifákon, a raktározáson, a cégek közötti kommunikáció költségein stb. akarnak megtakarítani, Az iparág termékeit továbbfelhasználó cégek számára is kedvező befektetési terület ez a régió, hiszen megtakarítások érhetők el. Végül, olyan cégek is befektetnek, akiket a speciális tényezők vonzanak oda, az elsődleges és másodlagos (kiszolgáló) iparágak vállalatai, a kapcsolódó iparágak gyártói, (ti. azok, akiknek hasonló vevőbázisuk van), ami további befektetéseket generál. A fentiek alapján értékelhetjük a Porter modellt a KKV-k szempontjából: A költségek területén elérendő vezető szerep a cégektől a versenytársak szempontjából jelentős költségelőnyt igényel. Mivel a KKV-k pénzügyi erőforrásai korlátozottak, ezért az alacsonyan tartott költségek stratégiáját követik, keveset költenek marketing tevékenységre és erősen kitettek a helyi vagy nagy multinacionális cégek olyan támadásának, amely ideiglenesen árcsökkentéssel szorítja ki őket a piacról. Az egy vagy több szűk termékszegmensre fókuszáló termékkoncentráció magas szintű vevőszolgálatot és műszaki szerviztevékenységet feltételez, ami erősen erőforrás igényes lehet. A KKV-knak ezért jól meghatározott piaci részre kell koncentrálniuk, még ennek dacára sem lesz könnyű helytállniuk a helyi és a nemzetközi versenyben. A differenciálódáshoz szisztematikusan növekvő innovációra van szükség, hogy növelni lehessen a vevő számára a hozzáadott értéket. Ha a KKV-k a vevői igényekre rugalmasan reagálni képes, adaptív stratégiát alakítanak ki, akkor képesek megfelelni a nemzetközi piacok a menedzsment idő és erőforrás területén támasztott magas követelményeinek. 1.3. Következmények a kormányzati feladatokra nézve A kormányzatoknak jelentős a szerepük Porter gyémánt modelljében. Mindenki máshoz hasonlóan Porter is úgy véli, hogy a kormányok olyan dolgokat tesznek, amelyeket nem kellene, és nem tesznek olyanokat, amelyeket viszont tenniük kellene. Véleménye szerint a kormányoknak katalizálni (ösztönözni) és hívni kell a vállalatokat, hogy magasabb szintű és eredményesebb munkát akarjanak végezni. A kormányok különféle módokon befolyásolhatják a Porter-féle négy meghatározó tényezőt: - Közvetlen illetve közvetett támogatás, pénz, ill. infrastruktúra formájában. - Rugalmas adókulcsok, a vállalathoz, ill. a tulajdoni viszonyokhoz igazítva. - Olyan oktatáspolitika, amely a dolgozók képzését segíti. - Speciális faktorok létrehozására koncentrálnak. (Hogyan tegyék ezt?) - Szigorú szabványokat vezetnek be. (Ez nem tűnik eléggé ösztönzőnek. Mi ennek a logikája? Talán a magas műszaki és termelési szabványok, köztük környezetvédelmi előírások) Ezeken az intézkedéseken keresztül derül ki, melyek azok az iparágak, amelyet érdemes támogatni az innovációban. Milyen módszereket válasszanak? Mi történik, ha nem megfelelő iparágat választanak? 14
1.4. Kritikai észrevételek Noha Porter elméletét elismerik, sok kritika is éri. a) Porter esettanulmányokra alapozta elméletét és ezek csak a fejlett országokra érvényesek. b) Porter szerint csakis a külső, FDI beruházások számítanak a versenyelőny megteremtésében, a befelé irányuló FDI nem növeli jelentősen a belső versenyt, mert a hazai cégek nem tudják megvédeni saját piacukat és elvesztik piaci részesedésüket, végül hanyatlásnak indulnak. Mindenképp kevés az empirikus bizonyíték ezek alátámasztására. c) A Porter modell nem érinti a multinacionális cégek szerepét, pedig bőséges bizonyíték van arra, hogy a gyémánt modellt a hazaiakon kívüli, külső tényezők is befolyásolják. 