MINŐSÉGMENEDZSMENT FÜZETEK II. TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS 2011. Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kar Kereskedelem és Marketing Szak Minőségmenedzsment Szakirány
1. Társadalmi, gazdasági háttér A XXI. század társadalmi-gazdasági környezetének - amelynek fő jellemzője a globalizáció miatti liberalizált piaci verseny kialakulása és turbulens felgyorsulása, az információ technológia IT forradalmi fejlődése és világszintű elterjedése, valamint a minőségügy piacszabályozó szerepének felértékelődése kiemelt célja az életminőség állandó javítása. (A globalizáció következtében a termékek, technológiák, a tudás, a működő tőke szabad áramlásának a vámok, a határok, a gazdaságpolitikai derogáció megszűnésével szinte semmi akadálya nincs mind az országok, mind a földrészek viszonylatában. Ez a piaci verseny felgyorsulásához, sokszor hektikussá válásához, illetve szabályozatlanságához vezethet. A piaci mozgások turbulenciáját az egész világot behálózó IT rendszer is még tovább növeli.) A piac egyetlen szabályozó eleme a társadalmi környezet fő kihívásának megfelelően (az életminőség állandó javítása) a minőségügy marad a maga nemzetközi szabványaival és sztenderdjeivel. Ezen társadalmi, környezeti viszonyoknak, leginkább a szervezeteknek azon irányítási rendszerei felelnek meg, amelyekre a jövőorientáltság, a hosszútávon történő tervezés, a piaci kihívásokra történő gyors és rugalmas reagálás, valamint a minőségügy mind teljesebb körű felvállalása a jellemző. Ezt a szervezetirányítási formát nevezzük TQM alapú stratégiai vezetésnek. A TQM alapú stratégiai vezetés struktúrájára a következő elemek a jellemzőek: A folyamatstruktúra modell létrehozása (az átláthatóság biztosításához, az informatikai rendszer telepítéséhez, a minőségügyi rendszer telepítéséhez, valamint a controlling rendszer kiépítéséhez) A controllingrendszer (a stratégiai és az operatív alrendszerek együttes működésével) bevezetése és annak tervezési funkciójával a szervezetműködés szabályozása A gyors és hibátlan információáramlást biztosító számítógépes integrált vállalatirányítási rendszer kiépítése az IT (Információ technológia) felhasználásával A minőségügy mind teljesebb körű, lehetőleg a TQM alapú Kiválóság rendszerének felvállalása, a minőség stratégiának a szervezeti stratégiába való beintegrálásával A vezetést és a szervezet működését mindenben támogató Szervezeti kultúra alkalmazásával A korszerű stratégiai szervezési és tervezési módszerek alkalmazása (a Lean vezetési filozófia, a BPR módszer, a benchmarking a SWOTanalízis, a menedzsment típusú, mutatószámokon alapuló stratégiai tervezési és ellenőrzési rendszer stb.) 2
A TQM alapú stratégiai vezetés kialakulásához célszerű, mind a vezetés és szervezéstudomány fejlődéstörténetét, mind pedig a minőségügy TQM irányába való kifejlesztését és annak eszközrendszerét, részletesebben áttekinteni. 2. Vezetés versus stratégiai vezetés 2.1. A vezetés tudomány, a vezetési iskolák történeti kialakulása A vezetés (irányítás) fogalma D. Hahn szerint a következő: Az akaratkialakítás és az akaratátvitel folyamata, amely az információ nyerésén, feldolgozásán és leadásán keresztül funkcionál. Ha a vezetés fogalmát vizsgáljuk, akkor annak a jelentése kettős egyrészt módszer, másrészt a szervezet vezetőinek csapata, hierarchikus hálózata. 2.1.1. A vezetés módszere A vezetés módszertana átfogja: A szervezet működési célrendszerét (stratégiáját) Valamennyi vezetési és vezetést támogató tevékenységet (felső, közép és alsó szinten), így az igazgatást, tervezést, ellenőrzést, fejlesztést, információszolgáltatást, elszámolást, minőségbiztosítást A szervezet működési folyamatainak meghatározását, leírását Az irányítás feltételrendszerét (a munkamegosztási hierarchiát, a döntési rendszert, az irányítást támogató információs rendszert, az érdekeltségi rendszert, a vezetői hálózatot) Az irányítás eszközrendszerét (szabályzatokat, rendelkezéseket, gazdálkodási dokumentációkat, számítástechnikai eszközöket, a Szervezeti kultúrát, a viselkedési és magatartási normák gyűjteményét) A vezetés célja és feladata A szervezetek feladatait a társadalmi, gazdasági környezetük határozza meg és ugyancsak a környezet az, amely minősíti a szervezet termékeit, teljesítményeit. A szervezetek vezetésének (menedzsmentjének) feladata, hogy hosszú távon folyamatosan biztosítsa a vállalkozása, intézménye Környezetének, Stratégiájának, Struktúrájának dinamikus összhangját. 2.1.2. A vezetési irányzatok, vezetési iskolák: Az Industrial management képviselője az USA-ban F. W. Taylor (1856-1915) a XIX. század végén a korszerű üzem és munkaszervezés és az ezen alapuló üzemvezetés létrehozója. Az üzemeket a munkahelyek és azok csoportosítása alapján hierarchikus rendben alulról felfele, piramis formába szervezte. 3
