Lépések a vezeti információs rendszer kialakításához Répásné Szappanos Márta * Absztrakt A vezeti információs rendszer létrehozása nem egyszeren egy szoftver megvásárlását és benne jelentéshalmaz összeállítását jelenti, hanem annál sokkal többet. Mieltt hozzákezdenénk a felépítéséhez, át kell gondolni, mit is akarunk elérni? Hová tart a vállalatunk és ahhoz megfelel-e a jelenlegi mködési, irányítási rendszerünk? A szoftver kiválasztásánál is körültekinten kell eljárni, a vállalati szk keresztmetszeteken (erforrásokon, meglév rendszereken) kívül egyéb tényezket is figyelembe kell venni. Mindehhez az optimális végeredmény elérése érdekében vezeti elkötelezettséggel támogatott célirányos projektmunka szükséges. A projektmunka hatékonyságát növelheti, ha rendelkezésre áll egy gyorsan bevezethet Vezeti Információs Rendszer Modell. 1. Vezeti információs rendszer fogalma és célja Egyre több vállalat menedzsmentje ismeri fel azt a tényt, hogy döntéseihez gyors és pontos információ szükséges. A gyors döntés ugyanis elnyt jelent, ez az elny pedig az üzlet megszerzéséhez, a vállalat eredményesebb mködtetéséhez vezet. Honnan kaphatunk gyors és megbízható információt? A mai kor válasza erre a kérdésre, egy jól felépített, megfelelen strukturált vezeti információs rendszer (a továbbiakban VIR). A vezeti információs rendszer feladata az, hogy a szervezetnél meglév nagy mennyiség adatból információt szolgáltasson a vezetk számára, méghozzá könnyen értelmezhet módon. Ez azért fontos, mert a sikeres döntéshozatal legfontosabb kritériuma, hogy a szükséges információk az üzleti tevékenység minden részérl naprakészen rendelkezésre álljanak. A vállalat operatív rendszerének adatbázisa közvetlenül nem alkalmas arra, hogy vezeti információs rendszert építsünk rá. Ezek az adatok többnyire csak pillanatnyi állapotot tükröznek, ráadásul szervezettségük az operatív szoftverek rekordszint, tranzakció orientált mködéséhez alkalmazkodnak. A vezeti információs rendszereknek ezzel szemben különböz állapotok összehasonlítására illetve statisztikák készítésére is alkalmasnak kell lenniük. A nagy mennyiség adatra alapozott statisztikák készítése viszont más adatszerkezetet kíván. További különbség, hogy egy vezeti információs rendszer a vállalat minden területérl szolgáltat információt, míg a tranzakciós rendszerekre ez nem jellemz, illetve az adatok * Szerz 1, x. évfolyamos valamilyen szakos hallgató, BME Információ- és Tudásmenedzsment Tanszék Szerz 2, x. évfolyamos valamilyen szakos hallgató, BME Információ- és Tudásmenedzsment Tanszék 1
szigetszeren találhatóak meg. Mindez azt jelenti, hogy a VIR-nek hozzá kell férnie a vállalat operatív rendszereiben található adatokhoz, integrálnia kell a különböz számítógépeken elérhet adatbázisokat egyetlen stratégiai adattárházba. A VIR a következ célokat kell, hogy kielégítse: segítenie kell a vállalat menedzsmentjét a koncepcionális, stratégiai és operatív döntések meghozatalában, elvárt szinten és minségben számszersítenie kell a szervezet eredményét befolyásoló tényezket, továbbá irányt kell mutatnia a vállalati célok optimális eléréséhez. 2. Vezeti információs rendszer és kontrolling 2.1. A Vezeti információs rendszer és környezete Nézetünk szerint, mieltt egy vállalat VIR kiépítését kezdi meg, célszer megvizsgálnia a VIR kialakításához, illetve mködtetéséhez szükséges bels környezeti elemek állapotát és minségét. A legfontosabb kérdés, melyre választ kell kapnia, létezik-e valamiféle kontrolling alap a vezeti információs rendszerhez? Ha a válasz igen, és a kontrolling rendszer a felhasználók megelégedésére mködik, a vállalat menedzsmentje szerencsés helyzetben van, mert tennivalója szkül. A jól mköd kontrolling rendszer elfeltétele ugyanis a megfelel környezeti elemek megléte. A vezeti információs rendszer és mködési környezetének kapcsolatokat a következ ábra szemlélteti. VEZETI INFORMÁCIÓS RENDSZER ÉS KÖRNYEZETE Vezeti jelentési szint 1 2 3 Funkcionális igazgatók Funkcionális középvezetk Elnökség Profitcentrum, költségcentrum vezetk Társterület KONTROLLING funkciók INFORMÁCIÓS RENDSZER TERVEZÉS Stratégiai Operatív JELENTÉSEK szelektív jelentési rendszer ELEMZÉS, KIÉRTÉKELÉS VIR Kontrolling modell VEZETI SZÁMVITEL KÖLTSÉG- GAZDÁLKODÁS Bels elszámolási rendszer 2
