TURISZTIKAI DESZTINÁCIÓ DESZTINÁCIÓS MENEDZSMENT

TURISZTIKAI DESZTINÁCIÓ DESZTINÁCIÓS MENEDZSMENT A Nyíregyházán 2009. május 20-21.-én megtartott konferencia előadásai Szerkesztette: Dr. Hanusz Árpád Nyíregyháza, 2009

TURISZTIKAI DESZTINÁCIÓ DESZTINÁCIÓS MENEDZSMENT A Nyíregyházán 2009. május 20-21.-én megtartott konferencia előadásai Szerkesztette: Dr. Hanusz Árpád Nyíregyháza, 2009

Kiadja: Nyíregyháza Város és a Nyíregyházi Főiskola Természettudományi és Informatikai Kar, Turizmus- és Földrajztudományi Intézete Felelős kiadó: Dr. Hanusz Árpád intézetigazgató, főiskolai tanár Technikai szerkesztő: Mizsur Bálint Szerzők: Dr. Aubert Antal egyetemi tanár Bakucz Márta egyetemi docens Berki Mónika PhD hallgató Danyi Zoltán Tourinform irodavezető Erdei Nóra Tourinform munkatárs Furkóné Szabó Marianna turisztikai referens Dr. Hanusz Árpád intézetigazgató, főiskolai tanár Dr. Jusztin Márta főiskolai docens Katona Ilona RMI igazgató Dr. Kókai Sándor főiskolai tanár Mészáros Bernadett örökségmenedzser Michalkó Gábor tudományos főmunkatárs Petykó Csilla főiskolai adjunktus Rátz Tamara intézetigazgató, főiskolai tanár Sarkadi Eszter örökségmenedzser Sass Enikő PhD hallgató Dr. Sütő László főiskolai adjunktus Dr. Szalók Csilla intézetigazgató főiskolai tanár Tarpai József igazgató PhD hallgató Dr. Vinnai Győző főiskolai docens A közölt tanulmányok tartalmáért a szerzők a felelősek ISBN 978-963-7336-97-3 Nyomás, kötés: Kapitális Nyomdaipari és Kereskedelmi Kft. Debrecen, 2009 Felelős vezető: Kapusi József igazgató

AUBERT ANTAL BERKI MÓNIKA MÉSZÁROS BERNADETT SARKADI ESZTER A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése 1. Bevezetés A turizmus hazánk gazdaságában egyre jelentősebb szerepet tölt be. Turizmusunk versenyképessége azonban a nemzetközi verseny élesedésével csökken. A fenntarthatóság elveihez illeszkedő, hosszú távon is a shareholderek érdekeit szolgáló beavatkozásokra van szükség. A versenyképességünk fenntartása, javítása szempontjából is a hazai turizmus egyik legjelentősebb hiányossága a fogadóterületek turisztikai fejlesztéséért és menedzsmentjéért felelős szervezet hiánya, mely egyértelműen lehatárolt és elismert kompetenciák, szakismeret mentén és megfelelő finanszírozás biztosításával folytatja tevékenységét. A Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégiában jelent meg először a TDM szervezetek kialakításának tervezete, de további közel négy évre volt szükség ahhoz, hogy valóban meginduljon ez a folyamat. Nyugat-Európa számos országában a turisztikai intézmények csaknem 20 éve Turisztikai Desztinációs Menedzsment formában működnek és ezzel a technikával például Ausztria, Olaszország, Franciaország, Németország, Svájc vagy éppen Anglia meglehetősen számottevő előnyre tettek szert Magyarországgal szemben a turizmus területén. A vonzerőben bővelkedő országunknak jelentős lemaradást kell behoznia az ismert nemzetközi turisztikai desztinációkkal szemben az ár-, minőség-, információ- és turisztikai marketingversenyben, de reméljük, megindul a felzárkózás a jövőben kiépülő TDM szervezeteknek köszönhetően. A TDM szervezet/hálózat sikeres kialakítása és működtetése esetén a hazai turizmus irányításában fellelhető hibák csökkenthetők, ugyanis az alulról építkezés eredményeként alapvetően más érdekeltségi rendszer alakul ki, melynek legfontosabb eleme, hogy megjelenik a tulajdonosi szemlélet. További eredményként várhatóan összhang jön létre a helyi, térségi, régiós és országos turisztikai feladatok és kompetenciák területén. A kialakítandó új rendszernek köszönhetően érvényesülni fog a szubszidiaritás elve, mely szerint a döntéseket és a kompetenciákat az érintettekhez minél közelebb kell helyezni, arra a szintre, ahol az adott problémákat, illetve feladatokat legjobban ismerik. 2. Turisztikai desztináció menedzsment szervezetek kialakításának modellje Hazánk turizmus fejlődésének egyik fő problémája, hogy hiányzik a fogadóterületek turizmusának fejlesztéséért, menedzsmentjéért felelős szervezet, mely kompetenciákkal, megfelelő szakmai ismeretekkel és finanszírozási háttérrel ren-