A termelő csoportok munkáját csoportvezetők irányították, a csoportvezetőket a művezetők, a művezetőket az üzemvezető. A különböző szinteken szigorú munkaszabályzatok lettek kialakítva, a vezetők feladata ezen szabályozók betartatása volt. Taylor komoly figyelmet szentelt a fizikai dolgozók optimális terhelhetőségének és a munkaidő szintén optimális kihasználásának.(a nagyobb lapát helyett az ergonómiailag megtervezett lapát elvét vallotta!) A teorizáló vezetési iskola, amely a funkcionális szervezet kialakítását tűzte ki célul a francia H. Fayol (1841-1925) nevéhez köthető. Még Taylor alapvetően az üzem és munkaszervezési feladatokra fektette a fő hangsúlyt, addig Fayol elsősorban a szervezet egészét vizsgálta és az addig alkalmazott un. vonalas (katonai) vertikális elrendezésű struktúra helyett, a funkcionális apparátusokra szervezett, mélységben rövidebb, de szélességében elnyújtott, horizontális elrendezésű szervezeti struktúrát helyezte előnybe. (A mai értelemben vett karcsúsító Lean szervezéseket is Ö vezette be az adminisztratív létszám csökkentésénél, mivel kimutatta, hogy, egy vezető maximum 7 beosztott munkáját tudja hatékonyan irányítani!) Pszichológiai vezetési iskola leginkább ismert képviselője az amerikai Western Electric Co. Chicago Hawthorne-i műveinél dolgozó Elton Mayo (1880-1949) volt. Ö a munkakörülményeknek és a munkacsoportok optimális összetételének a munkavégzés hatékonyságára gyakorolt hatásait kutatta. Vezetési módszerében a munkahely és a munkakörülmények optimális emberbarát kialakításával, a munkaidő célszerű beosztásával csökkenhet a munkavégzés monotonitása, így javulhat annak hatékonysága. A munkavégzés minőségét szintén komoly mértékben befolyásolja az általa favorizált csoportmunkánál, a munkacsapat ideális összetételének kialakítása- a csoportvezetőnek az első az egyenlők közül elve, az empátia készség, a hangadók elkülönítése, az innovációs készség, a vezetéshez való lojalitás, az együttdolgozási képesség, amely így biztosíthatja a harmonikus és az eredményes munkavégzést ( A mai korszerű TEAM munkának is ezen feltételeknek kell megfelelnie). Szociológiai vezetési iskola legkiemelkedőbb képviselője a két világháború között tevékenykedő német Max Weber aki a hivatali ill. az adminisztrációs munka hatásköri és felelősségköri tevékenységét szabályozta, szigorú alá és felé rendelési elv alapján. A hivataloknál az ezen elveken alapuló ügyirat kezelési rendszerét nevezték el a Bürokráciának (A vállalatoknál, intézményeknél a Szervezeti sémákat ma is a Max Weber-i elvek alapján határozzák meg a hatáskör a felelősségkör és a jogkör alapján!) Itt említhetjük meg a minőségmenedzsmentnél megismert olasz Vilfredo Pareto nevét is. A Rendszerelméleten alapuló vezetési és szervezési iskolák. A két világháború kőzött, valamint főleg a második világháború után a piaci verseny meghatározóvá válásával mindinkább kialakultak- a rendszerelméleten (R. Ackoff), a korszerű matematikai módszereken, (főleg a döntéselmélet területén Neumann János), a minőségügyet bevezető (Juran és Deming), a piacorientált gazdaságpolitikát a 4
marketinget felvállaló, a korszerű szervezési módszereket (a controllingot, az értékelemzést, a BPR-t, a különféle a csoportmunkán alapuló intuitív heurisztikus eljárásokat stb.) alkalmazó valamint a számítástechnikát felhasználó- vezetési iskolák, módszerek. A Stratégiai vezetési elveket kialakító vezetési módszerek. Az elmúlt század közepétől a piaci verseny további felgyorsulásával és sokszor rövidtávon való kezelhetetlenségével, a szervezési szakemberek (M. Porter, J. Thomson) széles körét foglalkoztatta egy a jövő orientáltságon, a hosszút távú tervezésen alapuló vezetési rendszer, a stratégiai vezetés és annak eszközrendszerének kialakítása. Ez a fejlesztési munka napjainkban is tart.