Hogyan 1.rész készítsünk mûködô üzleti tervet? Gyakorlati útmutató, lépésrôl lépésre
Előszó Bizonyára Ön is ismeri azt a kellemetlen érzést, amikor egészen biztos abban, hogy valami nem működik megfelelően, mégsem találja a probléma forrását. Ugye, tapasztalt már Ön is ilyet? A tervezés hiánya miatt számos cég lehetőségei alatt teljesít, sőt, néha idő előtt tönkremegy anélkül, hogy valaha is kiderülne a csőd valódi oka. Pedig a siralmas végeredmény legtöbbször elkerülhető lenne. Már hallom is a következőket: Mi készítünk értékesítési előrejelzéseket, foglalkozunk pénzügyi tervezéssel is Nos, annak ellenére, hogy a pénzügyi mutatók igen fontos meghatározói egy szervezet teljesítményének, nem adnak elegendő gyakorlati útmutatást arra nézve, hogy a vállalat hogyan érje el a kitűzött célokat. Sőt, saját erőforrásainak, erősségeinek ismerete nélkül az Ön vállalkozása nem tudja kihasználni a kínálkozó lehetőségeket sem. A várható fenyegetettségekre sem tud felkészülni, így azok meglepetésként érik majd. Ha Ön nem ismeri cégének gyenge pontjait, hiányosságait, akkor nem tud javítani a vállalkozás teljesítményén sem. Mindez odáig vezethet, hogy Ön lemarad versenytársaitól, vagy egyszerűen csak nem tud alkalmazkodni a megváltozott gazdasági környezethez, és emiatt kizárja magát a piaci versenyből. Pólya Árpád AgroStratéga 2
Ugyan már! A miénk kis cég ahhoz, hogy üzleti tervvel bíbelődjünk. Nincs időnk elemzéssel, tervezéssel foglalkozni. Nincs is szükségünk rá. mondhatná Ön. Lehet, hogy igaza van. Vagy mégsem? Érdemes ránézni a KSH 2009. május 21-én publikált adataira (Statisztikai tükör, 2009/65.), melyek a vállalkozások túlélési esélyeit mutatják. Eszerint a 2001-ben létrejött 84.085 új vállalkozásnak 82,5%-a működött 2002-ben, 70%-a 2003-ban, 60%-a 2004-ben, 54,2%-a 2005-ben, és 47,9%-a 2006-ban. Mindössze minden második cég érte meg a 4-5. évet! A másik fele elhullott. És a helyzet azóta csak rosszabbodott. Jó tanács: Azért, hogy ez Önnel ne fordulhasson elő, érdemes folyamatosan figyelemmel kísérnie a változásokat, és rendszeresen felülvizsgálnia a cége által követett piaci stratégiát. Ehhez a munkához szeretnék segítséget nyújtani Önnek a következő fejezetekben leírt javaslatokkal. A témával kapcsolatos további értékes információkat találhat blog oldalunkra (www.agrostratega.blog.hu) kattintva. Weboldalunkon (http://agrostratega.hu/regisztracio.html) történő ingyenes regisztrációját követően egyetlen hasznos tanácsról, érdekes hírről sem fog lemaradni a jövőben. Üzleti elképzelései megvalósításához sok sikert kívánok Önnek az AgroStratéga csapata nevében! Pólya Árpád tanácsadó Pólya Árpád AgroStratéga 3
Miért van szükség üzleti tervre? A jövő formálása mindig izgalmas és egyben kiemelt feladat a vállalkozások vezetői számára. Manapság egyre többen ismerik fel, hogy a jövőbeli siker elérése csak aprólékos tervezés és alapos piaci felkészültség által lehetséges. Másrészről hitelek felvétele és támogatások elnyerése is elképzelhetetlen a sikeres működést megalapozó tervek bemutatása nélkül. Önt is foglalkoztatja, hogy hogyan tudná kijelölni a jövőben követendő utat cége számára? Erre a kérdésre adja meg a választ az üzleti tervezés, azaz a stratégiai menedzsment módszertana. Az üzleti terv tulajdonképpen annak leírása, hogy hogyan képzeljük el vállalkozásunkat a jövőben. Gyakorlatilag felfoghatjuk térképként is, amely a fejlődés tervezett útvonalát mutatja, megjelenítve a kiinduló pontot, az eddig megtett szakaszokat és az egyes állomásokat a cél felé vezető úton. Pólya Árpád AgroStratéga 4
