12. FEJEZET Projekttervezés Ötlettıl a projektig lépésrıl lépésre Az elızı fejezetben megismerkedtünk a projektgenerálással, amelynek során már gyakran kerültek szóba a projektek kialakításával, tervezésével kapcsolatos gyakorlati kérdések. Ebben a fejezetben ezzel a témával foglalkozunk: bemutatásra kerül, hogy a projekteket hogyan kell megtervezni, milyen módszertani problémákkal kell szembenézni, milyen feladatokat kell megoldani. A fejezet elolvasása után a következı kérdésekre fog választ kapni: Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés? Mi a különbség a projektötlet és a projekt között? Melyik projektötletet fejlesszük? Mi az összefüggés a projekt és a pályázat, a projekttervezés és a pályázatírás között? Melyik a célravezetı tervezési módszer? Milyen tevékenységei legyenek a projektnek? Melyek a projekttervezés fázisai? Hogyan juthatunk el a fejlesztési igényektıl a projekt megfogalmazásához? Mit jelent a problémaelemzés, problémafa és hogyan használjuk a módszert? Hogyan történik a lehetséges eszközök feltárása a projektépítés folyamatában? Mit értünk az alatt, hogy az alternatívák elemzése a projektépítés folyamatában? Mi a logikai keret-mátrix? Hogyan történik a logikai keret-mátrix felállítása? Hogyan határozhatjuk meg a projektterv kidolgozásához szükséges további feladatokat? Hogy történik a projekt megvalósításának idıbeli tervezése? 271
Mi az erıforrás-terv és mire szolgál? Hogyan néz ki egy projekt költségvetése? Hogyan finanszírozhatók a projektek? Mi a projekt pénzáramlása? Mik a különös jellemzıi a Strukturális Alapokból támogatott projektek finanszírozásának? 272
Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés? Mint az elızı fejezetben többször szóba került, a projektgenerálás eredményeképpen jön létre az a projektötlet, mely megvalósításra alkalmas. Ez azt jelenti, hogy a projektet már sok szempontból a projektgenerálás alatt tervezni kell, hiszen e tervek alapján dönthetı el, hogy mely projektek lehetnek életképesek és megvalósíthatóak. A projektek generálása és tervezése így nem szigorúan egymás utáni lépések. Mindemellett, az elızı fejezetben is inkább abból indultunk ki, hogy az önkormányzati projektötlet generálása a stratégiai tervezési-programozásból logikusan fakadó képesség. Az önkormányzatok tehát inkább a helyi közösség irányába végeznek projektgenerálást, míg saját ötleteiket továbbfejlesztik, azaz megtervezik. Ebben az értelmezésben, az önkormányzat számára egymással párhuzamos feladatként jelenik meg a helyi közösség projektötleteinek generálása és saját (már meglévı) projektötleteinek tervezése. Mi a különbség a projektötlet és a projekt között? A projektötlet egy fejlesztési elképzelés néhány fı jellemzıjét néhány oldal terjedelemben bemutató elızetes vázlat, míg a projekt az öltetnek a mőszakilag, jogilag, szervezetileg, pénzügyileg, gazdaságilag és az adott témának megfelelıen szakmailag kidolgozott, strukturált, rendezett leírása. Az ötlettıl a projektig egy tervezési folyamaton keresztül lehet eljutni, amely a projekt természetétıl és méretétıl, valamint a projektgazda lehetıségeitıl és szándékaitól függıen igénybe vehet néhány hónapot, de akár több évet is. A tervezési folyamat során születik meg a projektterv, amely a projektötlettel szemben részletesebb információkat, már mérhetı értékeket tartalmaz, így alkalmas arra, hogy a finanszírozásáról felelıs döntést hozzon elıször maga a projektgazda, majd egy arra szakosodott szervezet, legyen az bank, szakmai vagy pénzügyi befektetı, illetve a strukturális alapok támogatásairól döntı hatóság. Ne feledjük, hogy a felelıs döntéshez a projektgazdának szinte ugyanazokra az információkra van szüksége, mint egy külsı finanszírozónak! Melyik projektötletet fejlesszük? A projektgenerálás eredményeképpen számos projektötlet jöhet létre, hiszen a fejlesztési igények és lehetıségek bármely szervezet esetében szinte végtelenek. Ahhoz, 273
hogy egy-egy ötlet projektként meg tudjon valósulni, az ötlet alapos kidolgozása, tervezés szükséges. A tervezési feladatok pedig általában költségesek, a tervezésre fordítható erıforrások pedig az esetek többségében nem minden projektötlet megvalósítására nyújtanak lehetıséget, szőkösek. Ebbıl következik az a tény, hogy a projektgazdának elıször arról kell döntést hoznia, hogy melyik projektötlet fejlesztése mellett kötelezi el magát. Az elsı és alapvetı döntési kritérium, mint arról a projektgenerálás kapcsán szóltunk, az lehet, hogy illeszkedik-e a projektötlet stratégiánkba és az azt megvalósító programokba (ha nem eleve a programkészítés nyomán született a projektötlet). Ha ez az illeszkedés megvan, a projektötletek közti választáshoz különbözı modelleket lehet alkalmazni, de a logika végeredményben mindig ugyanaz: a projektgazda további prioritásait kell összerendezni a projektötletek megvalósításának elızetesen becsült lehetıségével. A projektgazda saját prioritásai alapján megfogalmaz egy fontossági sorrendet a projektek között - szükségesség és eredményesség - megvalósíthatóság szempontjából, majd a projekt tervezett költségeinek finanszírozhatósága oldaláról: tud-e forrást biztosítani a projekt tervezéséhez; milyen alternatív finanszírozási források állnak majd rendelkezésre a projekt megvalósításához; tudja-e biztosítani a saját erıt; tud-e a projekthez partnereket találni? A döntés eredményeképpen kialakul azon projektötletek csoportja, amelyek kidolgozásához, tervezéséhez a projektgazda erıforrásokat rendel. Célszerő már a tervek elkészítéséhez is költséget rendelni (mennyit ér meg számára a terv kidolgozása), és különösen bonyolult vagy/és költségigényes tervezési feladatok esetén a munkát szakaszolni, és több döntési pontot beiktatni: érdemes-e tovább folytatni a tervezést, esetleges újabb költségek felvállalásával; a feltárt kockázatok a várt eredményeket hogy változtatják; felül kell-e vizsgálni az eredeti célkitőzéseket. 274
