Rendőrségi logisztika I II.

Rendőrségi logisztika I II. I. Általános logisztika (főiskolai jegyzet) Írta: Hauber György Lektorálta: Dr. Závodny János 1

TARTALOM I. A logisztika fogalma...3 II. A logisztikai rendszer...4 1.A logisztikai alrendszerei...4 2.A logisztikai rendszer költségei...5 3.A logisztikai szolgáltatás jellemzői...5 4.A logisztikai rendszer alkotóelemei...6 III. A vállalati stratégia...7 1.A stratégia kialakításának módjai...7 2.A stratégiai tervezés folyamata...7 3.Versenyhelyzetelemzés...8 4.Versenystratégiák...8 5.A stratégiák szintjei...9 IV. A logisztikai stratégia elemei...10 V. Készletgazdálkodás...11 1.Vásárolt-és sajáttermelésű készletek...11 2.Készletfogalmak...12 3.Készlettervezés...12 4.Készletgazdálkodási modellek...13 5.A just-in-time (JIT)-elvű anyagellátás...13 6.Készletnormák...15 7.Az ABC-analízis...15 VI. Anyagbeszerzés...17 VII. Forgóeszköz-gazdálkodás...18 Forgóeszköz finanszírozás...19 VIII. Az anyagi folyamatok lebonyolítása...21 IX. Zárógondolat...23 2

I. A logisztika fogalma A logisztika fogalmának kialakulása a Római Birodalom korába nyúlik vissza. Az akkori világhódító tervek igényelték a hadsereg utánpótlásának, élelmezésének megszervezését. A fogalom katonai alkalmazása napjainkig fennmaradt, a gazdaság fogalomtárába is innen került át. A döntő áttörés a II. világháború után történt, amikor is a nemzetközi méretekben fokozatosan terjeszkedő vállalkozások különböző anyagi jellegű szükségletei kielégítése mind hatékonyabb megoldásokat követelt a vállalati vezetőktől. A folyamatok elemzőinek fontos megfigyelése volt, hogy az anyagi áramlások túlnyúlnak egy vállalat határain, és a beszerzéstől a termelés kiszolgálásán keresztül magában foglalja a raktározást, készletgazdálkodást, majd az áruelosztást és az értékesítést is. A vállalkozások lényeges eleme, hogy nap mint nap anyagi folyamatok, anyagáramlások zajlanak benne. Ezek fontossága, jelentősége függ a vállalkozás vagy szervezet tevékenységi körétől, bonyolultságától. Egy oktatási intézményen belül is zajlanak anyagi folyamatok, de nyilván ez nem mérhető a termelő üzemben zajló folyamatok nagyságrendjével, volumenével. Természetesen ezek a folyamatok nemcsak az adott szervezeten belül, hanem a szervezetek között is zajlanak. A vállalkozások, szervezetek ezeken a folyamatokon keresztül kapcsolódnak egymáshoz, integrálódnak be a gazdaság egészébe. A modern kor egyre növekvő igényei komoly követelményt támasztanak a szállítási rendszerek nagyfokú rugalmassága, költségeinek optimalizálása és tervszerű működése iránt. A logisztika meghatározására számtalan definíció létezik, nyilván területenként más lényegi elemeket emelve ki. A logisztika anyagok, energiák, információk, személyek rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának létrehozásával, irányításával és lebonyolításával kapcsolatos tevékenységek összessége. Magába foglalja a szállításon, raktározáson, és az ezekkel kapcsolatos rakodásokon kívüli (pl. a telephely-megválasztással, csomagolással kapcsolatos) tevékenységeket is, miközben a velük kapcsolatban felmerülő költségek minimalizálására törekszik. 3

II. A logisztikai rendszer 1. A logisztikai alrendszerei Tehát az anyagáramlásokkal és készletezésekkel foglakozó vállalati tevékenységet hívhatjuk logisztikai tevékenységnek, ezen tevékenységek együttes rendszerét pedig logisztikai rendszernek. A logisztikai rendszer jellemzésére a 7 M elvet használják, amely azt jelenti, hogy a megfelelő árut a megfelelő időben a megfelelő helyre a megfelelő mennyiségben a megfelelő költségen a megfelelő minőségben a megfelelő felhasználónak juttassuk el. Ez az elv jól mutatja a logisztikaszemléletű gondolkodást, mely nem a költségek minimalizálására vagy a teljesítmények maximalizálására törekszik, hanem ezen 7 tényező figyelembe vételével az egész folyamat optimalizálását tűzte ki célul. A logisztikára tehát a rendszerszemlélet jellemző. E szerint egy rendszer megismeréséhez nem elegendő az egyes elemek ismerete, hanem az elemek közötti kapcsolatokat, összefüggéseket is fel kell tárni. A logisztikai rendszerek főbb összetevői a) az anyagmozgatás b) a szállítás c) a raktározás d) információs rendszer. A logisztikai rendszerek szintjei a) makrologisztikai rendszerek, melyek egy ország, illetve egy értékesítési körzeten belül tevékenykednek b) mikrologisztikai rendszerek, melyek egy gazdálkodó szervezet rendszerei c) metalogisztikai rendszerek, melyek az egyes vállalkozások kooperációjával jellemezhetőek LOGISZTIKAI ALRENDSZEREK Makrologisztikai Mikrologisztikai Metalogisztikai Vállalati Katona Egyéb szervezet Ipari váll. Kereskedelmi váll. Szolgáltató váll Logisztikai váll. Egyéb szolgáltató váll. Fuvaroztató vállalat kooperációja Logisztikai vállalatok kooperációja Logisztikai és fuvarozó váll.-ok kooperációja 4

