Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Minőségmenedzsment Menetrend Minőség fogalma, fejlődése Minőségmenedzsment rendszerek (ISO 9001) TQM, Total Quality Management Minőségmenedzsment módszerek 2 Mi a minőség? hétköznapi értelemben: valami, ami jó (?!) magas fokú kiválóság bennünk kialakuló képet értékrendünk, ízlésünk, igényszintünk, valamint a környezetünkből érkező hatások formálják szubjektív fogalom Néhány korábbi meghatározás Feigenbaum: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek teljes összetettsége, amely által a termék, szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby: a minőség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti Taguchi: a minőség a társadalomnak okozott veszteség (minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége!) Juran: a minőség megfelelés a felhasználó igényeinek 3 4 Mi a minőség? Japán szemléletmód szerint: Megfelelés szabványnak, előírásnak; rendeltetésre, használatra való alkalmasságnak; vevő nyilvánvaló igényének; vevő rejtett igényének. Mi a minőség? Garvin 5 minőség megközelítése 1. Transzcendens A minőséget csak azután érthetjük meg, miután jó néhány hatás érte, amelyek nyomán kialakulnak jellegzetességei. Például egy képzőművész alkotásainak minősége csak akkor válik láthatóvá, amikor már több munkáját is közszemlére tette. Tehát e szerint a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. 5 6 1 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Mi a minőség? Garvin 5 minőség megközelítése 2. Termék alapú A minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás igen jó minőségű. Mi a minőség? Garvin 5 minőség megközelítése 3. Termelés alapú A minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációknak. Ha nem sikerül a kívánalmaknak megfelelni, ez eleve eltérést jelent, és mint ilyen a minőség hiányát. A megközelítésmód azt jelenti, hogy ha a vevő igényeinek megfelelünk, akkor a vevő elégedett lesz. 7 8 Mi a minőség? Garvin 5 minőség megközelítése 4. Felhasználó alapú A minőség a néző tekintetében rejlik. A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait, szükségleteit kielégíteni. Mi a minőség? Garvin 5 minőség megközelítése 5. Érték alapú A minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket vagy szolgáltatást ajánlunk a vevőnek elfogadható költséggel vagy áron. A vevő adott árért adott jellemzőkkel rendelkező terméket vagy szolgáltatást vár el. 9 10 A minőség értelmezésének fejlődése A= megfelelés a szabványnak B= megfelelés a gyakorlati igényeknek C= megfelelés a vevő igényeinek D= megfelelés a vevő rejtett elvárásainak E= megfelelés a vállalati kultúrának, a környezeti és társadalmi elvárásoknak A minőség fogalma MSZ EN ISO 9000:2001 alapján: annak mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztető tulajdonságainak egy csoportja a kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetődőek vagy kötelezőek. Miben mérjük a minőséget? Mik a megkülönböztető tulajdonságok? Hol és ki nyilvánítja ki az igényeket? Mi a magától értetődő? Mi a kötelező? 11 12 2 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
A minőség fogalma Tenner, DeToro: A minőség egy alapvető üzleti stratégia, hogy az őt követve készített termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítsék mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek a kimondott és a kimondatlan elvárásaiknak. MINŐSÉG = A VEVŐ IGÉNYEINEK VALÓ MEGFELELÉS. A termék minőség 8 dimenziója Garvin 8 dimenziója: Teljesítmény Különleges tulajdonságok Megbízhatóság Egyezés Tartósság Szervizelhetőség Esztétika Márkanév 13 14 Szolgáltatás minőség 10 dimenziója Berry 10 dimenziója: Megbízhatóság Alkalmazkodóképesség Hozzáértés Hozzáférhetőség Udvariasság Kommunikáció Hitelesség Biztonság Vevő megértése Kézzel fogható tényezők Miért fontos a minőséggel foglalkozni? A piaci verseny meghatározói érték a vevő számára: ár olcsóbbat idő gyorsabbat mennyiség többet minőség jobbat 15 16 A minőségrendszerek fejlődése A minőségrendszerek fejlődésének fontosabb szakaszai és jellemzői Total Quality Management (TQM) Minőségbiztosítás Minőségszabályozás Minőségellenőrzés 18 3 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