A projekttervezés folyamata tehát rendszeres visszacsatolásokat igényel. Ha eredeti elképzelésünkhöz képest a tervezés folyamán nem várt körülménybe vagy akadályba ütközünk, akkor muszáj visszamenni egy vagy akár több lépést is, és módosításokat kell végrehajtani a korábbi tervezési fázisokban. Egy ilyen akadály vagy feltárt kockázat rövidvagy középtávon a projektötlet teljes ellehetetlenülését is eredményezheti (például egy adott ingatlan tulajdonjogának rendezéséhez törvénymódosítás szükséges). Ilyenkor érdemes a fejlesztésre kiválasztott projektötletek körét újra definiálni. Mi az összefüggés a projekttervezés és a pályázatírás között? A pályázat és projekt fogalma sem formailag, sem tartalmilag nem keverendı össze, és a projekttervezés és a pályázatírás sorrendje sem cserélhetı fel, annak ellenére, hogy a hétköznapi gyakorlat, különösen a média, gyakran szinonimaként használja e két fogalmat. A projekt meghatározott célok elérése érdekében gondosan megtervezett idı- és költségkorlátos tevékenységsorozat, amelynek jellegzetes életciklusa van. A pályázat egy speciális tartalmi és formai elıírásoknak megfelelı dokumentum, funkcióját tekintve egy kérelem vagy üzleti ajánlat, amit azzal a céllal készítettünk, hogy projektünkhöz külsı forrást szerezzünk. A pályázatot a pályázati kiírásnak megfelelıen kell a megadott pályázati őrlapon, az elıírt mellékletek csatolásával határidıre benyújtani az illetékes szervezetnek. A pályázati dokumentáció célja az, hogy átfogó, lényegre törı és hiteles információkat szolgáltassunk a projektünkrıl a döntéshozó számára, így pályázatunk tulajdonképpen a projekt tervének egy elıre rögzített formában történı részletes leírása. A pályázat tehát a kidolgozott projektterv után születik és nem fordítva. Mindebbıl következik, hogy nem a projekt van a pályázatért, hanem a pályázat a projektért. A projekt tartalmát tehát elsıdlegesen a fejlesztési szükségleteknek kell meghatározniuk. Kétségtelen, hogy a magas intenzitású, vissza nem térítendı pályázati támogatások sok esetben a legkedvezıbb, és ennek megfelelıen legnépszerőbb finanszírozási források. Nem szabad ugyanakkor megfeledkezni arról, hogy egyre többféle forrás válik elérhetıvé (PPP, szakmai befektetık, intézményi befektetık, kockázati tıkealapok, kedvezményes hitelek), ezért egyre kevésbé érdemes csak egy pályázati felhívásnak megfelelı projektet fejleszteni. Annál is inkább, mert a pályázati feltételek 275
iránti túlzott megfelelni akarás olyan módosításokat igényelhet a projektünktıl, ami már túlmegy az ésszerőség határán és a projekt reális célok szerinti megvalósítását vagy a projekt mőködtetését veszélybe sodorhatja. Természetesen ismeretes, hogy az általános forráshiányos helyzetbıl kifolyólag eddig a pályázati felhívás szerinti projekttervezés volt az általános, de a 2007-2013 tervezési idıszakban ez várhatóan megváltozik a stabilabb és kiszámíthatóbb pályázati környezet és a rendelkezésre álló támogatási összeg jelentıs növekedése következtében. Az arany középutat választva talán legcélszerőbb a projektötletet olyan szintig megtervezni, ami egyfelıl megfelelı elıkészítettséget jelent, másfelıl egy konkrét pályázati felhívás vagy akár egyéb finanszírozási forrás feltételrendszeréhez való rugalmas alkalmazkodás lehetıségét is magában hordozza. Milyen tevékenységei legyenek a projektnek? A kitőzött célrendszer megvalósításához többféle út is vezethet, amelyek közül végül egy lesz optimális a projektgazda számára. Ennek meghatározása egy iterációs folyamat eredménye. Elıször fel kell vázolni egy lehetséges tevékenység sorozatot, egyfajta megoldást, amit a célrendszerrel összeillesztve projektkoncepciónak nevezhetünk. A koncepciót ismét tesztelhetjük az érintettek, döntéshozók, szakemberek bevonásával és szükség szerint módosításokat hajthatunk végre, illetve pontosíthatjuk, részletezhetjük a tevékenységeket. Most már rendelkezésünkre áll egy javított, de még nem optimális koncepció, amivel tovább lehet lépni a tervezésben. A koncepció még azért nem optimális, mert a tervezés késıbbi szakaszaiban lehetnek olyan pontok, amelyek annak módosítását kényszerítik ki. Mit jelent a projektciklus kifejezés? Projektcikluson egy projekt tervezésének és végrehajtásának folyamatát értjük, a projektötlet felmerülésétıl a projekt megvalósulásáig terjedı idıszakot foglalja magában. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének kikérését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellıen megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. 276
A projektciklus fogalma segítségével nagyon jól bemutatható, hogy melyek azok a szakaszok, amelyek nagy valószínőséggel valamennyi projektben elıfordulnak. Ugyanazt a megközelítést használhatjuk akkor, amikor egy egyszerő gondolatot szeretnénk megvalósítani egy projekttel a szervezeten belül, illetve amikor egy külsı támogató szervezet által támogatott projektrıl van szó. A projekt kezdetétıl a végéig három fı lépcsın kell végighaladni, melyekre gyakran a projektháromszög kifejezéssel utalunk (12.1. ábra). A projektháromszög fıbb szakaszai a következık: 1. a projekt létrehozása, 2. a projekt megvalósítása, 3. a projekt értékelése (és az eredmények elterjesztése). 12.1. ábra Projekt-háromszög Létrehozás Értékelés Megvalósítás A projekt-háromszög mindhárom összetevıjét további szakaszokra bonthatjuk le. Ha ezt megtesszük, akkor megkapjuk az úgynevezett projektciklust (12.2. ábra). 277
12.2. ábra Projektciklus Új projektötlet Meghatározás Értékelés, zárás Kidolgozás Megvalósítás és monitoring Elızetes értékelés Tárgyalások, döntések A projekt-háromszög alapelemei az alábbi módon bonthatók további szakaszokra: 1. A projekt létrehozása A projekt meghatározása a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása és feltérképezése. A projekt kidolgozása a projekt alapgondolatának gondos kidolgozása. A projekt elızetes értékelése szorosan kapcsolódik a projektkidolgozáshoz. Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését és a szükséges módosítások elvégzését. A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések esetünkben a pályázat benyújtása ahhoz a külsı támogató szervezethez (pályáztatóhoz), amelytıl a projekt részbeni finanszírozását várjuk. Ide tartoznak egyébként a törvény által elıírt engedélyekre, az erıforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére / megvalósítására vonatkozó végsı megállapodások is. 2. A projekt megvalósítása A projekt lezárása és értékelése a projekt befejezıdik, a projekt eredményeit értékelni kell, és új projektek alapgondolatai születnek meg. 278
A következıkben (12.3. ábra) egy egyszerősített példán keresztül kívánjuk bemutatni a projektciklus egyes szakaszait, hogy érthetı legyen, milyen konkrét tartalommal lehet azokat feltölteni. 12.3. ábra Projektciklus, egyszerősített tartalommal Új projekt alapgondolata: mozgáskorlátozottak bevonása a kiépített hálózatba (képzés, vállalakozások alapítása stb.) Meghatározás: háztartási kisgépek javításával foglalkozó kisvállalkozások (KKV-k) versenyképességének javítása Debrecen térségében Értékelés: Nem minden résztvevı kerül be a hálózatba, és nem mindenki tudja sikeresen elvégezni a képzést. Kidolgozás: KKV-k hálózatba szervezése vállalkozói készségfejlesztési és szakismeretei képzéssel egybekötve Megvalósítás: Háztartási kisgépek szervízhálózatának kiépítése, munkavégzéssel egybekötött gazdasági és szakmai képzés. Elızetes értékelés: A helyi kamarával végzett értékelés alapján, a hálózat kialakításának és a képzés tervezetének véglegesítése és elfogadása Döntés A GKM által jóváhagyott támogatási pályázat (GVOP-2004-2.3.1.) Mit jelent a projektciklus-menedzsment? A Projektciklus-menedzsment (Project Cycle Management, PCM) az 1980-as évek végén, az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottság eredményességre vonatkozó elemzéseibıl fejlıdött ki. Az Európai Bizottság a projekttervezés és -irányítás minıségének javítása érdekében, a 90-es években vezette be általános használatát, mivel a támogatott programok nagy többsége igen alacsony szintő eredményeket mutatott. Az értékelések többek között a gyenge projekttervezésre és elıkészítésre, a számos irreleváns kedvezményezettre, a kockázatok hiányosan figyelembevételére, a hosszú távú 279
fenntarthatóságot befolyásoló tényezık és a múltbeli tapasztalatok figyelmen kívül hagyására vezették vissza a projektek eredménytelenségét. A PCM használatát ennek megfelelıen a következı pozitív jellemzık miatt preferálják: szektorális megközelítés, a kereslet-vezérelt megoldások, a fejlett elemzési technikák, a cél-orientált tervezés, mérhetı hatások, a minıség hangsúlyozása, a fenntarthatóság figyelembe vétele és az egységes formátumok. A projektciklus-irányítás integrálja a projektciklus szakaszait, lehetıvé téve az egyes kérdések szisztematikus vizsgálatát egy olyan módszer és metodika révén, amely biztosítja, hogy a célok és a fenntarthatósághoz kapcsolódó kérdések szem elıtt maradjanak. A PCM a fennálló helyzet részletes értékelése és a logikai keret-mátrix alkalmazása révén arra készteti a projekttervezési szakembereket, hogy a kedvezményezettek valós igényeire koncentráljanak. A fenntarthatóságot biztosító szempontokat kezdettıl fogva figyelembe veszi a projekttervezés. A PCM egyik további erıssége az, hogy a projektdokumentumokat minden releváns kérdés kapcsán egységes forma szerint strukturálja, beleértve a projekt kiindulási feltételezéseit is. Ezeket a kérdéseket a projektciklus minden egyes szakaszában felülvizsgálják, módosítják, amennyiben szükséges, és továbbviszik a következı szakaszba. Ez a rendszer egyértelmővé és áttekinthetıvé teszi a projekt koncepcióját és kontextusát, amelyben mőködik, és ez által jobb értékelést és monitoringot tesz lehetıvé. A PCM alapelveit a következıkben foglalhatjuk össze: A projektciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelı információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. Részvétel biztosítása, a projektciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshopok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elınyök/hasznok formájában történı megfogalmazása révén. Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elınyök/hasznok tartós biztosítása érdekében. 280
Logikai keret-módszer alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitőzéseivel és a partnerországon belüli nemzeti és szektorális célkitőzésekkel, és a projekt teljes idıtartama alatt egységes problémakezelési alapforma használatát biztosítja. Milyen szakaszokból épül fel a projekttervezés? A projektciklus-menedzsmentnek megfelelıen a projektek tervezését identifikációs és kidolgozási fázisokra bonthatjuk. Az identifikáció során a fejlesztési igények és a potenciális támogatók és partnerek elvárásainak ismeretében kerül sor: a projektötletek felmérésére, az egyes alternatív projektötletek közti mérlegelésére, a projekt sarokpontjainak kijelölésére, a kidolgozás feladatainak meghatározására. Egy önkormányzat esetében, mint azt már az 5. és a 11. fejezetben is megemlítettük, a stratégiai tervezés eredményeképpen elıálló programok annyira szőkek lehetnek, hogy lényegében már a projektötleteket magukban hordozzák, ezért nincs szükség a projektidentifikáció részletezésére. Az identifikációs fázis végén döntést lehet hozni arról, hogy mely terveket érdemes tovább vinni a kidolgozási szakaszba és a kidolgozáshoz milyen további információkra, elemzı munkára lesz szükség. A projektkidolgozás fázisában a lenti séma alapján haladva, illetve a felállított logikai keret-mátrix szerint részletesen kibontjuk a projekttervet. Milyen lépésekbıl áll a projektkidolgozás szakasza? A fejlesztési igények feltárásából számtalan projektlehetıség adódik. Természetesen a leghatásosabb eredmény elérésére, a sikert biztosító releváns, megvalósítható és fenntartható projektekre törekszünk, és nem kívánunk tüneti kezeléssel megelégedni. Azt, hogy melyik területen és mire irányuljon a projektünk, leghatásosabban egy logikai elemzéssel kaphatjuk meg. 281
A projektkidolgozásnak egy elterjedt, és az EU által erıteljesen propagált technikája az ún. logikai keret-módszer (Logical Framework Approach, LFA). A logikai keretmódszer két részbıl áll: egy elemzési és egy tervezési részbıl. 1. Probléma-fa meghatározása 2. Cél-fa meghatározása 3. Stratégia-elemzés ELEMZÉS 4..Logikai keret-mátrix elkészítése TERVEZÉS Az alábbiakban ezeknek a lépéseknek a gyakorlatban történı megvalósítása kerül bemutatásra. Módszertanilag mibıl induljunk ki a projekttervezéskor, mire alapozzuk a logikai keret-módszert? A SWOT elemzést már a 4. ( Helyzetelemzés és stratégiaalkotás ) fejezetben részletesen leírtuk. Jelen fejezetben továbblépünk, és megnézzük, hogy hogyan lehet részben a SWOT alapján elindítani a projekttervezést. A projekttervezés feltételezi, hogy az adott területre már rendelkezünk fejlesztési tervvel/koncepcióval, ami magába foglalja a részletes helyzetelemzést és a stratégiát. A helyzetértékelést rendszerint a terület erısségeit, gyengeségeit, a kívülrıl jövı lehetıségeket és veszélyeket kiemelı SWOT-analízissel zárjuk le. Tehát, ha megfelelıen jártunk el, a projekttervezés kezdetekor már van egy átfogó SWOT-táblázatunk. Ebbıl most ki kell emelnünk azt a problémát, melynek megoldásához a projekttel közelebb kívánunk kerülni. Kiemelésünket természetesen meghatározzák a már kész fejlesztési programban megadott prioritások. Így a SWOT-analízisünk (melyet remélhetıleg korábban már elvégeztünk) megfelelı alapot ad a logikai keret-módszer kidolgozásához. Mit jelent a probléma-elemzés és a problémafa felállítása? (1. lépés) Hogy projektünk részleteit is meg tudjuk határozni, a SWOT-elemzésnél mélyebbre kell mennünk, a helyzet okait is fel kell tárnunk. Ennek ára, hogy figyelmünket innentıl fıleg a gyengeségekre összpontosítjuk, azaz a problémák láncolatának részletes feltárását és elemzését végezzük el. Ennek egyik kiváló módszere a problémafa készítése (12.1. ábra). A problémafát készítheti a vezetı egyedül, de ennél sokkal elınyösebb, ha az egy 282