A vállalati logisztikai rendszerek feladata a vállalat és a beszerzési, valamint az értékesítési piacok közötti, továbbá a vállalatokon belüli anyagáramlás és a hozzátartozó információáramlás megtervezése, megszervezése, irányítása és ellenőrzése. 2. A logisztikai rendszer költségei A logisztikai rendszerekkel szemben alapvetően két elvárást fogalmazhatunk meg: A költségek csökkentését és a szolgáltatás színvonalának növelését. Megfigyelhető, hogy e két szempont szorosan összefügg egymással. A szolgáltatás színvonalának növelésével együtt növekednek a logisztikai rendszer működésének költségei is, de ugyanakkor csökkennek a szolgáltatás hiányosságaiból eredő többletköltségek. Ha ezeket a költségeket a szolgáltatás színvonalának függvényében vizsgáljuk, akkor azt láthatjuk, hogy a logisztikai költségek függvénye szigorúan monoton növekvő, míg a hiányköltségek függvénye szigorúan monoton csökkenő. Az optimális érték ott van, ahol ez a két függvény metszi egymást. Vizsgáljuk meg most külön-külön is e két elemet. A logisztikai költségadatok iránti igény egyik fő kiváltó oka a teljesítmény mérésének, ellenőrzésének szükségessége. Pontos adatok nélkül nehéz a teljesítmények elemzése. Rendkívül fontos elemről van szó, hiszen egyes elemzések szerint a logisztikai költségek a teljes költségek akár 30 %-át is elérhetik. Egy vállalkozás alapvető érdeke tehát, hogy az anyagmozgatással, raktározással stb. kapcsolatos költségek csökkenjenek. Emiatt szükség van a költségek részletes elemzésére, a költségösszetevők egymáshoz viszonyított arányalakulásának ismertetésére. A logisztikai rendszer költségei a) Az egyik csoportba a logisztika fizikai folyamataihoz kapcsolódó költségek tartoznak. Ilyenek a szállítási díj, az áru-és anyagátvétel költségei, szállítási veszteség és rongálódás költségei, a raktárépületek, helyiségek fenntartásának költségei, a raktári anyagmozgatással kapcsolatos költségek, idegen raktár bérleti díja, biztosítás, bérköltség, anyagköltségek(anyagmozgatás során felhasznált energia, üzemanyag, eszközök), csomagolási költségek stb. b) A másik csoportba az a logisztika irányítási, információs és ügyviteli ráfordításai tartoznak, mint az általános ügyviteli költségek(telefon, fax, posta, kiküldetés), az informatikai rendszer fenntartásának költségei, nyilvántartási költségek. c) Végül, de nem utolsó sorban a hiány költségei. Ezek a költségek nem minden esetben lelhetőek fel. Csak akkor találkozunk velük, ha a logisztikai rendszerben hibák vannak, úgymond homokszem kerül a fogaskerekek közé. Ilyenek lehetnek a kötbér, az állásidőre fizetett munkabér, a rendkívüli beszerzés többletköltségei, az elmaradt haszon, a vállalati image és good-will romlása. 3. A logisztikai szolgáltatás jellemzői A szolgáltatás színvonalának fő meghatározó elemei lehetnek 1. A rendelkezésre állás szintje, amely a rendszer azon képességét jelenti, hogy milyen arányban képes azonnal kielégíteni a vele szemben fellépő keresletet. A rendelkezésre állás szintje természetesen szoros összefüggésben áll a készletek megfelelő szintjével, összetételével. Rendelkezésre állás magas színvonala csak magas készletszint mellett képzelhető el. 5

2. A kiszolgálási idő, amely a megrendelés vételétől az árunak a megrendelőhöz való eljuttatásáig tart. A kiszolgálási idő rövidülése nyilván szoros kapcsolatban van a rendelkezésre állás szintjével. A rövid szállítási idő fontos, mivel kisebb mennyiségű készletek tárolását teszi lehetővé. Több részidőből tevődik össze: pl. rendelésfeldolgozási, komissiózási, szállításelőkészítési, a rakodási és a tényleges szállítási időből. 3. A szolgáltatás megbízhatósága, amely a szolgáltatási határidő betartásának valószínűsége. A szolgáltatás rugalmassága, amely azt fejezi ki, hogy a logisztikai rendszer milyen mértékben képes alkalmazkodni a megrendelői igények változásához. 4. A logisztikai rendszer alkotóelemei A logisztikai rendszer főbb alkotórészei a következők a) beszerzési logisztika A beszerzési logisztika feladata a termeléshez szükséges alap-, segéd-, üzemanyagok és alkatrészek a 7M elvnek megfelelő beszerzése. A beszerzési logisztika folyamatában hozott döntések a keresleti előrejelzésekből levezethető alapanyagigények biztosítása, a készlethiányok és többletek elkerülése, a legmegbízhatóbb és legolcsóbb beszerzési források felkutatása b) termelés logisztika.a termelési logisztika az alapanyag-raktáraktól a késztermék raktárig terjedő anyagáramlását tervezi, szervezi, irányítja és ellenőrzi. c) elosztási(értékesítési) logisztika Az értékesítési logisztika lényege a késztermék eljuttatása a fogyasztóhoz. Ennek részei a csomagolás, kiszállítás, deponálás, illetve az ezekhez a műveletekhez kapcsolódó anyagi, informatikai folyamatok. Az értékesítési logisztikával szemben fellépő fogyasztói igények igyekszik a rendszer hatékonyan kielégíteni. Ezek az igények a következők lehetnek: Áruválaszték mennyiségi, minőségi jellemzői, az áruk paraméterei, szállítási határidők, garanciák stb. d) hulladék logisztika A hulladék logisztika feladata a növekvő környezetvédelmi követelményeknek való minél magasabb szintű megfelelés. A mai, magára valamit is adó vállalatok életében a megfelelő hulladéklogisztika jelentős hatást gyakorol annak image-re is. Ezért nagyon fontos a veszélyes hulladékok szisztematikus gyűjtése, szortírozása, kezelése, tárolása. Előtérbe kell helyezniük a hulladék újrahasznosítását, illetve ha ez nem lehetséges, akkor annak a megfelelő hulladéklerakóhelyre történő szállítását. 6

III. A vállalati stratégia A stratégia olyan koncepció, amely meghatározza a vállalat hosszútávú célkitűzéseit. A vállalt működésének vezérfonala. A stratégia erősen környezetfüggő, fókuszai vannak, amelyekre koncentrálni akarunk. Jövőorientált, úgynevezett töréspontokat keres illetve kezel, melyekhez alkalmazkodni kell. Megvizsgálja a vállalat rendelkezésére álló erőforrásokat, majd a célok eléréséhez szükséges fejlesztési akciókat. A stratégia kialakítása a vállalat felső vezetésének feladata. 1. A stratégia kialakításának módjai Kialakításának módja nagyban függ a vállalat méretétől, tőkeerejétől. a) Tervezői stratégia Nagyobb, tőkeerős vállalatok esetében egy sokoldalúan megalapozott tervezési folyamat keretében alakítható ki. Számos korszerű elemzési és előrejelzési módszer alkalmazható, melyeket megfelelő szakembergárda segítségével alakítanak ki. Nyilvánvalóan ilyen alapos és költséges tervezői módszert a kis-és középvállalkozások többsége nem engedhet meg magának A másik feltétele ennek a módszernek, hogy a vállalat egy stabil, kiszámítható környezetben működjön, ahol jól prognosztizálható a külső feltételek jövőbeni alakulása. b) Vállalkozói stratégia A közepes- és kisvállalatok többsége a stratégiai irányokat egymással összehangolt, egyedi döntések sorozataként alakítja ki. A bátrabbak vállalva a kockázatokat a nagy lépések politikáját követve a vállalkozói stratégiát alkalmazzák c) Adaptív stratégia A kockázatkerülők a kis lépések politikáját, az adaptív stratégiát részesítik előnyben. Lényege, hogy a vállalkozások alkalmazkodnak a piachoz, adaptálják a már létező és bevált stratégiákat. 2. A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés folyamata a) Részletes elemzés, amely a vállalat külső környezetének és belső helyzetének feltárásával indul. b) A vállalat küldetésének, alapvető stratégiai céljainak meghatározása. c) Harmadik lépésként kidolgoznak néhány lehetséges alternatívát, majd megszületik a döntés, a legjobb alternatíva kiválasztása. d) Legvégül megtörténik a stratégiai akciók megtervezése, a stratégiai fejlesztési célok megvalósítása. 7