1. Minőségellenőrzés 2. Minőségszabályozás Elsődleges cél Hiba megállapítása Elsődleges cél Ellenőrzés és szabályozás A minőség elérésének Minőségi problémák útja megállapítása A tevékenység hangsúlya Homogén termék Módszerek Szabványosítás és mérés Minőségügyi Ellenőrzés, válogatás, szakemberek és számítások elvégzése, szervezet szerepe minősítés Felelősség a minőségért Minőségellenőrzési részleg Minőség megközelítése, orientáció Minőség ellenőrzése 19 A minőség elérésének útja Minőségi problémák megállapítása A tevékenység hangsúlya Homogén termék kevesebb ellenőrzés mellett Módszerek Statisztikai eszközök és technikák Minőségügyi szakemberek Hibaelhárítás és és szervezet szerepe statisztikai eszközök alkalmazása Felelősség a minőségért Termelő és egyéb részlegek Minőség megközelítése, Minőség szabályozása orientáció 20 3. Minőségbiztosítás Elsődleges cél Összehangolás A minőség elérésének útja Minőségi problémák megállapítása A tevékenység hangsúlya Tágabb termelési lánc hibamegelőzésre fókuszálva Módszerek Minőségprojektek és rendszerek Minőségügyi szakemberek és szervezet szerepe Felelősség a minőségért Minőség megközelítése, orientáció Min.tervezés, Min.programok, minőségügyi rendszer értékelése Minden részleg Minőség megközelítése, Minőségi vezetési rendszer Minőségi rendszer felépítése orientáció és működtetése 22 21 4. Total Quality Management Elsődleges cél Stratégiai befolyásolás A minőség elérésének útja Állandó versenyképes helyzet biztosítása A tevékenység hangsúlya Piaci és fogyasztói igények Módszerek Minőségügyi szakemberek és szervezet szerepe Felelősség a minőségért Stratégiai tervezés, célok rendszerbe foglalása, teljes rendszer mozgósítása Oktatás, tréningek, min.programok tervezése, célok rendszerbe foglalása Vezetés és valamennyi alkalmazott Minőségrendszerek fejlődése Vállalatra való kiterjedés A minőségiskolák főbb jellegzetességei a világban Jellemző japán amerikai európai TQM Terjeszkedés tömeges, alulról Vivőréteg Felülről, hólabda elv minőségi körök top menedzsment termelés és technológia menedzsment középvezetés MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS MINŐSÉGSZABÁLYOZÁS MINŐSÉGELLENŐRZÉS IDŐ Specialitások teljeskörűség, elemi, egyszerű technikák Kulcselem a minőségi körök menedzsment környezet más súlypontok a menedzsment klíma formalizálás szabályozottság a dokumentált nyomonkövetés Hazai rés Motivációs Menedzsment Minőségkulturális és informatikai 23 24 4 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Minőségellenőrzés QCh = Quality Check EU Minőségbiztosítás QA = Quality Assurance Minőségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System Minőségbiztosítási rendszerek Minőségszabályozás SQC = Statistical Quality Control Japán EU, USA Teljeskörű minőségszabályozás USA? 25 TQC = Total Quality Control Teljeskörű minőségmenedzsment TQM = Total Quality Management Minőségbiztosítási, minőségmenedzsment, minőségirányítási rendszerek Előírások Minőségi rendszer nélkül GMP Iparági min.r. Military Standards ISO 9000 szabv. HACCP (ISO 22000) ISO 9000 kiegészítések QS 9000 kritériumok ISO TS 16949 ISO 9000:2008 Comenius AS 2000 9000 CAF Világszínvonalú minőségi rendszer TL9000 ISO 14000 VDA 6.1 Minőségi Díj értékelési kritériumok ISO/IEC 17025 ISO 17799 KES Six sigma Az előírásoknak való megfelelés: nem elég a vevői igényeknek megfelelni, számos paramétert figyelembe kell venni. Ilyenek: törvényi, jogszabályi előírások, szabványok, egyéb külső előírások, szerződések, stb. 27 28 GMP (Good Manufacturing Practice): Jó gyártási gyakorlat: gyógyszeriparban, élelmiszeriparban használatos. Célja a termékbiztonság, egyenletes termékminőség biztosítása.két fő eleme: a hatékony gyártási műveletek, hatékony ellenőrzés. GHP Jó Higiéniai Gyakorlat, (mikrobiológiai, kémiai, fizikai, stb), GLP Jó Laboratóriumi Gyakorlat. 