Aubert Antal Berki Mónika Mészáros Bernadett Sarkadi Eszter delkezik (TDM Működési Kézikönyv, 2008). A Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia (NTS) vetette fel olyan helyi desztináció menedzsment szervezetek kialakításának gondolatát, melyek küldetése a turisztikai kínálat versenyképes működtetése és fenntartható fejlesztése, függetlenül működő szervezetként. A desztináció menedzsment szakirodalom igen sokszínű képet mutat a TDM szervezet nagyságára, szintjeire, tevékenységi területére, hatósugarára vonatkozóan (Aubert 2007). Európában a turisztikai vállalkozások eltérő szerkezete miatt nagyszámú kis-és középvállalkozás olyan rendszerek jöttek létre, melyek figyelembe vették a sokszereplős adottságot és a helyi sajátosságokat. A TDM szervezetek a földrajzi lehatárolás és a vonzerők jelentősége alapján kerültek kialakításra Svájcban, Németországban, Ausztriában. A vonzerők jelentőségét mennyiségi mutatókkal (vendégéjszakák száma, turizmusszervezet költségvetésének nagysága, piacpolitika) definiálták. Nagy-Britanniában a települési léptéknél nagyobb TDM szervezetek kialakítását két fő szempont határozza meg: a közlekedési kapcsolatok formája és minősége, valamint a tagok közötti már meglévő, vagy létrejövő partnerség formája és tartalma. Az európai és Európán kívüli TDM szervezetek bevált gyakorlatát tanulmányozva a magterületek lehatárolására nem lehet egységes rendszert felállítani, országonként, de egyes országokon belüli régiónként is eltérhetnek a lehatárolás szempontjai. Aubert Berki Szabó (2008) összegzésében egy desztinációs terület lehatárolásánál az alábbi kritériumokat kell figyelembe venni: a desztináció lehatárolása a látogató szempontjából történjék, a desztinációt egyedi profil jellemezze, mely alapján felismerhető, önálló márkává válhat, a desztináció széles kínálatot kell, hogy nyújtson, a desztináció piacra vitelét profi menedzsment szervezet végezze, a desztinációval a helyi lakosság is tudjon azonosulni. A desztinációs magterületek határait tehát rugalmasan kell megállapítani és kezelni. A lehatárolásnál mennyiségi és minőségi szempontokat egyaránt figyelembe kell venni, a földrajzi terület szerinti határok a vonzerőkkel összekapcsolva kell, hogy érvényesüljenek. 3. Pécs idegenforgalmi pozíciója Pécs jelentős turisztikai potenciállal rendelkezik, mely alkalmas arra, hogy nemzetközi szinten is versenyképes kínálattal jelenjen meg a piacon. Az adottságok azonban önmagában nem elegendőek, ha a termék- és a fogadókapacitásfejlesztése elmarad vagy rosszul tervezett és a desztináció menedzsment sem működik megfelelően. A turizmus potenciális társadalmi-gazdasági fejlesztő és átalakulást generáló ereje Pécsett nem érzékelhető. Ma a szűken vett turisztikai szektorban szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás a vállalkozások mindössze 5%-a tevékenykedik, a város gazdaságban csekély a szerepük. 4

A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése A turizmus pécsi adottságai alapján ennél jóval nagyobb teljesítményre lenne képes a szektor, sőt a város már hosszú ideje húzódó gazdasági szerkezetváltásban is kulcsszerepet tölthetne be. Ehhez a vonzerő- és attrakciófejlesztés mellett háttérinfrastruktúra fejlesztések is szükségesek. Az előbbi fejlesztések megvalósulásával az a városfejlesztési cél is elérhető, mely szerint Pécs város gazdasági, kulturális, tudományos és szociális teljesítményével Magyarország egyik legdinamikusabb, legprogresszívebb és legjobb életminőséget nyújtó városává váljon, melynek szellemi kisugárzása messze túlmutat a régió és az ország határain. (Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának 2007-2010. évekre szóló gazdasági programja) 3.1. Pécs idegenforgalmi keresletének jellemzése Ha az elmúlt öt év vendégforgalmi adatait vizsgáljuk, akkor Pécsett a látogatóforgalom csökkenésének lehetünk tanúi. Az országos trenddel ellentétben mind a kereskedelmi, mind a magánszálláshelyeken csökkent a vendégek és a vendégéjszakák száma mind a belföldi, mind a külföldi vendégkörben (1. ábra). A KSH adatai alapján 2002-ben még közel 170 ezer vendég fordult meg a városban, addig 2007-ben már csak 127 ezer. Pécs már évek óta nem tud bejutni a tíz legtöbb vendégéjszakát realizáló települések közé. A város helyzetét tovább nehezíti, hogy eközben versenytársai pl. Debrecen, Szeged fogadókapacitásban meg tudtak újulni, jelentős minőségi fejlesztés zajlott le, így a külföldi és hazai magasabb fizetőképességű vendégek megnyerésében is eredményesebbek. A vendégforgalom csökkenésének egyik fő oka Pécsett, hogy a város és közvetlen környezete nem rendelkezik olyan wellness központtal vagy élményfürdővel, mely a nyári időszakban is vonzerőt jelentene a potenciális turistáknak. Jól látható ennek hatása a vendégforgalom éven belüli szezonalításában is. Pécsett a nyári főidényben visszaesik a kereslet, míg kora ősszel újra megerősödik. A látogatóforgalom visszaesésének másik oka a szálláshelyek összetétele, mely nem illeszkedik a jelen keresleti trendjeihez. 190 000 170 000 150 000 130 000 110 000 90 000 70 000 50 000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Pécs Miskolc Szeged Debrecen Győr 1. ábra. Vendégek száma kereskedelmi szálláshelyeken (fő) Forrás: KSH Évkönyvek, 2000 2007 5

Aubert Antal Berki Mónika Mészáros Bernadett Sarkadi Eszter Pécs vendégköre alapján az alábbi turisztikai célcsoportokat tudjuk kiemelni (1. táblázat). A szegmensek jellemzőinek, utazási és fogyasztási szokásainak ismerete a helyzetelemzés bázisa, a jövőbeli fejlesztések alapjának tekinthető. 1. táblázat. Pécs város legfontosabb turisztikai célcsoportjainak bemutatása Célcsoport Átlagos tartózkodási idő intenzitása Látnivalók megtekintésének Átlagos fajlagos költés Hazai általános és középiskolások 1 2 nap Átlagos 1 2 látnivaló felkeresése Külföldi nyugdíjas 0,5 1 nap Átlagos 2 3 látnivaló felkeresése csoportok Jól kereső hazai középréteg 1 2 nap változatos több látnivaló felkeresése Külföldi felnőtt egyéni 1 2 nap változatos több látnivaló felkeresése látogató Hazai és külföldi fiatalok 1 2 nap vendéglátás kiemelt a elsősorban a rendezvények költési struktúrában érdeklik őket Szerkesztette: Aubert A. Berki M. 2009. A külföldi vendégkörben is jelentős átstrukturálódás zajlott le, melyben a vendégek számának csökkenése mellett a nemzetiségbeli összetétel változása a legmeghatározóbb folyamat. Bár a 2008-as évben növekedett a külföldi vendégek száma, azonban a nemzetiségi összetételt is vizsgálva már differenciáltabb képet kapunk. Míg a németek, az osztrákok, olaszok, hollandok kevesebben érkeznek, addig a brit és a cseh vendégkör erősödik. Azonban nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a fenti vendégkörök fizetőképessége között jelentős különbség áll fenn, így például nem váltja fel a cseh turista a németet, ha az árbevételt vizsgáljuk. 3.2. Pécs idegenforgalmi kínálatának jellemzése Pécs idegenforgalmi kínálatában legmarkánsabban a kulturális vonzerők vannak jelen, így a termékek között a kulturális és városi turizmus a meghatározó terméktípus (2. táblázat). Pécs az épített és a tárgyi és szellemi kulturális örökség gazdag és sokszínű tárházával rendelkezik, melyeket a különböző rendezvények és sajnos még csak kevés esetben a látogatómenedzsment módszerek tesznek élettelivé. A város legjelentősebb turisztikai szolgáltatói között a szálláshely-szolgáltatás képviselői mellett az attrakciók üzemeltetői, működtetői is megtalálhatók. Így a kulturális turizmus menedzselésében központi szerepet betöltő Baranya Megyei Múzeumok Igazgatóságát, a Pécsi Püspökség Rendezvényszervező Programirodáját, a Pécsi Kulturális Központot és a Pécs/Sopianae Örökség Nonprofit Kft.-t kell kiemelni. Mindezidáig nem került említésre a város kihasználatlan erőforrása, a Mecsek-hegység. A Mecseki Erdészeti Zrt. a klasszikus feladatkörén túl 2006-ban 6

A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése nyitotta meg a Mecsextrém Parkot, mely gyorsan jelentős népszerűségre tett szert a turisták és kirándulók, valamint a helyi lakosság körében. A Mecseki Erdészeti Zrt. ma, mint attrakció működtető, de a terveik szerint a jövőben már mint szálláshelyszolgáltató is jelen lesz a város idegenforgalmi piacán. Szintén a szálláshelyszolgáltatás helyi szereplője a nemzetközi hálózattal rendelkező Danubius Hotels Group. A fentiek alapján megállapítható, hogy az attrakciók tulajdonosi/üzemeltetői hátterében jelentős részt a nonprofit szféra szereplőit találjuk. A versenyszféra jelenléte korlátozott, a város turizmusára is a tőkehiány jellemző. Az önkormányzat megpróbál beruházásokat felvállalni, de a hosszú megtérülési idő és az első időszak alacsony árbevétele/magas működési fix költségek jelentős kockázatot hordoznak. Tovább súlyosbítja a helyzetet a több esetben nem megfelelően átgondolt beruházási döntések megvalósítása. 2. táblázat. Pécs főbb turisztikai vonzerői és azok piaci pozíciója Legfontosabb Vonzerő megnevezése Fő profilja célcsoportok 1000 éves püspöki belföldi és külföldi szenior korosztály, zarándo- Keresztény örökség székhely, Janus Pannonius sírhelye kok, (Dóm, Dóm Múzeum) osztálykirándulók Zsolnay Örökség (Zsolnay Múzeum és Gyár, épületek) Múzeum utca (Vasarely, Csontváry, 20. század modern szobrászat és festészet) Ókeresztény temető (ókeresztény sírkamrák) gyártási folyamat és termékek egy helyen tekinthetők meg Európában egyedüli Vasarely közgyűjtemény szülőházában, teljes Csontváry oeuvre UNESCO Világörökség része Pécsi kirakodóvásár Csak Pécsett, kora régiségvásár tavasztól késő őszig Szerkesztés: Aubert A. Berki M, 2009. belföldi és külföldi szenior korosztály, osztálykirándulók, szervezett csoportok belföldi és külföldi turisták, osztálykirándulók, szervezett csoportok, fiatalok, értelmiségi felnőttek osztálykirándulók, szervezett csoportok, értelmiségi felnőttek fiatalok, egyéni turisták Becsült látogatószám (2007) 110 000 fő/év 80 000 fő/év 190 000 fő/év 40 000 fő/év 15 000 fő/hó Az EKF projekt sajnos szintén önkormányzati nagyberuházásokra épít, viszonylag szerény saját erővel, és a piaci szereplőket csak csekély mértékben vonja be a fejlesztésekbe. A pécsi mintegy 34,6 milliárd Ft értékű nagyberuházásnál a tervezők nem számoltak magántőkével. A megvalósíthatósági tanulmányok szerint pedig évi 1,5-1,8 milliárd Ft támogatásra lesz szükség a működtetésükhöz. Ahhoz, hogy az EKF projekt gazdasági fenntarthatósága megvalósuljon, nagyságrendekkel szorosabb, valós együttműködésre volna szükség a piaci szereplőkkel. Ezért is szükséges a TDM szervezetét, mint valódi piaci szereplőt létrehozni, és alapításába a turizmus szakmát bevonni, hiszen a közvetlen érdekeltség ezzel teremthető meg. 7

Aubert Antal Berki Mónika Mészáros Bernadett Sarkadi Eszter A Dél-Dunántúli magterületek lehatárolása és értékelésének legfrissebb szakirodalma (Xellum Kft. 2007) alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a Pécs-mecseki magterület húzó attrakciója az épített és kulturális örökség, Pécs 2000 éves történelmi múltja a világörökséggel, amit szerencsésen egészít ki a Mecsek - természetközeli, tradicionális és rekreációs értékeivel, településeivel. A Pécs és vonzáskörzetére vonatkozó korábbi szakmai megállapításokkal együtt (Aubert Szabó 2005) mindebből az következik, hogy a pécsi TDM szervezet ideális esetben rá kell, hogy épüljön a magterület fő attrakcióját, húzó/márka termékét üzemeltető szervezetre. 3.3. A turizmusmenedzsment rendszerének változásai Pécsett A pécsi TDM szervezet 2009-es megalakulásáig, nem volt a városnak és térségének egy egységes stratégia és program szerint működő olyan turizmus marketinggel foglalkozó felelős szervezete, mely a jelentős vonzerőket a turisztikai szolgáltatásokkal ötvözve, egy magasabb szintű környezeti infrastruktúrát is hozzárendelve versenyképes desztinációként tudná megjeleníteni Pécs városát és térségét a turisztikai piacon. A meglévő Tourinform iroda (Ezerszínű Baranya Kht.) elsősorban a helyszíni és vásári turista tájékoztatást biztosította. Az egyes kínálatok egymástól függetlenül, nem egy esetben egymással vetekedve próbáltak vendégkört szervezni maguknak. Nem volt összefogó gazdája sem a turisták Pécsre csábításának, sem a színvonalas pécsi fogadási feltételek megteremtésének. Gyenge volt a partnerségi, együttműködési készség, igen alacsony a turizmus marketingre szánt önkormányzati és vállalkozói finanszírozási hajlam, alapvető szemléletváltásra volt szükség. A szemléletváltás érdekében a 2006-os esztendő végétől a Cella Septichora Látogató Központ közösségi forrásokból való megvalósításával a városi önkormányzat részéről az első jelentős lépések megtörténtek. E tevékenység volt a csirája és első szelete a pécsi TDM munkának, melyből mára megalakult a TÉDÉEM PÉCS Nonprofit Kft. 4. TDM szervezet egy nagyváros szintjén 4.1. TDM szervezetek adaptálásának problémája Magyarországon A hazai TDM rendszerrel foglalkozó és eddig nyilvánosságra került tanulmányok nem foglalkoztak kellő részletességgel a jelentősebb vonzerővel rendelkező magyar közép, ill. nagy városokkal. Ez a szint, mint helyi szint az eddig bevezetett és példaként emlegetett gyakorlat (ld.: Gyenesdiás és Ny-Balaton térsége) alapján nem értelmezhető, nem illeszkedik ugyanis kellőképpen a település-térség-régió szintek egyikébe sem. 8

A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése Vonzerő kisugárzás szempontjából több a településnél, területi lehatárolása azonban nem felel meg a térségi szintnek. Így ha a szintek közötti elhatárolás nem területi alapon, hanem a vonzerő hatóköre szerint történik, akkor Pécsnek például már inkább térségi TDM szervezetet kellene létrehoznia. Kérdés, hogy ebben az esetben a kompetenciák megosztása hogyan történhet, hiszen a térségi szervezet feladata már inkább a turisztikai fogadóterület megjelenítése, és ehhez kapcsolódó szakmai feladatok, míg a helyi szinté a fogadóképesség megteremtése. A pécsi TDM szervezet kialakítása során figyelembe vett szempontok: a vonzerő hatóköre és egymást erősítő területi jellege, valamint az együttműködő partnerek száma alapján valójában térségi szintnek, de mindenképpen köztes szintnek tekinthető, a turizmus szereplőinek minden spektruma megjelenik, sok esetben már ezek szakmai szövetségei is, a szakmai koordináció az egyes kapcsolódó szakmák között nagyobb szerepet kap, hiszen az egyes területeket a már meglévő szövetségek képviselik (pl.: falusi turizmus szövetség, idegenvezetők szövetsége, kamara vendéglátó tagozata, borút egyesület, szállodaszövetség területi csoportja, stb.). Ugyanakkor vannak fehér foltok, hiszen a kamarának sem minden szolgáltató tagja, illetve az egyes vonzerők üzemeltetőit sem tömöríti egy közös szakmai szervezet, ezeknek a cégeknek és intézményeknek önálló szakmai kapcsolódásaik vannak, a városban a korábbi turisztikai szakmai együttműködési törekvések sikertelenségbe fulladtak (pl.: Pécs kártya, Ezerszínű Baranya Kht.), a feladat szerteágazó volta miatt szükség van önálló operatív szervezetre, mellyel a cselekvőképesség és hatékonyság biztosítható, a feladatellátáshoz szükség van jelentős forrásokra, és ezekkel való gazdálkodásra, a fogadóképesség megfelelő fejlesztése, és azokban a turisztikai szempontok érvényesítése miatt komoly tényező Pécs esetében az önkormányzat, valamint a városüzemeltetési és közlekedési szektor, a vonzerők egyik középponti eleme a múzeum utca, mely megyei fenntartású intézményként működik, olyan marketing feladatok ellátása a cél, melyek hasznai nem direktben a TDM szervezetnél, hanem a turisztikai szolgáltatóknál, a vonzerők fenntartóinál és a desztinációnként menedzselt térségben realizálódnak Pl. imázs emelkedés, hírnév megalapozás, közel egy esztendős üzemeltetési gyakorlattal a háta mögött már működött a város cégeként egy olyan szervezet, mely a Cella Septichora Látogató Központra összpontosítva a történelmi belváros, mint desztinációra koncentrálva foglalkozott annak termékké alakításával, a marketing és menedzsment feladatok egyre szélesebb körű ellátásának felvállalásával. 9

Aubert Antal Berki Mónika Mészáros Bernadett Sarkadi Eszter 4.2. A pécsi TDM szervezet kialakítása Pécsnek korábban nem volt turisztikai irányító szervezete. A turisztikai marketing és menedzsment feladatokat több városi, illetve városi-megyei szervezet látta el, anélkül, hogy közöttük tudatos koordináció vagy egyeztetés zajlott volna. A rendszerben a rendelkezésre álló források felosztására került sor, több párhuzamosság volt jelen. A tanulmány első részében bemutatott, Pécs idegenforgalmi pozíciójának a változása, továbbá a már megvalósult és a jövőben megvalósítandó önkormányzati projektek (pl. EKF 2010) és az ezekhez kapcsolódó szálláshelyifejlesztések eredményessége érdekében azonban már professzionális turisztikai irányító szervezet létrehozása vált szükségessé. Ezt felismerve Pécs MJV Önkormányzata állt először a TDM szervezet kialakítása mellé és 2009. januárjában létrehozta a TÉDÉEM Pécs Nonprofit Turisztikai Kft.-t. A TDM szervezet létrehozásának célja a következő pontokban összegezhető: versenyképes és fenntartható turisztikai desztináció kialakítása, a település és a térség ismertségének növelése, a turistaforgalom növelésével a helyi gazdaság növekedésének generálása, a településhez kötődés és a lakosság identitástudatának erősítése, a kulturális turizmus fellegvára imázs kialakítása. 4.3. Szervezeti formák és a TDM-el szemben támasztott követelmények A TDM szervezet kialakításának egyik első lépése a megfelelő szervezeti forma kiválasztása volt. Gyakorlati példák alapján négy megoldással találkozhattunk, mint lehetőség: kft, nonprofit kft, egyesület és konzorcium. A felsorolt szervezeti formák és együttműködések közül láthattuk, három jogi személy, a negyedik pedig nem az, ezért e szempontból is érdemes végigvenni a törvényi garanciákat, mielőtt az előnyöket hátrányokat összesítenénk. A jogi személy: Állandó szervezettel rendelkezik, ami a tagok létszámának változásától függetlenül változatlan marad. Polgári jogi szempontból a jogi személy szervezetének legfontosabb elemei az ügyintéző és a képviselő szervek (lásd később). Feladatai ellátásához szükséges, hogy államilag engedélyezett, vagyis nem jogellenes céllal hozták létre. Az egyesülési jog gyakorlása nem sértheti az Alkotmány 2. -ának (3) bekezdését, nem valósíthat meg bűncselekményt. A jogi személynek a tagoktól elkülönített vagyoni felelőssége van, a jogi személyt alkotó természetes személyek a jogi személy tartozásaiért nem felelnek. 10

A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése A jogi személyt cselekményeiért önálló vagyoni felelősség terheli, tartozásaiért saját vagyonával felel. Jogokat szerezhet és kötelezettséget vállalhat. Ennek egyetlen korlátja, hogy nem léphet olyan jogviszonyba, amely természeténél fogva csak az ember személyéhez kötött. A jogi személyeket nyilvántartásba kell venni. A hatósági regisztrációt a non-profit jogi személyek esetében a megyei (fővárosi) bíróságok végezik. A jogi személyek a bejegyzés napjával, de az alapítás napjára visszamenőleges hatállyal jönnek létre. A konzorcium (nem önálló jogi személyiség): A konzorciumhoz nem tartozik automatikusan ügyvivő, operatív végrehajtó testület, nincs önálló gazdálkodása sem. A konzorcium kijelölhet tagjai közül egy tagot konzorciumi koordinátornak. A konzorciumi koordinátor lehet állandó, de cserélődhet is. A konzorcium kialakíthatja saját ügyrendjét, melynek betartása a tagok egyéni felelőssége. Létrejöhet konzorcium szakmai, területi alapon, de vegyesen is. A konzorciumi együttműködés egyik előnye, a közös fellépés, pl.: hogy a tárgyalásokat nem egyénileg kell folytatni. Sokszor kedvezőbb ármegállapodást tud kötni egy konzorcium, mint az egyes tagok különkülön. Előny szintén, ha a formalizált konzorcium indulhat pályázatokon. A hátrányok között figyelembe kell venni viszont, hogy a rosszul megválasztott partnerek kevésbé lehetnek segítségére egymásnak. Előfordulhat, hogy olyan tevékenységek, beszerzések költségeit is fizetni kell részarányosan, melyeket nem használ az adott partner. Nincs az a tervezés, bármennyi energiát és időt fordítsunk is rá, amely garantálná a sikert az egész konzorcium számára. Ha túl sok a tervezés, esetleg képtelenek vagyunk reagálni a kihívásokra, kedvező lehetőségeket mulasztunk el. Később ez a konzorciumi munka erkölcsi támogatását gyöngíti. Az alábbi szempontrendszer (3. táblázat) megpróbálta a lehetséges cégformák és együttműködési formák objektív gazdasági, jogi összefoglaló leírásának figyelembe vételével elemezni, hogy a TDM szervezet keretéül melyik jogi együttműködési forma lehet a legalkalmasabb megoldás a Pécsi TDM szervezet számára. Az összehasonlításból a nonprofit kft. nyújtja a legoptimálisabb szervezeti megoldást. Az objektív mutatók mellett azonban számolni kell a város nagyságából, a korábbi és jelenlegi turizmus menedzsment próbálkozásokból adódó sajátosságokkal is. 11

Aubert Antal Berki Mónika Mészáros Bernadett Sarkadi Eszter 3. táblázat. A lehetséges TDM szervezeti formák és együttműködések értékelése a pécsi TDM szervezet szempontjából Szempontok Értelmezés Nonprofit kft Egyesület Konzorcium Rugalmasság (külső, Mennyire gyorsan és hatékonyan tud belső) reagálni a környezet változásaira? A szervezet mennyire alkalmas a Tartósság feladatok hatékony elvégzésére? Mennyire teremti meg a tulajdonos számára az átlátható működés feltételeit, a pénzügyi és jogi szabály- Átláthatóság zórendszer működését? Jogi forma esetleges változásával Kialakítás költségei kapcsolatban felmerülő költségek, szervezeti változások költségei Hosszú távon mennyibe kerül az új Működés költségei struktúra működtetése? A helyi szereplők hozzáállása, elfogadás szempontjából Megvalósíthatóság Mennyire képes a helyi turisztikai Részvétel szereplők megjelenítésére? Működés, operativitás, Mennyire képes célorientáltan, összefogottan dolgozni? hatékonyság Mennyire tiszták a felelősségi viszonyok, mennyire szabályozott és szá- Felelősség, számon kérhetőség mon kérhető a gazdálkodás, működés? Forrás: Mészáros B., 2008. 3 2 1 3 2-3 2 1 1 3 3 2 2 3 2 1 2 1 2 2 3 1 1 3 1 1 A célirányos és hatékony munka érdekében a felsorolt munkaszervezeternyőszervezet kapcsolatokból és felépítésből nonprofit kft. formájában alakult meg a pécsi TDM szervezet. Pécs esetében ugyanis, ezen a szinten már feltétlenül szükség van formalizált jogi és gazdasági értelemben is számonkérhető munkaszervezetre, szakmai felkészültségre, a turizmus vezető szereplőinek kiegyensúlyozott képviseletére. A folyamatos működtetésre, a finanszírozás biztosítására már a szervezet megalakításakor biztos garanciákat kell nyújtani. A közvetlen piaci kapcsolódás valamely kiemelt turisztikai vonzerő üzemeltetési területen erre kitűnő lehetőséget nyújt, ugyanakkor közvetlenül is érdekeltté teszi a szervezetet a város, mint desztináció hatékony menedzselésében. 12

4.4. A Pécsi TDM rendszer A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése A pécsi TDM rendszer két fő szereplője a TÉDÉEM PÉCS Nonprofit Kft. és a Pécs Turizmus Egyesület szoros együttműködésben. A kft. ellátja a Pécsi TDM Egyesület helyett: A Kft. látja el a Pécs Turizmus Egyesület munkaszervezeti feladatait, a város turisztikai marketing és menedzsmentjét. A pécsi TDM szervezet helyett: rendszer résztvevői az érintett önkormányzatok, szakmai szervezetek, és a Pécs-mecseki turisztikai piac legfőbb szereplői Kft.-be és egyesületbe szerveződve (2. ábra): Pécs M. J. Város Önkormányzata (mint a város gazdája, a világörökségi emlékek, és a Zsolnay gyár tulajdonosa, valamint rendezvényszervező kulturális intézmények fenntartója), Duna-Dráva Nemzeti Park Igazgatósága (mint a terület természeti értékeinek kezelője), Mecseki Erdészeti Rt. (mint a Mecsextrém Park tulajdonosa), a Pécs-mecseki térség jelentős turisztikai szereplői, szolgáltatók, vállalkozók. 2. ábra. A Pécsi TDM rendszer összetétele Szerkesztés: Aubert A. Berki M. 2009. 13

Aubert Antal Berki Mónika Mészáros Bernadett Sarkadi Eszter 4.5. A pécsi TDM szervezet feladatrendszere A helyi TDM szervezet struktúráját és a hozzá kapcsolódó feladatrendszer modelljét a 3. ábra mutatja be. 3. ábra. Helyi TDM szervezet struktúrája és feladatrendszere Forrás: Sarkadi E. 2009. A TÉDÉEM PÉCS Nonprofit Kft. szervezeti felépítése és feladatai: 1. turizmus marketing és menedzsment egység 2. turisztikai tájékoztatás egység (Tourinform szolgálat) Termékfejlesztés turisztikai fejlesztések kezdeményezése, összehangolása projekt tervezés és menedzsment felmérések, kutatások programozása és elemzése programszervezés és koordinálás minőségbiztosítás forrásszerzés (pályázatírás, szponzorok megszerzése) Piacra vitel arculat kialakítása, márkaépítés promóció (szakvásár, prezentáció, reklám, on-line, study tour) 14

A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése Fogadási feltételek javítása (a turisták magas szintű elégedettségét és a lakosság életminőségének javítását megcélozva) vendégáramlás szervezése turisztikai tájékoztatási rendszer kiépítése (Tourinform szolgálattal közösen, táblarendszer, prospektusok, on-line információk és foglalás, telefonos és audio-guide-os idegenvezetés, multimédiás info pontok, látogató központ) és folyamatos aktualizálása szolgáltatási környezet (helyi közlekedés, parkolás, illemhelyek, közbiztonság) színvonala javításának kezdeményezése, koordinálása környezeti infrastruktúra (parkok és terek, utcák állapota, utcakép, utcabútorok, vendéglátó egységek) fejlesztésének ösztönzése, turisztikai szempontok érvényesítése Szemléletformálás lakossági turista barát akciók, ráhangolás a vendégszerető magatartásra, helyi és térségi értékek megismertetése a turizmus szakma vendéggel közvetlen kapcsolatban álló szereplőinek (taxisofőr, szálloda recepciós, pincér, rendőr) továbbképzése Kommunikáció a cég szponzori és lakossági partnerkapcsolatainak kiszélesítése a cég tevékenységének folyamatos bemutatása (média, hírlevél, honlap) Hálózatépítés, partnerség kapcsolattartás (és együttműködés) a turizmus egyéb térségi, régiós és országos szervezeteivel tagoknak és partnereknek nyújtott tanácsadás és egyéb szolgáltatások (üzletviteli és pályázati) tagoknak és partnereknek szervezett képzések, tréningek Turisztikai tájékoztatás a térségbe látogató turisták megfelelő tájékoztatása, információ szolgálat az egységes elektronikus foglalási rendszer működtetése, a tartalom, információk folyamatos karbantartása, frissítése A TDM szervezet finanszírozása több forrásból valósul meg, így tagok alapító vagyona és éves támogatása, pályázati források, önálló üzleti bevétel, a TDM résztvevőinek nyújtott piaci szolgáltatások, szponzorálások. 15