3. Versenyhelyzetelemzés A vállalatnak a külső környezettel, elsősorban a piaci környezettel jól együtt kell működnie. A vállalatnak elemeznie kell, hogy milyen az adott piacon a versenyhelyzete. El kell döntenie, hogy a jövőben milyen területeken tervezi versenypozícióinak megtartását, erősítését, valamint, hogy ezen célok elérésének melyek az alapvető útjai és eszközei. A vállalkozás versenyhelyzetét külső és belső tényezők is befolyásolják. A belső vizsgálat eredményeképpen meg kell állapítanunk a vállalkozás erős és gyenge pontjait, míg a külső helyzet vizsgálatánál figyelmet kell fordítani a ránk váró veszélyekre és a vállalat előtt álló lehetőségekre. Ennek az elemzésnek az egyik legismertebb vállalati szintű formája a SWOT analízis. Ez a mozaikszó az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek angol kifejezéseinek kezdőbetűiből áll.(magyar megfelelője a GYELV). 4. Versenystratégiák Milyen főbb stratégiákat választhat az adott vállalkozás? a) A költségvezető stratégia lényege, hogy a vállalat széles piaci skálán működik, alacsony költségei miatt árai is alacsonyak és így relatíve nagy piaci részesedésre tehet szert. b) A megkülönböztető stratégia lényege, hogy a vállalat termékei valamely tulajdonságukban kiemelkedően jók, ezért a fogyasztók egy része hajlandó érte magas árat fizetni. c) A koncentráló stratégia jellemzője, hogy a vállalkozás egy szűk fogyasztói csoport igényeihez próbál maximálisan alkalmazkodni, ezzel érve el komoly versenyelőnyt. A stratégia megvalósításakor a vezetésnek számos feladatot kell megoldania. Először is gondoskodnia kell a stratégia megvalósításához szükséges erőforrásokról, nem utolsó sorban a pénzügyi erőforrásokról. A vállalati stratégia megvalósításához gyakran szükség van a szervezet és a vezetési rendszer korszerűsítésére is. Olyan vezetési rendszer és szervezet működtetésére kell törekedni, amely hatékonyan szolgálja a vállalati stratégia megvalósítását. Segítheti a stratégia megvalósulását a vállalati kultúra fejlesztése. A vállalati kultúrán a vállalkozás vezetési rendszerébe és szervezetébe mélyen beágyazódó értékeket, meggyőződéseket, szemléletmódokat és magatartásformákat értjük. A vállalati vezetésnek folyamatosan vizsgálnia kell, hogy a stratégiai célok hogyan valósulnak meg, ezektől milyen jellegű és milyen mértékű eltérések tapasztalhatóak és gondoskodni kell a megfelelő beavatkozásról, visszacsatolásról. Ezen eltéréseknek számos oka lehet, mint a külső környezet változása, vagy az adott vállalkozásban bekövetkező működési zavarok. 8

5. A stratégiák szintjei Stratégia kidolgozása nemcsak az egész vállalat szintjére adható meg, hanem az egyes divíziók, üzleti egységek szintjén is. Ezen kívül létre kell hozni az úgynevezett funkcionális stratégiákat is. Ezek általánosan a következők: marketing stratégia, innovációs stratégia, munkaerő-és bérgazdálkodás, logisztikai stratégia, termelési-és szolgáltatási stratégia. Minden funkcionális stratégiával szembeni alapvető követelmény, hogy szervesen integrálódjon a vállalti szintű stratégiába, segítse, támogassa annak megvalósítását. Tankönyvünk alapvető feladata a logisztikai stratégiával való megismerkedés, így most a többi részstratégia vizsgálatától eltekintünk. 9

IV. A logisztikai stratégia elemei A logisztikai stratégia is tehát egy a vállalati stratégiába szervesen illeszkedő részstratégia, melynek négy fő része van. a) A beszerzési stratégia Lényege egy alapvető kérdés megválaszolása Venni vagy gyártani? Ezen kérdés keretében arra keressük a választ, hogy a vállalat számára szükséges készleteket a vállalat saját maga állítsa elő vagy szerezze be azt egy külső szállítótól. A válasz elsődlegesen gazdasági szempontok alapján adható meg. Az esetek többségében(különösen a nem termelő szervezetek ) a vétel mellett döntenek. Ez azonban újabb feladatokat ró a vállalatra. Meg kell határoznia a szállítókkal szembeni követelményeket a minőségre, szállítási határidőkre, garanciákra, egyéb szolgáltatásokra és az árra vonatkozóan. Azt is el kell döntenünk, hogy egy vagy több szállítóval oldjuk meg beszerzési gondjainkat, milyen taktikát alkalmaz a vállalat a sürgős beszerzések során. További felmerülő kérdés, hogy hosszútávú szerződések megkötése az előnyösebb, vagy az egyedi szerződések mellett döntünk. Mindezt alá kell támasztanunk természetesen a megfelelő információs rendszerrel, mely egyrészt belső információkból áll, másrészt az egyes szállítókra vonatkozó(szállítási feltételek, minőség, ár, garanciák stb.) külső információkból. Döntést kell hoznunk abban is, hogy primer vagy szekunder információkkal dolgozunk-e elsősorban. Az előbbi nyilván precízebb, pontosabb, naprakészebb, viszont drágább, míg a szekunder információk mások által összegyűjtött adatokat tartalmaznak, megszerzésük jóval költséghatékonyabb és gyorsabb, de megbízhatóságuk felől nem lehetünk biztosak. b) A készletezési stratégia A készletezési stratégia a készletek összetételére, a leköthető eszközök nagyságára vonatkozó döntéseket tartalmazza. Sokszor nem kerülhető el a rövidtávú termelési igénynél nagyobb mennyiségű készletek beszerzése a termelés folyamatosságának biztosítása vagy egyéb más vállalaton kívüli ok miatt. Ilyenkor beszélünk készletezésről, melynek költségei igen jelentősek lehetnek. Fontos érdek fűződik tehát ahhoz, hogy a készleten tartott mennyiség ne haladja meg a feltétlenül szükséges mértéket. Ennek biztosítását szolgálja a készletszabályozás. Feladata a különböző termelési, fogyasztási, stb. folyamatok anyag-, alkatrész-, termékszükségletének kielégítése gazdasági szempontok szerint optimált készlettartás mellett, hagyományos anyagellátású folyamatok esetében. Az optimumkritérium általában a megfelelően értelmezett költségek minimuma. A szükségesnél nagyobb készletek a nagy és fölösleges eszközlekötés, és a jelentős helyigény következtében költségnövekedést, a kívánatosnál kisebb készletek pedig zavart okozhatnak az ellátási, a termelési vagy az elosztási folyamatban. A készletekkel kapcsolatban felmerülő költségek lehetnek készletezési illetve készleten tartási költségek. Az anyagi folyamatok a vállalkozás egészét átfogják, így a logisztikai tevékenység ennek részrendszere, a beszerzéstől az értékesítésig integrálja a vállalat működését. Az anyagáramlási tevékenység elsődleges célja a termelési folyamat zavartalanságát úgy biztosítani, hogy mindemellett a gazdaságossági szempontok is érvényre jussanak. Az anyaggazdálkodás három fő csoportba sorolható: készletgazdálkodás; anyagi folyamatok tevékenységei, melyek magukba foglalják a szállítást, anyagmozgatást, a tárolást, raktározást és a csomagolást, kiszerelést, illetve a logisztikai információs rendszer. 10