29 Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek: A 2. vh. után az űr, és a hadiiparban jelentek meg. Cél a maximális megbízhatóság és biztonság. Anyagátvételi, komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszerek. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL Q 9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minőségügyi programjai (1959, 1963). Ez alapján a NATO az AQAP 1 (Allied Quality Assurance Publication) jelzéssel 1968 ban adta ki az ipari minőségszabályozási program követelményeit. Nagy beszállítók felismerték, hogy az elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat saját beszállítóikkal szemben. (Ford Motor Company: Q1, GM: TFE (Targets for Excellence) 30 5 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
ISO 9000 szabványsorozat: Katonai szabványok >> Nagy Britanniában (1979) BS5750, ami harmadik fél által regisztráltat. (független audit) 1987 - Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) ISO 9000 szabványsorozat. ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004 szabványokat tartalmazza. Világszerte elfogadott. Felülvizsgálta (1992, 1994). 2000-ben: alapos átdolgozás, az ISO 9000 szabványcsalád újabb kiadása. 2008-ban a legújabb. ISO 9000 szabványsorozat kiegészítései: Több iparág szakmai testület adott ki irányelveket (pl. egészségügyi szolgáltató szervezetek számára). Kapcsolódó szabványok (Pl.: ISO 9000 3:1991 irányelvek, szoftverfejlesztés, szállítás, karbantartás). 31 HACCP rendszer: Hazard Analysis Control Point - Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pontokon. Szisztematikus vezetési módszer, annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen. A termékbiztonság érdekében fontos a veszélyek azonosítása, értékelése, kezelése. (Fizikai, mikrobiológiai, kémiai stb.) Az ISO 22000:2005 szabvány az Élelmiszerláncban részt vevő szervezetek számára ötvözi a HACCP és az ISO 9000 szabványrendszer követelményeit. 32 ISO 14000 szabványsorozat: Nem minőségügyi rendszert szabályozó szabvány! BS7750 alapján készült. Környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat tartalmazza. Azért említjük ebben a sorban, mert ha egy szervezet a minőségügyi rendszere mellé környezetmenedzsment rendszert is működtet, akkor ezt csak nagyon egymásra épülve, lényegében integrált rendszerként érdemes kialakítani. 33 QS 9000 előírás rendszer: 3 nagy am. autógyár GM, Ford, Chrysler ISO 9000 alapján, elsősorban a beszállítókra fogalmaz meg követelményeket. Cél a gyártási folyamatok folyamatos javítása. (Selejt és szórás csökkentése). Fő részei: 1. ISO 9000 szabvány speciális kiegészítésekkel 2. autóipari szektor specifikus kiegészítései 3. vevő (GM v. Ford v. Chrysler) specifikus rész. VDA 6.1: A QS 9000 német megfelelője. Autóipari beszállítókra. Későbbi kiadás: egyes elemeiben már korszerűbb, mint a QS 9000. ISO TS 16949:2002 Nemzetközi Szabványosítási Szervezet adta ki. (QS 9000+VDA 6.1.+francia+olasz autóipari szabványok, valamint az ISO 9001:2000) Az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki specifikáció. Egységesíti a különböző országok előírásait autóipar és beszállítóik számára. Ma már elektronikai termék alkatrész beszállítói is 34 széles körben alkalmazzák. AS 9000 szabvány: Az Amerikai Légügyi Minőség Társulás fejlesztette ki, az ISO 9000 szabványsorozatot alapul véve. A biztonságnak és a minőségmenedzsmentnek igen nagy szerepe van a szabványban. Alkalmazzák a kereskedelmi célú repüléstől kezdve a hadiiparig. ISO/IEC 17025.: A vizsgáló- és kalibrálólaboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik e szabvány előírásai. 35 COMENIUS 2000: A közoktatásra kialakított szektor specifikus minőségügyi rendszer. A rendszert a hazai közoktatás minőségfejlesztésére az oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki. Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Napjainkban Közoktatási Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények minőségmenedzsment szemléletének kialakítását és fejlesztését. 36 6 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