5. Összegzés Aubert Antal Berki Mónika Mészáros Bernadett Sarkadi Eszter Az idegenforgalmi szakma összefogásával 2008. november 25-én alakult meg a Pécs Turizmus Közhasznú Egyesület, melyben a turizmus valamennyi jelentős szereplője képviselteti magát. Így a szállásadás, vendéglátás, utaztatás, látnivalók üzemeltetői, egyéb turisztikai szolgáltatások, civil és szakmai szervezetek (pl.: Falusi Turizmus Szövetség, Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara, KIKK Egyesület, Pécsi Tudományegyetem). A tagság szállásadói lefedik a pécsi kereskedelmi szállásférőhelyek 95 %-át (kollégiumok nélkül is a 75%- át), a vendégéjszaka forgalom 73%-át. Az egyesület alakításával párhuzamosan a megyei és városi önkormányzat megállapodásával végbemenet a korábban megyei Tourinform irodát működtető Ezerszínű Baranya Nonprofit Kft. teljes átalakítása (név, székhely, célok, tulajdonosok, tevékenységi kör), immáron városi turisztikai menedzsment feladatokat, és turisztikai információ szolgálatot is ellátó TÉDÉEM PÉCS Nonprofit Kft-vé. Ezáltal a Pécs Turizmus Egyesület legfontosabb együttműködő szakmai partnere a pécsi Tourinform Irodát is működtető, többségi önkormányzati tulajdonban lévő társaság, a TÉDÉEM PÉCS Nonprofit Kft. lett. A szervezetek közötti kapcsolatot erősíti, hogy a non-profit Kft., mint az egyesület egyik alapítója adja a mindenkori egyesületi titkárt, ugyanakkor párhuzamosan - a szakmai törekvések és elvárások szerint - megindult az a folyamat, amellyel a Pécs Turizmus Egyesület a döntően önkormányzati non- profit kft. résztulajdonosává válhat. Ebben a struktúrában az Egyesület, mint a helyi turizmusfejlesztés, turizmusmarketing és menedzsment szakmai irányítója, döntéshozó testülete és a non-profit Kft., mint operatív szervezet együtt alkotják Pécs, mint turisztikai desztináció városi rendszerét. A két szervezet, a turisztikai szektor vállalkozóinak és szolgáltatóinak, valamint az önkormányzatnak az összefogásával együtt lesz alkalmas a helyi turisztikai fogadás minőségi feltételeinek kialakítására, fejlesztésére, a minél szélesebb vendégkör elérésére, s a pályázati források lehívására. Irodalom A Dél-dunántúli régió turisztikai magterületeinek lehatárolása, Xellum kft, Budapest, 38 p. Aubert A. Berki M. Szabó G. (2008): A turisztikai magterületek kutatása és regionális jellemzői. In: Szabó V. Orosz Z. Nagy R. Fazekas I. (szerk): IV. Magyar Földrajzi Konferencia, Debreceni Egyetem, Debrecen, pp. 492 498. Aubert Antal (2007): A térségi turizmuskutatás és tervezés módszerei, eredményei. PTE TTK FI, Pécs 16

A TDM modell adaptálásának differenciált megközelítése Aubert Antal Szabó Géza (2005): Pozíció és perspektívák Baranya megye turizmusában. Baranya Megyei Önkormányzat PTE TTK FI Turizmus Tanszéke, Pécs Idegenforgalmi Évkönyvek 2000 2007, KSH, Budapest Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának 2007-2010. évekre szóló gazdasági programja, Pécs MJV TDM Működési Kézikönyv, Heller Farkas Főiskola Budapest, 2008. EKF-Pécs 2010 Turizmus Fejlesztési Stratégia, Pécs 2010 Konzorcium, Pécs MJV 2008. 17

DANYI ZOLTÁN ERDEI NÓRA 1 A turisztikai kártya szerepe Debrecen turizmusában 1. Városkártyák és a turizmus A világ számos országában és nagyvárosában elterjedt gyakorlat, hogy a turizmus élénkítése céljából a látogató kül- és belföldi utazó számára számtalan kedvezményt nyújtó komplex szolgáltatási csomagot tartalmazó turistakártyákat (city card, visiten card) bocsátanak ki. A legtöbb kártya egyben a tömegközlekedési eszközökön is használható az ott tartózkodás idején (3, 4 nap, vagy 1 hét) korlátlan utazásra, más esetekben a kártya mellé tartozó gyűjtőszelvényben, a voucherben elhelyezett kedvezményre jogosító szelvények felhasználásával lehet hozzájutni a kedvezményekhez. A turisztikai kártyákat használók olyan turisták, akik minimálisan 2 napot töltenek el egy adott településen, de talán gyakoribb a 3-4 napos városlátogatás. A kártyákat megvásárlók többnyire érdeklődnek a város, a régió kulturális értékei iránt, egyben kihasználják a kedvezményes szállodai, gasztronómiai és egyéb turisztikai szolgáltatásokra biztosított kedvezményes lehetőségeket (fürdőzés, fényképelőhívás, ). Köztudomású, hogy a városkártyát, vagy más néven a turisztikai kártyát használó turista növeli a partnerségben lévő szolgáltatók forgalmát, hiszen vagy a felkínált kedvezmény, vagy az elfogadóhelyek jegyzékben való szereplés figyelmét ráirányítja a szolgáltatásra, látnivalóra, s arra ösztönzi, hogy a programot megismerje, a szolgáltatást kipróbálja. Gyakran nem egyedül teszi ezt, hanem másokat is magával visz oda, ahol ő maga a kedvezményt kapja. A kártyatulajdonos a felkínált kedvezmények hatására válhat kultúrafalóvá, élménykeresővé, fogyasztóvá. Így könnyen belátható, hogy egy turisztikai kártyának forgalomélénkítő szerepe van azon a helyen, ahol nagy mennyiség van használatban. 2. Hazai turisztikai kártyák Városlátogató kártyák egyre inkább elterjedtek hazánkban. Az alábbiakban a jelentősebbek kerülnek bemutatásra [Önkormányzati Minisztérium Turisztikai szakállamtitkársága: Monitoring jelentés a Nemzeti turizmusfejlesztési stratégia megvalósításáról 2005-2007.] 1 A szerzők a Tourinform Debrecen munkatársai