olyan csoportmunkának az eredménye, ahol a különbözı szakterületek mővelıi közösen gondolkodnak a problémák egymáshoz főzıdı viszonyáról. Az elsı lépésben brainstorming jelleggel össze kell győjteni a vélt, illetve valós részproblémákat amelyek jelentkezése miatt a projektet elkezdtük tervezni. (Néhány oldallal lejjebb részleteiben is bemutatjuk ennek a munkának a gyakorlati megvalósítását.) Ezek többnyire a SWOT-ban meghatározott néhány fı problémához kapcsolódnak (ne felejtsük el, a SWOT csak a legfontosabb elemeket tartalmazza, a kisebb problémák nem kell feltétlen megjelenjenek benne). Ezt követıen ezeket kell megvitatni, a nem releváns problémákat kiszőrni és az azonos tartalmú, de más kifejezésekkel megadott problémákat egyetlen meghatározással leírni. A következı, leglényegesebb lépésben ok-okozati összefüggéseket kell feltárni, és meg kell határozni az egyes problémák relatív súlyát, valamint a szervezet által befolyásolható és nem befolyásolható problémák körét. Fontos, hogy mindaddig folytassuk az okok meghatározását, míg a miért kérdésre értelmes, a terület sajátosságaiból következı válasz adható. A problémákat lehetıség szerint cédulákra írjuk fel. Ha az A probléma B probléma oka, akkor B alá helyezzük, ha következménye, akkor B fölé helyezzük, ha pedig nem oka, sem következménye, akkor egyelıre melléhelyezzük, annak reményében, hogy a problémafa ágainak bokrosodása során egyszer csak megtaláljuk alsóbb vagy felsıbb szinten az összekapcsolódást. 12.1. ábra Problémafa vázlatos felépítése Hatás 1. Hatás 2. Hatás 3. Központi probléma OKOK PROBLÉMÁK okok okozatok 283
A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkezı problémák ok-okozati összefüggéseit, rávilágít arra, hogy a részproblémák hogyan függnek össze a fıproblémával. Ezek alapján a felállított problémafa nem más, mint egy olyan eszköz, aminek segítségével logikai rendbe sorolhatjuk a problémákat és az okokat, továbbá ezek csoportjából kiemelhetjük a fıokot, de emellett a problémafa szerkezet körvonalazza a megoldás felé mutató célkitőzéseket is. Hogyan végezzünk célelemzést, hogyan határozzuk meg a célfát? (2. lépés) A problémafa birtokában kezdıdhet a célképzés. A célkitőzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövıbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink. A célkitőzéseket a problémafa alapján képezzük. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitőzés pedig egy jövıbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történı átfordításával, illetve átfogalmazásával elkészíteni a célkitőzésfát (12.3. ábra), amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. 12.2. sz. ábra Példa kész problémafára Magas munkanélküliség Belsı vállalkozások erıtlenek Külsı vállalkozók nem jönnek Hiányos vállalkozási ismeretek Nincs mögöttük tıke Erıs a belsı konkurenciaharc Nincs megfelelı terület Képzetlen a munkaerı Rossz a közlekedés Nem tudják megfizetni Nincs képzı intézmény Nincs hitelintézet Túl kicsik Sokan vannak ugyanazon a területen Területet kell Hiányzik a csatornázás Nincsenek átképzı tanfolyamok Nincs szakképzés Elmennek a képzettek Kátyúsak az utak 3 óránál több idı alatt érhetı el repülıtér 284
A célkitőzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhetı, pontos, reális és megfogható legyen. Ezek után azt döntjük el az érintettek, de mindenképpen legalább a leendı együttmőködı partnerek bevonásával, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitőzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitőzés felett közvetlenül szereplı cél lesz az átfogó célunk, míg a konkrét célkitőzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. 12.3. sz. ábra Célfa vázlatos felépítése Átfogó cél Átfogó cél Átfogó cél Stratégiai cél Cél Cél Cél Cél Cél Projekt Projekt Projekt Cél Projekt Projekt Cél Projekt Cél A célkitőzések szintjei között azonban már meghatározott viszony áll fenn, az egyes célkitőzések elsı, második, harmadik stb. szintő célkitőzésnek minısülnek. Az elsı szintő célkitőzések a legátfogóbbak és ezután folyamatosan egyre részletesebb célkitőzések következnek, melyek megoldási már egy körülhatárolható feladathalmazt indukálnak. Fontos azonban megjegyezni, hogy csak olyan problémákat szabad átfordítani célokká, amelyek megoldására a szervezetnek közvetve vagy közvetlenül kimutatható lehetısége, illetve hatása van. 285
Ha az ok-okozati összefüggéseket jól állítottuk fel, úgy a célfa megmutatja, hogy a fı probléma megoldásához milyen részfeladatok megvalósításával juthatunk közelebb. A projekt célkitőzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés így biztosítható. A probléma- és célfa közti összefüggést szemlélteti a 12.4. ábra, mely a 12.3. ábrán látható problémafa tükörképe; a problémák hierarchiáját a célok hierarchiája váltja fel. 12.4. ábra Példa kész célfára Munkanélküliség csökkentése Belsı vállalkozások megerısítése Külsı vállalkozók vonzása Vállalkozási ismeretek növelése Tıkeellátás javítása Belsı konkurenciaharc csökkentése Megfelelı terület kialakítása Munkaerı képzése Közlekedés javítása Ingyenes tanfolyam Képzı intézmény indítása Hitelintézet alapítása Integráció szervezése Diverzifikáció Terület kisajátítása Csatornázás Átképzı tanfolyamok szervezése Szakképzés indítása Képzettek megtartása Kátyúk kijavítása Közelebbi repülıtérrel összeköttetés teremtése Hogyan, milyen gyakorlati megoldással végezzük el a probléma- és célelemzést? A fenti két lépés (probléma- és célfa összeállítása) meglehetısen nagy kihívás a projekttervezést végzık számára, hiszen a lehetı legobjektívebb és legteljesebb módon kell valami olyat összeállítaniuk, melynek nagyon nehezen mérhetı a teljessége, objektivitása. 286