K.E.S.: Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus minőségmenedzsment rendszer előírásait tartalmazzák a Kórházi Ellátási Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. A standardrendszer támogatja a fekvőbeteg intézményeket a valódi minőségfejlesztésben. Általános követelményeket fogalmaznak meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével biztosítható. Common Assesment Framework (CAF): A CAF modell az EU országok közigazgatási intézményeire kialakított egységes önértékelési rendszer, melynek alapját az EFQM modell (minőség díj, vagy üzleti kiválósági modell) adja. A modell megfelelő alkalmazása biztosítja a közigazgatás területén dolgozó szervezetek minőségmenedzsment rendszerének kialakítását, működtetését és a folyamataik folyamatos fejlesztését és a fejlesztési célok meghatározását. Továbbá a CAF rendszer alkalmazása, az eredmények összehasonlítása segít a benchmarking, az egymástól való tanulás folyamatának elindításában és hatékony megvalósításában is. 37 38 Six Sigma: A Six Sigma az utóbbi évek egyik új minőségfejlesztési megközelítése. Elsősorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazzák. Úttörője a Motorola volt, az egyik legjelentősebb alkalmazója pedig a General Electric. A Six Sigma lényegét tekintve a TQM alapelveket megvalósító mozgalom, vezetési filozófia amely egyben erőteljesen támaszkodik a matematikai statisztikai módszerekre. Eredetileg gyártó szervezetek alkalmazták, de mára széles körben alkalmazzák szolgáltató szervezeteknél is. Az ISO 9000:2008 minőségbiztosítási rendszer 39 Az ISO 9000-es szabványrendszer főbb jellemzői: A tágabb értelemben vett termelő rendszert szabályozza Stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevő igényeinek megfelelően Nem termék, hanem rendszerszabvány A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. A rendszert minden szervezet magának alakítja ki A rendszer kiépítés további előnyei Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszert harmadik fél tanúsítja. Tanúsítani a szervezet minőségügyi rendszerét az ISO 9001: 2008 szabvány követelményei szerint lehet. Háromévi érvényességgel állítják ki. Minőséghurok Leselejtezés és újrahasznosítás használat után Műszaki szolgáltatás és karbantartás Felszerelés és üzemeltetés Marketing és piackutatás vevő Értékesítés és elosztás Tervezés, gyártmányfejlesztés gyártó Anyagbeszerzés Folyamattervezés és fejlesztés Gyártás Ellenőrzés és vizsgálat Csomagolás és tárolás 41 42 7 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
A ISO 9001 szabvány alkalmazásának alaplogikája: A szabvány megadja a szabályozandó kérdéseket, témákat. Tanúsító, auditor Alkossuk meg a saját működésünkre vonatkozó szabályokat és dokumentáljuk azokat! Tanúsító, auditor Alkalmazzuk a saját magunk által kialakított szabályokat! 43 ISO 9000-es rendszer fejlődése 2000: új ISO 9000-es szabványcsalád Jelentős átalakítás, korszerűsítés 3 szabvány: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 4 fő pont Gyakorlatiasabb, a folyamatra koncentrál Vevőközpontú Nem alkalmazott elemek 2008 Következő felülvizsgálat, kisebb változások. 44 ISO 9000 szabványcsalád ISO 9000:2005 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár Az ISO 9001:2008 minőségbiztosítási rendszer folyamatábrája MINŐSÉGÜGYI RENDSZER FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE ISO 9001:2008 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények ISO 9004:2009 Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a teljesítőképesség továbbfejlesztéséhez. 