1. Ábra: Vezeti információs rendszer és környezete A VIR dönt mértékben a kontrolling rendszerre épül a vállalatirányítás szempontjából igen fontos vállalati bels szolgáltatás funkció, mely a különféle szint vezetk irányítás-specifikus információ igényét elégíti ki. A kontrolling f feladatai és funkciói a következk: terv-tény összevetéssel eltérés-elemzés, ellenrzés-, terv-tény kapcsolat koordinálás; ezekhez kapcsolódó döntés- elkészít információszolgáltatás. A kontrolling a fenti feladatok ellátásával megvalósítja az adatból a kívánt információ elállítását, mely a VIR alapját fogja képezni, így kapcsolata a VIR-rel közvetlen. A kontrolling azonban csak egy a használatos, VIR-t segít rendszerek közül. Ha mélyebbre fúrunk, eljutunk azokhoz az alapokhoz, melyekre a kontrolling rendszer épül, a vezeti számvitelhez, a költséggazdálkodási rendszerhez, a teljesítményméréshez, és a tervezéshez. A környezeti elemek közül nem lehet meghatározni melyik a legfontosabb, mindegyik állapotára nagy figyelmet kell fordítani, és meg kell teremteni közöttük a módszertani és a mködési összhangot. A tervezési rendszernek a stratégiai célokból kiindulva operatív szinten is tartalmaznia kell a szervezet által elérni kívánt jellemzket, mind naturáliában, mind pedig értékben. Különböz típusú terveket különböztethetünk meg. A VIR megvalósítása során kell meghatározni azok körét, melyekre a vállalatnak szüksége van (például eredménytervek, költségtervek, projekttervek, beruházási terv, beszerzési tervek, HR terv, értékesítési tervek, stb.). A tervezési rendszernek összhangban kell lennie a költség- és eredménymérési, továbbá a bels elszámoltatási rendszerekkel. A vezeti számvitel rendszerét úgy kell kialakítani, hogy a kontrollinghoz, illetve a VIR-hez szükséges adatokat szolgáltassa. A vezeti számvitel eszközeivel úgy kell megtervezni a különböz adatszolgáltató rendszereinket, hogy a bels információ igényekhez szükséges outputok összeálljanak. A vezeti számvitellel válik lehetségessé például az egyes szervezeti egységek mérése, elszámoltatása, mely szerves kapcsolatban áll a bels érdekeltségi rendszerrel. Ehhez többek között meg kell határozni azokat a szervezeti egységeket, amelyeknek a gazdálkodását, mködését külön kívánja látni a menedzsment. Ha ezeket definiáltuk, ki kell jelölni az elszámoltatási, mérési módszertant (pl. adott szervezeti egységek költség vagy profitcentrumok lesznek-e). A költséggazdálkodási rendszernek ki kell szolgálnia a vezeti számvitelt. A kontrolling rendszer a költséggazdálkodás visszaméréséhez a különböz struktúrájú és szint terv-tény összevetésekkel járul hozzá, amennyiben a költségtervek rendelkezésre állnak a méréshez. A költséggazdálkodási rendszer mködésének elfeltétele az önköltségszámítás szisztémájának a vezeti számvitellel összhangban lév kidolgozása. A költséggazdálkodási rendszernek tartalmaznia kell a költséghely és 3
költségvisel struktúrát. Költségvisel státuszt kaphatnak a mködés során elállított termékek és szolgáltatások. Az önköltségszámításon belül el- és utókalkulációs rendszert kell létrehozni. Az elállítási költség tartalmát célszer a szkített önköltségnél szélesebben megállapítani, (tartalmazza például a bérköltséget, rezsi költségeket, az amortizációt, stb.) Az új elemek kalkulációs sémája függ attól is, hogy milyen adatok állnak rendelkezésre (pl. idadatok, mennyiségek, létszám, stb.). A projekt-kontrolling részeként rögzíteni kell a költségviselkre (pl. termékekre, szolgáltatásokra) vonatkozó terveket, majd biztosítani kell azok folyamatos visszamérését. Ezek hozzáférési jogosultságát is célszer meghatározni. Fentieket figyelembe véve a VIR kialakítása a környezetével azonos alapelvek és módszerek felhasználásával kell hogy történjen. A következkben bemutatunk egy modellt, melynek felhasználásával, adaptálásával a VIR viszonylag rövid id (4-6 hónap) alatt kiépíthet. 2.2. Vezeti információs rendszer modell 2.2.1. A VIR modell szerkezete A következkben ismertetünk egy kontrolling-modellt, mely a VIR alapját is képezheti. A modell kialakításával két fontos célt kívántunk elérni. Egyrészt a vállalat eredményes irányítását, fontos döntések gyors meghozatalát támogató tervezési, mérési és beavatkozási rendszert ajánlunk a vezetknek. Emellett új szemléletet kívánunk közvetíteni az alkalmazók felé: a hagyományos, törvények által elírt pénzügyi számviteli mérési rendszer helyett modern, a vállalat minden funkcionális területére kiterjed, a vezeti döntéshozatalt segít, elremutató, a vállalat döntési szintjeihez igazodó irányítási szisztémát javaslunk. A VIR által szabályozott mérést, illetve az információk felépítését és elérését piramisszeren lehet megvalósítani. A mérési és ellenrzési pontokat, a hozzájuk kapcsolódó mutatók tartalmát és összetevit, úgy határozzuk meg, hogy azok rendszert alkossanak. A rendszer a teljes vállalat teljesítményét tükröz pénzügyi és naturális mutatókból indul ki: Ezek helyezkednek el a piramis csúcsán, majd lebontásukkal jutunk el a mködési szint operatív méréséhez, közben nem elfeledkezve a menedzsment szint döntéstámogatásról sem. Struktúráját tekintve a VIR modell horizontálisan és vertikálisan tagolható. Horizontálisan a pénzügyi és nem pénzügyi kategóriák öt nagy alrendszerébl (pénzügyi, üzleti, szolgáltatási, szervezeti-mködési és kockázati szakrendszerekbl) épül fel. Ezen rendszerek vertikális struktúrájában mint már említettük megkülönböztethetek a stratégia, az operatív, valamint a napi elemzés szintjei, amelyek a tipikus vállalati döntési hierarchiához igazodnak. A modellre épül rendszer adott vezetési szintek számára nyújt megfelel tartalmú és 4