1.5. Gyakorlatok Ismereteik elmélyítésére a hallgatók végezhetnek egy kis kutató munkát a KKV-k nemzetközi tevékenységeinek jelentősége és ennek a Porter féle gyémánt modellel való kapcsolata vonatkozásában saját országukra nézve. Keressenek példákat a modell állításaira vagy éppen cáfolatára vonatkozóan, és értékeljék ki ezek sikerességét és gazdasági kihatását. 1. gyakorlat: Kérdések: Megoldás: Meggyőzőek Porter érvei? Melyekkel ért egyet? Melyeket nem tartja meggyőzőeknek? Értékeljük Porter modelljét a KKV-k viszonylatában. Minden átfogó stratégiai megoldás nagy kihívást jelent a KKV-knak. M. Porter úgy tartja, hogy négy fontos tényező alakítja a környezetet, amelyben a vállalatok működnek; ezek elősegítik vagy akadályozzák a versenystratégia kialakítását: a) A tényezők pozicionálása - egy nemzet termelési tényezőinek megfelelő pozicionálása, pl. a képzett munkaerő vagy a termelés infrastruktúrája, amelyek szükségesek az adott ágazatban való versenyzéshez. b) Keresleti feltételek hazai kereslet az adott ágazat termékeire vagy szolgáltatásaira. c) Kapcsolódó és támogató iparágak a nemzetközileg versenyképes, ellátó és kapcsolódó iparágak jelenléte vagy hiánya d) A cég stratégiája, struktúrája, és a verseny a vállalatok szerveződésének és vezetésének feltételei, és a hazai verseny természete. Porter ezekről az attribútumokról gyémántként beszél. Azt mondja, hogy a cégek sikere olyan ágazatokban valószínű, ahol kedvező a gyémánt megítélése. Szerinte a gyémánt kölcsönösen erősítő rendszer, amelyben az egyes tényezők hatnak egymásra. Ezeken kívül még két fontos változó befolyásolhatja a nemzeti gyémántot: Az alkalom és a vezetés. Azok a lehetőségek, mint pl. a nagyobb innovációk, átalakíthatják az ágazat szerkezetét, és alkalmat adhatnak más ágazatok ellátására. A KKV-kra vetítve fontos: 15
1. A költségstratégia amely megkívánja, hogy a vállalat kevesebb költséggel dolgozzon, mint a versenytársai a korlátozott pénzügyi források miatt a KKV-k alacsony költségstratégiát kell, hogy alkalmazzanak, keveset költenek marketingre, így sebezhetőbbek a hazai és a multinacionális versenytársak árcsökkentéseivel szemben, amelyek így ki is szoríthatják őket a piacról. 2. Az üzleti fókusz (koncentráció egy vagy több szűk üzleti szegmensre) a szegmensek gyakorta átívelnek az országhatárokon. A fókuszálás miatt a KKV-k gyakran forrásigényes műszaki megoldásokra kényszerülnek, hogy magas szinten ki tudják szolgálni az ügyfeleiket. Ha a KKV nem talál nagyon speciális piaci rést, amelyben termelését folytathatja, nehezen tud védekezni a helyi, ill. a nemzetközi konkurencia versenykihívásával szemben. 3. A differenciálás rendszeres lépcsőzetes újítást kínál, a folyamatos ügyfél általi hozzáadott érték biztosítására. Amíg a KKV-k rugalmasak, alkalmazkodóak, és jól reagálnak a vásárlói igényekre, a magas színvonal fenntartásának a költségei erősen terhelik a vezetést és a forrásokat. 2. gyakorlat: A KKV-k nemzetköziesítésével kapcsolatban hol kritizálható Porter modellje? 1.5.1. Önellenőrző kérdések: 1.6. Hivatkozások 16