45 ÉRDEKELT FELEK ELVÁRÁSOK ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS BEMENET A VEZETÉS FELELŐSSÉGE MÉRÉS, ELEMZÉS, FEJLESZTÉS TERMÉK / SZOLGÁLTATÁS ELŐÁLLÍTÁS KIMENET TERMÉK/ SZOLG. ELÉGEDETTSÉG ÉRDEKELT FELEK 46 ISO 9000 alapelvek Vevő- (partner-) orientált szervezet Vezetés A munkatársak részvétele Folyamat alapú megközelítés Rendszer alapú megközelítés Folyamatos fejlődés Tényeken alapuló döntéshozás Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok 47 Általános követelmények A szervezet folyamatainak feltérképezése, a folyamatok kapcsolatainak meghatározása a vevői igények figyelembe vételével A rendszer alkalmazási területének, határainak meghatározása Kritériumok és módszerek meghatározása a folyamatok megfelelő minősége érdekében Erőforrások és információk biztosítása a folyamatok sikeres működtetéséhez és méréséhez Figyelemmel kell kísérni, mérni és elemezni kell a folyamatokat 48 8 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Dokumentációs rendszer Dokumentumok kezelése Minőségbiztosítási Kézikönyv Minőségbiztosítási eljárások Munkautasítások Űrlapok, jegyzőkönyvek, dokumentumok Alapelv: mindig, mindenki az érvényes dokumentumokból dolgozhasson! Dokumentumok kiadása, átvizsgálás Dokumentumok módosítása Külső dokumentumok Minőségügyi feljegyzések kezelése 49 50 Dokumentálási követelmények Az ISO 9001 minőségbiztosítási rendszer folyamatábrája Minőségpolitika és minőségügyi célok Minőségügyi kézikönyv Előírt minőségügyi eljárások Működéshez szükséges szabályozás Szabványban előírt feljegyzések 51 ÉRDEKELT FELEK ELVÁRÁSOK MINŐSÉGBIZT. RENDSZER FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS BEMENET A VEZETÉS FELELŐSSÉGE MÉRÉS, ELEMZÉS, FEJLESZTÉS TERMÉK / SZOLGÁLTATÁS ELŐÁLLÍTÁS KIMENET TERMÉK/ SZOLG. ELÉGEDETTSÉG ÉRDEKELT FELEK 52 Vezetőség felelőssége Vezetőség felelőssége Vezetőség elkötelezettsége Érdekelt felek igényei és elvárásai Jogi követelmények Minőségpolitika Minőségtervezés Minőségi célok Minőségtervezés Felelősség, hatáskör és kommunikáció Felelősség és hatáskör (Szervezeti felépítés) Vezetőség megbízottja Kommunikáció (belső kapcsolattartás) Vezetőségi átvizsgálás 53 54 9 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Erőforrás-gazdálkodás Termék/szolgáltatás előállítása Emberi erőforrások Személyzet kialakítása Oktatás, minősítés Infrastruktúra Munkakörnyezet Információk Beszállítók, partnerek Természeti erőforrások Pénzügyek Vevővel kapcsolatos folyamatok Vevői követelmények meghatározása (katalógustermék vs. egyedi termék) Vevői követelmények átvizsgálása A szervezeti adottságok átvizsgálása meghatározott igények kielégítésére Kapcsolattartás az ügyfelekkel, a vevővel 55 56 Termék/szolgáltatás előállítása Termék/szolgáltatás előállítása Tervezés és/vagy fejlesztés Beszerzés A beszerzés szabályozása Beszállítók értékelési rendszere Beszerzési információk A beszerzett termék és /vagy szolgáltatás igazoló ellenőrzése Termelési és szolgáltatási műveletek A működés szabályozása Azonosítás és nyomon követhetőség A vevő tulajdonát képező javak Árukezelés, csomagolás, raktározás, állagvédelem és kiszállítás Ellenőrző-, mérő-, vizsgáló- és megfigyelőeszközök kezelése 57 58 Mérés, elemzés és fejlesztés Mérés, elemzés és fejlesztés Mérés és megfigyelés rendszer teljesítményének mérése ügyfélelégedettség mérése belső audit folyamatok mérése termék/szolgáltatás mérése Nem megfelelő termék kezelése Adatok elemzése Rendszer fejlesztése Folyamatos fejlesztés Helyesbítő tevékenység Megelőzési tevékenység 59 60 10 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
ISO 8402 szabvány definíciója Total Quality Management A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével. 62 TQM modell TQM alapelvek Cél TQM Vevőközpontúság: vevői igények feltérképezése, elemzése, szükségletek és elvárások kielégítése mindenkor Elvek Kiegészítő elemek Vevőközpontúság Vezető szerep Oktatás Folyamatok folyamatos javítása Támogatás Elismerés Teljes elkötelezettség és felhatalmazás Kommunikáció Mérés 63 Folyamatok folyamatos javítása: a folyamat valamennyi lépésének szüntelen javítása az eltérések csökkentése, és a megbízhatóság javítása céljából Teljes elkötelezettség: alkalmazottak tudásának hasznosítása, aktív részvétel, széles körű felhatalmazás 64 Vevőközpontúság Vevő azonosítása A vevők elvárásainak megértése A vevők megértését szolgáló mechanizmusok alkalmazása Cél: folyamatosan megfelelni a vevői elvárásoknak, és értéktöbblet nyújtani A vevő elvárásainak megértése Mit akar a vevő? A VEVŐ ELVÁRJA, HOGY ÉRTÉKET KAPJON 65 66 11 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