bontású információkat az említett horizontális szakterületek vonatkozásában. A moduláris felépítés kontrolling modell a modern közgazdaságtan és vállalatvezetés többféle elvét és módszerét hasznosítja, melyeket a magyar gazdasági és számviteli viszonyokra adaptál. A rendszer felépítését a 2. sz. ábrán mutatjuk be. Az ábrán a szr az adott vállalatnál definiált mérési szegmenseket jelenti, pl. profitcentrumokat, költségcentrumokat, termékeket, projekteket stb. Vezeti információs rendszer modell Termelési és szolgáltatás kontrolling Kockázat kontrolling SZR Üzleti kontrolling Pénzügyi kontrolling Szervezeti konrt SZERVEZETI Kontrolling STRATÉGIAI. SZINT OPERATÍV SZINT NAPI MKÖDÉSSZINT Értékközpontú vezetés, BSC, F- modell MÉRÉSI, ELLENRZÉSI, ÉRTÉKELÉSI SZINTEK 2. Ábra: Vezeti információs rendszer modell 2.2.3. A VIR modell dimenziói és funkciói A VIR több dimenzió mentén alakítható ki, mely dimenziók a modell egy-egy nézetét képezik: Idtáv dimenzió: Stratégiai, operatív és napi szint. Szervezeti dimenzió: Csúcsmenedzsment, felsvezeti, középvezeti szint. Elemzési mélység dimenzió: Vállalati, projekt és folyamat-kontrolling. Funkcionális dimenzió: Pénzügyi és nem pénzügyi kontrolling. Tekintsük át az egyes dimenziók fbb jellegzetességeit. 2.2.3.1. Idtáv dimenzió Az idtáv dimenzió a rendszer stratégiai illetve operatív megközelítését fejezi ki. Az adattárház rendszer képes kezelni az idtényezt, szemben a tranzakciós rendszerekkel. 5
Az információkat különböz idszegmensekre lehet lekérni, s amennyiben a frissítés rendje következetes, úgy az ugyanazon idszakra lekért adatok mindig ugyanazok lesznek. A rendszer felépítésébl adódóan a stratégiai idtávtól halad a napi szint döntéstámogatás felé. 2.2.3.2. Szervezeti dimenzió A vezeti irányítási rendszer már elnevezésével is utal arra, hogy a menedzsment által támasztott, információs igények kielégítésére irányul, ezért a rendszernek a menedzsment által számszersített stratégián kellene alapulnia, amelyet le kell bontani az operatív szintig. A stratégiai szint használói a csúcsvezetség, azaz az elnökség és bizonyos fokig az igazgatóság (szervezeten belül), egy esetleges holding struktúránál a holdingot irányító szervezet. (A holdingot irányító szervezet tekintetbe véve saját mködését egyben azonban operatív szintet is jelent.) A stratégiai szint után következik az operatív szint. Az ezen a szinten elállított információk elssorban a középvezetk számára fontosak. Amennyiben a vállalat nem rendelkezik számszersített stratégiával, úgy a pénzügyi szakrendszernél kifejtett értékmaximalizáló vállalatvezetés elve alapján határozzuk meg a vállalati stratégiai célokat. 2.2.3.3. Elemzési mélység dimenzió Az elemzési mélység dimenzión a vállalati, a projekt- és a folyamat-kontrolling szétválasztását értjük, amely technikailag szrk használatával valósítható meg. A vállalatok egyre inkább felismerik a projektelszámolás fontosságát. Gondolunk itt olyan feladatokra, melyek azért nincsenek kiemelve a költség-elszámolási rendben, mert alkalomszerek, például a különböz rendezvények vagy oktatási programok teljeskör költségfelhasználásának gyjtése. Ezekben az esetekben nemcsak a folyamatszervezési lépésekre kell nagy figyelmet fordítani, hanem alapvet követelmény a tervezett költségvetés nyomon követése is. A projekt kontrolling a következkben, a funkcionális dimenzió ismertetésénél, tárgyalt öt szakrendszer közös metszetét képezi. A projektkontrollingot tekinthetjük a folyamat-kontrolling egy speciális esetének. A folyamatkontrolling létrehozásától egyre kevésbé tudunk eltekinteni, hisz a vállalatkorszersítések nagy része is folyamatokra épül, melynek eredményességét éppen a kontrolling képes a leghatékonyabban mérni. 2.2.3.4. Funkcionális dimenzió Az általunk használt és javasolt modellben a pénzügyi és nem pénzügyi kontrollingot öt szakterületre osztottuk: Pénzügyi kontrolling A hagyományos mérési szisztémákon belül, a kontrolling rendszer kiemelten értékelt, lényeges elemeit az adott cég stratégiájából, vagy mködési problémáiból lehet levezetni. Amennyiben az adott cégnél nincs megfogalmazott stratégia és mködését sem jellemzik lényeges problémák, úgy az értékmaximalizáló vállalatvezetés elvébl indulunk ki, mely a különleges, például válsághelyzetben lév vállalatok kivételével valamennyi gazdálkodó szervezetre alkalmazható. Ez a vezérl elv, a tulajdonosokat, a menedzsmentet és az alkalmazottakat azonos cél felé tereli mégpedig olyan módon, 6