A győzelemhez haditerv kell Az üzleti vállalkozás sokban hasonlít a hadviseléshez, a cégvezetés pedig a hadműveletekért felelős tábornok munkájához. Ha Ön szeretne eredményesen részt venni az üzleti vállalkozások küzdelmében, érdemes elsajátítania a hadviselés játékszabályait. Persze a piaci munkát felfoghatjuk versenyként, mint a sportban, vagy akár játékként is, mint a sakk esetében. Feltehetjük a kérdést: mi a közös az üzleti vállalkozásban, a harcászatban, a sportban és a játékban is? Gondoljon csak bele! Mindegyik célja a győzelem elérése, mégpedig a legkisebb veszteség árán. Ezt a célt pedig gondos tervezésen alapuló stratégia kialakítása nélkül nemigen lehetséges elérni. Nézzük csak, mit is jelent a szó, stratégia. A stratégia görög eredetű szó és az eredeti értelemben hadművészetet jelentett. Lényegében egy átfogó elképzelés, amely a rendelkezésre álló erőforrásokkal a legelőnyösebb helyzetet igyekszik kialakítani. Egy másik kapcsolódó szintén görög eredetű - fogalom a taktika, amely felfogható egy fontos ütközet terveként. Amíg a taktika egy csata megnyeréséhez szükséges hadmozdulat, addig a stratégia a háború megnyerése érdekében kidolgozott tervszerű hadmozdulatsor. Az ókorban a taktika jelentette a hadsereg alkalmazásának művészetét a csatában, a stratégia pedig a csaták alkalmazásának művészetét a háborúban. A stratégia és a taktika manapság az üzleti életben sem nélkülözhető, mindkettőre szükségünk van a tartósan sikeres működéshez. Pólya Árpád AgroStratéga 5
Másrészről viszont az üzleti kapcsolatok nem nélkülözhetik az együttműködés és a versengés kettősségét sem. A vállalkozáson belül az egyes részlegek versengenek az erőforrásokért, ugyanakkor együtt is működnek a közös célok elérése érdekében. A vállalkozások pedig egymással hol versenyezve, hol együttműködve törekszenek céljaik elérésére. Akik a kapcsolatukat a másik féllel csak ellenfelekként tudják elképzelni, lemondanak az értékteremtés lehetőségéről. Akik viszont megértik a kapcsolatok bonyolultabb természetét, és megkeresik azokat a területeket, ahol azonosak az érdekek, képesek lesznek megtalálni a közös nevezőt. Ami egy szervezetet egyértelműen megkülönböztet egy másiktól, az nem más, mint alapvető célja, és az a módszer, amelynek segítségével ezt a célt megvalósítja. Ha a célkitűzés, és az abból következő cselekvési terv is átgondolt, akkor a vállalkozásnak lényegesen nagyobb esélye van a sikerre, mint nélküle. Minél hosszabb a vizsgált időtartam, annál általánosabbá, ugyanakkor kevésbé operatívvá válik a terv. A hosszú időszakokra szóló tervezés ezért inkább csak irányvonalakat szab meg. A leghosszabb időtávú tervezés a küldetés megfogalmazása, ami a vállalkozás elképzelése vállalt feladatairól, s a legáltalánosabban szól a jövőről. Ha az üzleti terv a térkép, a küldetést felfoghatjuk iránytűként. Pólya Árpád AgroStratéga 6
A küldetés sokszor egy többszörösen bővített mondattal is meghatározható. Tartalmazza a működési terület, az ágazat, és a földrajzi régió fő ismertetőjegyeit. Itt fontos megjegyezni, hogy a vállalkozás indulásakor általában elegendő a fejben megfogalmazott küldetéstudat, amit a sikeres működés első időszaka után már kötelező papírra vetni. Miért van ennek írott formájára szükség? Minden dolgot magasabb pontról figyelj meg, elfogulatlan és háborítatlan lélekkel - Mijamoto Muszasi: Az Öt gyűrű könyve című írás szerzője, szamuráj a 17. századi Japánban. A vállalkozás piaci bevezetését követően, a növekedési szakaszba lépve többnyire