V. Készletgazdálkodás 1. Vásárolt-és sajáttermelésű készletek. Vásárolt készletek a) alapanyagok b) segédanyagok c) vásárolt alkatrészek d) üzemanyagok e) fogyóeszközök f) gyártóeszközök g) göngyölegek h) irodaszerek. Sajáttermelésű készletek A gyártási folyamat során is képződnek készletféleségek, ezeket nevezzük sajáttermelésű készleteknek. a) A befejezetlen termékek csoportjába azok a készletféleségek tartoznak melyeken legalább egy érdemi műveletet elvégeztek. b) Félkészterméknek nevezünk minden olyan terméket, amely a vállalatnál egy teljes jól körülhatárolható technológiai folyamaton átment, félkésztermékként raktárra vették. c) A késztermék minden technológiai folyamaton átment, az adott műszaki feltételeknek megfelelt azaz átment a megfelelő minőségellenőrzésen, majd ezek után azt raktárra vették illetve késztermékként értékesíthető. Az egyes készletfajtákkal való gazdálkodás szükségessé teszi annak vizsgálatát, hogy az egyes készletféleségek kereslete között van-e összefüggés. Ebből a szempontból vannak olyan készletelemek, melyeknél a termelési és értékesítési felhasználásuk során nem tárható fel függőség. Ezeket nevezzük független keresletű készleteknek. Ilyenek készletelem lehet például a munkaruha, a göngyöleg, az irodaszerek, az üzemanyagok. Ezeknél a készleteknél a beszerzés önállóan szervezhető meg. Bizonyos készletfajtáknál azonban a felhasználás során összefüggés, arányos szükségletigény állapítható meg. Ezek a függő keresletű készletek, melyek tehát együttesen, meghatározott arányban használhatóak csak fel. Az ilyen típusú készletek beszerzése rendkívüli körültekintést igényel, hiszen egyetlen készletféleség hiány komoly fennakadást okozhat a termelésben. 11

2. Készletfogalmak A továbbiakban ismerkedjünk meg néhány alapvető készletfogalommal, melyek lehetővé teszik készletszintek megfogalmazását a készletgazdálkodási modellek számára készletféleségektől függetlenül. a) Biztonsági vagy minimális készlet. A neve is elárulja, hogy ez az ellátási zavarok kiküszöbölésére tartalékolt készletnagyságot takarja, vagyis ezen készletszint alá tartósan nem mehetünk. Amennyiben készletgazdálkodási probléma miatt ebből akármennyit is felhasználunk, akkor azt a lehető leghamarabb pótolni kell. b) Folyókészlet Két utánpótlási idő között biztosítja a zavartalan készletellátást. Tegyük fel, hogy az adott készletfajtából naponta átlagosan 100 db-ot használunk fel, és tudjuk hogy 20 naponta érkezik a vállalathoz készletutánpótlás. Ez azt jelenti, hogy a folyókészlet nagysága 100*20=2000. Vagyis képletben: Napi felhasználás szorozva az utánpótlási idővel. c) Átlagkészlet. Kiszámítása úgy történik, hogy a minimális készlethez hozzáadjuk a folyókészlet felét (Vagyis vigyázat nem számtani átlagként határozzuk meg!). Egyenletes termelési felhasználás mellett az adott készletféleségből a vállalatnál ennyi lelhető fel. d) Maximális készlet. A minimális-és folyókészlet összege. Az adott készletből maximálisan tartható készletrend. Ennél nagyobb készletek már gazdasági szempontból nem elfogadhatóak. e) Jelzőkészlet. A készlet ezen szintjére való süllyedés esetén kell az utánpótlást biztosító rendelést feladni. Tegyük fel, hogy naponta 100 db-ot használunk fel egy adott készletfajtából, a rendelés feladása és a beérkezés között eltelt idő pedig 4 nap. Ez esetben, amikor a készletszint 400-ra csökken, akkor kell feladnunk a rendelést. 3. Készlettervezés A készlettervezés kiindulópontja alapvetően a vállalkozás éves gazdálkodását koordináló operatív terv, amelyből kiindulva határozhatóak meg a vállalat által finanszírozható készletek nagyságát. A hatékony és gazdaságos készletgazdálkodás a vállalkozás operatív működésében a piaci információk gyors, késedelemmentes visszacsatolását igényli a termelésprogramozás illetve a készletgazdálkodás felé a készlethiányok illetve készletfeleslegek elkerülése érdekében. 12