hogy egyik csoport érdekei se sérüljenek jelentsen, azaz a tulajdonosok elvárásainak úgy kell megfelelni, hogy közben a többi szerepl érdekei is érvényesüljenek. Az értékmaximalizáló vállalatvezetés elvébl kiindulva a vállalat értékét állíthatjuk a kontrolling fókuszpontjába: elemezhetjük, hogy a befektetett tkét miképpen hasznosítják annak érdekében, hogy értéknövel mködési jövedelemre tegyenek szert. A pénzügyi szakrendszer képezi a modellben az összvállalati, stratégiai csúcsmutatókat. A pénzügyi csúcsmutatókat lépésrl lépésre lebontva meghatározhatjuk az egyes vállalati funkcionális területek, szervezeti egységek kompetenciáját és felelsségét. A pénzügyi alrendszer legfontosabb részterületei: Stratégiai mutatórendszer; Vagyoni helyzet és tkeszerkezet elemzése, piaci érték figyelése; Cash menedzsment, F-modell: likvidítás, adósságszolgálat, cash-flow; Hatékonyság és jövedelmezség-elemzés: megtérülések, költséggazdálkodás, eredményelemzés. Szervezet és mködés kontrolling A kontrollingnak ez a részterülete a szervezet hatékonyságának mérését valósítja meg, különös tekintettel a vállalati kultúrára, a mködés szervezettségére, az informatikai rendszer folyamatos figyelésére, a szervezet tanulási képességének fejlesztésére, az emberi erforrás gazdálkodásra, az emberi/szervezeti egységenkénti termelékenység alakulására. A szervezet és a mködés kontrollingjának fontosságára az értékteremtési képesség ersítését célzó BPR (Business Process Reengineering, az üzleti folyamatok radikális újraszervezése) programok is felhívják a figyelmet, amelyek számos módszertani példát szolgáltatnak a folyamatok értékeléséhez. A szervezet fell a munkaer felé haladva e területhez kapcsolhatjuk a fejldésnek indult humán kontrollingot is, a humán erforrások, a tudástke mérését, hasznosulásuk vizsgálatát. Jelenleg a szervezet és mködés kontrolling mutatói gyakorta beépítésre kerülnek a többi három szakterületbe, de a tendencia a szakterület különválása felé mutat. Termelési kontrolling A termelési kontrolling terület feladata a termel, és szolgáltató egységek tevékenységének tervezése, majd a megvalósulás követése, ellenrzése, értékelése és elemzése, valamint az ezekkel kapcsolatos döntéseket támogató információszolgáltatás. Legfontosabb funkciói a következk: tervezés; termeléselemzés (hatékonyság és eredményesség); kapacitások elemzése: a tervezett, a teljes mszaki és a megvalósult kapacitáskihasználtság dimenzióiban; erforrások biztosításának és felhasználásának elemzése; ügyfél-kiszolgálási színvonal elemzése. 7
Üzleti kontrolling Modellünkben az üzleti kontrolling feladata az értékesítési és logisztikai tevékenység célrendszerének meghatározása, a megvalósítás folyamatos figyelése, értékelése és elemzése, valamint a kapcsolódó döntések információkkal történ megalapozása. Fontosabb részterületei az alábbiak: Értékesítés tervezése; Az értékesítés hatása az eredményességre, az eladások növekedésének és a vállalat piaci pozíciójának figyelése. Az elemzési tevékenységben kiemelked fontosságú az eredményességben fontos szerepet játszó árváltozások következményeinek vizsgálata. A beszerzés és a készletgazdálkodás tervezése és értékelése. Kockázat kontrolling A gazdasági életben nagyon fontos tényezvé válik a kockázat vizsgálata és kezelése, mert ez az egyik legelterjedtebb módja a nagy elemszámú, egymással szoros kapcsolatban álló elemeket tartalmazó rendszerek elemzésének. Az egymással (azaz pénzmozgással járó üzleti) kapcsolatban álló szereplk helyzete (azaz vagyona) megváltozik a tranzakciók során, a megváltozott helyzet pedig befolyásolja az adott szerepl további gazdasági tranzakcióit (gondoljunk a családok fogyasztási szokásainak megváltozására jövedelem-növekedés esetén). A tranzakciók nagy száma és azok gyors egymás utáni, esetleg párhuzamos bekövetkezése miatt, elvileg sem lehet olyan modellt alkotni, amely alkalmas az egyedi események, a szereplk vagyoni és jövedelmi helyzetének elrejelzésére. A gazdaság mködésének alapvet jellemzje a pénzmennyiségek mozgása a gazdaság szerepli között, ezért a gazdaság egészét érdemes ezen keresztül is vizsgálni. Mindezekbl következen egy gazdasági szereplre vonatkozó bizonytalanságok kezelésének kézenfekv módja a pénzmozgások kockázatának, bizonytalanságának vizsgálata. Példa lehet erre a vállalati bevételek és kiadások kockázatának vizsgálata. Az elemzés ebben az esetben annak megállapítására irányul, hogy egy-egy tétel értékének alakulásában a vállalatnak milyen szint befolyásolási lehetsége van. A vizsgálat eredményeképpen a figyelmet a kevésbé befolyásolható, ezért nagy kockázattal rendelkez elemekre kell helyezni. Kockázatok kezelésére különböz modellek léteznek, a VIR felépítése során kell eldönteni, hogy az adott helyzetben melyek alkalmazásával érhet el a legnagyobb kockázatcsökkentés. 8