bővül az alkalmazottak köre, és egyre kevésbé nyomon követhető az alapító célja. A közös értékrendet tehát az alapító szándékának kinyilvánítása, az alkalmazottakkal való megosztása biztosítja. Az alapító saját, jól felfogott érdeke, hogy működő rendszerré formálja vállalkozását, azaz ne csak dolgozzon benne, hanem alakítson is rajta. Jó tanács: Azt javaslom Önnek, hogy időnként emelkedjen a vállalkozása fölé, és madártávlatból figyelje annak működését. Ez az a lépés, amely szükséges ahhoz, hogy egy kisvállalkozás nagy céggé válhasson. Nem a piacrészesedés, vagy az árbevétel vonatkozásában, hanem a gondolkodásmódban. Az a vállalkozás, amely ezt a lépést nem teszi meg, nem lehet tartósan sikeres. Ahogyan egy sakkjátszma eredménye is fejben dől el, az üzleti vállalkozások eredményessége sem nélkülözheti a hosszú távú, stratégiai szemléletet. Pólya Árpád AgroStratéga 7
Már hallom is a következőt: Nincs időm tervezgetni. Túlságosan elfoglalt vagyok egy ilyen terv megírásához. Ön is így van ezzel? Sok vállalkozás csak akkor készít üzleti tervet, ha az már elkerülhetetlen egy hitelfelvétel vagy egy pályázat beadása miatt. Pedig minél hosszabb a teendőink listája, annál nagyobb szükségünk van a tervezésre. Ha Ön állandóan tűzoltással tölti az idejét, érdemes egy tűzvédelmi rendszert kiépítenie. Máskülönben az egész erdő odaveszhet, miközben Ön az egyes fák megmentésén fáradozik Jó tanács: Mielőtt nekikezdene az üzleti terv megírásának, gondolja végig a terv célját! Kinek és miért készül? Pólya Árpád AgroStratéga 8
Az eszközt a cél határozza meg Az üzleti terv célja többnyire egy-egy ötlet megvalósíthatóságának vizsgálata, egy új termék vagy termékvonal bevezetése, megjelenés egy a vállalkozás számára újnak számító piacon vagy piaci szegmensben; a befektetők vagy hitelezők meggyőzése arról, hogy érdemes invesztálniuk a vállalkozásba; vagy a tulajdonostársak, partnerek tájékoztatása a cég jövőjéről. Egyszerűen az is lehet a terv megírásának célja, hogy ne kelljen folyamatosan improvizálni, hanem világos irányvonalak mentén lehessen nap, mint nap megalapozott döntéseket hozni. A fenti eltérő célok miatt az egyes üzleti tervek több szempontból is eltérhetnek egymástól. Sőt, el is kell térniük! Alapszabály: A cél meghatározza a felépítést, a tartalmat, a terjedelmet és a formát is. Ennek megfelelően az olvasó szempontjait figyelembe véve kell összeállítani az üzleti tervet is. A döntést mindig az éppen aktuális helyzet ismeretében kell meghozni. Ha belső használatra készítünk egy tervet, a kevésbé formalizált, rövidebb változattal is megelégedhetünk. Ha a hitelezőinknek, vagy potenciális új befektetőknek készítjük, több figyelmet kell fordítanunk a külalakra és a külső szemlélő számára fontos információkkal, magyarázatokkal is szükséges kiegészítetünk. A bemutató szándékkal készített üzleti terv ezért többnyire háttéranyagot, mellékleteket is tartalmaz. A befektetőknek elsősorban a céget működtető vezetőség összetétele fontos, míg a bankok számára az eddigi pénzügyi teljesítmény lényeges. Ezen kívül a cég nevét, emblémáját is tartalmazó borítóval látjuk el, jó minőségű papírra nyomtatjuk ki, majd gondosan fűzzük a számozott oldalakat. Természetesen a helyesírási hibákat is kijavítjuk a véglegesítés előtt. Ez bizony nem kis munka, de csak hab a tortán, hiszen a lényeg a tartalom. Pólya Árpád AgroStratéga 9