4. Készletgazdálkodási modellek A független keresletű készletelemeknél a gazdálkodók feladata a készletszint szabályozása. A készletből történő felhasználásokat figyelve alapvetően két kérdésre kell válaszolnunk, mikor rendeljünk és mennyit. Mindkét kérdésre két különböző lehetséges válasz adható. A mikor kérdés esetében dönthetünk úgy, hogy rendeléseinket mindig előre rögzített időközönként adjuk fel a szállítók felé (A), vagy a készletutánpótlásról akkor döntünk, amikor a készletszint egy az általunk meghatározott készletszint alá csökken(b). A mennyit kérdésre adható válaszok esetében a rendelési tétel nagysága lehet előre meghatározott, rögzített (C), vagy a rendelés során feladott készletnagyság akkora, hogy a beérkezés után a készletszint egy előre megállapított szintre álljon be (D). Ezek kombinációi négyféle készletgazdálkodási modellt határoznak meg. a) A-C variáció az úgynevezett fűrészfogmodell. b) Az A-D kombinációt ciklikus modellnek nevezzük c) A B-C a kétraktáros modell d) A B-D a csillapításos modell. A függő keresletű készletek esetében is több modellt alakítottak ki. Ezek közül az egyik legismertebb az MRP(Material Requirements Planning), az úgynevezett Anyagszükséglet Tervezési Rendszer. Az MRP egységes rendszerként kezeli a beszerzési-készletezési-termelési folyamatot. Lényege, hogy az értékesítésből, az adott termék iránti keresletből indul ki(marketing szemlélet!) Ebből visszafelé haladva határozza meg a termelési tervet és az ahhoz szükséges készletszinteket. A termelési vezérprogram a termékcsoportokat tartalmazó termelési tervet bontja tovább és meghatározza, hogy az egyes termékekből milyen mennyiséget kell előállítani, milyen időbeli ütemezésben. Az anyagjegyzék egy adott termék összeállításának módját mutatja meg az anyagfelhasználás oldaláról, leírja, hogy az anyagok milyen rendszerben épülnek be a termékbe (beépülési fa). Az MRP működésében fontos szerepet játszik a visszacsatolás, amely az értékesítés előrejelzett adatait juttatja vissza folyamatosan a rendszerbe, amely alapján a szükséges korrekciók megvalósulnak. Ily módon a készletutánpótlás jól alkalmazkodik a késztermék iránti kereslet alakulásához. A rendszer alkalmazása elsősorban olyan vállalatoknál javasolt, a gyártási folyamat összeszerelő jellegű, az éves termelés viszonylag nagy és a termékek átfutási ideje rövid. 5. A just-in-time (JIT)-elvű anyagellátás A vállalatok piaci versenyképességük megőrzése, illetve növelése érdekében a készletek és az átfutási idők csökkentésére, ugyanakkor a vevők igényeinek minél rugalmasabb kielégítésére törekszenek. Ehhez a termelést kell a felhasználói igényekhez igazodóan irányítaniuk és csak akkor és csak annyi anyagot, alkatrészt beszerezniük, amikor és amennyi feltétlenül szükséges. Ez a JIT-elv szerinti anyagellátás. A JIT új gyártási és logisztikai stratégia, amely a gazdaságosság növekedését eredményezi az idő és költségnövekedés elkerülése révén. Ennek köszönheti gyors terjedését is. Ha a logisztikai láncot a felhasználótól visszafelé követjük, akkor világossá válik, hogy a JIT-elv 13

megvalósításának mindig a lánc előző tagjára van lényeges hatása (pl. a termelő koncepciója csak a beszállítóval együttműködve valósítható meg), azaz megvalósítja a korszerű húzott folyamat modelljét. A JIT koncepció fő elemei: a) integrált információ feldolgozás gyors információtovábbítás a beszállítótól a gyártón keresztül a felhasználóig, b) a gyártás szegmentálása a termelés tagolása önálló, felelős egységekre osztva, c) a gyártással szinkron anyagellátás. A JIT bevezetésével az alábbi előnyök várhatók: a) az átfutási idők átlagosan 60%-os csökkenése, b) a készletekben lekötött tőke mennyiségének kb. 40%-os csökkenése, nagyobb rugalmasság, c) a termeléshez szükséges terület 5 15%-os csökkenése, d) a termékminőség javulása, e) egyszerűbb, áttekinthetőbb folyamatok. A JIT-koncepció megvalósításának alapelvei: a) a résztvevő egységek csak akkor kezdhetik meg a termelést, amikor arra az árura a felhasználónak szüksége van, b) az anyag- és áruáramlás az elszállítási elv -nek megfelelően történik, azaz az elkészült termékeket a felhasználó hozza el igénye szerint (húzott folyamat pull-elv ), c) a felhasználó egységeknél az időben pontos beszállítások következtében a korábbiakhoz képest jóval kisebb mennyiségű készletek tárolására van szükség, szoros partneri együttműködés hosszú-, közép- és rövidtávon a résztvevők (beszállítók és felhasználók között, d) a dolgozók képzése és motívációja a felelősségteljes minőségi munkavégzésre. Alkalmazásának főbb feltételei illetve elősegítői: a) hosszútávon igényelt alkatrészek, termékek, illetve stabil szállítói kapcsolatok, b) nagy értékű alkatrészek, termékek, amelyek készletezése jelentős forgótőkét köt le, c) nagy térfogatú alkatrészek és termékek, amelyek tárolása költséges, d) folyamatos felhasználás kis ingadozással. Ez egyben az egyszerű irányítási módszerek bevezetésének is a feltétele, e) a gyártási folyamat nagyfokú rugalmassága a beszállítónál, f) ahol nincs elegendő hely a tárolásra, vagy drága tárolóhelyek takaríthatók meg, g) stabilan funkcionáló szállítási és információs kapcsolatokkal rendelkező beszállító / vevő alkalmas a JIT megvalósítására, h) magas minőségi színvonal szükséges a JIT-ba bevont beszállítók, gyártók és szolgáltatók tevékenységében. Az alkalmazási feltételekből világosan kiderül, hogy nem minden termék, szolgáltatás előállításánál és nem minden beszállító partnerrel lehet, vagy érdemes megvalósítani a JIT-elvű anyagellátást. 14