2. FEJEZET: A NEMZETKÖZI PIACRA-LÉPÉS FELADATAI 1. A vállalkozások nemzetközivé válása rövid elméleti áttekintés Az Uppsala modell A tulajdonosi-függőségi lánc és a pszichikai távolság Az Uppsala modell lényege Az Uppsala modell kritikai értékelése 2. A KKV-k nemzetközi stratégiái 3. Gyakorlatok 4. Hivatkozások 2.1. A nemzetközivé válás elméleti keretei, az Uppsala modell A vállalkozások széleskörű érdeklődése a nemzetközivé válás folyamata iránt különböző elméleti modellek kialakításához és elterjedéséhez vezetett, amelyekben a kutatók arra keresnek magyarázatot, hogy hogyan léphetnek ki a cégek a nemzetközi piacokra. A számos ilyen modell közül mi csak egyre koncentrálunk, mivel úgy gondoljuk, hogy ez a modell hatott leginkább a vállalkozások nemzetközivé válásának folyamatára illetve a folyamat megfigyelésére és megértésére. Az Uppsala modellt a 70-es évek közepén állították fel Johanson és Vahlne svéd tudósok. A modell elméleti alapja a vállalatok jellemző viselkedési mintájának leírása és vizsgálata. A modell a vállalatok nemzetközivé válását, mint egy olyan folyamatot ragadja meg, amelyben a vállalat fokozatosan növeli nemzetközi szereplését. Az Uppsala modellben ezt két tényező a pszichikai távolság és a tulajdonosi-függőségi lánc jeleníti meg. E folyamat során kölcsönhatás alakul ki a vállalkozás külföldi piacokról szóló ismeretei és a külpiacokon végzett tevékenysége valamint a cég erőforrásainak növekvő külpiaci elkötelezettsége között. A modell központi kérdése a vállalatok tanulási folyamatának bemutatása és annak vizsgálata, hogy ez hogyan hat befektetési hajlandóságukra. Az Uppsala modellben a másik fontos szempont az, hogy ez egy dinamikus modell és így a nemzetköziesedését folyamatként tudja ábrázolni. 2.1.1. A tulajdonosi-függőségi lánc és a pszichikai távolság Az Uppsala modell a vállalkozások nemzetköziesedésének két fontos elemét tárgyalja. Az első szerint e folyamatban, a külföldi tevékenységekben való részvételi elkötelezettség az un. tulajdonosi-függőségi lánc szerint fejlődik ki, amely fokozatosan, minden elért lépcsőfokon egyre növekvő elkötelezettséggel alakul ki. 1975-ben Johanson és Wiedersheim-Paul négy lépcsőfokot nevezett meg: 1. Nincs rendszeres exporttevékenység 2. Önálló képviselők (ügynökök) segítségével bonyolított exporttevékenység 3. Külföldi leányvállalat létrehozása 4. Külföldi termelő/összeszerelő tevékenység A második elem azt magyarázza meg, hogy a vállatoknak egyre nagyobb a felfogásbeli (pszichikai) és sok esetben a földrajzi távolsága az új piacoktól. A pszichikai távolságot így fogalmazza: 17
Tényezők összessége, amelyek megakadályozzák, hogy az információk áramoljanak a piacról és a piacra. Ezek a nyelvi, oktatásbeli különbségek, eltérések az üzleti gyakorlatokban, kultúrában és ipari fejlettségben. (Johanson és Vahlne, 1977, in Johanson and associates, 1994, p51) Következésképpen, minél kevesebbet tud a piacról egy vállalat, annál nagyobb a pszichikai távolsága és a bizonytalanság érzése. Ily módon, olyan piacokra lépnek be a cégek, amelyeket ismernek, és ahol kevesebb a bizonytalan elem. Amint a modellből látható, a bizonytalanságérzet minimalizálásának és a lehetőségek meglátásának legjobb módja a gyakorlati próbákkal alátámasztott tudás, amelyet személyes tapasztalatokon keresztül lehet leginkább megszerezni adott piacokon. Ezért fontos a fokozatosság és a lépésről-lépésre történő beilleszkedés a külföldi piacokba. 