Tartalom és forma Az üzleti terv meghatározott elemekből épül fel. Alap esetben egy rövid és érdekes összefoglalóval kezdődik. Szinte mindig a cég, a piac, a termék vagy szolgáltatás, a vezetőség, a stratégia és annak megvalósítása, valamint a pénzügyi elemzés leírásával folytatódik. Amennyiben az üzleti terv tartalmazza a fő fejezeteket, nincs nagy szerepe a sorrendnek, mégis érdemes a következő lépéseket követni: 1. Vezetői összefoglaló: Ez a rész kerül az elkészült anyag elejére, mégis azt javaslom, hogy a legvégén írja meg! Szokásos hossza egy, legfeljebb kettő oldal. Az utána következő fejezetek kivonatolt, tömör összefoglalása, ahogyan a címe is mutatja. A vezetői összefoglaló szerepe egyrészről, hogy leegyszerűsítve bemutassa a cég fő tevékenységét, és leírja az iparágat, amelyben a vállalkozás működik, másrészről pedig, hogy felkeltse az érdeklődést és segítse a megértést. Röviden leírja a piac méretét és bemutatja a termék vagy szolgáltatás iránti keresletet. Kitér továbbá a cég versenyelőnyére az adott piacon, ami a vállalkozás sikerének egyfajta garanciája. 2. A vállalkozás leírása: Tartalmazza a működés formáját, az alapítók összetételét, a vállalkozás székhelyét és telephelyeit, valamint a cég történetét vagy induló vállalkozás esetén a beindítás tervét. Itt kell bemutatni a fontosabb mérföldköveket, mint az új termékek bevezetése, a forgalom nagyságrendbeli megváltozása, a kulcsfontosságú együttműködések és szállítói szerződések megkötése, vagy a kulcsemberek belépése a céghez. Mindezt érdemes táblázatos formában megjeleníteni. Végül ki kell fejteni, hogy miből adódik a vállalkozás hosszútávon fenntartható versenyelőnye. Pólya Árpád AgroStratéga 10
3. A piac elemzése: Kezdésként a cég piacát írjuk körül, majd folytatásként a piac méretének meghatározása következik. Fontos ismernünk a valódi piacméretet, amelyen a cég termékei vagy szolgáltatásai versenyeznek. Ez a méret nem feltétlenül esik egybe az iparág egészének méretével, hiszen portfoliónkkal nem feltétlenül szolgáljuk ki az iparág teljes piacát. Ebben az esetben a célpiac a teljes piacnak csak egy szelete. Ha meghatároztuk a számunkra értékes piac méretét, beszélnünk kell az iparági trendekről és ezek hatásáról a vállalkozásunkra. Habár az üzleti terv tartalmaz a vevőkkel és a piaci versennyel kapcsolatos egy-egy önálló fejezetet, egy rövid áttekintés ide, a piaci elemzés alá is kívánkozik e két területről. Itt elegendő a kulcsfontosságú vevőcsoportokra és azok méretére kitérni, a részletezést a Vevőanalízis fejezet tartalmazza majd. A versennyel kapcsolatos információk közül elég a legfontosabb versenytársakkal, vagy azok csoportjaival foglalkozni és az általános versenyhelyzetről képet festeni, mivel A versenyhelyzet elemzése című fejezet írja le bővebben ezeket. Természetesen szerepeltetnünk kell az adatok forrását, amelyekre a fejezetben hivatkozunk. Ellenkező esetben meg kell jelölnünk, hogy az adatok becslésen alapulnak. Ha vállalkozásunk több iparág piacán is működik egyszerre, a piaci elemzésben értelemszerűen meg kell adnunk mindazon piacok adatait, amelyeken a vállalat versenyez. 4. Vevőanalízis: A fejezet összefoglalja az azokkal a vevő- és ügyfélcsoportokkal kapcsolatos információkat, amelyeket a cég termékeivel, szolgáltatásaival kiszolgál. Ebben a részben pontosan körül kell írni, hogy a célcsoportokat milyen igények jellemzik, illetve a termékek és szolgáltatások hogyan elégítik ki ezeket addig a szintig, amelyet a vevők még hajlandók megfizetni. Miután megfogalmaztuk, hogy kikből is állnak a cégünk célcsoportjai, szükséges vázolnunk a csoportok méretét, valamint megbecsülnünk a jövőbeli méretváltozásuk várható trendjét. Pólya Árpád AgroStratéga 11