(swot-analízis, Benchmarking, VBM, BSC, a TQM beintegrálása, Lean-menedzsment, IT támogatás, stb.) 2.2. A stratégiai vezetési rendszer jellemzői A görög kultúrtörténetből közismert, hogy a stratégiai gondolkodás, illetve az ehhez kapcsolható kifejezés először az ókori görög hadviselés fogalomtárában jelent meg mintegy a harcászat (hadviselés) művészetének szinonimájaként. A szó közvetlen jelentése a csatákat irányító, levezénylő hadvezérekhez görögül a sztrategoszokhoz köthető. A hadvezér feladata volt egyrészt a csata előtt az ellenfél várható cselekedeteinek előrelátása, majd pedig ennek megfelelően a külső környezeti tényezők és a hadsereg belső erőforrásainak figyelembe vételével olyan haditerv felállítása, amellyel a saját csapatait győzelemre tudta vinni. Marosán György kutatásai szerint a stratégiai hadviselés a XIX. században fokozatosan új jelentést kapott. Clausewicz neves német hadtörténésznek tulajdonítják azt a felvetést, amely a több évszázados szemlélettel szakítva, a taktikától elkülönítve a harcászati stratégiának új értelmezést adott. Szerinte a taktika a haderő célszerű manőverezésének művészete, amellyel meg lehet nyerni a csatát, ezzel szemben a stratégia a csaták alkalmazásának művészete, amellyel viszont megnyerhetjük a háborút. A XX. század piacgazdaságában a piaci verseny sokszor kiélezett, kíméletlen körülményei között a piacot mint egy hadszíntérként felfogva (hiszen a versenyben levő gazdálkodó szervezetek is a túlélésükért harcolnak) a clausewiczi megállapításokat, ha áttételesen is, de szinte egy az egyben alkalmazhatjuk. Itt az egyes hadseregek a már említett gazdálkodó vállalatok és intézmények, amelyek a taktikai csatáikat az innováció, a magas technológiai és minőségi szintű termelés, szolgáltatás, a vevők elégedettségének elérése, a marketingmunka területén vívják meg (hol sikeresen, hol 5
pedig átmeneti kudarcokat is megélve). A győztes háborút pedig ezen taktikai csaták eredményeként az új piaci szegmensek elérése, a korszerű iparágak megteremtése és versenyhelyzetbe hozása, a társadalmi gazdasági környezet elvárásainak mind magasabb szinten való teljesítése jelenti. A mai értelemben vett stratégia ebben a képletes piaci háborús környezetben a szervezetek sikeres részvételének (versenyképességeinek) megalapozására szolgál. A stratégiának a gazdasági életbe való meghatározásánál G. JOHANSON és K. SCHOLES definíciója fogadható el, mint alapvetés, amely szerint: A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására és/vagy megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésre álló erőforrásainak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelés írja elő valamint a fogyasztó igényeit kielégítő termékek piacra vitelével teljesíti a szervezet tulajdonosainak elvárásait is. Az elmúlt század 60-as és 70-es éveiben első lépésben az u.n. Klasszikus (hagyományos) stratégiai vezetés jött létre a megfelelő jövőorientált gondolkodásával, valamint a hosszú távú 3-5 évre terjedő stratégiai tervezésével. A szervezeti stratégia alkotás alapvetően két fő részből állt: A stratégia kialakításából (a Jövőkép, a Küldetés, a Szervezeti Kultúra, a Jelen állapotjellemzőinek minősítése és a Stratégiai célrendszer elemeinek megfelelően) A stratégiai tervezésből, amelynek fő fejezetei: az Akvizíciók terve, az Akciók (részstratégiák) terve, az Üzleti stratégiai terv és a Taktikai terv Az ezredfordulón és napjainkban a globalizáció hatására a piaci verseny felgyorsulása következtében a Klasszikus stratégiai vezetést, főleg a multinacionális, nagy és közepes vállalatoknál, mindinkább felváltja a dinamikusabb, a mutatószámokon, illetve az azokat tervező és mérő stratégiai akciókon alapuló a Menedzsment típusú stratégiai vezetés. A Menedzsment típusú stratégiai vezetés a Hagyományos stratégiai vezetéssel szemben a Stratégia kialakítás mellett két különböző tervezési módszert alkalmaz: az alapvetően értékben mutatókat alkalmazó VBM (Value Base Management), az Érték - alapú stratégiai vezetés (pl. ilyen mutatószámok a ROI, ROA, ROS, SHV, EP, EVA stb.), valamint 6
a vegyes, a számszerűsíthető értékbeni és nem számszerűsíthető mutatószámok egyensúlyán alapuló stratégiai tervezés a BSC (Balanced Scorecard) módszereket Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Pénzügyi nézőpont Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Tanulás és fejlődés nézőpontja Mért ténymutató számok STRATÉGIA Küldetés Jövőkép Szervezeti kultúra modell Stratégiai célok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Vevői elvárások nézőpontja Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Működési folyamatok nézőpontja Mért ténymutató számok A BSC stratégia tervezési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling elmélete (2011) Jelenleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetést a már említett multinacionális, nagy és középvállalatok alkalmazzák, míg a Klasszikus stratégiai vezetést a kisvállalkozások és az intézmények használják. Mind a két stratégiai vezetési forma törekszik a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalására. Mindinkább jellemző, főleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetésnél, hogy a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszert integrálják be a szervezeti stratégiájukba. 