2.1.2. Az Uppsala modell alapkoncepciója Az Uppsala modell négy alapelemre épül: - a piaci elkötelezettség, - a piac ismerete - aktuális tevékenységek - elkötelezettséget változtató (általában növelő) döntések A modell szerzői e négy alapelemet állapot- (státusz) és változás- hatótényezőre osztották fel. A két állapot tényező a piac iránti elkötelezettség, ami nem más, mint a források koncentrációja a külföldi piacon, és a piac ismerete, ami azt a tudást jelenti, amellyel a vállalat rendelkezik bizonyos külföldi piacokról és azok tevékenységeiről egy adott időben. A két változás-tényező a piaci elkötelezettségről szóló aktuális tevékenységeket és döntéseket foglalják magukba. Ez utóbbi arról szól, hogy mekkora erőforrásokat koncentrál a cég a külföldi piaci tevékenységekre. A négy alapelem egymással szorosan összefügg, egymást befolyásolja, és egymás lététől függ. 2.1.3. Az Uppsala modell kritikai értékelése Az Uppsala modell szerint csak akkor lehet szó nemzetközivé válásról, ha vannak ismereteink a piacról. Ez pedig a két változás-tényező meghatározásával kezdődik: a vállalatok elkötelezettségre vonatkozó döntésével, amely a külföldi piacokra és az aktuális tevékenységekre irányul. A modellben felvázolt fokozatos nemzetközivé válás lassú folyamat, amelynek lassúsága nem annyira szándékos stratégia, inkább a változásban lévő vállalat alkalmazkodásán múlik a környezeti feltételekhez. Ez a piac nem-ismeretéből adódik, és a nemzetközivé válásra vonatkozó döntések hatásainak bizonytalanságból. A folyamat, ha egyszer elindult, megy a maga útján, különösebb stratégiai döntés nélkül. A modell azt is feltételezi, hogy a nemzetköziesedés hasonló fejlettségű országokban indul meg, ahol a pszichikai távolság nem túl nagy (nyelv, kultúra, stb..), azért, hogy minimalizáljuk a befektetés szükségességét és kockázatát. Az Uppsala modell a leghagyományosabb nemzetközivé válási modell, de ugyanakkor nem alkalmazható a mai dinamikus globalizációs folyamatokban. A modell csak az általános útját 18
vázolja fel a nemzetköziesedésnek, noha számos vállalat sikereket ért el, úgy hogy más utat választott. Előfordulhat, hogy nem is az exporttal kezdődik a folyamat, hiszen ez csak egyike a lehetséges módoknak. Például lehetséges, hogy nemzetközi hálózatokon belüli vállalatok között olyan kereskedelmi kapcsolat lakul ki, amelyben kicsi a kockázat. Különféle paraméterek meghatározhatják a vállalat dinamikáját; az operatív környezet, az ipari szerkezet, kormánydöntések, stb. 2.2. A KKV-k nemzetközi stratégiái Vegyük szemügyre a KKV-k számára elérhető nemzetközi stratégiákat: hagyományos export-import tevékenység nemzetközi rés-marketing, ami egy adott termék vagy szolgáltatás külföldi marketingjét jelenti, a piacra való belépés és a rendelkezésre álló marketing mix opciók teljes skáláját használva hazai fejlesztésű piaci-rés szolgáltatások potenciális ügyfelek részére direkt marketing, beleértve az e-kereskedelmet piggybacking, vagyis egy multinacionális vállalat nemzetközi ellátási láncolatában való részvétel, - a beszállítói lánc nemzetköziesedése révén - a multinacionális vállalatok outsourcing tevékenységeinek eredményeként. A multinacionális cégek outsourcing tevékenységének fő okai a vállalat számára realizálható előnyökből származnak. Az outsourcing a KKV-k számára o kihívást jelentenek, amelyek előnyöket kínálnak, o az outsourcing a KKV-nak hátrányt is okozhat Hogyan ábrázolhatók KKV-k tevékenysége nemzetközivé válásának jellegzetes lépései? 