Fontos meghatároznunk a csoportokat alkotó vevők kor szerinti és földrajzi eloszlását is, valamint a vevők döntési szempontjait és a döntéshozatali folyamatot is le kell írnunk. Ezek egyrészről feltétlenül szükségesek a stratégia kialakításához, másrészről az üzleti tervet olvasó kifinomultabb elemzők is keresni fogják az elkészült anyagban. Ha szervezeti piacon működik az Ön cége, azaz vállalatokat szolgál ki, akkor az Ön vevőinek a vásárlóit is célszerű meghatározni a fenti módszer szerint. Erre azért van szükség, mert az Ön vevőinek a piacán bekövetkező bármilyen változás nagy hatással lehet az Ön piacára, így közvetve az Ön cégének működésére is. 5. A versenyhelyzet elemzése: A fejezet az üzleti terv leginkább félreértett eleme. Ennek oka, hogy versenytárs alatt a cégek vezetői és a befektetők is gyakran különböző kifejezéseket értenek. Mivel minden termék és szolgáltatás valamilyen szempontból különbözik a többitől, sok vállalkozás úgy mutatja be magát, mint akinek nincs versenytársa, vagy csak néhány ilyen akad. Pedig versenytársnak tekinthető minden olyan cég, amely a vevőink igényeit ki tudja elégíteni saját termékein vagy szolgáltatásain keresztül. Ennek megfelelően közvetlen versenytárs az, aki ugyanazt a célcsoportot szolgálja ki a miénkhez hasonló termékkel vagy szolgáltatással. Közvetett versenytárs az, aki ugyanazt a célcsoportot szolgálja ki a miénktől eltérő termékkel, szolgáltatással, vagy egy eltérő célcsoportot szolgál ki a miénkhez hasonló termékkel, szolgáltatással. Célszerű minden egyes közvetlen versenytársat megnevezni, a közvetett versenytársakat pedig csoportosítani, majd a csoportokat összességében leírni. A közvetlen versenytársak bemutatása során felsoroljuk a versenytárs erősségeit és gyenge pontjait, valamint a piacon történő megkülönböztetés ezekből következő lehetőségeit is. Végül leírjuk a belépési korlátokat, azaz annak az okát, hogy miért nem tágítanak mellőlünk a már megszerzett vásárlóink, azaz miért éppen az adott cég termékét vagy szolgáltatását választják a vevők. Pólya Árpád AgroStratéga 12
6. Marketingterv: Annak leírása, hogy a cég miként fogja piacra juttatni termékeit és szolgáltatásait. A marketingstratégiák rendszerint összefüggésbe hozhatók a marketingmix 4P-jével, így a termékek (product) és szolgáltatások, az ár (price), az értékesítési csatorna (place), valamint a piacbefolyásolás (promotion) köré épülnek. Az első P a termék, ami tartalmazza az összes terméket és szolgáltatást, amelyet az Ön cége kínál. Itt kell szerepelnie annak, hogy hogyan működnek ezek, milyen szükségletet elégítenek ki, mi az előnyük, egyediségük, és így tovább. Amennyiben fejlesztés, bevezetés előtt áll valamelyik terméke vagy szolgáltatása, térjen ki annak ismertetésére is, de elsősorban a jelenre és a közeljövőre fókuszáljon. A technikai adatokat és háttér információkat a mellékletben célszerű szerepeltetnie. Az ár alfejezet írja le, hogy milyen elvek szerint történik az árképzés, milyen áron értékesíti termékeit, szolgáltatásait a vállalkozás. Ha a termékeket vagy szolgáltatásokat a cég kapcsoltan, csomagokban értékesíti, ezt is szerepeltetni kell, ahogyan a különböző díjakat (pl. tagsági díj) és járulékos költségeket (pl. szállítási költség) is. Az értékesítés alfejezet mutatja be, hogy milyen csatornákon keresztül jutnak el a termékek a vevőhöz, illetve hol és hogyan tudja igénybe venni az ügyfél a szolgáltatásokat. Ilyen csatorna lehet többek között a saját bolt, a viszonteladói hálózat, a web áruház, és