3. Minőségirányítás, Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) A szervezeti Minőségirányítás negyedik fő tevékenység köre a Minőségirányítás rendszerének folyamatos fejlesztése. Ez biztosítja a szervezeti minőségkultúra fenntartható fejlődését. Ha történelmileg nézzük, a Minőségirányítás fejlődésének a következő fő lépcsőfokait különböztetjük meg: Minőség-ellenőrzés Minőségirányítás (szabványokkal és sztenderdekkel beszabályozva) Teljeskörű Minőségirányítási rendszer (TQM) TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) Minőség-ellenőrzés A minőségügyi szabványok használatának elterjedése előtt a vállalatoknál a 7
minőségügyen a termelés végátvételének minőségellenőrzését értették. Ennek a szervezete a még a mai időkben is használt közismert MEO (Minőségellenőrzési Osztály) volt. Minőségirányítási rendszer A Globális EU direktíva megjelenésével egyértelművé vált az az értelmezés, hogy a termelő, szolgáltató szervezetek nem minőségügyi terméket, hanem megfelelő terméket állítanak elő. A termék minőségét mindig a fogyasztó dönti el. A szervezeteknél a minőségügy alapvetően a munkavégzés rendszerére vonatkozhat csak. Így a szervezeti rendszereknél mindinkább megjelentek a nemzetközi szabványokkal vagy nemzetközi sztenderdekkel szabályozott Minőségirányítási rendszerek, illetve alrendszerek, így a munkavégzés folyamatai, a környezet tudatosság, a munkahelyi egészségvédelem és biztonság, valamint az élelmiszerbiztonság területein (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR). A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM). A fejlődés következő lépcsőfokaként mindinkább megjelennek a Teljeskörű Minőségirányítási rendszerek (TQM). Itt két irányzat jellemző: - egyrészt a Minőségirányítási rendszer (a minőségszabályozás) több éves továbbfejlesztéseként a közismert TQM fejlesztési eljárások és technikák segítségével (pl. a PDCA Shiba 7 lépés eljárása, FMEA módszer, QFD módszer, Hat Szigma módszer stb.) Japánban a TQM helyett szívesen használják a TQC (Total Quality Control) kifejezést utalva a szabályozás fejlesztésének fontosságára. - másrészt, főleg az USA-ban a magas színvonalú technológiai és műszaki szervezettség következtében a TQM közvetlen bevezetésének lehetőségeit preferálják, mintegy átlépve a szabályozott Minőségirányítási lépcsőfokot (Megjegyzendő, hogy ennél az alkalmazásnál könnyen előállhat a szabványok hiányában a minőségirányítás rendszerénél az u.n. parttalanság veszélye!). TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) A TQM továbbfejlesztésének eredményeképpen létrejöhetnek a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszerek az EU-ban az EFQM kritérium modell pontozási rendszerének felhasználásával (9 vállalati működési kritérium 1000 értékelő ponttal ), amelyet a szervezet dolgozói önértékeléssel határoznak meg. Az EU-s modellnek az USA-ban a Malcolm Baldrige modell, míg Japánban a Deming modell felel meg. 3.1. A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM) definíciója és a rendszer jellemzői A TQM definíciója az ISO 8402 szerint a következő: 8
A szervezet olyan menedzsment módszere, amelyre a minőségközpontúság és a teljeskörű részvétel a jellemző. Feladatai: A minőségügyi szervezeti rendszerek integrálása A minőségügy minden területen való alkalmazása A minőség állandó fejlesztése A dolgozók állandó képzése A vevő igények figyelembe vétele és a fogyasztói szokások elemzésével a látens igények feltárása A TQM kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárásai. A TQM kifejlesztésének és a továbbfejlesztésének már említett legismertebb eljárásai: az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) a kockázatokat jelentő hibák összefüggéseinek elemzése, módszer a QFD (Quality Function Deployment) a minőségi funkciók lebontása, módszer, a Hat Szigma módszer, a Deming-féle PDCA eljárás Shiba 7 lépés módszer. Az eljárások során alkalmazott TQM technikák (szervezési technikák): A felsorolt TQM fejlesztési módszerek, eljárások a következő szervezési technikákat u.n. TQM technikákat alkalmazzák: Brain-storming, KJ-térkép (Brain-writing), Folyamatábra szerkesztés, Paretó-elemzés, Ishikawa- diagram, Döntési- fa, Matematikai statisztikai eljárások, stb. A Minőségügy és a TQM kialakításának