1. a nemzetközivé válás szándékának megjelenése 2. kezdeti kapcsolat egy nagyobb céggel 3. a formális és informális kapcsolatok hálózatának fejlesztése, mely a piac és a potenciális piaci belépés feltételeinek és módjának megismeréséhez vezet 4. a kis cég láthatóvá tétele a nagy nemzetközi piacokon 5. saját piaci fejlesztésükben növekvő önállóság és áruik és szolgáltatásaik piacra kerülése feletti ellenőrzés iránti igény - alaptermékeik diverzifikálására - új piacok keresésére - saját kereskedelmi és marketing irodák felállítására a külpiacon VAGY - a fő hálózati partner ellenőrzésével a termék és piac diverzifikációja lehetőségeinek megteremtése - a kezdeti kapcsolatokra limitált növekedési korlát feloldása Melyek a KKV-k bukásának okai a nemzetközi tevékenység terén? 1. nem sikerül hatékonyan átlátni a nemzetközi környezetet 2. túlzott függés egy termék piaci sikerétől 19
3. a termék másolhatósága 4. nem sikerül reagálni a világszerte jelentkező fogyasztói igények változásaira 5. nem sikerül megtervezni a pénzügyi forrásokat 6. nem sikerül forrásokat találni és irányítani a piaci és operatív növekedésre Amint a fenti fejezetből kitűnik, a kisvállalkozások nemzetköziesedésének sok akadálya és nehézsége van. Ezért fontos a cég alapos felkészülése, mielőtt nemzetközi szereplésre vállalkozik. A következő fejezetekben erre vonatkozó hasznos tanácsokkal és gyakorlatokkal fog megismerkedni. 2.3. Gyakorlatok 1. Írja le az Uppsala modellt és fűzzön hozzá kritikai megjegyzéseket. 2. Melyek az előnyei és hátrányai a KKV-k nemzetközi téren való szereplésének? Kommentálja röviden és mondjon néhány példát. 2.3.1. Önellenőrző kérdések: 2.4. Hivatkozások 20
3. FEJEZET: NEMZETKÖZI PIACKUTATÁS A KKV-K RÉSZÉRE 1. A piackutatás típusai: másodlagos és elsődleges piackutatás 2. Piackutatási módszerek A PEST elemzés módszere A PESTELI modell A SWOT analízis 3. A rendelkezésre álló források 4. Gyakorlatok 5. Hivatkozások 3.1. A piackutatás módjai Az üzleti környezet vizsgálata a sikeres nemzetközi piacra lépési döntéseknek kulcseleme. A nemzetközi piackutatás különböző formákat ölthet, minthogy számos módja van a piackutatásnak. Sok esetben az érzékeinkre hallgathatunk, más módszerek a bonyolult statisztikai technikákra támaszkodnak. Minél részletekbe menőbb módszert alkalmazunk, annál kevésbé siklunk el fontos dolgok felett. Két fontos módja van a piackutatásnak: az elsődleges és a másodlagos kutatás. 3.1.1. Másodlagos piackutatás Ezt otthon, a vállalatnál végezzük, olyan adatok felhasználásával, mint újságok, tanulmányok, piaci jelentések, könyvek, felmérések, statisztikai elemzések. Ezek többsége elérhető a Kereskedelmi Kamaráknál, gazdaságfejlesztési irodákban, ipari és kereskedelmi irodákban, valamint olyan vállalatoknál, akik már végeznek üzleti tevékenységet a mi célpiacunkon. Mivel az elsődleges kutatás drága, a legtöbb cég másodlagos adatforrásokra támaszkodik. A következő három javaslat segít hasznos másodlagos információkhoz jutni. 1. Kövesse azokat a világ jelenségeket, amelyek befolyásolják a piacot. Figyelje a speciális projektekről szóló bejelentéseket, vagy látogasson el a potenciális piacokra. Például a politikai viszonyok javulása gyakran vezet az országok közötti piacnyitáshoz. 