6. Készletnormák A készletgazdálkodásban lényeges szerepet töltenek be a készletnormák, melyek a készletek megengedő szintjét határozzák meg. A készletek kifejezési módjukat tekintve lehetnek a) Időnormák, ahol a norma azt fejezi ki,hogy az adott készlet hány napig biztosítja annak felhasználását. b) A mennyiségi normák a készleteket naturális mértékegységben adják meg(t, db, m2..). c) Az értékbeni norma azt határozza meg, hogy az adott készletekben mekkora összeg köthető le. Felhasználási szempontra tekintettel beszélhetünk a) Folyónormáról, melyek azt határozzák meg, hogy az adott időszakban a termelési folyamatok tényleges ellátásához a készletek milyen szintjét kell biztosítani. b) Tervnorma a tervezési folyamatban készül el és a készletek jövőbeni szükséges szintjét határozzák meg. A készletgazdálkodás megfelelő működéséhez anyanormákra is szükség van. Ezeknek két alapvető változata ismert. a) Az anyagfelhasználási norma, mely azt határozza meg, hogy adott termékhez az egyes anyagféleségekből mennyi használható fel. b) Az anyagkihozatali norma megmutatja, hogy egységnyi anyagból milyen termékmennyiséget kell előállítani. Az anyagnorma lehet nettó, bruttó illetve beszerzési norma. A nettó norma az az anyagmennyiség, amely ténylegesen beépül az adott termékbe, vagyis az előállításhoz elméletileg szükséges. A bruttó norma a nettó normán felül tartalmazza a gyártás közben keletkező hulladékot, veszteséget(kálót). A beszerzési norma azt az anyagmennyiséget határozza meg, melyet a termék előállításához be kell szerezni, vagyis a bruttó norma felett tartalmazza a szállítás és tárolás közben keletkezett veszteségeket is. 7. Az ABC-analízis A készletnorma kidolgozható egy konkrét készletelemre(egyedi norma) illetve készletcsoportokra(csoportos norma). Feladatunk kidolgozni egy hatékony és költségtakarékos normarendszert, ami egy több ezer készletelemmel dolgozó vállalat esetében a készletek rangsorolását teszi szükségessé. Ez az úgynevezett ABC-analízis. A készleteket előre meghatározott szempontok szerint három csoportba sorolják. A legfontosabb készletféleségek az A csoportba sorolhatóak. Ezen készletféleségekre általában egyedi normákat dolgoznak ki. A készletek legnagyobb hányadára azonban nem indokolt ez a részletes és költséges nagyságrend meghatározás. A csoportos készletnormák esetében értékben határozzuk meg az éves nagyságrendeket. A megállapított készletnormákat össze kell vetnünk bizonyos korlátozó feltételekkel.ez a két korlát lehet egyrészt a készletfinanszírozásra rendelkezésre álló forgótőke nagysága, másrészt a raktári kapacitás. Ha az összehasonlítás során egyik korlátba sem ütközünk bele, úgy a készlettervezési folyamat lezárható. Ha ütközés van, akkor meg kell 15

vizsgálnunk, hogy van-e mód ezen korlátok feloldására. Racionalizálással, tőkeátcsoportosítással előteremthető-e a szükséges forgótőke, illetve a raktári rendszer átgondolás után van-e módunk plusz raktári kapacitás teremtésére. Ha a korlátok nem oldhatóak fel, akkor meg kell vizsgálnunk ez milyen hatással van az egyes területekre. Nyilvánvalóan ez az optimálistól eltérő készletnagyságokat eredményez, ami a költségek növekedését, illetve a kiszolgálás minőségének romlását idézheti elő. 16

VI. Anyagbeszerzés A rendszerszemléletű anyaggazdálkodási folyamat során a termelés igényeiből kiindulva a raktárkészlet pontos ismeretében történik a szükséges anyagok, alkatrészek, gyártóeszközök beszerzése. A vállalkozás beszerzési tevékenysége során először a rendelendő termékek nagyságát, minőségét határozzák meg az anyagszükségleti tervek illetve anyagmérlegek alapján, majd a szállítások határidejét. Ebben a rendszerben lényeges elem, hogy a jelentkező igényeket milyen sorrendben elégítik ki. Erre vonatkozóan sorbanállási rendszerek alakultak ki. A legismertebbek az alábbiak. a) FIFO-rendszer(first in first out;elsőként be, elsőként ki). Ebben a rendszerben a jelentkező igényeket a beérkezés sorrendjében elégítjük ki. A gyakorlati tapasztalatok alapján ez a legegyszerűbb és egyben a leghatékonyabb módszer, amit a legszélesebb körben alkalmaznak. b) LIFO-rendszer(last in first out; utolsóként be, elsőként ki). A rendszer jellemzője, hogy a beérkezett igényeket a beérkezéshez képest fordított sorrendben elégítik ki. E látszólag logikátlan rendszer ritkán, sajátos esetekben kerül alkalmazásra, jellemzően akkor, amikor a fordított sorrend alkalmazása technikailag szükségszerű, elkerülhetetlen. c) RND-rendszer(random,véletlenszerű). Ebben a rendszerben az igények kielégítése véletlenszerűen történik. Elsősorban olyan esetekben alkalmazható, ahol az igények kielégítésének sorrendje nem számít, annak nincsen jelentősége. d) PRI-rendszer(priority, elsőbbség) Ebben a rendszerben a beérkezett igényeket fontossági sorrendben elégítik ki. 17

VII. Forgóeszköz-gazdálkodás A készlettartásnak egy vállalatnál az a funkciója, hogy a lehető legkisebb eszközlekötéssel, illetve ráfordítással biztosítsa a termelési-értékesítési folyamatok zavartalan, programszerű lebonyolítását. A vállalat tulajdonosainak az az érdeke, hogy a rendelkezésre álló tőkeállomány éppen megfelelő részét tartsa csak a készletekben. A készletek ugyanis a megtérülési folyamatból időlegesen kivont eszközök, amelyek lassítják az adott tőkerész megtérülési idejét. Ugyanakkor a készletek ugyanazon megtérülési folyamat zavartalan lebonyolítását segítik elő, ha megfelelő szinten állnak rendelkezésre. Kiemelkedően fontos tehát annak gondos vezetői mérlegelése, hogy mekkora összegű és milyen összetételű legyen a vállalati készletállomány. Ez a JIT módszer, amelyről korábban már részletesen szóltunk. A forgóeszköz-gazdálkodás területe a számviteli besorolással egyezően a vállalatok gazdálkodásában egyaránt magába foglalja a készleteket, illetve a követeléseket és a pénzeszközöket. A forgóeszközökkel való gazdálkodás céljai közé sorolható a forgóeszközökben-ezen belül elsősorban a készletekben-lekötött eszközök értékének csökkentése, illetve az anyag- és készletgazdálkodási feladatok ellátása költségeinek csökkentése. A forgóeszköz-gazdálkodás eredményességének javítása két módon is megtörténhet. Az egyik lehetőség a termelési és forgalmazási folyamat gyorsítása, a termék-előállítási idő(átfutási idő) rövidítése. Ennek egyik lehetséges módszere a készletek forgási sebességének növelése. A másik lehetőség a forgóeszközökben lekötött tőkerész arányának csökkentése a termelési értékhez, illetve a teljes forgalomhoz viszonyítva. A termelési értékhez viszonyított forgóeszközarány csökkentése javítja a vállalat forgóeszköz-igényességi mutatóját. A forgóeszköz-lekötés mérőszámaként határozható meg egy adott időszak átlagos forgóeszköz-állományának értéke. Az átlagos forgóeszköz-állomány meghatározására leggyakrabban alkalmazott mutatószám a kronológikus átlagkészlet. Ez a mutató az adott időszak tényleges átlagkészletét veszi számba úgy, hogy a kezdő-és zárónapok készletértékét 50-50%-os értékben, a közbenső napokét pedig 100%-os mértékben vesszük figyelembe. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonysága mindig konkrét időszakra vizsgálható.. a forgóeszköz-gazdálkodás forgásisebesség-mutatója egy adott időszak értékesítési, termelési volumene és a készletállomány valamilyen mérőszámának hányadosaként számítható ki. A forgási sebesség vizsgálható az adott időszakon belüli készletkörforgások számával, illetve az egy fordulathoz szükséges napok számával. Forgási idő =Adott időszak átlagos forgóeszköz-állománya (értékben)/egy napra jutó bevétel Fordulatok száma =Adott időszak nettó árbevétele/átlagos forgóeszköz-állomány (értékben) A két képletből következik, hogy azok egy másból is kiszámíthatóak. Forgási idő =Adott időszak napjainak száma/ Fordulatok száma Fordulatok száma = Adott időszak napjainak száma/ Forgási idő 18