a katalógus áruház. Több cég alkalmaz vegyes csatorna modellt, ami az egyes változatok kombinációit jelenti. Itt kell megemlíteni a vevőszolgálatot (CRM) is, mint az értékesítéshez kapcsolódó egyik igen fontos eszközt, valamint a különböző partnerkapcsolatokat is. Ez utóbbiak szintén eredményesen szolgálhatják az értékesítést, ha sikerül tartalommal megtölteni őket, és nem gittegyletként funkcionálnak. A promóció vagy piacbefolyásolás tartalmaz minden olyan tevékenységet, aminek célja a vevők vásárlásának elérése, vagyis az, hogy az Ön cégének termékét, szolgáltatását válasszák. Pólya Árpád AgroStratéga 13
Ide tartozhat többek között a reklám, a PR vagy közönségszolgálat, az ingyenes minták, a kedvezmények, a rendezvények, a szakmai kiállítások, a vevők megkeresése levélben vagy telefonon. Ez a rész tartalmazza, hogy melyik piacbefolyásolási eszközöket és azokat hogyan fogja használni az Ön cége. Itt fontos megemlíteni a pozícionálást, ami a cég egy elvárt pozíciója, kategóriája a vásárló fejében. Tehát az a kép, ami a vevő fejében kialakul a vállalkozásról, amikor annak termékét használja, vagy szolgáltatását igénybe veszi. Természetes, hogy ennek összhangban kell lennie a promóció során közvetített képpel, különben hiteltelenné válik a cég. 7. Megvalósítási terv: A fejezet a megvalósítás operatív lépéseit írja le, ezért operatív tervnek is nevezik. Ez a fejezet foglalkozik a marketingterv kivitelezéséhez szükséges erőforrásokkal, és folyamatokkal, valamint a nyomon követéshez nélkülözhetetlen mérföldkövekkel. Eddig a pontig az üzleti terv körvonalazta a cég jövőjére vonatkozó kilátásokat, leírta a történetét, összefoglalta a piaccal, a vevőkkel és a versenyhelyzettel kapcsolatos információkat, valamint meghatározta a cég számára vonzó vevői csoportokat. Az operatív terv mutatja be a cég akciótervét, ami azon tevékenységek összessége, amit meg kell tennie a kívánt célok elérése érdekében. Ennek első része a rövid távú, mindennapi tevékenységekre vonatkozik, míg a második fele a hosszú távú folyamatokat, a mérföldköveket fogalmazza meg. Minden cég alkalmaz bizonyos módszereket, folyamatokat vevői, ügyfelei kiszolgálása során. A termékeket gyártó vállalkozások az alapanyagokat alakítják végtermékké a gyártási folyamat során. A szolgáltató cégek feltérképezik ügyfeleik igényeit és ennek megfelelően alakítják ki szolgáltatásaikat, majd folyamatosan fejlesztik ezeket. Ennek a folyamatnak a bemutatására szolgál az üzleti terv megvalósítási fejezete, azaz a vevők, ügyfelek kiszolgálásának folyamatát mutatja be. Pólya Árpád AgroStratéga 14
A második rész a hosszú távon elérendő célokhoz szükséges teendőket illetve azok eredményeit listázza, a hozzájuk tartozó határidőkkel. Ilyenek lehetnek például az új termékek bevezetése, az új partnerkapcsolatok kiépítése, a kulcsvevők állományának bizonyos nagysága, a kulcsfontosságú alkalmazottak felvétele a céghez és az árbevételi mérföldkövek meghatározása. Persze az ebben a fejezetben bemutatott lépéseknek össze kell csengniük a Pénzügyi terv azonos tételeivel. 