legismertebb képviselői Walter A. Shewhart (1891-1967) A 30-as években statisztikusként dolgozott az amerikai Bell Műveknél, a gyáripari termékek minőségellenőrzésével és minőségjavításával foglalkozott. Fő műve A gyáripari termékek gazdasági minőségellenőrzése. W. Edwards Deming (1900-1993) A II. Világháború kitöréséig mint statisztikus mérnök szakértő dolgozott az amerikai Mezőgazdasági Minisztériumnál. A Világháború után Japánba szerződött, ahol kiemelkedő szerepe volt a japán minőségirányítási és minőségszabályozási rendszerek kialakításában. A PDCA tervezési módszer kialakítása is az ő nevéhez fűződik. A japánok munkásságának elismeréseként, a TQM alapú Japán üzleti Kiválóság modellt, róla nevezték el. 9
Joseph M. Juran (1904-2008) Az 1950-es évekig az amerikai Bell Műveknél dolgozott mint a termékek minőségellenőrzési menedzsere. 1954-ben szintén Japánba szerződött, ahol segítette az ország minőségi alapokon történő újjáépítését és komoly eredményei voltak a minőségszabályozás továbbfejlesztésében, letéve a TQC alapjait. Fő kutatási területe a minőségköltségek elemzése és javítása. Philip B. Crosby ( 1926-2001) Neve, mint a minőség szószólója az 1980-as években vált ismertté. Fő műve A minőség ingyen van (1979). Fő tevékenységi területe az amerikai Martin Marietta Corporation-nél mint minőségügyi vezető, a rakétagyártás minőségi problémáinak kiküszöbölése volt. Ugyancsak az ő nevéhez fűződik a Zero Defect System (A nulla hiba módszer) ipari bevezetése. Armand Feigenbaum (1936- ) Mint mérnök a General Electric-nél a minőségellenőrzés vezetője volt. Komoly szerepet vállalt japán kapcsolatait felhasználva a TQC rendszer továbbfejlesztésében és alkalmazásba vételében. 3.2. A TQM alapú EU-s EFQM Kiválóság rendszerek A minőségirányítási rendszerek jelenleg talán a legfejlettebb formái a TQM továbbfejlesztésén, kiterjesztésén alapuló Kiválóság irányítási rendszereknek a versenyszféra mind pedig az intézményi szféra (közigazgatási, egészségügyi, felsőoktatási, stb.) területein. Feltételei: a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalása, a Kiválóság 8 alapelvével való azonosulás, a Fenntartható fejlődés biztosítása, a stratégiai fejlesztés és a minőségfejlesztés együttes alkalmazásával, a Szervezet adottságainak és eredményeinek méréséhez nemzetközileg egységes Kritérium-modellek (az EU-ban az EFQM, az USA-ban a Malcolm-Baldrige, Japánban a Deming) alkalmazása. 10
A Kiválóság 8 alapelve Az EFQM Kritérium modell Forrás: saját szerkesztésű ábra Az EU-ban az üzleti kiválóság mérése céljából az EFQM Alapítvány (European Foundation Quality Management), amelyet 1996-ban 14 vezető európai ipari vállalat hozott létre, állította össze a 9 kritériumból álló u.n. EFQM modellt - nagy, közepes és kis vállalatok - önértékeléséhez. Forrás: EFQM Kiválóság modell (2010) 11
Az üzleti kiválóság minőségirányítás rendszerét a vállalatoknak külön meg kell pályázniuk az EFQM hazai partnerszervezeténél a feltüntetett pontszámoknak megfelelően önértékeléssel meghatározzák és minősítik a cégük Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesületnél azzal, hogy az EFQM kritérium modell alapján az ott elmúlt évi tevékenységét, annak minőségi színvonalát A pályázat elbírálása alapján a Kiválóság címet az Egyesület ítéli oda. a cégnek. 4. A TQM alapú stratégiai vezetési rendszer kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés kialakításának fő feladatpontjai: a Folyamatstruktúra kialakítása, megtervezése a Controlling rendszer és az Informatikai támogatás bevezetése, a TQM beintegrálása a stratégiába, a Szervezeti Kultúra összeállítása, a Stratégiai vezetés szervezési és tervezési módszereinek alkalmazása. 4.1. A folyamatstrukturáltság biztosítása A leginkább alkalmazott módszer a szervezetek folyamatstruktúrájának kialakításánál a BPR (Business Process Reengineering) Folyamatok tervezése, ill. újratervezése A módszer elnevezéséből következik, hogy az egyaránt alkalmazható egy új folyamatstruktúra kialakítására, majd annak a későbbiek során történő esetleges átszervezésére, racionalizálására. (Lásd. a Stratégiai vezetés szervezési módszereinél) A BPR folyamatstrukturálási eljárás egy Biztosító Rt. gyakorlatán kerül bemutatásra. Első lépésben a nagyvonalú Folyamatstruktúra modell kerül összeállításra, amelyet a munka befejezése után majd végleges formába kell pontosítani. A második lépésben az egyes folyamatokat tevékenységelemekre kell bontani (külön ábrán kerül bemutatásra az Élet Üzletág fő tevékenységfolyamata és annak egymáshoz kapcsolódó elemei) A következő feladatlépés keretében az SSADM táblázatnak megfelelően az egyes tevékenységelemekhez a bemenő és a kimenő információkat szervezzük hozzá. Az utolsó lépésben ha az egyes tevékenységeket és hozzájuk kapcsolódó információkat bekódoljuk, akkor a számítógépes Work-flow programok segítségével megrajzolhatjuk az egyes folyamatok részletes folyamatábráit. Az ábrán a tevékenységelemeket külön bejelöltük. 12