Forgóeszköz finanszírozás A következőkben arról kell beszélnünk, hogy mi módon tudjuk a szükséges forgóeszközök finanszírozását megoldani. A finanszírozási döntések arra adnak választ, hogy a vállalat milyen forrásokból és milyen struktúrában szerezze meg a szükséges eszközöket. A befektetési és finanszírozási döntések közös jellemzője, hogy változást idéznek elő a vállalat mérlegében. A finanszírozási döntések csoportosíthatók aszerint, hogy következményeik milyen távon hatnak a vállalat gazdálkodására. Ebből a szempontból különbséget tehetünk a rövid és hosszú távú döntések között. Tipikusan rövid távú döntések az átmenetileg szükséges forgóeszközökkel, vagy a rövid lejáratú kötelezettségekkel kapcsolatos döntések. A hosszú távú döntések körébe sorolhatóak például a beruházásokra, a tőkeemelésre vagy az éven túli hitelekre vonatkozó vezetői határozatok. A rövid távú döntések gyakoribbak, és többnyire egyszerűbb előkészítést igényelnek. Az esetleges hibás döntések legtöbbször kisebb anyagi áldozattal korrigálhatóak. Attól függően, hogy a tőke különféle eszközökben hosszabb vagy rövidebb ideig marad-e lekötve, megkülönböztethetünk tartós és átmeneti eszközlekötést. A befektetett eszközök teljes egészében a tartós eszközlekötés kategóriájába tartoznak és a mi szempontunkból ezek nem is bírnak jelentőséggel. Nagyobb gondot okoz a gyakorlatban a forgóeszközállomány megbontása tartósan, illetve átmenetileg szükséges részekre. A forgóeszközök nagysága ugyanis egy-egy szervezetnél minden nap más és más. Ha egy vállalat összes forgóeszközeinek naponkénti záróértékét egy koordinátarendszerben ábrázolnánk, akkor egy lázgörbe-szerű diagrammot kapnánk. A finanszírozás elveinek kialakításánál régóta kérdés, hogy a forgóeszközök változó értéknagyságából mennyi tekinthető a gazdálkodás normális menetéhez elengedhetetlennek, illetve mely része tekinthető átmenetileg szükségesnek. Általános elvként csak annyi mondható, hogy tartósan lekötött a forgóeszköz-állomány azon része, amelyre a folyamatos termelés biztosításához adott gazdasági és technikai feltételek mellett szükség van. A konkrét elhatárolás a vállalat hatáskörébe tartozik, amely szabadon dönthet arról, hogy készleteinek, kintlevőségeinek, pénzeszközeinek mely részét minősítik tartósan lekötöttnek. A többi forgóeszköz alkotja az átmeneti eszközlekötést. A mérleg másik oldalán a források szintén csoportosíthatóak aszerint, hogy tartósan vagy átmenetileg vesznek-e részt a vállalkozás finanszírozásában. A tartós források közé sorolható a saját tőke teljes része, és ide tartoznak a hosszú távú kötelezettségek. Az átmeneti források a rövid lejáratú kötelezettségekkel azonosíthatóak. A finanszírozási döntések egyik alapkérdése a tartós és rövid lejáratú források arányának megtalálása. Ehhez nyújt segítséget az illeszkedési elv, amely a források lejárata és az eszközök megtérülése közötti összhang követelményét fogalmazza meg. Az illeszkedési elvnek akkor felel meg a vállalkozás, ha tartós eszközlekötést tartós forrásokkal, átmeneti eszközlekötést rövid lejáratú kötelezettségekkel finanszíroz. A teljes forgóeszközállomány és a rövid lejáratú kötelezettségek különbsége az úgynevezett nettó forgótőke, melyet úgy is értelmezhetünk, mint a tartós források forgóeszköz-lekötést finanszírozó részét. Az illeszkedési elv betartása esetén a nettó forgótőke éppen a tartós forgóeszközlekötést finanszírozza. A gyakorlatban nem minden cég tartja magát az illeszkedési elvhez. Aszerint, hogy a vállalatok mennyire szigorúan veszik figyelembe ezt a tapasztalati aranyszabályt, megkülönböztethetjük a konzervatív, szolid és agresszív finanszírozási stratégiákat. Úgy 19

is fogalmazhatunk, hogy e stratégiák osztályozása a tartós és átmeneti eszközlekötés eltérő finanszírozási szerkezetén alapul. a) A szolid stratégia lényege a források lejáratának és az eszközök megtérülési idejének tudatos összehangolása, vagyis az illeszkedési elv precíz betartása. Nevezhetjük ezt a stratégiák közül az arany középútnak. b) A konzervatív stratégiát a fokozott óvatosság jellemzi. Alkalmazója még az átmeneti eszközlekötések egy részét is tartós forrásokból finanszírozza. Előnye az óvatosság, a biztonság, hátránya viszont a viszonylag drága forrás szerkezet. c) Az agresszív stratégiát akár a konzervatív stratégia ellenpontjaként is értelmezhetünk. Alkalmazása esetén a cég a tartós eszközlekötések egy részét is rövid lejáratú forrásokkal finanszírozza. Elméletileg az agresszív stratégia a legolcsóbb, alkalmazása azonban fokozott csődveszéllyel járhat. 20