8. A vezetőség: Még a legjobb elképzelés vagy terv is félrecsúszhat, ha a megvalósítása nem megfelelő. A cégvezetéssel foglalkozó fejezet hivatott igazolni azt, hogy az előbbi fejezetekben bemutatott üzleti modell valóban megvalósítható, mert a vezetés felkészült és rendelkezik a kivitelezéshez szükséges ismeretekkel, gyakorlattal. Ennek megfelelően a szervezeti felépítés és a kulcspozícióban levő vezetők bemutatása következik. A vállalkozás egyes életszakaszaiban előfordulhat, hogy bizonyos helyek, szerepek egyelőre betöltetlenek. Főként az induláskor és az erőteljes növekedés fázisában fordul elő, hogy szükség van létszámbővítésre, vagy a munkakörök átszervezésére. Ebben az esetben ennek tényét és a megoldást is le kell írni. Megoldásként adódik a betöltetlen pozíció pontos meghatározása és a feladat ellátására alkalmas személy jellemzőinek leírása. Ezek alapján elindítható a munkaerő felvételének folyamata, és megbecsülhető a belépés várható időpontja is. Amennyiben a vállalkozás a munkafolyamatok egy részét kiszervezi és külső tanácsadó közreműködését veszi igénybe, célszerű erre is kitérni. Érdemes kifejteni, hogy a tanácsadó munkájának milyen közvetlen hatása lesz a cég működésére a stratégiai tanácsadáson keresztül vagy az ügyfelek, partnerek, szállítók becsatornázása révén. Pólya Árpád AgroStratéga 15
9. Pénzügyi terv: Ez a rész számíthat a legnagyobb érdeklődésre a befektetők, hitelezők részéről, mivel a cég várható eredményességével és a befektetések megtérülésével foglalkozik. Ennek megfelelően tartalmazza az adott időszakra várt nyereség és pénzforgalom alakulását. Így a múltbeli adatok (mérleg, eredmény-kimutatás, pénzáramlás) mellett tartalmazza a jövőre vonatkozó tervek számszerűsített adatait is. Az itt szereplő számoknak értelemszerűen egyezniük kell a többi fejezetben szereplő adatokkal. A pénzügyi előrejelzés szöveges összefoglalója hivatott magyarázni a számok közötti összefüggéseket, mivel az előrejelzés teljes adatsora többnyire a Függelék részben található. A már működő vállalkozások esetében az összefoglaló kitér a múltbeli tényszámok és a jövőbeli prognózis adatai közötti eltérés okára is. Magyarázatra szorul például az, ha a tervekben jóval magasabb árrés szerepel, mint az elmúlt években elért tényszám. Emellett ki kell térnünk a működési költségre, a létszámra, és a többi kulcsfontosságú adatra is, amelyekből következtetések vonhatók le a működés várható eredményességéről. Célszerű más, hasonló cégek adataival, vagy az iparág átlagával összehasonlítani saját vállalkozásunk számsorait, ahogyan azt A versenyhelyzet elemzése fejezetben is megtettük. Így egyrészt ellenőrizhető a tervek realitása, másrészt rögtön képet kapunk saját cégünk eredményességéről a versenytársak eredményeinek fényében. Természetesen azt sem hagyhatjuk ki az elemzésből, hogy honnan fogunk forrásokhoz jutni. A tőke származhat az üzemelés bevételéből és külső forrásból (pl. bankhitel vagy támogatás) is. 10. Függelék: A fejezet a háttér információkat tartalmazó mellékletekből áll, melyek az eddig ismertetett információk alátámasztását szolgálják. Itt található a pénzügyi előrejelzések teljes adatsora, amire a Pénzügyi terv és a Vezetői összefoglaló szövege is hivatkozik. Pólya Árpád AgroStratéga 16
Ide kerülhet még a technológiával, termékekkel kapcsolatos leírás, a partnerkapcsolatokról szóló dokumentáció, és a kulcsfontosságú vevők listája. Sőt, ez a helye a versenytársakkal kapcsolatos részletes információ leírásának is, amennyiben a vállalkozásnak számos közvetett és közvetlen versenytársa van a piacon. A fentieken kívül az üzleti tervnek természetesen van borítója, címlapja és tartalomjegyzéke. Számozott oldalakat tartalmaz. Tagolt, vázlatpontokba szedett szövegezésű. A hivatkozott adatok forrását is tartalmazza a táblázatok, grafikonok mellett. Hossza általában 15-25 oldal, de a vállalkozás jellege, tevékenysége, életszakasza és az iparág jellemzői függvényében ettől mindkét irányban lehetnek eltérések. Végül felvetődik a kérdés: Kinek van szüksége üzleti tervre? Az egyetlen, akinek nincs szüksége rá az, aki nem vállalkozik. Aki befektetése és munkája után nem vár hasznot, annak nem szükséges bajlódni az üzleti terv megírásával. Aki viszont szeretne nyereséget is elkönyvelni a vállalkozás működtetése során, szánjon időt a tervezésre. A ráfordítás megtérül! Végül még néhány jó tanács: Amennyiben Önnek egyáltalán nincs tapasztalata az üzleti terv elkészítésében, bátran keresse szakértő segítségét! Egy rutinos tanácsadó könnyedén átsegítheti az akadályokon, amikor Ön megakad munka közben. Ezzel rengeteg időt megtakaríthat Önnek. Ha elkészült az üzleti terv, akkor legyen kéznél! Fontosabb döntések előtt érdemes átfutni, hogy az adott projekt illeszkedik-e a cég választott stratégiájába. Időnként minden terv felülvizsgálatra szorul, így az üzleti tervet is legalább évente érdemes elővenni és frissíteni. Ekkor azonban már lényegesen kevesebb munkával jár az elkészítése, mint az első anyag megírásakor. Pólya Árpád AgroStratéga 17
A szerző Pólya Árpád 1970-ben született. Mérnök és közgazdász, szakterülete a marketing, az üzleti tervezés és a növényvédelem. Keszthelyen szerzett agrárkémikusagrármérnöki diplomát, majd tanulmányait pénzügyi, később marketing szakirányon folytatta Pécsett. Közel másfél évtizedet dolgozott hazai és nemzetközi cégeknél, értékesítési illetve marketingterületen. Munkája során vezetési feladatokat látott el a közép-kelet-európai régió magyar és külföldi piacain. Társaival együtt 2004-ben alapította az Ötlethíd Gazdaságfejlesztő, Mérnöki és Oktatási Tanácsadó, Szolgáltató Kft-t, ahol vezetési és marketing tanácsadással, valamint üzleti tervezéssel foglalkozik. A cég ügyvezetője, az AgroStratéga márka egyik alapítója. Projektvezetői és tanácsadói munkája során gyakorlatot szerzett mind a termékek, mind a szolgáltatások értékesítése és marketingje terén. Tapasztalatai elsősorban a szervezeti piacról származnak. Rendszeres kapcsolatot tart fenn az agrárium szereplőivel, az ágazat beszállítóival és vevőivel egyaránt. A Magyar Növényvédő Mérnöki és Növényorvosi Kamara tagja, annak megalakulása óta. Több mint 25 éve tagja a Magyar Madártani és Természetvédelmi Egyesületnek. Nős, feleségével Budapesten él. Szabadidejében kirándul, búvárkodik vagy síel, továbbá szőlészettel és borászattal foglalkozik. Pólya Árpád AgroStratéga 18
Az AgroStratéga Az AgroStratéga márkát két tapasztalt tanácsadó (Varanka Mariann és Pólya Árpád) alapította 2009-ben, azzal a céllal, hogy professzionális stratégiai tanácsadással segítsék a hazai agrárium területén működő vállalkozásokat a piaci versenyben. Erősségük, hogy a marketing és az üzleti tervezés szakterületei mellett otthonosan mozognak az agráriumban is, így gyorsan átlátják partnereik helyzetét, megértik igényeiket, és működő megoldásokat dolgoznak ki a felmerült problémákra. Az AgroStratéga szolgáltatásait több éves, személyes tanácsadói tapasztalatuk alapján állították össze, hogy Ön kiválaszthassa közülük azt, ami elképzeléseinek, igényeinek és munkastílusának a legjobban megfelel. Pólya Árpád AgroStratéga 19
Kérem, nevezze meg! ne adja el! így adja tovább! Erre a kiadványra a Creative Commons (http://creativecommons.org/licenses/by-ncsa/2.5/hu/) licencfeltételei érvényesek, azaz részleteiben vagy teljes egészében szabadon másolható, továbbadható, terjeszthető a szerző írásbeli engedélye nélkül, azonban csak a forrás (www.agrostratega.hu) és a szerző (Pólya Árpád) megjelölésével. Pólya Árpád AgroStratéga 20