Ü gynökök K Ö R N Y E Z E T Cégvezetés, tulajdonosok K Ö R N Y E Z E T B ankok Biztosítók PÉNZ ÉS TŐKE ELSZÁMOLÁS Vevők Hatóságok I G A Z G A T Á S Jogok gyakorlása Társaság politika Koordináció Szervezés Ösztönzés Védelem Beszámolás FEJLESZTÉS - - Termék - Szervezet MARKETING MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS TERVEZÉS - Stratégiai - Operatív TÁRSASÁG SZINTŰ ELSZÁMOLÁS - Főkönyv - Adózás - Mérleg Üzleti, kereskedelmi folyamatok Erőforrás gazdálkodási f olyamatok REZSIANYAG ÉS TÁRGYI ESZKÖZ MUNKAERŐ INFORMÁCIÓ "ÉLET"- ÜZLETÁG "NEM ÉLET"-ÜZLETÁG KÁRRENDEZÉS VISZONTBIZTOSÍTÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS A Biztosító Rt. nagyvonalú működési folyamatstruktúra modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra "ÉLET"- ÜZLETÁG ÜZLETI, KERESKEDELMI FOLYAMATA Tervezés - előkészítés Üzletkötés Ajánlat elbírálás Döntés a szerződéskötésről Kötvényesítés Díjkezelés Jutalék kezelés Érdek megszűnés Elszámolás - Éves állomány - Éves hozam - Termékfejlesztés - Reklám-propaganda - Ügynökök szerződtetése - Betanítás - Ajánlatkészítés - Kockázati - Manipuláció - Ajánlat elfogadása - Ajánlat elutasítása - módosítás - végleges elutasítás - Szerződéskötés - Szerződések követése - módosítás - átdolgozás - felbontás - Díjmegállapítás - Díjkövetés - Adóigazolás - Díjtartalék - Teljesítmény elbírálás - Jutalékfizetés - Visszaírás - Lejárat - Káresemény - Felmondás - Visszavásárlás - Díj - Jutalék - Kárrendezés - Lejárati teljesítés - Visszavásárlások - Működési költség Az élet üzletág fő tevékenységeinek kapcsolati ábrája 13
Forrás: saját szerkesztésű ábra Szervezeti egység megnevezése:... Lapszám:... Bejövő információ megnevezése Formája és módja Gyakorisága Gyakorisága Küldő apparátus/vez. megnevezése SSADM modell Tevékenységek Tevékenység elemek Tev. jele Kimenő információ Formája és megnevezése módja Fogadó apparátus/vez. megnevezése Tevékenység jelek: D: döntés DE: döntés előkészítés Ü: ügyintézés V: végrehajtás A: adatfeldolgozás Megjegyzés Tevékenység-Információ forgalom felmérő táblázat Forrás: saját szerkesztésű ábra 14
10. Marketing tevékenység Marketing oszt. Reklám 1. Élet üzletág éves teljesítményének tervezése Élet üzletág vezetés 2. Termék módozat előzetes kiválasztása Vevő Termék módozatok listája 11. Termék fejlesztés Élet üzletág oszt. Matematikus Hatóságok Ügynök 12. Szerződéskötés ügynökökkel Élet üzletág oszt. Ügynökök betan ítása Élet üzletág oszt. Ügynök 3. Üzletkötés (Ajánlatadás) Ügynök-vevő Ügynök törzs I. Ügynöki szerződések Ajánlat Irattár Rögzítés Élet üzletág oszt. Ügynök 4. Ajánlatok állományba vétele és elbírálása Élet üzletág oszt. Ve vő törzs I. 13. Vevő STOP n 5. Szerződés köthető-e? Élet üzletág o szt. KÁR- RENDEZÉS Vevő törzs IV. Ügynök törzs II. Vevő Kötvény i 6. Kötvényesítés (Állománybavétel) Élet üzletág oszt. Ve vő törzs II. Ügynök törzs III. Ügynök 9. Jutalék fizetés Élet üzletág oszt. Pénzügyi oszt. 7. 8. Díjkezelés Vevő törzs III. Díjkezelési oszt. Pénzügyi oszt. Szerződések követése Élet üzletág oszt. Jutalék átutalás Jutalék elszámolás Díj kiutalás Díj beszedés Díj elszámolás Éves állomá ny változás Lejárat Átutalások Jutalék lista Csekk Átutalás Éves hozam Élet üzletá g vezetés Felmondás Ügynök Élet üzletá g vezetés Ve vő Vevő Élet üzletág veze tés Káresemény Vevő Információhordozó: papír, táblázat, ügyirat, bizonylat, stb. Visszavásárlás Információhordozó: számítógépes tabló Fenntartás Számítógépes adatbázis, vagy rendszer A folyamatban végzett tevékenység Számítógépes adatbeviteli, adatfeldolgozási tevékenység Döntési tevékenység Stop Folyamat befejezése Az Élet üzletág részletes Tevékenység-Információ folyamatábrája Forrás: saját szerkesztésű ábra 15
4.2. A Controlling és informatikai támogatásának kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés hatékony működtetésének egyik korszerű eszköze a Controlling rendszerrel (a stratégiai és az operatív alrendszerek egymásra épülésével) történő működésszabályozás. Így megteremtődik a lehetősége a piaci igények rugalmas és gyors reagálásának (ti. az információ utak lerövidülnek azzal, hogy egy rendszeren belül funkcionálnak). A Controlling rendszer működésének feltétele megfelelően kiépített számítógépes információs háttér. A TQM stratégiai vezetés controlling rendszerrel szabályozott működési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling alapjai (2011) 16