2. Elemezze a kereskedelmi és gazdasági statisztikákat. Ezek termékkategóriák és országok szerint vannak összeállítva. E statisztikai adatok információt nyújtanak bizonyos termékek bizonyos időben való szállításáról. A demográfiai és általános gazdasági statisztika, mint pl. a népesség mérete és összetétele, az egy főre jutó jövedelem, iparágak szerinti termelési szint, jelezhetik, hogy a vállalat termékeinek milyen piaci lehetőségeire lehet számítani. 3. Kérjen tanácsot szakembertől. Ennek több módja lehet: - Keressen fel szakembereket az adott kereskedelmi kamaránál, vagy kormányirodában. - Menjen el szemináriumokra, workshop-okra, nemzetközi kereskedelmi vásárokra. - Vegyen igénybe nemzetközi kereskedelmi vagy marketing szakember tudását. - Beszéljen hasonló terméket sikeresen exportáló szakemberrel. 21
- Lépjen kapcsolatba kereskedelmi és ipari szervezetek munkatársaival. A másodlagos piackutatás eredményeinek összegyűjtése és elemzése bonyolult és fárasztó. Azonban rendelkezésre áll egy sor publikáció, amely egyszerűsíti a folyamatot. 3.1.2. Elsődleges piackutatás Miután elvégeztük a másodlagos kutatást, az elsődleges kutatási fázishoz jutunk. Ekkor elsődleges információkat gyűjtünk a közvetlenül a potenciális ügyfelektől vagy más forrásoktól. Ez közvetlen, személyes interjúkészítést és konzultációt feltételez. Mind a hazai, mind a külföldi partnerek jobban tudják ezt segíteni, ha pontosan tudják, mi a vállalat célja, és ha a kérdéseket pontosan tesszük fel. Például: - a vállalat leírása: röviden vázolja a vállalatát, történetét, mely iparágakat/ piacokat támogat, szakmai társuláshoz tartozás (ha van ilyen), a vállalat termékei, szolgáltatásai. - Célkitűzések röviden sorolja fel, vagy írja le néhány célkitűzését a vállalatnak tervezett export termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatban, másodlagos piackutatása alapján. - Termék vagy szolgáltatás részletezze a terméket vagy szolgáltatást, amelyet exportálni kíván. - Kérdések - alapozza kérdéseit a másodlagos kutatásaira és legyen annyira pontos, amennyire lehetséges. Pontosabb válaszokat fog kapni, ha a kérdések pontosak, és ha alaposan tanulmányozta a területet. 3.2. Piackutatási módszerek 3.2.1. A PEST elemzés módszere A PEST hasznos eszköze annak, hogy megértsük a piac növekedésének vagy hanyatlásának okait, pozícióját, potenciális lehetőségeit, és irányát. A PEST elemzés üzleti mérőeszköz, betűi politikai, gazdasági, társadalmi és műszaki tényezőket jelenti (Political, Economic, Social, Technological), amelyeket arra használunk, hogy felmérjük egy vállalkozás vagy szervezeti egység piacát. A PEST elemzés címszavai keretet nyújtanak egy szituáció áttekintésére, és mint a SWOT elemzés, vagy a Porter-féle öt hajtóerő modell, alkalmas a vállalat pozíciója, irányultsága, piaci javaslat, vagy ötlet áttekintésére. A PEST nagyon egyszerű és ezért kitűnő eszköz arra, hogy elemezzük vele a nemzetközivé válás folyamatait. A PEST elemzés hasonló a SWOT elemzéshez- egyszerű, gyors, és négy kulcstényezővel dolgozik. Minthogy a PEST tényezői alapvetően külső tényezők, a PEST elemzést tanácsos a SWOT elemzés előtt elkészíteni. A PEST elemzés méri a piaci potenciált és helyzetet, különös tekintettel a növekedésre és a hanyatlásra; ezáltal a piac vonzerejére, üzleti potenciálra, arra, mennyire érhető el a piaci potenciál, más szóval, mennyire illeszkedik bele a vállalat a piacba. A PEST négy tényezőt használ, amelyek logikus szerkezetet alkotnak, és a PEST formátumban szerveződnek. Ezek segítik a megértést, a prezentálást, a megvitatást és a döntéshozatalt. A négy dimenziót a két címszó pro és kontra érvei teszik ki. A PEST elemzést marketing és üzleti fejlesztés felmérésére és döntéshozatalra használjuk. 22
A PEST ösztönzi a kreatív gondolkodást, a szokásos vagy ösztönös reakciók ellenében. Ez a viszonylag egyszerű elemzés könnyen átfordítható tudományosabb méréssé azáltal, hogy minden rész minden tételét pontszámmal értékeljük. Jó és rossz referenciaértékekkel dolgozunk, ezeket az elemző határozza meg. A pontszámos értékelés különösen akkor hasznos, ha egynél több piacot értékelünk, hogy össze tudjunk hasonlítani melyik piac, vagy melyik lehetőség kínál több hasznot, illetve akadályt. Ha egynél több különböző piac elemzését végezzük, a pontszám a különböző fontosságú tényezők súlyozását is szolgálja. 3.2.2. A PESTELI modell A PEST modellt gyakran hét tényezőre terjesztik ki; hozzáadva az ökológiai, (környezetvédelmi), törvényhozási (jogi) és az ipari értékelést.(ecological, Legislative Industrial) Ekkor a modell neve PESTELI. Minthogy ezek a tényezők különösen fontosak a piac kiválasztásánál, javasoljuk, hogy a három kiegészítő (ELI) tényezőt belevegyük a piaci elemzésbe. 3.2.3. A SWOT analízis A SWOT elemzi az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és a veszélyeket (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.). Részben belső, részben külső tényezőkön alapul. A PEST és a SWOT különbségeiről szólva a PEST elemzést a SWOT előtt hasznos elvégezni, nem pedig fordítva. A PEST határozottan segít azonosítani a SWOT tényezőket. Átfedés van közöttük, minthogy vannak hasonló tényezőik. Ám a kettőnek más-más a perspektívája: A PEST a piacot és a versenytársakat abból a szempontból értékeli, van-e értékelhető üzleti propozíció. A SWOT egy adott vállalkozás illetve lehetőség szempontjából értékeli a saját, ill. a versenytárs vállalkozását. 3.3. A KKV-k rendelkezésére álló források Nagyon sok hazai, külföldi és nemzetközi forrás áll rendelkezésünkre, az egyszerű kereskedelmi statisztikai adatoktól kezdve a mélyanalízisekig. A kereskedelmi statisztika a teljes exportot és importot jelzi országok és termékek szerint. Lehetővé teszik, hogy az egyes termékek piacait összehasonlítsuk a különböző országokban. Bizonyos statisztikai adatok tükrözik az ország részesedését a teljes piacon, hogy fel lehessen mérni az ország termelőinek versenyképességét. A több éves statisztikai adatok megvizsgálásával az exportőr meg tudja határozni, mely piacok nőnek és melyek zsugorodnak. A piaci felmérések narratív leírását adják a különböző piacok felmérésének, megfelelő statisztikai adatok alátámasztásával. E jelentések a tanulmányozott országok eredeti jelentésein alapulhatnak, és mind a vevőkről, mind a mind a versenytársakról információt nyújtanak. A források két kategóriája ismert: 1) általános információforrások, és 2) ipar- és ország specifikus információforrások. Mindkét kategória alkategóriákra oszlik. Az egyik legjobb forrás a személyes interjúk a magán- és állami tisztviselőkkel és szakemberekkel. Meglepően 23