A projekttervezéskor keresett problémák és célok minél teljesebb körő meghatározásához leginkább a brainstorming módszert használhatjuk. Így csalogathatjuk elı a legtöbb alternatívát, mivel az emberek egy meghatározott csoportja ennek a módszernek a segítségével képes rövid idı alatt sok ötletet produkálni. Az ötletbörze során négy magatartási szabályt kell betartanunk és betartatnunk. 1. Az ítélkezés felfüggesztése. Az ötletbörze ideje alatt nincs helye az értékelésnek, bármilyen vad vagy annak látszó ötlet bedobható. 2. A szabadon szárnyalás követelménye. Engedjük el magunkat, korlátainktól megszabadulva ábrándozzunk el a problémáról. Minden ötletet feljegyzünk. 3. Mennyiségre törekvés. A résztvevıket tudatosan bátorítjuk minél több ötlet kiagyalására. A minıségnek ebben a fázisban nincs szerepe. 4. A kölcsönös serkentés. Egymás ötletei átvehetık és továbbgondolhatók, ez alatt a gondolatok kicserélıdnek, továbbfejlıdnek. Az ötletbörze általában hat szakaszból áll (1-6): 1. A probléma felvázolásán és megbeszélésén az adott tárgykörben a dolgok megértéséhez minimálisan szükséges információk összefoglalását és átadását értjük. Ügyeljünk arra, hogy a részvevıket ne terheljük túl sok részlettel. 2. A probléma hallgatóság általi rekonstruálása (újravázolása) során arra kérjük a résztvevıket, hogy annyiféle vetületét fogalmazzák meg a problémának, amennyire csak képesek. Minden egyes vetület megfogalmazása a hogyan lehetne kifejezéssel történik. Nem tévesztendı össze ez a szakasz a lehetséges megoldások keresésével, bár kétségkívül már ez a rész is komoly problémamegoldó erıvel rendelkezik. 3. A legalapvetıbb újravázolt probléma kiválasztása történhet autokratikus és demokratikus módon is. Az elıbbi esetben a vezetı választ, az utóbbi esetben minden résztvevı kiválasztja az általa legfontosabbnak tartott 4-5 újravázolt, azaz az eredeti probléma valamilyen megközelítését adó problémát, ezeket rendben felolvassák és megjelöljük a sorszámaikat az eredeti listán. A megjelölt 7-8 újravázolt problémából a leggyakrabban választott 2-3 vagy a leggyakrabban választottakból egybe fogalmazható 2-3 újravázolt problémát megjelöljük, újrafogalmazva ismét felírjuk egy-egy új lapra a következı bevezetı szavakkal hányféleképpen tudjuk?. 287
4. A bemelegítés leginkább a szabadon szárnyaló légkör megteremtését segíti. Különösen akkor fontos, ha az ötletbörzét (akár több napos) megszakítással tartjuk. Kulcskérdése: mire tudjuk még használni?. Nem számít, hogy mi a téma, a cél az ötletek elıvarázslása. 5. Az ötletbörze megkezdésekor a vezetı felolvassa a felírt problémamegfogalmazásokat és kéri az ötleteket. Minden ötletet lehetıleg vastag filctollal felírunk, megszámozunk és mindenki számára láthatóvá teszünk. 6. A legirreálisabbnak tőnı ötletek kiválasztása és megszelídítése az ötletek elapadását követıen indul. A legırültebb 2-3 ötlet közfelkiáltással történı kiválasztását követıen felírjuk ıket egy-egy lapra, és javaslatokat kérünk a használhatóvá tételükre. Ha nincs ilyen, az sem baj, de gyakran a nagyon vad ötletekbıl születnek a legjobb megoldások. A jól végrehajtott ötletbörze alkalmával több száz fejlesztési feladatötlet fogalmazódhat meg. A korábban elkezdett példánkat folytatva, a vállalkozói képzések infrastruktúrájának biztosítására például felvetıdhetnek az alábbi ötletek: A gimnáziumban indítsunk új szakot. Szervezzük meg a csoportos beutazást a közeli nagyváros vállalkozói képzésére. Kérjük fel a nagyváros valamely képzı intézményét kihelyezett tanfolyam tartására. Hozzunk létre saját képzı központot. Mibıl áll a stratégia-elemzés? (3. lépés) A projekt mindig egy feladat megoldására irányul. A célfa segítségével választjuk ki azt a beavatkozási útvonalat, melyen a projektünk a rendelkezésre álló idın és forráskereten belül egy konkrét feladattól garantáltan eljut a legfıbb célig. A következı kiválasztási szempontoknak kell emellett megfelelni: illeszkedés a fejlesztés alapelveihez és alapértékeihez, azaz semmiképp sem ellentétes a projektet megvalósítók többi céljaival, a fejlıdésrıl alkotott elképzelésével, 288
biztosított a megvalósító számára a szükséges tudás és információs háttér, valamint a technikai feltételek, biztosítottak a pénzügyi források, azaz a szükséges saját erı rendelkezésre áll, és az elérhetı támogatási programok valamelyikében a kívánt mértékig a megvalósítás, illetve a megvalósító szervezet támogatható, hatékony, azaz adott idı alatt a befektetett erıforrások ezen az úton hozzák a legnagyobb eredményt, illetve a befektetett erıforrások arányban állnak az eredményekkel, húzó, illetve multiplikátor hatással rendelkezik, azaz a megvalósítás a célfa más alrendszerében is elırelépést indukál, minimalizálja a konfliktusokat, azaz nem szít túl nagy ellentéteket, mások érdekeit legkevésbé sérti. A stratégia megalapozására érdemes stakeholder elemzést is készíteni, ahol számba vesszük azokat a személyeket, valamint szervezeten belüli és azon kívüli csoportokat, amelyeket érint, akik hatással lehetnek, és akiknek az érdekeit szolgálja a célok megvalósulása. Elsı lépésben fel kell sorolni és csoportosítani az érdekelteket, majd meg kell határozni a potenciális közvetlen és közvetett hatásukat a tervezett projektre, ezután rangsorolni kell ıket és meg kell fogalmazni a sikerkritériumaikat, illetve motivációs lehetıségeiket (12.5. ábra). 12.5. ábra Stakeholder elemzési mátrix Érdekeltek Jellemzık Közvetlen hatás Közvetett hatás Fontosság Motiváció / sikerkritérium Külsı érdekeltek Belsı érdekeltek 289