Alaprendszerekből leválogatott adatállományok TXT. DBF TXT. DBF 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 File és szintaktikai ellenőrzés INTERFACE I. szint ORACLE átmeneti állomány INTERFACE II. szint Konvertálás Controllingot támogató Rendszer ORACLE adatbázis INTERFACE I. szint INTERFACE II. szint Leválogatás, konvertálás ORACLE átmeneti állomány 1. n.év 2. n.év 3. n.év 4. n.év Betöltés a célállományokba Exportált állományok TXT. DBF TXT. DBF STRATÉGIAI TERVEZÉS I. Akvizíciók és befektetés tervezés Akciók (projektek) tervezés Stratégiai üzleti tervezés Taktikai tervezés III/2. TÖRZS I/2.A KÖLTSÉGHELY I/2.B KALKULÁCIÓ TELJESÍTMÉNY ÉS ÁRBEVÉTEL TERVEZÉS III/3. szótártípusú általános állandó típusú tervkörnyezet függő, változó tulajdonságú KN KN KN KN KH szekunder Ktg. KH üzem ált. Ktg. hó hó KN KN KN KN KH igazgatás Ktg. KH primer Ktg. hó hó Termék technológia Termék kalkuláció I/3. I/1. Értékesítési árbevétel Kapacitás tervezés EREDMÉNYTERVEZÉS IN ADATÁTTÖLTÉS KONVERTÁLÁS OUT Költséghelyek költsége VA/Ft Primer KH költségei Ktg. Termék Eredményséma II. ELEMZÉS ILLETÉKESSÉG III/1. Termékek közvetlen önköltsége CASH_FLOW PÉNZÜGYI TERVEZÉS Terv Terv - Terv Terv - Tény Tény - Tény Tény I/4. Likviditás fedezetszámítás IV. RELÁCIÓS ÉS TRANZAKCIÓS ADATBÁZIS Data Maining A controllingrendszert támogató SQL-ORACLE célszoftver Forrás: saját szerkesztésű ábra A TQM alapú stratégiai vezetést a vevők és a tulajdonosok irányában történő kvázi online informálás területén nagyban támogatja az IT (Information Technology) a számítástechnika és a telefónia - mind szélesebb körű együttes alkalmazása. 4.3. A TQM alkalmazása VEZINFO Data Warehouse A TQM alapú stratégiai vezetés a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalásán, annak a szervezeti stratégiába való beintegrálásán alapul. A multinacionális cégeknél és a nagyvállalatoknál ma már a stratégiai vezetés TQM alapú Kiválóság modelleket (EFQM modell) alkalmaz mind a stratégiai tervezésnél, mind a szervezeti minőségügy fejlődését mérő önértékelésnél, illetve a minőségügyi fejlődés fenntarthatóságát biztosító PDCA elv gyakorlati megvalósításánál. A TQM alapú stratégiai vezetés működésének középpontjába a TQM fő jellemzői, így a vevőközpontúság (elsődlegesen a vevő látens igényeinek feltárásával), a TQM állandó fejlesztése, a stratégiai partnerkapcsolatok kiépítése, valamint a szervezet minőségirányítási alrendszerének integrálása alapvetően és jellemzően áll. 17
A TQM alapú stratégiai vezetés virtuális képe látható a következő ábrán, külön kiemelve a szervezetnél működő minőségirányítási alrendszerek (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR) TQM szintű integrációját. HIR Humánerőforrás Irányítási (Etikai kódex) Rendszer (ISO 17000) (BS 8800) (BS 7550) MEBIR Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer KIR Környezetközpontú Irányítási Rendszer (ISO 14000) MIR Munkavégzési Minőségügyi Irányítási Rendszer (ISO 9000) STRATÉGIAI ALAP (Minőségközpontú és környezettudatos stratégiai menedzsment) A TQM alrendszereinek stratégiai alapú integrációs modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra 4.4. Szervezeti Kultúra modell A Szervezeti Kultúra modell három fő pillére: az Értékrend, a Minőségi színvonal és a Szervezettségi szint. Ezek a szervezeti Kultúrjavak, Kultúrtevékenységek és azok fő Értékhordozói (termékek, szolgáltatások), keretében jelennek meg. 18
A vállalatok, intézmények Szervezeti Kultúra modellje I. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB SZELLEMI KULTÚRJAVAI Szervezeti értékrend Társadalmi környezeti igénykielégítésre épülő szervezeti politika és stratégiai célrendszer Szervezeti minőségkultúra színvonala és teljeskörűsége Szervezet szabályozottságának (szervezettségének) szintje Szervezeti menedzsment irányítási filozófiája, annak jövőorientáltsága Szervezeti innovációs készsége és képessége Szervezetnek a társadalmi környezet által történő elismertsége II. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB HUMÁN KULTÚRJAVAI Szervezetimenedzsment-rendszer szervezettsége és felkészültsége Dolgozók képzettségének, képességének és felelősségérzetének összhangja Munkahelyi légkör és a dolgozók megelégedettsége Humán erőforrás mennyiségi és minőségi szerkezete és felkészültsége Szellemi tőkével való gazdálkodás prioritása Kapcsolati tőke felhasználásának színvonala Állandó fejlődésre és képzésre való hajlandóság A vezető és a beosztott közötti viszony korszerűsége Érdekeltségi, motiválási rendszer kiépítettsége Értékrendhez kapcsolódó etikai (viselkedési) normarendszer tartalmi felépítése Folyamatos szervezetfejlesztésre való irányultság III. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ANYAGI KULTÚRJAVAI Szervezet értékteremtő folyamatainak szakmai színvonala és szervezettsége Szervezet folyamatstruktúra-modelljének kiépítettsége Szervezet információs rendszerének és annak informatikai támogatásának fejlettsége Szervezet minőségügyi rendszerének kiépítettsége Szervezet infrastruktúrájának fejlettsége Szervezet pénzügyi és anyagi erőforrásainak jövedelemtermelő képességei IV. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB KULTÚRTEVÉKENYSÉGEI Szervezeti értékrend kötelező elvként való alkalmazása, mind a belső munkavégzés, mind a külső vevői, szállítói partnerkapcsolatoknál Etikai normarendszer kialakítása (pl. etikai kódex) és annak a gyakorlatban való érvényesítése Korszerű TQM-alapú stratégiaimenedzsment-rendszer kiépítése és működtetése: - hosszú távú stratégiai gondolkodás alkalmazása a küldetés, a jövőkép és a stratégia kialakításával - minőségügy teljes körű felvállalása - társadalmi környezet igényeinek állandó kibernetikus követése és beépítése a szervezeti stratégiába - controllingrendszer szabályozó és döntés-előkészítő szerepének felhasználása Tervezés és végrehajtás ellenőrzésének egységes rendszerként való kezelése Az IT (információtechnológia) eredményeinek alkalmazása a vevői (fogyasztói) kapcsolatok erősítésében Minőségirányítási rendszer funkcionáltatása és állandó fejlesztése Állandó fejlesztésre, fejlődésre, növekedésre való tervszerű törekvés Átgondolt szervezetfejlesztési akciók igénylése és végigvitele V. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ÉRTÉKHORDOZÓI Termékek (teljesítmények) magas szakmai színvonala és piaci eladhatósága Termékek minőségképessége Megbízható és hosszú távú partnerkapcsolatok (vevői-szállítói) Szervezetek hosszú távú jövedelmezőségét biztosító gazdálkodási és működési tevékenysége Forrás: Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája Gyakorlati controlling kézikönyv 3.20. (2005) 19
4.5. A stratégiai vezetés szervezési feladatai A TQM alapú stratégiai vezetés mind a tervezési, mind a rendszer-szervezési, mind pedig a TQM alkalmazás fejlesztése területén több módszert is alkalmaz. A tervezés területén leginkább alkalmazott módszerek a Jövőkép kialakításához a Benchmarking, a Forgatókönyv technikák. A jelen állapotjellemzők meghatározásánál és azok minősítésénél (erősségek, gyengeségek) az ismert SWOT analízis mellett (helyett) az EFQM modell alkalmazása. A TQM fejlesztésénél a különböző kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárások alkalmazása, mint a FMEA, a QFD, a Hat Szigma, a PDCA-n alapuló Shiba 7 lépés eljárás. Rendszer szervezésénél folyamatos racionalizálásánál gyakran alkalmazott módszerek a már említett BPR eljárás, az Outsourcing eljárás, az Értékelemzés, az 5S módszer, valamint a Lean Management filozófia és módszer. A következőkben ezen módszerek közül a Lean Management-et és az 5S módszert részletezzük. A LEAN Management ( karcsúsítás ) mint korszerű folyamatszervezési és folyamatfejlesztési módszer A Lean Management történeti fejlődése során annak két típusát különböztetik meg: A régi megközelítésben az un. Külső Lean vezetési módszert említik. Itt valójában a szervezet racionalizálását (karcsúsítását) az un. kiszervezését Outsourcing-gal végezték el, ahol teljes szervezeti egységeket vagy működési folyamatokat választottak le a vállalatról vagy az intézményről. (Kórházi példát tekintve a Diagnosztikai részleg önálló Kft.-vé szervezése, vagy az informatikai üzemeltetési feladatoknak megbízásos formában külső céggel történő végeztetése). Jelenleg a Lean vezetési módszeren és filozófián a vállalatoknál a termelésirányítás karcsúsítását értik, ahol a veszteségek megszűntetésére, a vevői igényekhez igazodó rugalmas erőforrás felhasználásra, a termelés folyamatosságára helyezik a fő hangsúlyt. A vevő számára hozzáadott értéket nem teremtő tevékenységeket szisztematikusan feltérképezik és különböző technikákkal megszüntetik azokat. (Pl. Értékelemzés, 5S módszer alkalmazása). Stratégiai szinten ez a költségek csökkenéséhez és a vevői megelégedettség növekedéséhez, illetve nagyobb profit eléréséhez vezet. 20