3. Megvalósítás 3.1. Informatikai lehetségek 3.1.1. Informatikai inputok Fejlett VIR ma már elképzelhetetlen megfelel adatokat szolgáltató informatikai alapok nélkül. A VIR alapját képez kontrolling rendszer az elemi szint tranzakciós rendszerekre épülve mködtethet. A legfontosabb tranzakciós rendszer, amelybl a VIR az adatokat nyeri, általában egy ERP (Enterprise Resource Planning: vállalati erforrás-tervezés) rendszer. Amennyiben ERP rendszerrel az adott vállalat nem rendelkezik, de VIR kiépítésére megfogalmazódott a menedzsment igénye, adatokat a különböz funkciókhoz, tevékenységekhez kapcsolódó szigetrendszerekbl kell lehívni. Megjegyezzük, hogy az ERP rendszerek önmagukban is ellátnak bizonyos kontrolling funkciókat, viszont ezek jellemzen a végfelhasználók számára, azok napi munkáinak megkönnyítésére alkalmasak. Ezzel szemben a VIR a tranzakciós rendszerekbl elálló bizonyos idszakonként frissített információkat különböz szinteken kumulálja. Az adatkumuláció nem jelenti azt, hogy ne lehessen akár analitikus adatokig lefúrva ellenrizni az adott kontrollingszám tranzakció szint eredjét (adatlefúrás technológiája). Továbblépve, egy fejlettebb rendszer képes akár adatbányászati (data mining) elemzésekhez is megfelel forrást biztosítani. Az ERP-én kívül egyéb tranzakciós rendszerek is szolgáltathatnak adatot a VIR részére úgymint az Internet (értékesítési, látogatottsági, stb. adatok): a projektmenedzsment szoftver (a különböz projektek gazdaságossága, szervezése tekintetében): egyéb, reálfolyamatokat támogató mszaki, technológiai rendszerek. A vezeti információs rendszert adattárház technológiával célszer megvalósítani, mely a fentebb felsorolt tranzakciós rendszerek kontrolling által feldolgozott adatait felhasználva mködhet. A jól felépített adattárház teremti meg annak biztonságát, hogy a megfelel információ, a megfelel idben, a megfelel vezet rendelkezésére álljon. Ez technikai szempontból egyrészt az információ alapját képez adatok összegyjtését, feldolgozását és szükség esetén tisztítását, továbbá azok tárolását, majd kiértékelését és megjelenítését, vagyis információvá történ alakítását jelenti. Az adattárház technológia kiépítésénél több szabályt szükséges betartani: A tranzakciós rendszerek között meg kell teremteni az adatkonzisztenciát. A VIR-be csak ellenrzött adatok tölthetk át. 9
A VIR-be egyirányú az adatáramlás, onnan a tranzakciós rendszerekbe nem kerülhetnek át adatok. (Ez alól kivételt képez az Internet felület, melyre a VIR is szolgáltat bizonyos elre meghatározott, tájékoztató jelleg adatokat.) Az adattárház, a VIR és tranzakciós rendszerek közötti összefüggést szemlélteti a 3. ábra. Tranzakciós rendszerek és VIR kapcsolata Designe Support System(DSS) Vezeti információs rendszer DATAMEINING DATAMEINING Data Warehaus Tranzakciós (OLTP) rendszerek 3. Ábra: Tranzakciós rendszerek és VIR kapcsolata 3.1.2. VIR informatikai leképezése A VIR megfelel szoftvertechnológia nélkül elveszti funkcionalitásának legfontosabb két elemét, a gyorsaságát és a naprakészségét. Vegyük sorba, milyen szempontok alapján, milyen szoftverek között lehet választani. Legfontosabb szempontok a választásnál: Meglév rendszerekkel való integrálhatóság (rendszerintegráció). Elször leltárt kell készíteni a vállalatnál meglév rendszerekrl, különös tekintettel a rendszerek nyelvezetére, platformjára, a mködtet operációs rendszerre. A következkben meg kell tervezni, hogy ezek között lehet-e, és ha igen, akkor milyen informatikai eszközzel, kapcsolatot teremteni. Ezután választani kell egy olyan rendszert, mely az adatokat fogadni tudja ezekbl az alkalmazásokból. Funkcionalitás: tervezés, mélyfúrás, adatbányászat, trendelemzés, elrejelzések készítése. Mérlegelni kell, milyen széles funkcionalitást követelnek meg a 10