VIII. Az anyagi folyamatok lebonyolítása Az anyagi folyamatok lebonyolítása a következő tevékenységcsoportok végrehajtását jelenti a) Szállítás, anyagmozgatás A szállítás fogalmán a termékeknek a szállítóktól a vállalathoz, illetve a vállalattól a vevőkhöz való eljuttatását értjük. Ez értéknövelő tevékenység, viszont az anyagmozgatás többi válfaja már nem. A szállítás megvalósítható közúton, vasúton, csővezetéken, vízi illetve légi szállítással a technikai lehetőségek és a költségtakarékosság figyelembevételével. Az anyagmozgatás feladata, hogy a termeléshez szükséges anyagokat, eszközöket a vállalaton belül a termelőhelyre jutassa a termelés igényeinek, elvárásainak megfelelően. Az anyagmozgatást úgy kell kialakítani, hogy a többi technológiai folyamattal szinkronban legyen. b) Raktározás A raktározás a készletekkel való gazdálkodás egyik legfontosabb területe, amelynek keretei között gondoskodni kell a beérkező áru elhelyezéséről, megóvásáról, kezeléséről, kiadásáról. A raktár a logisztikai célok és a magas kiszolgálási színvonal hatékony megvalósításának fontos eszköze. A raktározási tevékenység milyensége jelentős hatással van a logisztikai rendszer egészének hatékonyságára, illetve az egyes alrendszerek folyamataira is. A raktározás egyik legpozitívabb hatása, hogy a raktár a termelés folyamatosságát a rendelkezésre állásával biztosítja. Kiegyenlítő szerepe van akkor, ha a termelési és elosztási folyamat működési sebessége eltérő. Fokozza a kereskedelem mobilitását. A raktározásnak azonban negatív hatásai is vannak. A raktár felépítése, működtetése jelentős beruházási, működtetési költséget jelent. Növelheti az átfutási időt. Nem biztosítható mindig a raktárak megfelelő mértékű kihasználtsága. c) Csomagolás, kiszerelés A csomagolásnak két nagyon fontos szerepe van. Logisztikai szempontból a csomagolás feladata a termék fizikai védelme, míg marketing szempontból azt mondhatjuk, hogy segíti eladni a terméket. Bár a csomagolás nem hoz létre új, a társadalom számára fogyasztható értéket, de kiemelkedő szerepe van az előállított anyagi javak és használati értékének realizálásában, sőt növelésében. A csomagolással kapcsolatban egyre fontosabb kérdés a környezetvédelem. A csomagolóanyagok csökkentése, illetve újrahasznosíthatósága rendkívül fontos környezetvédelmi kérdés. Vizsgáljuk meg a csomagolással szembeni elvárásokat. Elvárások a termelés során a) Feleljen meg a környezetvédelmi előírásoknak b) Segítse elő a termelési technológiát c) Védje a termelési folyamatban mozgó terméket a mechanikai, kémiai behatásoktól 21

Elvárások a szállítás, rakodás, tárolás során a) A csomagolás tömege, terjedelme tegye lehetővé a tárolóterek, rakodó-és szállítóeszközök optimális kihasználását. b) A csomagolás biztosítson biztonságos tárolást, rakodást, az egyes áruegységek legyenek könnyen mozgathatóak és halmazba rakhatóak. Elvárások az értékesítés során a) Hívja fel a figyelmet a termékre b) Teljes körű és valóságos tájékoztatást adjon a termékről és annak használatáról. c) Segítse elő a termék kezelését, felhasználását. d) Alakítson ki egy emlékképet a fogyasztóban. 22

IX. Zárógondolat Természetesen mindaz ami itt elhangzott elsősorban termelő vállalatoknál érhető tetten. Célunk nem más, mint egy általános tájékozottság biztosítása az adott témakörben, illetve egyfajta szemléletmód kialakítása a hallgatókban. Jegyzetünk második felében már speciálisan a rendőrségi logisztikával foglalkozunk. A napjainkban is gyakran felszínre kerülő problémákkal és megoldási lehetőségekkel szembesülhetnek a hallgatók. 23

FELADATOK 1. Ciklikus rendszerben alakítsa ki a készletgazdálkodását! A napi felhasználás 1 tonna, a biztonsági készletszint 4 tonna, a maximális készletszint 20 tonna! 2. Csillapításos rendszerben alakítsa ki készletgazdálkodását! A megrendeléstől a szállításig általában 5 nap telik el, és a napi felhasználás 3-5 mázsa között mozog, a biztonsági készletszint 15 mázsa, a maximális készletszint pedig 75 mázsa. 3. Két raktáros rendszerben alakítsa ki készletgazdálkodását! A megrendeléstől a szállításig általában 10 munkanap telik el és a napi felhasználás 2 tonna. A biztonsági készlet 8 tonna. 4. Mekkora a készletek éves forgási sebessége, ha az átlagos napi felhasználás 1 tonna és a kronologikus átlagkészlet 10 tonna? 5. Egy 30 napos hónapban a nyitókészlet 100 tonna, a zárókészlet 120 tonna, míg a közbülső napokon 80 tonna. Számítsa ki a kronologikus átlagkészletet! 6. Egy vállalatnál az átlagos forgóeszköz-állomány 350 000Ft, az éves árbevétel 1400 000Ft. Számítsa ki a készletek fordulatszámát és a forgási időt! 7. Egy vállalatnál az átlagos forgóeszköz-állomány 450 000Ft, a napi árbevétel pedig 150 000Ft. Határozza meg a készletek forgási idejét és a fordulatok számát! 8. A minimális készlet 60 tonna, a maximális készlet 140 tonna, az utánpótlási idő pedig 20 nap. Határozza meg az átlagkészletet, a folyókészletet és a napi felhasználást! Ha a megrendeléstől a szállításig 4 napra van szükség, akkor mekkora a jelzőkészlet? 9. A folyókészlet 120 tonna, a maximális készlet pedig 200 tonna. Határozza meg a minimális készletet! Ha a napi felhasználás 12 tonna, akkor menyi az utánpótlási idő? 10. Az átlagkészlet 100 tonna, a maximális készlet pedig 140 tonna. Határozza meg a folyókészlet nagyságát! 11. A termelés az adott évben egy adott termékből 100 tonna volt, összesen 3000 000Ft értékben. Az összes költségfelhasználás 1500 000Ft, ebből az anyagköltség 150 000Ft volt. Számítsa ki a fajlagos anyagfelhasználást, az anyaghányad mutatót és az anyagigényességi mutatót! 24