Feltételezve, hogy egy önkormányzati részvétellel mőködı partnerségrıl van szó, a példaként használt célfa (12.3. ábra) esetében az önkormányzatnak el kell döntenie, hogy fejlesztési projektben a vállalkozók képzésére, a tıkeellátottság javítására vagy éppen a külsı vállalkozók számára megfelelı iparterület kialakítására kíván összpontosítani. Tegyük fel, hogy a kiválasztási szempontok végigfuttatása után a választás a vállalkozói képzéseket szervezı intézmény létrehozására esik. A munkanélküliség csökkentésére irányuló stratégiánk ekkor a 12.6. ábrán látható. 12.6. ábra Példa egy kiválasztott stratégiára Munkanélküliség csökkentése Belsı vállalkozások megerısítése Külsı vállalkozók vonzása Vállalkozási ismeretek növelése Tıkeellátás javítása Belsı konkurenciaharc csökkentése Megfelelı terület kialakítása Munkaerı képzése Közlekedés javítása Ingyenes tanfolyam Képzı intézmény indítása Hitelintézet alapítása Integráció szervezése Diverzifikáció Terület kisajátítása Csatornázás Átképzı tanfolyamok szervezése Szakképzés indítása Képzettek megtartása Kátyúk kijavítása Közelebbi repülıtérrel összeköttetés teremtése Ezzel a végére értünk a logikai keret-módszer elemzési részének. Emlékeztetıül, hogy az Olvasó könnyebben el tudja helyezni a fent olvasottakat a fejezet logikai menetében: - a projektciklus kidolgozás szakaszában vagyunk, - melynek technikai megoldását a logikai keret-módszer biztosítja, - a logikai keret-módszernek van egy elemzési és egy tervezési része, 290
- az elemzési rész a SWOT-ból indul ki, probléma- és célfa felállításával folytatódik, majd stratégia-elemzéssel zárul. Az elemzési rész után következik a tervezési rész, mely nem más, mint a logikai keretmátrix összeállítása. Mi a logikai keret-mátrix? A logikai keret-módszer elızı lépései a projekt valós problémákhoz való kötıdését és a probléma okaira való koncentrálást szolgálta, ez volt az elemzési fázis (SWOT elemzés, érintettek elemzése, problémaelemzés, célkitőzés-elemzés), míg a projekt egészének logikus, következetes és áttekinthetı felépítésére irányul a tervezési fázis benne a logikai keret-mátrix alkalmazása. A logikai keret-mátrix a tervezési és elemzési folyamatoknak egy pillanat alatt átlátható, a projekt megértését, végrehajtását és értékelését egyaránt segítı terméke, amely egyúttal segít a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezésben. Ne csak a termék létrehozására koncentráljunk tehát, hanem annak minıségére valamint az elkészítés folyamatának tanulságaira és mellékes hozadékaira (pl. partnerség-építés) is. Egy jó mátrix kidolgozása azonban hosszadalmas folyamat. A logikai keret-módszer a relevancia, a megvalósíthatóság és a fenntarthatóság biztosításán túl képessé teszi az érintetteket a problémák felismerésére, elemzésére, a megoldást szolgáló célok és tevékenységek meghatározására, majd a megvalósításhoz és értékeléshez is segítséget nyújt. A logikai keret-módszer középpontjában a logikai keret-mátrix áll. Ez egy olyan 4x4-es (vagy módosított változatában 5x4-es) táblázat, melyben egy projekt legfontosabb részei összefoglalhatóak. Így megjelenik benne: a logikusan egymásra épülı, a projekt tevékenységeibıl, eredményeibıl, céljából és a megcélzott stratégiai célból álló beavatkozási stratégia, az egyes célokhoz tartozó, azok mennyiségi és minıségi specifikációját adó indikátorok, az indikátorok teljesülésérıl képet adó információforrások, a projekt megvalósításához meglévı források és a még szükséges feltételek, a megvalósítás költségigénye. 291
A logikai keret-mátrix áttekinthetıbbé teszi logikai kapcsolatokat a tevékenységek, eredmények, rendeltetések és célok között, valamint rákényszeríti a tervezıt a feltételek, kockázatok, indikátorok és ezek információforrásainak meghatározására. 12.7. ábra Logikai keret-mátrix Projektleírás Stratégiai célok Projektcél Eredmények Tevékenységek Beavatkozási Indikátorok stratégia 1 15 2 13 3 11 (hatás indikátorok) (eredmény indikátorok) (output indikátorok) 4 9 Erıforrások Partnerek Referenciák Indikátorok Kockázatok és forrása Feltételezések 16 14 8 12 7 10 6 Költségek Korábbi kapott támogatások 5 Elıfeltételek A 12.7. ábrán bemutatott logikai keret-mátrix egyes celláinak a kitöltési sorrendjét mutatják a bal felsı sarokban elhelyezett sorszámok. Ez a sorrend nem kötelezı, de bemutatott logikai gondolkodásmód alapvetıen ezt követeli meg, így betartása ajánlott. Eredetileg a logikai keret-mátrixnak nem része, de a projekt egészének áttekintése érdekében célszerő szerepeltetni még a partnereket, referenciákat és korábban ugyanezen vagy hasonló célra kapott támogatásokat. Nyomatékosan felhívjuk a figyelmet arra a tényre, hogy a logikai keret-mátrix elkészítése nem a pályázatírás utolsó mozzanata, hanem a legelsı. Ezt azért érdemes itt leszögezni, mert mint az majd a pályázati dokumentációval, és a pályázat elkészítésével kapcsolatos (15., 16.) fejezetekben is kiderül a strukturális alapok pályázati őrlapjának állandó eleme a logikai keret-mátrix. A logikai keret-mátrix ugyanis a projektötlet 292
összefoglalására is kiválóan alkalmas annak, aki ismeri a felépítését, lehetıséget biztosít a teljes projektötlet felelıs megítélésére. A logikai keret-mátrix a logikus gondolkodás két dimenzióját tartalmazza, az ún. horizontális és a vertikális logikát. A) Horizontális logika A mátrix horizontális logikája szerint, minden szinten látható, hogyan és milyen eszközökkel monitorozzuk az elırehaladást, valamint mely feltételezések figyelembevételével tudjuk észben tartani azokat a tényezıket, amelyekre a projekt nincs közvetlen hatással, azok azonban a projektre hatással bírnak (kockázatok/feltételezések). A horizontális logika (12.8. ábra) a projekt által elért eredmények valamint a projekt által felhasznált erıforrások méréséhez kapcsolódik a mérés szempontjából kulcsfontosságú mutatókon és azok hitelesítésén keresztül. Az indikátorok (a teljesítés objektíven mérhetı mutatói) oszlopban meg kell adni a projekt általános céljainak, a konkrét céloknak és az eredményeknek az operatív leírását és az elıirányzott tervcélokat. A tevékenységeknél a mutatókat az eszközöknél leírtak alkotják. Az indikátorok forrása oszlopban azt kell meghatározni, hogy hol, hogyan és milyen információ biztosítja az általános célok, a projekt konkrét céljainak és az eredményeknek az elérését. A költségeket és a finanszírozási forrásokat a harmadik oszlop alsó sorában kell feltüntetni. A kockázatok és feltételezések oszlopban azokat a külsı tényezıket kell felsorolni, amelyek a projekt megvalósítását és fenntarthatóságát befolyásolhatják, de mi nem tudjuk befolyásolni azokat. Ezek olyan feltételek, amelyeknek teljesülni kell ahhoz, hogy a projekt sikeres legyen, és a logikai keret-mátrix negyedik oszlopában feltevésekként fogalmazzuk meg ıket. Ha kiderül, hogy a feltevések nem reálisak, akkor a kockázat csökkentése érdekében módosítani kell a projektet. 293
12.8. ábra Horizontális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban Beavatkozási logika Mérhetı indikátor Indikátor forrása Feltételezések, kockázatok Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok) Eszközök és források A projekt elıfeltételei B) Vertikális logika A projektet indítványozó szervezetek többsége a projekt konkrét céljának meghatározásával kezdi a munkát. Mind az általános célokhoz, mind a projekt konkrét céljához szorosan kapcsolódnak a várt eredmények, melyek az elıirányzott tennivalók termékei, amelyek a projekt közvetlen (kézzelfogható) hatását testesítik meg a célcsoport(ok) esetében elıidézett fenntartható változás formájában. Az eredmények meghatározása során fontos, hogy különbséget tegyünk a projekt közvetlen produktuma, azaz a projekt végrehajtásával közvetlenül létrehozott termékek és/vagy szolgáltatások, valamint a projekt hatása, azaz a projekt által elıidézett hosszú távú és fenntartható változás között. A projekten belüli tevékenységeket meghatározott sorrendben el kell végezni ahhoz, hogy elérjük a kívánt eredményt. Fontos, hogy a tevékenységek száma a projekten belül a projekt konkrét céljaiból és a várt eredményekbıl legyen levezetve, és közvetlenül tükrözze azokat. Szoros kapcsolat áll fenn a tevékenységek és azok eszközei között. Az eszközök jelentik mindazt a (tárgyi, pénzügyi és humán) inputot, amelyek az eredmények eléréséhez szükségesek. 294
A vertikális logika (12.9. ábra) értelmezésében a sorrend a következı: ha az elıfeltételek teljesültek, a tevékenységek végrehajtását el lehet kezdeni. Ha a tevékenységek maradéktalanul megvalósulnak és a külsı tényezıkkel kapcsolatos feltételezések a tevékenység szintjén helyesnek bizonyultak, elérjük a tervezett eredményeket. Ha az eredményeket sikerült elérni és a külsı tényezıkhöz kapcsolódó feltételezések az eredmények szintjén szintén helyesnek bizonyultak, akkor ez a projekt céljának, illetve céljainak az eléréséhez vezet. 12.9. ábra Vertikális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban Beavatkozási logika Mérhetı indikátor Ki és hogyan méri Feltételezések, kockázatok Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok) Eszközök és források A projekt elıfeltételei Hogyan történik a logikai keret-mátrix felállítása? 1. lépés: A célrendszer meghatározása A beavatkozási stratégia egyes elemei logikusan egymásra épülnek. Azaz világosan kitőnik, hogy a tevékenységek megvalósítása esetén az eredmény elérhetı, az eredmény magával hozza a projektcél teljesülését, ami pedig hozzájárul az átfogó cél eléréséhez. A célrendszer relevanciáját, azaz a programhoz való illeszkedést a stratégia célok megegyezısége, a célcsoport igényeinek való megfelelést pedig a problémaelemzés során kapott probléma-, illetve az abból kapott célfával való összhang mutatja. 295
12.10. ábra A projekt beavatkozási logikája Hatások (hosszú távú hatások) Átfogó célok Eredmények (közvetlen és középtávú hatások) Specifikus célok Program célok Outputok (megtermelt áruk és szolgáltatások Operatív célok Inputok Tevékenységek A beavatkozási stratégia (12.10. ábra) kiválasztása után az a teendınk, hogy beazonosítsuk a projekt célrendszerének (12.11. ábra) egyes szintjeit. A stratégiai célt a célfa csúcsán lévı, a pályázati kiírásban szereplı céllal megegyezı megfogalmazás adja. Projektcélként a célfából a stratégia célt szolgáló konkrét, az eredmény következményeként elıálló célmegfogalmazást emeljük ki. Az eredmény a projekt kézzelfogható hozadéka, közvetlen outputja. A tevékenységek sorában az eredmény elérése érdekében elvégzendı feladatokat soroljuk fel. A megértést segítendı, a 12.11. ábrán bemutatjuk a korábban elkezdett példa egy lehetséges beavatkozási stratégiáját és célrendszerét. 296
12.11. ábra Példa egy beavatkozási stratégiára Stratégiai cél Projektcél Eredmények Tevékenységek Beavatkozási stratégia Munkanélküliség csökkentése Vállalkozási ismertek növelése Vállalkozó-képzı és tanácsadó intézmény létrehozása Épület felújítása Bútorok beszerzése Oktatási eszközök beszerzése Képzési terv készítése Képzési tematikák kidolgozása Oktatók kiválasztása, megbízása Tanácsadók felkészítı tréningje Kurzusok meghirdetése Könyvtár kialakítása Távoktatási kapcsolatok kiépítése 2. lépés: Indikátorok és forrásainak meghatározása A logikai keret-mátrix elkészítésekor meg kell határoznunk az egyes célokhoz kapcsolódó indikátorokat (mutatószámokat). 1 Az indikátorok számszerősítik a projekt céljait, annak érdekében, hogy az aktuálisan elért célokat azonosítani lehessen. Az indikátorok információt adnak az eredményesség mértékérıl és a projekt sikerének kritériumairól, melyek összesen adják a projektmonitorozás és -értékelés alapját. Az indikátorok olyan objektíven mérhetı jelzıszámok és specifikációk, melyek az eredmények mennyiségi (db, fı, m, m 2, m 3, tonna, Ft, % ), minıségi (kategória, szint, célcsoportra, funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelzı), vagy idıbeni (állandó, idıszakos, évi stb.) meghatározását adják. Az eredményhez, a projektcélhoz és a stratégiai célhoz tartozó indikátorok egyaránt meghatározandóak. Ha valamely kitőzött célhoz nem tudjuk megmondani, hogy kinek, mennyit, milyen minıségben, mikorra, hol valósítjuk meg, a célkitőzést át kell 1 Az indikátorokról, mélyebb összefüggésben, szó lesz a monitoringgal és az értékeléssel foglalkozó 25. és 27. fejezetekben. 297
fogalmaznunk. Az eredményhez az output-, a projektcélhoz az eredmény- és a stratégiai célhoz pedig a hatásindikátorok tartoznak. A 12.12. ábrán példákat sorolunk fel az egyes indikátorokhoz. 12.12. ábra Példa a kapcsolódó indikátorokra Stratégiai célok Projektcél Eredmények Beavatkozási stratégia Munkanélküliség csökkentése Vállalkozási ismertek növelése Vállalkozó-képzı és tanácsadó intézmény létrehozása Indikátorok 5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megırzött munkahely évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekben képzett, innovációkra fogékony vállalkozóval több lesz a térségben 50 m 2 -es felszerelt 16 fıs tanterem, 20 m 2 -es iroda 2 munkahellyel, vizesblokk, 25 m 2 társalgó, 28 m 2 -es 4 gépes számítógépterem (összesen 150 m 2 ) munkaügyi központnál akkreditált képzı intézmény 5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetı távoktatási kurzus 20 fıs oktatói-tanácsadói háttér Az indikátorok mellett az azok ellenırzésére alkalmas információs források is meghatározandók. A hatások mérésére leggyakrabban a belsı nyilvántartásokból és a hivatalos statisztikákból nyerhetı információkat használjuk, de gyakran szükség van önálló adatgyőjtésre is. Ebben az esetben vigyáznunk kell, hogy megbízható, de nem nagyon költséges felmérési módot válasszunk. Az indikátorok és forrásaik meghatározása befolyásolja a projekt megvalósítása során kialakítandó, a résztvevıktıl elvárt nyilvántartások, jelentések körének, tartalmának, formájának és gyakoriságának meghatározását, a monitoring-rendszer kialakítását. (A következı, 12.13. ábrán a korábban bemutatott indikátorok forrásait jelöltük meg.) 298
12.13. ábra Példa az indikátorok forrásaira Hatásindikátor Eredményindikátor Outputindikátor Indikátorok 5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megırzött munkahely évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekben képzett, innovációkra fogékony vállalkozóval több lesz a térségben 50 m 2 -es felszerelt 16 fıs tanterem, 20 m 2 -es iroda 2 munkahellyel, vizesblokk, 25 m 2 társalgó, 28 m 2 -es 4 gépes számítógépterem (összesen 150 m 2 ) munkaügyi központnál akkreditált képzı intézmény 5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetı távoktatási kurzus 20 fıs oktatói-tanácsadói háttér Indikátorok forrása Munkaügyi központ jelentése Kiadott tanúsítványok nyilvántartása Vizsga-jegyzıkönyvek Használatbavételi engedély Akkreditáció tanúsítványa Képzési dokumentáció Megállapodások a kurzusok szervezıivel Tanácsadók nyilvántartása Az Európai Unió kidolgozott egy ajánlást az alkalmazható indikátorokra 2, melyek az alábbi fıbb területekre terjednek ki: foglalkoztatás; közlekedési infrastruktúra; energia-infrastruktúra; távközlés és információs társadalom; környezet; kutatás-fejlesztés (K+F), technológia, innováció; kis- és középvállalkozások (KKV); idegenforgalom; humánerıforrás fejlesztése; nemek közötti esélyegyenlıség; városfejlesztés; halászat. 2 Working Paper 3: Indicators for Monitoring and Evaluation: An indicative methodology alapján. 299
Az alábbiakban kiválasztottunk néhány beavatkozási területet az ajánlások közül, amelyekhez kapcsolódóan bemutatjuk az EU által elvárt indikátorokat (12.14. ábra). 12.14. ábra Példák indikátorokra Beavatkozási terület Output Eredmény Hatás 13. A rurális térségek alkalmazkodásának és fejlıdésének elımozdítása A felújított falusi terek/utak m2-ben 1306. Falvak újjáépítése, A renovált épületek fejlesztése és a vidéki száma örökség védelme és A pénzügyi megırzése támogatásban részesülı projektek száma 17. Idegenforgalom Az új vagy a javított férıhelyek (ágyak) száma A fejlesztett/ 171 Tárgyi beruházások modernizált szállodák (információs központok, száma szálláshelyek, Az új/javított vendéglátás, egyéb szórakoztató szolgáltatások) létesítmények/ lehetıségek száma Új idegenforgalmi vállalkozások (férfi/nı a tulajdonos) A renovált térségek (1 km-nél kisebb) körzetében élı lakosok száma A támogatott térségekben létrehozott vállalkozások / üzletek száma Az új vagy javított férıhelyek (ágyak) aránya (%) A támogatott szálláshelyeken eltöltött vendégéjszakák száma évente (egy év elteltével) Az ügyfelek elégedettségi rátája (férfiak/nık %-a) Az új vagy megırzött állások bruttó/nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában) A következı 5 évben a térségben maradni kívánó lakosok aránya %-ban Az évente elıállított hozzáadott érték (%) Az új vagy megırzött állások bruttó/nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában) 31. Közlekedési infrastruktúra 300
Beavatkozási terület Output Eredmény Hatás A javított 317 Városi közlekedés tömegközlekedési szolgáltatások száma 34. Környezeti infrastruktúra (víz is) A vízkezelı és víztisztító üzemek 345 Szennyvízhálózat, kapacitásának javulása szennyvíztisztítás (m 3 ) Víztakarékossági tervek száma A szolgáltatás igénybevevıinek száma (növekedés a népesség %-ában) Az elsı víztisztítási fokozatban kezelt szennyvíz aránya (%) A második víztisztítási fokozatban kezelt szennyvíz aránya (%) Az új / javított vízvezetékrendszerek be bekapcsolt háztartások / vállalkozások aránya (%) A jármőforgalom csökkenése egy év elteltével (%) Környezeti hatás (%-os csökkenés) Az új vagy megırzött állások bruttó / nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában) A szolgáltatás igénybe vevıinek elégedettségi rátája (%) Pontszerő forrásokból származó, azonosított szennyezı anyagok meghatározott szintő csökkenését mutató szennyezıanyag-minták aránya (%) Az új vagy megırzött állások bruttó / nettó száma 2 év után (abszolút szám és az összes állás %-ában) 3. lépés: A rendelkezésre álló források meghatározása A projekt megvalósításához szükséges feltételek felmérését a már meglévı erıforrások számbavételével kezdjük. Sorra vesszük, hogy a beavatkozási stratégia egyes szintjeinek teljesítéséhez mire lesz szükségünk. Amennyiben ezzel rendelkezünk, beírjuk a források mezıbe. Forrás lehet a készpénzben vagy más módon meglévı sajáterı, a rendelkezésre álló épület, berendezés, már meglévı engedélyek, tervek, emberi erıforrások stb. A 301
további szükséges feltételeket vagy magában a projektben teremtjük meg, vagy a még bizonytalan feltételezések oszlopba kerülnek. Végül minden szükséges összetevınek szerepelnie kell a mátrixban. 12.15. ábra Példa a projekt forrásaira Emberi erıforrások Technikai feltételek Pénzügyi források Források Közvetlenül a projekthez Projektmenedzser Asszisztens Oktatásszervezı menedzser Felkészült oktatók Felújítható épület saját tulajdonban Engedélyezett építési tervek 3 millió Ft készpénz Menedzsment Háttérként Képzett munkaerı 4. lépés: A megvalósítás további feltételeinek meghatározása A feltételrendszer még hiányzó, a projektben nem szereplı (külsı) elemeinek feltüntetése történik meg a feltételezések oszlopában. A feltárásban alulról felfelé haladunk, mégpedig olyan logika mentén, hogy minden szinten azt keressük, hogy az adott szinten elért eredmények, hatások mellett a következı szint céljának teljesüléséhez mire van még szükség. Azaz: 1. milyen elıfeltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy a tevékenységeket teljesíteni tudjuk, 2. ha a tevékenységek megtörténtek, mi kell még az eredmény eléréséhez, 3. ha ez is meg van, mire van még szükség a projektcél teljesüléséhez, végül, 4. ha a projektcél teljesült, milyen feltételeknek kell még meglenniük a stratégiai cél és az ahhoz tartozó indikátorok eléréséhez. 302