vállalati igények. (Természetesen a funkcionalitás növelése általában az árat is emeli.) Rendszerfelépítés: analitikus és fkönyvi, továbbá egyéb tranzakciós adatok egyidej kezelése. (Kapcsolódik a funkcionalitáshoz). Vannak olyan rendszerek, melyek egy jelentésen belül nem tudnak egyidejleg analitikus és fkönyvi adatokat is kezelni. Ennek következtében a pénzügyi adatok és a reálfolyamatok információi csak külön értékelhetek. WEB-es felület. Ez ma még különlegesnek számító funkcionalitás, ami ugyan többlet költséget jelent, viszont igen sok érv szól mellette, melyek közül legfontosabb az ügyfelek naprakész tájékoztatásának lehetsége. Gyors, megbízható adatszolgáltatás. Tekinthetjük alapkövetelménynek. A hangsúly ebben az esetben a megbízhatóságra helyezhet. Igényként fogalmazható meg olyan adatfogadási, frissítési és tárolási rendszer kialakítása, mely biztosítja az adat egyediségét, és egyszeriségét. A cél ezzel annak megelzése, hogy a rendszer ugyanarra az információra eltér lekérdezési idpontban eltér értékeket szolgáltasson. Többféle adat-kimeneteli lehetség (Excel, Word, Power Point, WEB, stb.). Erre fleg akkor lehet szükség, ha igény van a VIR által nyújtott információk további feldolgozására vagy extra formázásra. Ilyen igényt generálhat a külföldi anyavállalatnak történ jelentéskészítési kötelezettség teljesítése. Rugalmas, felhasználóbarát kezel felület: Ez magában foglalja az ergonómiai szempontokat, továbbá az egyértelm, könnyen elsajátítható utasításformákat. Többlet értéket jelent, ha személyre szabott kezel felületet lehet benne összeállítani. Beszerzési költségek nagysága. Ennek a súlya nyilvánvalóan függ az adott cég beruházási keretétl, de az értelmetlen pénzköltés esetét célszer elkerülni. Bevezetési id hossza. A felhasználó számára általában kritikus tényez, ugyanakkor el kell kerülni azt, hogy a bevezetés gyorsasága a minség rovására menjen. Ha az információigények indokolják a rendszerbevezetés feszített ütemezését, javasolt inkább a fokozatos bevezetés. Fokozatos bevezetés lehetsége. Lásd az elz pontot. Bvíthetség lehetsége. A bvítés kétoldalú dolgot jelent. Egyrészt újabb rendszerekbl újabb adatok beemelése és ezekbl újabb információk generálása, másrészt a már rendszeresen kezelt adatokból újabb információk elállítása. A rendszer rugalmasságától függen ezek megvalósításának bonyolultsága különböz fokú lehet, érdemes megvizsgálni a kérdést még a beszerzési szerzdés megkötése eltt. Speciális programozói szaktudás nélküli riport-összeállítási lehetség. Mindenképp ilyen rendszert érdemes választani, mert ez biztosítja a rugalmas használhatóságot. A legtöbb rendszer esetében ez már bizonyos korlátokkal alapfunkcionalitásként jelenik meg. Fenti szempontokat célszer az adott vállalat helyzetébl, céljaiból levezethet mérszámokkal, súlyozással ellátni, majd ezek alapján kiértékelni az egyes rendszereket. Az alábbiakban a teljesség igénye nélkül, pusztán ötletadás céljából felsorolunk néhány adattárház típusú rendszert, mely a VIR alapját képezheti, és kiemeljük 11
legfontosabb jellemzit. Részletes összehasonlító elemzésük egy külön tanulmány tárgya lehet. OFA (Oracle Financial Analyzer): Pénzügyi elemz eszköz, mely felhasználja és integrálja a pénzügyi, kereskedelmi, értékesítési, marketing és termelési pénzügyi adatokat. A vezeti információk központi forrásának erteljes analitikai eszközökkel való integrációja révén, a rendszer lehetvé teszi az egyes szervezetek számára kritikus pénzügyi céljaik megvalósításának mérését, ellenrzését, elemzését. Rugalmasan alkalmazkodik a meglév szervezeti struktúrához és folyamatokhoz. Integrációt biztosít az Oracle Fkönyvi Rendszerrel. Alkalmas pénzügyi modellezésre, költségvetések, elrejelzések készítésére. Képes Mi lenne, ha? típusú elemzések elvégzésére. Megjelenítési módja többdimenziós rendszerben grafikus és táblázatos formában is lehetséges. Oracle Express Analyzer: Windows környezetben mköd általános jelentéskészít és elemz eszköz, mely végfelhasználói és irányítási eszközként is használható. A rendszerben táblák, vagy grafikonok segítségével ad hoc elemzések hajthatók végre. A rendszer riportgyjteményekkel dolgozik, melybl Szelektor segítségével különböz szeletek és dimenziók képezhetk. WEB-es kimenetelt biztosít, így gyorsan szállíthat különböz analitikai eszközöket a végfelhasználóknak anélkül, hogy szükség lenne egyéni munkaállomások intenzív munkát igényl felállítására és testre szabására. Mködtetéséhez Oracle Express Server szükséges. Mivel az Oracle Express Analyzer a Personal Express egy helyi példányát is használhatja, a felhasználók magukkal vihetik utazásaik során. DSS (Decision Support System) egy QAD által kifejlesztett, az MFG/PRO integrált vállalatirányítási rendszeréhez illeszthet adattárház rendszer, mely alkalmas egy vállalat kontrolling rendszerét, az MFG/PRO-ból kijöv adatbázisra épülve kiszolgálni. Többszint adatlefúrási technikával, táblázatszerkeszt és grafikus formátummal szolgálja a vezetés információigényeinek kiszolgálását. Rendelkezik egyszersített warning, csengetés funkcióval. Korlátja: csak az MFG/PRO rendszerben rögzített adatot tud átemelni, egy jelentésben nem tud analitikus és fkönyvi adatokat kezelni. Az elkészült jelentések Excel-be kiexportálhatóak. SAS