A vevő elvárásainak megértése Kimondatlan, kimondott és lappangó igények 3. Szint Értéktöbbletet hordozó jellemzők és tulajdonságok; a vevő nem is várja ezeket (LAPPANGÓ) 2. Szint Opciók és kompromisszumok; a vevő szabadon választhat közülük (KIMONDOTT) 1. Szint Minimális teljesítmény szint; jelenlétét mindenkor feltételezik (KIMONDATLAN) Látens, rejtett igények Specifikációk és igények Alapvető elvárások 67 A vevők megértését szolgáló mechanizmusok Azt nyújtani a vevőnek, amit akar, korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar. Mit akarnak a vevők? a vevő is bizonytalan partneri viszony igénye Amanda Bennett 68 Folyamatok folyamatos javítása Mi a folyamat? A folyamat egy vagy több feladat, amely bemeneteket (inputokat) kimenetekké (outputokká) alakít a partner vagy egy másik folyamat számára, személyek, eljárások, eszközök segítségével. BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI Követelmények PARTNEREK A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat Bemenet Visszajelzés Kimenet Visszajelzés Folyamatgazda 70 A folyamatokkal kapcsolatos teendők Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése Folyamatok osztályozási lehetőségei Fő folyamatok Támogató folyamatok Kiegészítő (mellék) folyamatok Vezetési folyamatok Kulcs(fontosságú) folyamatok 71 72 12 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Főfolyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre 73 Támogató és kiegészítő folyamatok Támogató folyamatok A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. Kiegészítő folyamatok A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges. 74 Vezetési és kulcsfontosságú folyamatok PDCA ciklus Vezetési folyamatok A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok. CSELEKEDJ ACT PLAN TERVEZZ Kulcs (fontosságú) folyamatok A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki) ELLENŐRIZD CHECK DO HAJTSD VÉGRE 75 76 Hatlépéses folyamatjavítási modell 1. Probléma definiálása Felhatalmazás, dolgozók bevonása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. A teljesítmény mérése 4. Miértek megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése, kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba ültetése, értékelés 77 13 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Teljes elkötelezettség A vezető szerepe Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak A dolgozók nagyobb hatáskörrel való felruházása Változások: A szervezeti különbségek elmosódnak A tekintély már nem elegendő a vezetéshez A konkrét munkáról a dolgozók többet tudnak, mint menedzsereik 79 81 Felhatalmazási mátrix Csapatmunka Igazodás kiépítése IGAZODÁS BÜROKRÁCIA BÉNULTSÁG NAGYOBB HATÁSKÖRREL VALÓ FELRUHÁZÁS KÁOSZ Emlékeztető! Menedzsment fejezet Különböző típusú feladatokhoz különböző típusú csapatokra van szükség Igazodás és bizalom nélkül szenvedni fogunk a bénultságtól, a bürokráciától vagy a káosztól BIZALOM Teremtsünk kölcsönös bizalmat! 82 83 Minőségmenedzsment módszerek A folyamatjavítás eszközei Brainstorming Folyamatábra Ok-okozati elemzés Pareto-elemzés Ellenőrzőkártya Hisztogram 85 14 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
A minőségfejlesztés módszerei A gond ott kezdődik, hogy Az alternatívák megkeresése egyre nehezebb Kevés az idő Túl sok a változó Nem ismerjük a feltételeket Átláthatatlan a probléma által érintett összes terület CSOPORTOS ALKOTÓTECHNIKÁK A csoportos alkotó gondolkodás többleteredményei a tagok kölcsönösen erősítik egymás törekvéseit a kitűzött cél elérésére lehetővé válik a feladat sokoldalú átgondolása a véleménycsere eredményeképp gazdagodik minden résztvevő tudása kialakul a versengés és a kölcsönös segítségnyújtás légköre valamely kérdés megoldása serkentőleg hat az új problémák felvetésére a kollektív gondolkodás gyorsan kiveti magából a hibákat és tévedéseket (sokoldalú kritika) 86 87 Klasszikus brainstorming