alapú döntéstámogató rendszerek: A SAS rendszer egy moduláris, integrált és teljes kör (end-to-end) szoftver, mely az információ szolgáltató piac vezet szoftvere. A rendszer funkcionalitása négy alaptevékenységre épül: adatelérés, adatkezelés és tárolás, lekérdezés és megjelenítés, valamint elemzés. A SAS által felépített adattár egy téma-orientált, integrált, történeti adatbázis. A SAS rendszerre egyedülálló rugalmasság jellemz: kb. 50 féle adatformátumot képes elérni. A SAS a PC-tl mainframe-ig gyakorlatilag bármilyen platformon fut. Az elemzési lehetségek tekintetében a SAS rendszer igen tág lehetségeket biztosít, Web, illetve kliens felületen elemz eszközök széles skáláját nyújtja. Ezek az eszközök mind táblázatok, mind pedig különböz diagrammok, grafikonok megjelenítésére képesek, az eredményeket további feldolgozás végett küls alkalmazások számára (Excel, Word, PowerPoint, Text) is hozzáférhetvé teszik. SAP BW (Business Information Warehouse) adattárház lehetséget nyújt az adatátvételre különböz verziójú SAP, nem-sap, és egyéb örökölt rendszerekbl is. 12
Az SAP BW-ben az elre elkészített riportok gazdag tárháza érhet el, melyet kiegészít teljesen új riportok definiálási lehetsége egy egyszeren használható felületen keresztül. Az adatokat operatív szinten is vizsgálni lehet, akár egy bizonyos számlát, vagy szerzdést is meg lehet tekinteni. Az információk elemzésével olyan kérdésekre lehet választ kapni mint: Mi történt?, Mi váltotta ki az eseményeket?, Mi történik ha?, Mit lehet tenni? Az SAP BW számos beépített függvényt tartalmaz, melyeknek alkalmazásával statisztikai kimutatásokat lehet készíteni. Ezen túl az adattárházban található információk Excel környezetben is egyszer módon megjeleníthetk. A SAP BW adattárházat kiegészítheti a SEM (Strategic Enterprise Management) integrált tervezrendszer, mely alkalmas komplett üzleti problémák szimulálására, tervvariánsok készítésére, stratégia menedzsment és kontrolling feladatok ellátására, teljesítménymérésre, küls adatgyjtésre, jogi és menedzsment konszolidációra 3.2. VIR bevezetés 3.2.1. Sikerkritériumok A jó VIR olyan, mint a repülgép mszerfala. A pilótának tudnia kell, hogy a gépnek hova kell eljutnia, és ehhez a repülés egyes tényezit például a magasságot és a sebességet hogyan kell beállítani. Az elvárt mutatókat nevezzük döntéstámogató értékeknek; eltérés esetén a rendszer jelzést küld a vezetnek, hogy probléma van, intézkedés szükségeltetik, dönteni kell, st, fejlettebb rendszerek az okokat, az összefüggéseket, a megoldási lehetségeket is megvilágítják ( warning, csengetés funkció). Az értékek meghatározásához komoly szakmai és vállalati ismeretek szükségesek. A piramis csúcsán lév mutatók esetében az az ideális, ha az elvárásokat a vállalati stratégia rögzíti. (Gondoljunk csak a Balanced Scorecard Hogyan látnak minket a befektetk? dimenziójára!) A módszeres összehasonlítás, azaz a benchmarking is támpontokat adhat, ha a kívánt értékeket a versenytársakhoz viszonyítva kívánjuk beállítani (például azért, mert nincs stratégia). Kiindulópontként a nyilvános részvénytársaságok beszámolóiban megtalálhatjuk mködésük fontosabb mutatóit, de egy alapos összehasonlító vizsgálat ezeknél jóval mélyebbre is mehet. A sikeres bevezetés feltétele a stabil, szakmailag kompetens és nyitott projektcsapat, élén azzal a kulcsemberrel, aki szívügyének tekinti a projekt sikeres levezénylését, kiválóan ismeri a vállalat mködését, tudja, kitl mit várhat, továbbá az akció szempontjából döntéshozói helyzetben van. Természetesen a vállalatnak is felkészültnek kell lennie egy ilyen komoly, strukturált rendszer befogadására, a kialakításában való részvételre és használatára, ami nem ritkán mélyreható változást igényel a vállalat kultúrájában, alkalmazottainak szemléletmódjában, értékeiben, viselkedésében is. 3.2.2. A VIR bevezetés lépései A vezeti információs rendszer kialakítása és bevezetése kiemelt feladat, nagyfokú lekötöttséget és kreativitást igényel a résztvevktl, célszer ezért projektformában lebonyolítani. Tekintsük át a VIR kialakításához szükséges elméleti és gyakorlati teendket logikai sorrendben. Némely feladatot opcionálisnak minsítettünk, ami azt 13
jelenti, hogy ha az adott terület a vállalatnál már jól (a menedzsment és a tulajdonosok megelégedettségére) mködik, akkor ez a lépés elhagyható. Annak mérlegelése, hogy küls szakértk bevonásával vagy kizárólag bels szakemberek végezzék el a feladatot. Célszer ennek kapcsán áttekinteni a bels kontrolling és az informatika szervezetét, illetve a munkaer képzettségét és leterheltségét. Ha nem áll megfelel munkaer rendelkezésre, két lehetség van, megfelel képzettség szakemberek felvétele, vagy küls tanácsadó cég megbízása. Amennyiben a vállalati szervezet nem rendelkezik projektvezetési és -bonyolítási gyakorlattal, els alkalommal célszer küls tanácsadó igénybe vétele. Hosszú távon azonban mindenképp ajánlatos megfelel szakembergárda kialakítása a saját erforrással megvalósítható rendszerfrissítés és aktualizálás érdekében. Opcionális: Vállalati jövkép, küldetés és stratégiai célok meghatározása. Opcionális: Vállalati irányítási és mködési rendszer állapotának áttekintése, figyelembe véve a stratégiai célok teljesíthetségét. Opcionális: Az irányítási és mködési rendszer egyes elemeinek javítására feladatok kidolgozása, hozzá felelsök, határidk meghatározása. Opcionális: Az irányítási és mködési rendszert javító projektek lebonyolítása. Vezeti Információs rendszer modell koncepció kidolgozása. A vállalat céljai alapján meg kell határozni a rendszert vezérl alapelvet, például hogy az minségi vagy mennyiségi orientációjú legyen-e, hol helyezkedjenek el a hangsúlyos elemei. Opcionális: Adattárház szoftverválasztás, vásárlás és telepítés. Jelentésrendszer kialakítása és programozása, ezen belül a táblázatok és mutatók konkretizálása, a jelentések formájának bemutatása a menedzsmentnek. A koncepciót le kell fordítani a vállalatnál alkalmazott szoftverek nyelvére. A jelentésrendszer elzetes rendszertervként szolgál az adattárház-szoftverhez. Jelentéshierarchia kialakítása, a VIR elemekhez tartozó jogosultságok tisztázása. Opcionális: Döntéstámogató értékek megadása a vállalati stratégia és/vagy múltbeli adatok, benchmarking-vizsgálatok alapján ( warning, csenget funkció beállítása). A felhasználók oktatása, próbaüzemeltetés, a szükséges módosítások elvégzése, hibák kijavítása. Opcionális: Vezeti tréning: a VIR mködésének, összefüggéseinek, használatának megismertetése a menedzsmenttel. 4. Összefoglalás Ha kész van a vállalati információs rendszer, mködik és a menedzsment használja, tévesen, többnyire a munkát befejezettnek tekintve a fellélegzés fázisa következik. Egy nagyon fontos dolog azonban még hátra van, a változásmenedzsment bevezetése. A változásmenedzsment folyamatának összefoglaló ábrája a következ ( 4. Ábra): 14
VÁLTOZÁSMENEDZSMENT $%, &,.!"#,. Ábra: Változásmenedzsment A változásmenedzsment bevezetésének célja, a piacorientált mködésre alapveten jellemz rugalmas mködés képességének megszerzése. A rugalmasság képéhez alapul kell venni, hogy a vállalat mködésére nagymértékben ható piaci- és környezeti elemek (mindig) és a tulajdonosi elvárások (esetenként) változnak, amelynek való megfelelés folyamatos alkalmazkodást igényel. A folyamatos alkalmazkodás a változások folyamatos prognosztizálásában, követésében és a gazdálkodó szervezet mködésében alkalmazott korrekciókban, illetleg a korrekciók (szervezési és szabályzati) dokumentálásában nyilvánul meg. A változásmenedzsment bevezetésével a vállalat menedzsmentje rendelkezik azokkal az eszközökkel és módszerekkel, amelyekkel lehetvé teszik számukra azoknak a körülményeknek, hatásoknak a feltárását és kezelését, amelyek befolyásolják a folyamatokat, és kényszerítik a vezetést a rugalmas alkalmazkodásra, a megváltozott körülményekhez való igazodásra. A változásmenedzsment bevezetésével a szervezet alkalmassá válik a mindenkori stratégia megvalósításának irányítására, és annak mindenkori visszamérésére a Vezeti Információs Rendszeren keresztül. 15
Irodalomjegyzék [1] T. Copeland - T. Koller - J. Murrin: Vállalatértékelés, Panem Kft., 1999. [2] Kaplan és Norton: Balanced Scorecard [3] Arthur R. Tenner Irving J. DeToro: BPR vállalati folyamatok újraformálása, Mszaki könyvkiadó, 1998 [4] Pénzügyi és likviditási irányítás az F-modell segítségével, Saldo Rt. 1993 [5] Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó 2000. [6] Antal-Mokos Zoltán-Balaton Károly-Drótos György-Tari Ern: Stratégia és szervezet [7] Dr. Bíró Tibor Dr. Pucsek József Dr. Sztanó Imre: A vállalakozások tevékenységének komplex elemzése, Perfekt 1997. [8] Péter Horváth: Controlling: a sikeres vezetés eszköze, KJK 1991. [9] Brealey / Myers: Modern Vállalati Pézügyeik, Panem Kft., 1999. [10] Ernst&Young: Kézikönyv az ABC-költségelemzésrl, CO-NEX Könyvkiadó Kft., 1997. [11] Dr. Halassy Béla: Az adatbázistervezés alapjai és titkai, IDG Magyarországi Lapkiadó Kft., 1994. [12] Dr. Halassy Béla: Ember Információ - Rendszer, IDG Magyarországi Lapkiadó Kft., 1996. [13] Dr. Poór József: Menedzsment tanácsadási kézikönyv, KJK-KERSZÖV. 2001. [14] Michael E.Porter: Versenystratégia, Akadémia Kiadó 1993 [15] Répásné Szappanos Márta: Modell a vállalati kontrollinghoz, CEO magazin II. évfolyam 2001/6. 42. oldal [16] htttp://www.kfki-isys.hu/ [17] http://www.kfki-isys.hu/ [18] http://www.kfki.hu/ 16