Klasszikus brainstorming: Felvázolt problémát befolyásoló tényezők feltárása A probléma több szempontú megközelítése DE nem helyettesíti az elmélyült problémaanalízist Cél Kreatív munka megalapozása, kiteljesedése, ötletgyűjtés korlátainak lebontása, több szakma szemléletének bevonása 88 Klasszikus brainstorming a szellemi munkát végző csoportok hatékonyságát növelő módszer Időben korlátozott 15-20 perc A moderátor feladata mozgásban tartani a teamet EREDMÉNYE: segítségével az ötletek, megoldási javaslatok olyan bőséges választéka kapható, amelynek összeállítására egyetlen ember sem lenne képes 89 Klasszikus brainstorming menete Szabályok A születendő gondolatok nem kritizálhatóak. (Nem is dicsérhetők!) Határ a csillagos ég! A mennyiség fontosabb a minőségnél. Egy-egy új ötlet ugródeszka lehet más ötletekhez. Minden ötletet rögzíteni kell. 90 Klasszikus brainstorming ELŐNYEI- HÁTRÁNYAI ELŐNYEI Egyszerű alkalmazás Kevés eszközzel sok ötlet generálása Több módszerrel kombinálható Fejleszti a csapat tagjainak nyitott gondolkodását, a toleranciát, az asszociációs készséget, a kreativitást, a fegyelmezett együttműködést. HÁTRÁNYAI Nincs mód a legjobb szakemberek összehívására Zavaró lehet a munka időkorlátja, a többiek presztízse, státusza, viselkedése. 91 15 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Folyamatábra Folyamatábra Mire jó? Egy adott folyamat eseményeinek, tevékenységeinek, lépéseinek vizuális szemléltetése, megértése Hiba észlelése A hiba befolyásolja a termék minőségét? IGEN Gép leállítása Utolsó darabok átvizsgálása A gépkezelő el tudja hárítani a hibát? NEM NEM IGEN Hiba elhárítása Karbantartókat hívni 92 Normális üzem 93 Folyamatábra Folyamatábra - Alapszimbólumok Mit eredményez? A folyamat bonyolultságát, logikusságát, a kommunikációs zavarok feltárását Összehasonlítható a tényleges folyamat az ideálissal Folyamat határai, folyamatlépések kapcsolódásai Segédeszköz a teljes folyamat megértéséhez, Rejtett redundanciák, késések, felesleges lépések, zsákutcák, indirekt útvonalak 94 Felelős Kérdés Nem Igen Ovális körrel jelöljük a folyamat eleji állapotot (input), ill. a folyamat eredményét (output) Téglalapot használunk a folyamat lépéseinek, tevékenységeinek ábrázolására. Nyomtatott dokumentum vagy jelentés Rombusz a folyamat döntési pontja, ahol igen/nem kérdésre kell válaszolnunk, vagy döntésre van szükség 95 Folyamatábra - Alapszimbólumok Folyamatábra típusai 1. Hengerrel jelöljük a folyamathoz használt adatbázisokat. D alakzat a folyamat késleltetéseit jelöli. Betűvel/számmal ellátott kör/négyzet a megszakított ábra kapcsolatát jelöli. A nyilak a folyamat irányát mutatják. 96 Makro folyamatábra Az áru bevételezése Az áru inspekciós Az áru raktárba A szerelőcsarnok ellátása a kikötőben ellenőrzése szállítása a raktárból Részletezett folyamatábra nem Az áru bevételezése Az áru inspekciós A tartalom egyezik Beszerzés a kikötőben ellenőrzése a rendeléssel? értesítése igen nem Bejövő Az árukat elfogadták? minőségellenőrzés igen 97 16 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Ok-okozati (halszálka) diagram o Egy hiba mindaddig előfordulhat, amíg az összes okát meg nem ismerjük. o A helyes beavatkozások érdekében az okokozati viszony elemzése szükséges o Nemcsak az okozathoz rendelhető okok, hanem az okokat kiváltó okok logikai rendszerbe rendezése hierarchikus, többszintes elrendezés o Okok elemzése alapján megtervezett beavatkozás ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: általában teljes körűségre törekvés hosszabb idő, alaposabb munka jelentős erőforrás- és időigény a probléma alapos ismeretét igényli jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek 98 99 Ishikawa-diagram ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés Anyag Módszer Gép Ember Késedelmes szállítás Főokok kétféle meghatározása 4M-9M szerint emberi tényezők /Men/ technikai - műszaki feltételek /Machine/ módszer /Method/ anyag /Material/ mérés /Measurement/ környezet /Milieu/ karbantartás/maintenance/ motiváció/motivation/ pénzügyi feltételek/money/ 100 101 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés Főokok kétféle meghatározása Főfolyamatok sorrendje szerint Például: bejövő árúk komissiózás előkészítés alkatrész-gyártás alkatrész szerelés késztermék szerelés kiszállítás előtti ellenőrzés csomagolás Alkalmazási területei o A résztvevők ne kalandozzanak el a témától o Tanulást segítő módszer: a létrehozásában való részvétel, az ötletek másokkal, vagyis a csoport tagjaival való megvitatása új összefüggésekre hívhatja fel a figyelmet o A jelenlegi helyzet megértése o A faktorok, tényezők napi rutinszerű tevékenységévé válásához o Gyártási előírások létrehozása és felülvizsgálása 102 103 17 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Pareto-elv: létfontosságú kevés vs. érdektelen sok ABC Pareto elemzés o A tételek viszonylag kis hányada meghatározó jelentőségű az összességében túlsúlyban lévő sok kis tétellel szemben o Eredete: Vilfredo Pareto, 80/20 szabály o A vállalati gazdálkodás és döntéshozatal számos területén alkalmazott megoldás o Minőségmenedzsment: Juran, a problémák 2/3-a az okok 1/3-ából ered o Kategorizálhatóak az okok, majd a kritikus okok további csoportosításával jutunk el a létfontosságú kevésig a zavar aránya A B C zavarok csökkenő sorrendben 104 105 Pareto-elemzés Készítési menete: A vizsgálandó probléma és az összegyűjtendő információ meghatározása A vizsgálandó időszak meghatározása Információgyűjtés, adatvételezés Arányszámítás Oszlopdiagramos ábrázolás A kumulatív görbe berajzolása Elemzés. ABC Pareto elemzés Függőleges tengely: Olyan mértékegységet válasszunk, amely a legkifejezőbb számunkra (gyakoriság, hibaarány, ppm-érték, költség) Adatok mérés, megfigyelés alapján Vízszintes tengely: Lehetőség szerint csökkenő sorrendben minden elképzelhető hibaok szerepeljen Hasonló jellegű hibaokok együtt szerepeljenek. (hibakategória) Egyéb hibaokok kategória külön kezelendő (utolsó oszlopként) 106 107 Pareto-elemzés Mi történik, ha nem olvasható ki az okok prioritása? Mit eredményez? A problémák okainak viszonylagos fontosságát egyszerű, gyorsan elemezhető módon ábrázolja. Segít azokra az okokra koncentrálni, amelyek megszüntetése, csökkentése a legnagyobb hatást eredményezi. Megjósolható és megérthető a fejlesztés hatékonysága Véd a látszatmegoldásoktól. Méri a fejlődést, további javításokra ösztönöz. Több szempontú megközelítést tesz lehetővé o Lehetséges, hogy nem áll rendelkezésre elegendő adat o Megoldás: hosszabbítsuk meg a megfigyelési időt! o Nem helyesen készítettük el a gyakorisági kimutatást. o Az y tengelyt helyes dimenzióban adtuk meg? o Nem sikeres a javító intézkedés, ha nem lapos Paretot kapunk utána o Nem megfelelő hibacsoport meghatározás 108 109 18 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Stabilitás - képesség Ellenőrzőkártya A folyamatot akkor nevezzük stabilnak, vagy statisztikailag kézben tartottnak, ha az ingadozás véletlenszerű, időben állandó, nincsenek jól megnevezhető és felismerhető okai. Stabilitás vizsgálata: ellenőrzőkártyák Lehet, hogy a folyamat statisztikai értelemben stabil, de nem biztos, hogy a gyártás előírt követelményeinek megfelel, vagyis a minőségi mutatók az előírt tűrésmezőn vannak (lehet az ingadozás túlzott mértékű, vagy az ingadozás centruma tér el az előírt értéktől) Képesség vizsgálata: képességindexek 110 111 Folyamatra ható tényezők, zavarok Véletlen zavar Számos külső-belső tényezővel kell számolni, melyek a folyamatot kedvezőtlenül befolyásolhatják A befolyásoló tényezőket három jellegében, befolyásolhatóságban, a befolyásolás szükségességében, lehetőségeiben és módszereiben jelentősen eltérő csoportra bonthatjuk: Véletlen Veszélyes Egyedi Állandóan jelenlévő, nagyszámú a folyamatot csak kissé befolyásoló zavarok 112 113 Veszélyes zavar Egyedi érték Időszakosan jelentkező, kis számban előforduló, a folyamatra nagy hatással lévő zavarok Egyetlen, a többi értéktől jelentősen különböző adat 114 115 19 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan