DEBRECENI EGYETEM STRATÉGIAI TERV 2011.

DEBRECENI EGYETEM STRATÉGIAI TERV 2011.

TARTALOMJEGYZÉK: Fejezet Oldal 1. Vezetői összefoglaló... 3 2. A bemutatása... 4 2.1. A vezetési struktúrája... 5 2.2. A jövőképe, küldetése.... 7 2.3. A minőségpolitikája...... 8 3. A környezete. 9 4. A stratégiája.. 12 4.1. A stratégiai tervezés módszertana. 13 4.2. A C-SWOt analízise..... 14 4.2.1. Erősségek.. 15 4.2.2. Gyengeségek. 16 4.2.3. Lehetőségek.. 17 4.2.4. Veszélyek.. 18 4.2.5. Külső korlátok. 19 4.3. A stratégiai célfája. 22 4.4. A Stratégia céltérképe... 46 2

1. Vezetői összefoglaló A a hazai felsőoktatás egyik fellegvára, amely kiemelkedően széles spektrumú oktatási és kutatási tevékenységet végez. Kutatóegyetemi rangjához méltóan a a legmagasabb szintű, sokoldalú, interdiszciplináris képzéssel, kutatással és fejlesztéssel járul hozzá az egyetemes tudomány és a magyar társadalom fejlődéséhez. Ezt a küldetést az egyetem oktatói, dolgozói és hallgatói közösen, a minőségügy elkötelezettjeként, hazai és nemzetközi partnerekkel együttműködve kívánják teljesíteni. Ugyanakkor egyértelműen megfogalmazható, hogy a 2010-es év környékén a magyar felsőoktatás fordulóponthoz érkezett. Az elmúlt évtizedben Magyarország sokat áldozott a felsőoktatás európai felzárkózásáért. 2011-re az extenzív fejlesztés tartaléka kimerülni látszik. Az államháztartás konszolidációja és az adósságteher fokozatos leküzdése nem teszi lehetővé az állami forrásokból folyó további kapacitásbővítés folytatását. A felsőoktatás a következő években kevésbé számíthat külső erőkre: az államháztartás mozgástere minimális, a gazdaság húzóereje gyenge, a tudásalapú szektorok kicsik és távol állnak a felsőoktatástól, a régiók igényei kevésbé megfogalmazottak, a demográfiai folyamatok kedvezőtlenek, a középiskolák expanziója utánpótlás hiányában megállni látszik, a hallgatók és családjaik fizetőképessége pedig erősen korlátozott. A ebben a nagyon nehéz időszakban is hű kíván maradni hagyományaihoz és elsősorban lehetőségei kihasználásával kíván tartós növekedési pályán maradni. Ennek megfelelően alakította ki Stratégiai Tervét, amelynek középpontjában a vevői és a tulajdonosi elvárások minél teljesebb körű teljesítése, alapfolyamatainak folyamatos fejlesztése, valamint fejlődési képességének és rugalmasságának megőrzése szerepel. A a tartós siker titkát az emberi erőforrások minél hatékonyabb felhasználásában látja, tudatosan törekedve ezen erőforrások folyamatos fejlesztésére. Kiemelt szerepet szán ebben az egyetemi autonómia keretén belül a decentralizált döntéshozatali rendszer fenntartásának és továbbfejlesztésének, ezzel egyidejűleg az egységes célok összehangolásának, harmonizálásának az intézmény minden területén. A következő évek során kiemelt figyelmet kíván fordítani az egyetem teljesítményét egyértelműen és vevői, tulajdonosai és partnerei által visszacsatolt információkon alapuló értékelési rendszer továbbfejlesztésére. 3

2. A bemutatása A debreceni felsőoktatás gyökerei a debreceni Református Kollégiumig nyúlnak viszsza, amelyet 1538-ban alapítottak. Ennek alapján hazánk területén Debrecen városában működik a legrégebben megszakítás nélkül felsőoktatás. A jogelődjének tekinthető Magyar Királyi Tudományegyetem megalapítását a magyar törvényhozás 1912-ben döntötte el. A Magyar Királyi Tudományegyetem működését 1914-ben, az ország harmadik egyetemeként kezdte meg három egyetemi karral (Jog- és Államtudományi Kar, Bölcsészet-, Nyelv- és Történettudományi Kar valamint Református Hittudományi Kar). Az új felsőoktatási intézmény kezdetben a Református Kollégium falai közt fogadta hallgatóit, ami hamar szűkösnek bizonyult. Debrecen városa a Nagyerdőn hatalmas területet adományozott az egyetem számára, így 1918-ban IV. Károly felavathatta az újonnan alapított Orvostudományi Kar központi épületét. 1921-ben az egyetem felvette az alapításában kiemelkedő szerepet játszó egykori miniszterelnök, Tisza István nevét. Az 1920-as években kezdték el építeni és 1932-ben felavatták az egyetem központi épületét, amely a Parlament és a Budavári Palota után az ország harmadik legnagyobb beruházása volt. A főépület építése mintegy négy évig tartott, de a terveknek így is csupán csak az egyharmadát sikerült megvalósítani. Az 1940-es évek végén, az 1950-es évek elején az egyetem életében jelentős változások történtek. Az intézmény ismét nevet váltott, Debreceni Tudományegyetem lett. Ezzel egyidejűleg a Debreceni Gazdasági Akadémiát a budapesti központtal létrehozott agrártudományi egyetem Mezőgazdaság-tudományi Karának debreceni osztálya lett, megszüntették a jogi kart, leválasztásra került a Református és Hittudományi Kar és létrejött a Természettudományi Kar. 1952-ben, Kossuth Lajos születésének 150. évfordulóján az egyetem felvette Kossuth nevét és Kossuth Lajos Tudományegyetem lett. Az 1960-as években jelentős fejlesztések folytak az egyetem területén, felépült a Tóthfalusi Sándor Kollégium (1965) és az új Kémia Épület (1969), amelyet a rohamosan növekvő természettudományi képzés hívott életre. 1970-ben jött létre az Agrártudományi Egyetem a Debreceni Agrártudományi Főiskola és a Szarvasi Felsőfokú Mezőgazdasági Technikum egyesítésével. Egy évvel később, 1971-ben megkezdte működését az Óvónőképző Főiskola Hajdúböszörményben. 1972-ben kezdte meg működését az Ybl Miklós Építőipari Műszaki Főiskola és a Liszt Ferenc Zeneművészeti Főiskola Debreceni Konzervatóriuma. 4

A mai 2000. január 1-én alakult meg több intézmény integrációjából, öt egyetemi és három főiskolai karral, négy önálló intézettel és három agrárkutatói intézettel. Az integráció révén az ország egyik legnagyobb felsőoktatási intézménye jött létre kiemelkedően széles oktatási és kutatási spektrummal. Az integrált egyetem fejlődése azóta is töretlen. Napjainkban a közel 34.000 hallgatójával (több mint 21.000 főnappali tagozat), több mint 1.500 oktatójával az ország egyik legnagyobb felsőoktatási intézménye, de 15 karával és 25 doktori iskolájával kétségtelenül a legszélesebb képzései és K+F kínálatot nyújtja. Az oktatómunka és különösen a kutatómunka minőségét jelzi, hogy az oktatók közel kétharmada tudományos fokozattal rendelkezik, közülük 26 professzor a Magyar Tudományos Akadémia rendes vagy levelező tagja. A 2009-ben elnyerte a Kutatóegyetem-elitegyetem rangot, amely újabb energiákat szabadított fel annak érdekében, hogy az intézmény jóból kiválóvá váljon. 2.1. A vezetési struktúrája A legfőbb döntéshozatali szerve a Szenátus. A Szenátus választott szervezet, amelyben az egyetemi oktatók és kutatók vannak többségben. A Szenátus tagjainak egynegyedét a hallgatói önkormányzatok delegálják, ezen felül a Szenátusban az egyéb munkakörben alkalmazottak és a reprezentatív szakszervezetek is rendelkeznek képviselővel. A szavazati joggal rendelkező tagok mellett a Szenátus ülésein történő részvétel intézményesített formája az állandó meghívotti státusz, amely az egyetem több egységének lehetővé teszi a Szenátusi ülésen történő véleménynyilvánítást, illetve biztosítja a közvetlen információáramlást. Az egyetemet teljes jogkörrel a Rektora képviseli, akinek munkáját rektor-helyettesek segítik. A funkcionális rektor-helyettesek az oktatási-, tudományos- és stratégiai rektor-helyettes. A területi rektor-helyettesek a centrumok elnökei. Az oktatási és tudományos-kutatási szervezeti egységek három centrumszintű egységhez kapcsolódnak: az Agrár- és Gazdálkodástudományi Centrum (AGTC), az Orvosés Egészségtudományi Centrum (OEC), valamint a Tudományegyetemi Karok (TEK). Az erős centrum-struktúra mellett egységes az egyetem irányítása, szabályozása, a tudományos élet szervezése, valamint az intézmény hazai és nemzetközi képviselete. 5

A demokratikus, szakszerű döntések meghozatalát több fázisból álló, testületi eljárást igénylő döntéshozatali mechanizmus hivatott szolgálni. A Szenátus 4-6 hetenként ülésezik megközelítőleg fél évre előre ütemezett rend szerint. A Szenátus döntéshozatali munkájának elősegítése érdekében meghatározott sorrendben ülésezik: a Rektori Vezetői Értekezlet (tagjai: Rektor, Rektor-helyettesek, Gazdasági Főigazgató, Főtitkár, DEHÖK Elnök), amelyet a Rektor hív össze két héttel a Szenátus ülése előtt, a Dékáni Kollégium (tagjai: Rektor és a 15 kar Dékánja), amely testületet két héttel a Szenátus ülését megelőzően hív össze a Rektor, a Szenátus állandó és ad-hoc bizottságai (tagjai: a Szenátus által delegáltak), amelyeket legalább három héttel a Szenátus ülését megelőzően hív össze a bizottság vezetője, a Rektori Tanács (tagjai: Rektor, Rektor-helyettesek, Centrumelnökök, Gazdasági vezetők, Dékánok és a központi szervezeti egységek vezetői), amely a Szenátus ülése előtt 1 héttel tételesen tárgyalja a Szenátus számára javasolt napirendi pontokat.. a Gazdasági Tanács, amely elsődlegesen a központi és a centrum szintű beszámolókat, költségvetéseket és a gazdálkodással kapcsolatos általános kérdéseket, valamint az intézmény fejlesztési terv aktualizálását véleményezi. Ezek a szervezetek tárgyalják és véleményezik a Szenátus napirendjére kerülő javaslatokat, előkészítik a döntések meghozatalát. A Szenátus döntései tehát, több vezetői testületen keresztül átfogó véleményezési és döntés-előkészítő folyamat előzi meg. A Szenátusnak vannak Centrum és Kari szinten megfelelői, ezek a Centrumtanácsok és a Kari tanácsok. A Centrumokat a Centrumelnökök vezetik (általában három vagy négy elnökhelyettessel), minden Centrumhoz külön gazdasági terület tartozik. A Centrumok szintén jelentős mértékben decentralizál döntéshozatal jellemző, jelentős döntéshozatali önállósággal rendelkeznek a Centrumok elnökei, szakmai és gazdálkodási ügyekben egyaránt. A Centrumok elnökei koordinálják a szervezethez tartozó karok, intézetek oktatási, kutatási, valamint gazdálkodási tevékenységét, az OEC esetében a klinikák, illetve a betegellátási tevékenység felügyelete is a centrumelnökhöz tartozik. A Karok is jelentős döntéshozatali önállósággal rendelkeznek, szakmai és gazdálkodási szempontból is decentralizáltan működnek, azonban bizonyos fontosabb szakmai és gazdasági döntéseket, valamint a tervezett fejlesztéseket jóvá kell hagynia a centrum tanácsnak. 6

2.2. A jövőképe, küldetése A a hazai felsőoktatás meghatározó intézményeként az európai egyetemek Magna Charta-jának szellemében a legmagasabb szintű, sokoldalú, interdiszciplináris képzéssel, kutatással és fejlesztéssel járul hozzá az egyetemes tudomány és a magyar társadalom fejlődéséhez. Ezt a küldetést az egyetem oktatói, dolgozói és hallgatói közösen, a minőségügy elkötelezettjeként, hazai és nemzetközi partnerekkel együttműködve teljesítik. Ennek eredményeként: a képzés és a tudományos kutatás, fejlesztés nemzetközi hírű intézményeként jellemezhető az agrártudomány, a bölcsészettudomány, az egészségtudomány, a jogtudomány, az orvostudomány, a társadalomtudomány, a természettudományok, továbbá a zeneművészet területén, a hatékonyságra, rugalmasságra, a válaszadó képesség növelésére, a dinamikus fejlődésre, a menedzsment ésszerűsítésére törekedve Kelet-Magyarország egyre meghatározóbb szellemi központjává válik, szoros kapcsolatban a környező országok szomszédos régióival, figyelemmel az európai folyamatokra és a társadalmi igények kielégítésér, minél magasabban képzett szakembereket kíván kibocsátani a felsőfokú szakképzés kiterjesztésével, a többciklusú képzés (bachelor, master, PhD) programjainak kidolgozásával és megvalósításával, a posztgraduális képzés sokszínűségével, folyamatos továbbképzéssel, a távoktatás lehetőségének kihasználásával tekintettel az élethosszig tartó tanulás igényére is, kutatóegyetemként, mint a gazdasági fejlesztés egyik kulcsszereplője, elősegíti a versenyszféra, az üzleti élet, a helyi önkormányzat és a központi kormányzat összefogását a regionális és a határokon átívelő oktatási, kutatási és fejlesztési programokban. 7

2.3. A minőségpolitikája A vezetésének célja, hogy az egyetem kutatóegyetemként Kelet- Magyarország meghatározó szellemi központjává váljon, akit a minőség, a hatékonyság, a megbízhatóság és az aktivitás jellemez. Figyelemmel az európai folyamatokra és a társadalmi igények kielégítésére az egyetem minél magasabban képzett szakembereket kíván kibocsátani. E célok elérése érdekében a : a képzési és kutatási tevékenységére minőségbiztosítási rendszert épít ki és működtet, magas szintű, sokoldalú, interdiszciplináris képzést, kutatást és fejlesztést valósít meg, munkatárait úgy választja ki, hogy felsőoktatási feladatokat, az oktatást, a kutatást és az ehhez kapcsolódó szaktanácsadást a követelményeknek megfelelően elégítse ki, minőségpolitikáját és minőségbiztosítási rendszerét időszakosan átvizsgálja, aktualizálja, fejleszti, a mindenkor érvényes Felsőoktatási Törvény előírásainak, a Magyar Akkreditációs Bizottság elvárásainak, valamint a Nemzeti Erőforrás Minisztérium felsőoktatás minőségbiztosításával kapcsolatos útmutatásainak megfelelően, figyelembe véve a felsőoktatás minőségbiztosításának európai sztenderdjeit. A Szenátus Esélyegyenlőségi Bizottsága figyelemmel kíséri a nők és a férfiak arányos képviseletét, javaslatokat tesz az arányos képviselet elérésére, ellenőrzésére, ellenőrzi az intézkedések eredményességét, feltárja a megkülönböztetés megnyilvánulásait, a nők arányos szerepvállalását sértő intézkedéseket, és kezdeményezi megszüntetésüket. Az egyetem vezetése arra ösztönzi munkatársait, hogy az egyenletes minőség érdekében: magukkal és munkájukkal szemben fokozottan igényesek legyenek, a minőségpolitikát megismerjék, ismereteiket, tudásukat folyamatosan bővítsék. A vezetése elkötelezi magát és aktív szerepet vállal a minőségbiztosítási rendszer működtetésében, fejlesztésében, és ezt az elkötelezettséget minden munkatársától elvárja. 8

3. A környezete A 2000-es évek végére a magyar felsőoktatás fejlesztése fordulóponthoz érkezett. Az elmúlt évtizedben Magyarország sokat áldozott a felsőoktatás európai felzárkózásáért. 2011-re az extenzív fejlesztés tartaléka kimerülni látszik. Az államháztartás konszolidációja és az adósságteher fokozatos leküzdése nem teszi lehetővé az állami forrásokból folyó további kapacitásbővítés folytatását. A felsőoktatás a következő években kevésbé számíthat külső erőkre: az államháztartás mozgástere minimális, a gazdaság húzóereje gyenge, a tudásalapú szektorok kicsik és távol állnak a felsőoktatástól, a régiók igényei kevésbé megfogalmazottak, a demográfiai folyamatok kedvezőtlenek, a középiskolák expanziója utánpótlás hiányában megállni látszik, a hallgatók és családjaik fizetőképessége pedig erősen korlátozott. Ezzel párhuzamosan gyorsulóban van az Európai Felsőoktatási Térség integrációja, olyan elképzelések kidolgozása folyik, mint az európai hallgatói hitelrendszer (EU) vagy a diplomások kompetenciamérése (OECD). A magyar felsőoktatás előtt álló legnagyobb kihívás a társadalmi-gazdasági megfelelés és a nemzetközi versenyképesség megteremtése a minőségi fejlesztés által. Ezt pedig egy olyan energiaszegény közegben kell majd végigvinnie, ahol csak fokozatosan jöhetnek létre és kapcsolódhatnak be a felsőoktatást dinamizáló új energiaforrások. A ebben a társadalmi-gazdasági környezetben végzi tevékenységét, ebben a helyzetben kell hogy megfeleljen a környezet által meghatározott kihívásoknak. A környezet és az egyetem által megfogalmazott tények és alapelvek ugyanakkor változatlanok: A világ minden pontján bizonyított tény, hogy az oktatásba, de különösen a felsőoktatásba befektetett energia, munka, tőke hozama az emberi erőforrások terén (és így közvetve a gazdaságban is) a legjobb hatásfokkal hasznosul, kiemelkedő társadalmi hasznossága pedig nem vitatott. Általánosságban elismert, hogy a felsőoktatás és az ott folyó kutatás értékteremtő képessége messze meghaladja bármely más szektorét. A következő évtizedben a demográfiai hullámvölgy és a gazdasági környezet hatása a felsőoktatásba elsőként belépő, illetve az adott évben érettségizett hallgatók számának csökkentését eredményezheti. 9

A képzési struktúrák magyarországi rugalmatlansága, a programok egymásra épülésének és kimeneti szabályozókhoz, valamint külső társadalmi-gazdasági referenciákhoz való illeszkedésének gyengesége erősen gátolja az egyéni tanulási utak tervezhetőségét és az egész életen át tartó tanulásra való felkészülést, gyengíti a felsőoktatásban zajló képzések relevanciáját. A frontális oktatási technikák túlsúlya, az elméleti és gyakorlati tárgyak egymásra épülésének gyengesége, a csekély hallgatói munkát generáló, túl sok tantárgy, valamint az évközi munka és a vizsgaidőszak közötti hallgatói munkaterhek kiegyensúlyozatlansága erősen csökkenti a tanulás intenzitását és minőségét. Az akkreditációs eljárás zártsága, az akkreditáció és a finanszírozás közötti túl szoros kapcsolat, az intézményi minőségirányítás kialakulatlansága, valamint a világos külső és belső minőségreferenciák hiánya együttesen olyan intézményi működési környezetet teremt, amely nem szolgálja a tanulás minőségét jobban középpontba állító gyakorlat kialakulását. A nemzetközi versenyképesség megteremtéséhez a teljes intézményeket felminősítő rendszer (kutatóegyetemi cím) fenntartandó és jó kezdeményezés, de önmagában nem eléggé differenciált. Az intézményeken belüli kiválóság sokkal inkább kutatói műhelyekben van jelen, az intézményi szint óriási minőségi ingadozást mutat. A vállalati szféra számára jelenleg a felsőoktatási intézmények nem jelentenek vonzó befektetési terepet. Ennek ellenére már több intézménynek is sikerült valós tartalommal bíró együttműködéseket kialakítani vállalatokkal. A jelenlegi támogatási rendszerben folyamatosan keverednek az oktatói állomány tudományos edzettségét és friss tapasztalatait szolgáló kutatások a valódi innovációs kimenettel (szabadalom, termék, szolgáltatás) bíró projektekkel. Mindkettő fontos, ám teljesen eltérő módon finanszírozandó. Az ország mérete, a demográfiai hanyatlás és a középiskolák nagyon gyenge tehetséggondozó képessége együttesen azt eredményezi, hogy adott tudományterületeken nem kellő számú és arányú tehetségtartalék lép be a felsőoktatásba. A felsőoktatási törvény egységes intézményirányítási modellt kényszerít rá a rendkívül sokszínű intézményhálózatra. Az egységes modell az akadémiai demokrácia minden működési területre kiterjedő voltával, a karok erős jogállásával és nagyon erős hallgatói jogosítványokkal jellemezhető. A társadalmi nyitás céljából létrehozott Gazdasági Tanácsok működése megosztotta a szakmai közvéleményt. Az elmúlt évek dinamikus fejlesztései nyomán világossá vált, hogy sem a kormányzati szférában nem erősek a stratégiai irányításhoz szükséges kapacitások, sem a felsőoktatási intézményrendszerben nem elég fejlettek, illetve kényszer alattiak az önszabályozás képességei. 10

A minden részletre kiterjedő központi túlszabályozás, az intézmények egyre növekvő költségvetése, és az állam kockázatkezelő képességének gyengesége együttesen olyan fejlesztési időszakhoz vezetett, amely a több esetben a hitel-és ingatlanpiachoz, vagy az önkormányzati szférához hasonló eladósodási folyamat kockázatát veti fel. A jelenlegi rendszerben az intézményi egységek (karok, tanszékek, intézetek) erőforrás-felhasználása és teljesítménye (kibocsátása) nehezen követhető. Az általános intézményműködtetés szempontja mindent ural, a szelektív fejlesztés mozgástere rendkívül kicsi. A felsőoktatás összetett jellege nem teszi lehetővé olyan szereplők jelenlétét, akik a teljes spektrumot át tudnák látni, és a felsőoktatás minden területével tisztában lennének. Ezért a mindenkori oktatási irányításnak szüksége van olyan tudásgazdákra, akik egy-egy területre vonatkozóan mélyebb betekintéssel rendelkeznek (illetve a köztes szervezetekre, akik ezeket képesek működtetni, összegezni). A felsőoktatás-irányítás számára (intézményi és kormányzati szinten egyaránt) rendelkezésre állnak olyan adatalapú támogató rendszerek, amelyek lehetővé teszik az információkra támaszkodó (stratégiai) tervezést, folyamatos monitoringot és ellenőrzést. 11

4. A stratégiája A a változó környezethez alkalmazkodva készítette el stratégiai tervét, amelynek középpontjában a lehetőségek kihasználása áll. A lehetőségek között kiemelt jelentőséget tulajdonít a széles oktatási és tudományos spektrumból adódó szinergia potenciálok minél szélesebb kihasználásának, illetve új források bevonásának az intézmény finanszírozhatósága és növekedése érdekében. Jelen Stratégiai Terv tartalmazza a kiemelt célokat és a következő évek legfontosabb főfeladatait. Ugyanakkor a szervezeti, vezetési és döntéshozatali struktúrájának megfelelően a meghatározott főfeladatok lebontása Centrum és Kari szintre az egyes szervezeti egységek autonóm feladata. A Stratégiai Terv kialakítását a következő ábra szemlélteti: A küldetése, stratégiája Stratégiai célok meghatározása, stratégiai céltérkép Érdekeltek / Partnerek Folyamatok Pénzügyi teljesítmény Tanulás és fejlődés Érdekeltek elvárásai Kulcsfolyamataink teljesítménye Kiegyensúlyozott gazdálkodás Fejlődési képességünk megőrzése Az önértékelés alapján a fejlesztendő területek kijelölése, indikátorok meghatározása Emberi erőforrások Munkatársi eredmények Vezetés Politika és stratégia Partnerkapcsolatok erőforrások Folyamatok Partneri eredmények Társadalmi eredmények Kulcs fontosságú eredmények 12

4.1. A stratégiai tervezés módszertana A Stratégiai Terv összeállítására a egy széles körű munkacsoportot hozott létre, amely magába foglalta a Karok és Centrumok stratégiájának kialakításáért felelős vezetőket és azok munkatársait, valamint a központi funkcionális szervezetek vezetése által delegált szakembereket. A munkacsoport tevékenységét módszertani és szervezési szempontból a Minőségbiztosítási Rektori Biztosa koordinálta a Rektora és Stratégiai Rektor-helyettese támogatásával. A Stratégiai Terv összeállításának módszertani munkájába a külső szakértő céget vont be. Az alkalmazott módszertan középpontjában a Balanced ScoreCard filozófia alkalmazása állt, amely mellett az egyetem elkészítette az egyetemi karok EFQM rendszer szerinti önértékelését is. A Stratégiai Terv elkészítésének első lépéseként a munkacsoport a rendelkezésre álló információk és dokumentumok alapján a munkacsoport elkészítette a környezet-elemzését. A környezetelemzés alapja a hatások és elvárások, valamint az alapelvek rögzítése volt. Második lépés a munkacsoport elkészítette a C-SWOT analízisét, elsősorban a lehetőségekre és a veszélyeztetettségekre koncentrálva. Az analízis több körben került kialakításra egy adott módszertan mentén. Az elkészült C-SWOT analízis alapján összeállításra került a Célfája, amely tartalmazta a kiemelt feladatok irányát is. A kiemelt feladatok kimondottan az egyetemi alapfolyamatok (oktatás, K+F+I, gazdálkodás, intézményi háttér fejlesztése) mentén kerültek meghatározásra. A kialakított cél és feladatfa további lebontása és azokhoz mutatószámok rendelése a Centrumok, a Karok és a funkcionális/szolgáltató szervezeti egységek feladata lesz. A tervezési munka utolsó fázisában a munkacsoport a Célfa figyelembe vételével öszszeállította a Stratégiai Céltérképét, amely vizualizálja az intézményi célok megvalósításának rendszerét, a legfontosabb tevékenységek hatékonyságnövelésének alapvető feladatait. 13

4.2. A C-SWOT analízise Jelen fejezetben a C-SWOT elemzés segítségével a működésével kapcsolatos erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket, veszélyeket és külső korlátokat mutatjuk be. Az elemzés során az ajánlott SWOT módszertan került használatra, (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), a javaslatnak megfelelően kibővítve a külső korlátok (Circumscription) bemutatásával. Erősségek Belső tényezők: pozitív dolgok, amik jól működnek és lehet rá befolyás, hogy még jobban működjenek. Lehetőségek Külső tényezők: olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek, és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket. Gyengeségek Belső tényezők: olyan dolgok, amik nem jól működnek, de lehet rá befolyás, hogy jobb legyen. Veszélyek Külső tényezők: olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot is jelentenek. Külső korlátok Az intézmény működésétől objektív módon, befolyásolhatatlanul adott. A fent említett szempontok adnak segítséget a megfelelő kategóriák szerinti tényfeltáráshoz, amelyek információk, vélemények az intézményről, a folyamatok eredményességéről, a tennivalókról. A könnyebb áttekinthetőség kedvéért a szempontokat oktatási, K+F+I, illetve intézményi háttérfeltételek csoportokba soroltuk. 14

4.2.1.Erősségek Oktatás: o Az oktatói állományban magas a minősített oktatók aránya o Kiemelkedően széles spektrumú képzési paletta o Rugalmas és átjárható oktatási rendszer, jelentős mértékű és szabályozott átoktatás a karok között o Szervezett gyakorlati képzés (kihelyezett tanszékek) o Erős nemzetközi beágyazottság (diploma elfogadottsága külföldön) o Magas szinten kiépült, integrált oktatási szolgáltatási rendszer o Eredményesen működő tehetséggondozó program o Magas színvonalú könyvtári háttér o Szervezett beiskolázás új módszerek alkalmazásával Kutatás - Fejlesztés - Innováció o A kutatói állományban magas a minősített dolgozók aránya o Kiemelkedően széles spektrumú kutatási paletta, széles tudományterületi lefedettség o Aktív kutatócsoportok száma kiemelkedően magas, számos nyertes innovatív kutatói team működik o Az egyetemen 25 doktori iskola működik, amelyek mögött tudatos és erős tehetséggondozási rendszer van o Kiemelkedő nemzetközi színvonalú kutatási teljesítmény o Tudományos teljesítményi mutatókkal az ország első három felsőoktatási intézménye közé tartozik o Nemzetközi publikációs mutatói kiemelkedőek o Számos ígéretes, cégekkel közös egészség-, gyógyszer- és élelmiszeripari, informatikai kutatás és fejlesztés indult el o Sikeres pályázati tevékenység és K+F megbízások Intézményi háttér, gazdálkodás o Rugalmas, elkötelezett és példamutató vezetés o Szabályozott intézményi folyamatok o Pozitív megítélés a hallgatók részéről o Kiépült a partnerek visszajelzéseit vizsgáló mérési és értékelési rendszer o A munkaerő piaci igények folyamatos követése a végzett hallgatók visszajelzései alapján 15

o A doktori iskolák rendszere egységes, minőségelvű irányba mutat o Hallgatói és oktatói csereprogram, kiemelkedő nemzetközi kapcsolatrendszer o Jól szervezett minőségbiztosítási rendszer o Tartalmas diákélet o Kiemelkedően jó oktatási és K+F infrastruktúra megléte o Magas színvonalú könyvtári háttér, jól működő belső tudományos és oktatási információs rendszer o Biztosított és kitűnő kapcsolat a várossal, kiemelkedő kutatóintézetekkel, az állami és szakmai szervezetekkel, valamint a gazdasági szféra szereplőivel o Erős költségvetési fegyelem o Hiánymentes gazdálkodás, stabil pénzügyi háttér 4.2.2. Gyengeségek Oktatás: o Az oktatási tevékenység minősége nem teljesen homogén o Az oktatók túlterheltek o Az Alumni rendszer decentralizáltan működik o Az intézményi teljesítményértékelési és karriertervezési rendszer kiterjedtsége nem teljes körű o Magas azon hallgatók aránya, akik nyelvvizsga hiányában nem kapnak oklevelet Kutatás - Fejlesztés - Innováció o A kutatócsoportok tagjainak többsége nem csak kutatással, hanem nagy leterheltséggel oktatással, gyógyítással is foglalkozik o A kutatási programok fragmentáltak, a karok nemzetközi szinten mérhető tudományos teljesítménye nagyon eltérő o Kevés a jelentős nemzetközi súlyú sztároktató Intézményi háttér, gazdálkodás o Továbbra is fejlesztendő az infrastruktúra o Tovább fejlesztendő a funkcionális és szolgáltató egységek együttműködése o Fejlesztendő terület a nemzetközi kapcsolatok stratégiája o Fejlesztendő az intézmény Controlling és vezetői információs rendszere 16

4.2.3. Lehetőségek Oktatás: o Debrecen regionális országos és határon túli presztízsének növekedése o Oktatási kínálat folyamatos korszerűsítése o Partnerek nyitottsága a gyakorlatorientált képzésre o Felnőttképzési igény várható növekedése o A gazdasági és kutatási partnerek speciális képzési igényeinek megjelenése o Kutató egyetemi potenciál megjelenése o Új oktatási technológiák alkalmazása Kutatás - Fejlesztés - Innováció o Dinamikus húzóágazatok megjelenése (gyógyszeripar, biotechnológia, funkcionális élelmiszer, informatika, környezetipar) o A K+F területen együttműködő klasztere, innovációs együttműködések megjelenése o Stabil kutatóegyetemi támogatás megjelenésének reménye o MTA támogatási programjai o Egyéb forrásbevonási lehetőségek (EU 2020, FP, SA programok, OTDK, stb.) Intézményi háttér, gazdálkodás o Újszerű kommunikációs csatornák o Más európai kutatóintézetek, klaszterek és cégek nyitása a nemzetközi szintér felé o Nemzetközi K+F+I kapcsolatok előtérbe kerülése o Az életminőség javulása iránti gazdasági és társadalmi igény o Debrecen növekvő vonzereje a felsőoktatási képzések megvalósításában o A brüsszeli kapcsolatrendszer fejlesztése, forráslehetőségek kihasználása 17

4.2.4. Veszélyek Oktatás: o Nő a külföldön végzett tanulmányok iránti igény, emelkedő a hallgatók elvándorlása a hazai felsőoktatásból o Nem kedvező a regionális minőségi munkaerő iránti igény (gazdasági stagnálás, igény diploma nélküli munkaerőre) o Új munkaerő piaci igények megjelenése, tendenciák erősödése, munkaerőpiaci előrejelzések hiánya o Erősödő nemzetközi verseny (demográfiai visszaesés, csökkenő létszámok, határon túli felsőoktatás idegen nyelvű képzése) o A térségben erős a beiskolázási verseny (Miskolc, Nyíregyháza, Eger) o Késik a bolognai rendszer felülvizsgálata o Zavar a köz- és felsőoktatás között a minőség megítélésében o A tanárképzés arányának további várható csökkenésének kockázata o Nem elég kiterjedt a külföldi hallgatók beiskolázási lehetősége Kutatás Fejlesztés - Innováció: o A kutatóegyetemek speciális kiválasztási és támogatási rendszere nem kiszámítható o Alap- és alkalmazott kutatásra felhasználható finanszírozás radikális csökkenése országos szinten o Kutatás fejlesztése és innovációra az egyetemek által felhasználható pályázati és belső források radikális csökkenése o A tehetséges fiatalok kivándorlása a vissza-hozatalukhoz szükséges eszközrendszer hiánya o Az egyetem belső tudományos értékrendjének ellen ható folyamatok o A cégvilág nem ismeri, illetve használja kellően a en felhalmozódott tudást Intézményi háttér, gazdálkodás: o Elhúzódó gazdasági válság o Gyenge gazdasági környezet, a régió gyenge gazdasági versenyképessége 18

4.2.5. Külső korlátok Demográfiai okokból folyamatosan csökkenő képzési létszám, ezen belül minden területen, de különösen a társadalom- és bölcsésztudományi területen államilag finanszírozott keretszámok jelentős csökkentése A térítéses hallgatói létszám csökkenése szabályozási, illetve finanszírozási okokból (családok anyagi helyzete romlik) A felsőoktatási intézmények közötti konkurencia harc erősödik Közoktatás színvonalának romlása, a hallgatók természettudományos felkészültsége, általános műveltsége és idegen nyelvi ismerete egyre rosszabb További jelentős állami pénzügyi forráskivonások a felsőoktatásból A felsőoktatás ad hoc módon történő szerkezeti átalakítása az érintettek bevonása nélkül, a tervezhető gazdálkodás veszélyeztetése a jogszabályi környezet bizonytalansága által Egyes pályák társadalmi megítélése, elismertsége nem megfelelő (pl. pedagógus, orvos, ill. kutatói pálya) Az üzleti szféra által nyújtott anyagi támogatási lehetőségek csökkenése (szabályozási és gazdasági okokból) Az üzleti szférával történő K+F+I megállapodások, együttműködések visszaszorulása (szabályozási és gazdasági okokból) Pályázati rendszer által nyújtott lehetőségek jelentős csökkenése Kutatási célú (eszköz, dologi pl. célműszer, vegyszer, szakmai folyóirat, könyvek) beszerzésekre vonatkozó pályázati és közbeszerzési előírások speciális, csak külföldről beszerezhető eszközök megvételét nehezíti Rossz szerkezetű, pontatlan adatok a munkaerőpiacról az állami statisztikában OEP finanszírozás kiszámíthatósága, bizonytalansága, behatárolt volta Budapest központúság, vonzása a vidékkel szemben A versenyszféra magasabb jövedelmi szintjének tehetség elszívó hatása A stratégiai munkacsoport összeállítása alapján a legfontosabb külső környezetből származó veszélyeket és lehetőségeket a következő oldalakon bemutatott ábrák szemléltetik részletesen. 19

1.ábra: A külső környezetből származó veszélyek 20

2.ábra: A külső környezetből származó lehetőségek 21

4.3. A stratégiai célfája A stratégiai célfája a Balanced ScoreCard módszertan alapján 4 dimenzióban készült el, amely tartalmazza a kiemelt célokat és a legfontosabb feladatokat a tulajdonosi elvárások, a vevői elvárások, a folyamatok fejlesztése valamint az emberi erőforrások és a szervezeti kultúra fejlesztése mentén. Ennek megfelelően a legfontosabb célok megvalósításához szükséges fő feladatok a következőkben foglalhatók össze: C.1. Regionális vezető szerep kialakítása az oktatás területén A a kelet-magyarországi térség legnagyobb felsőoktatási intézménye. A következő évek kiemelt célja ezen vezető szerep megőrzése és folyamatos továbbfejlesztése. Ezzel egyidejűleg az egyetem folyamatosan bővíteni kívánja vonzáskörzetét az országhatáron belül és azon kívül is. Ezzel kapcsolatosan a Debreceni Egyetem vezetése a következő főfeladatokat határozta meg: F.1.1. Piacképes oktatási struktúra kialakítása és folyamatos fejlesztése: A Debreceni Egyetem az elmúlt évek során kiemelt jelentőséget tulajdonított olyan szakok indításának, amelyek teljes mértékben összhangban voltak a társadalmi elvárásokkal és a munkaerő piac igényeivel. A következő évek során a környezet változásaiból adódóan ezt a folyamatot tovább kívánja erősíteni széleskörű partneri kapcsolatai felhasználásával. Ezen teljesítménycél elérését minőségügyi rendszere révén folyamatosan monitorozni kívánja és a lehető legrugalmasabban kíván reagálni a piaci-társadalmi elvárások változására. Mindemellett a kiemelten fontosnak tartja a magas színvonalú elméleti képzés megvalósítása mellett a gyakorlati képzés részarányának növelését, sok esetben a térség nagyvállalataival együttműködve, adott esetben kihelyezett tanszékek további létesítésével. Ezzel az egyetem igyekszik a térségi vállalkozási szektor igényeit minél teljesebb mértékben figyelembe venni. F.1.2. Külföldi diákok térítéses képzésében rejlő lehetőségek kihasználása: A Debreceni Egyetem jelentős sikereket ért el a külföldi hallgatók bevonása révén az orvostudományi képzések területén. Ezen sikerek alapján az elmúlt években elkezdte külföldi hallgatók képzését más tudományterületeken is. Az egyetem számára kitörési pontként jelentkezik ezen lehetőség minél szélesebb körű kihasználása a képzési spektrum szinte minden területén. A képzés magas minősége és az élhető egyetem koncepciójának megvalósítása biztos alapot ad a feladat minél teljesebb körű megvalósításához. 22

A külföldi hallgatók képzése jelentős pótlólagos forrást biztosít és segíti a meglévő kapacitások minél magasabb szintű lekötését az államilag támogatott hallgatók számának csökkenése mellett. F.1.3. Belföldi térítéses képzésben és felnőttoktatásban fejlő lehetőségek kihasználása: A jelentős szerepet kíván vállalni a felnőttoktatásban és a költségtérítéses képzések területén. Az egyetem számára jelentős kritikus sikertényező a térítéses képzés, mint lehetőség kihasználása a képzési spektrum minden területén. A térítéses képzés (önköltséges szinten is) jelentős pótlólagos forrást biztosít az intézmény számára és lehetővé teszi a meglévő kapacitások minél magasabb szintű lekötését az államilag támogatott hallgatók számának csökkenése mellett. F.1.4. UNICUM képzésekben rejlő lehetőségek kihasználása: Az elmúlt évek során hazánkban is megjelentek a nagyvállalatok által igényelt speciális oktatási igények, amelyeket többnyire képzésekre és tanácsadásra szakosodott gazdasági társaságok végeznek el számukra a hazai oktatási árakhoz képest kimondottan magas áron. Az oktatási piacon ezek olyan réspiacokat jelentenek, ahol a magas minőség mellett a gyors reagálás számít kritikus sikertényezőnek. A a jövőben lehetőséget lát gazdasági partnerei véleményének figyelembevételével ilyen jellegű képzések megvalósítására, akár partnerével közösen is. F.1.5. Középiskolákkal való együttműködés fejlesztése - beiskolázás hatásfokának növelése: A a következő években kiemelt figyelmet kíván fordítani a beiskolázás hatásfokának növelésére. Ennek legfontosabb tényezője a középiskolákkal való az eddigieknél is szorosabb kapcsolat kialakítása. A a következő évek során további élő kapcsolatok kiépítésére törekszik a régió középiskoláival. F.1.6. Külföldi társintézményekkel való együttműködés fejlesztése - új oktatási projektek: A kiemelt lehetőséget lát arra, hogy a tágabban értelmezett, akár határokon átnyúló régió más oktatási intézményeivel olyan közös oktatási projekteket indítson, amely révén kamatoztatni tudja erősségeit és fejleszteni tudja oktatási rendszerének gyengébb pontjait. Ezen együttműködések a kölcsönös előnyökön kell, hogy alapuljanak, ezen projektek finanszírozására jelentős határ menti együttműködéseket támogató pályázati források állnak rendelkezésre. Mindemellett a Debreceni Egyetem folytatni kívánja azokat a hallgatócsere programokat, amelyeket az Európai Unió tagországainak, illetve a világ más régióinak oktatási intézményeivel kezdett meg. 23

F.1.7. Hallgatókkal való kapcsolatok továbbfejlesztése: A vezetése kiemelt jelentőséget tulajdonít a hallgatókkal és azok szervezeteivel való kiegyensúlyozott, kölcsönös előnyökön alapuló együttműködésnek. A hallgatókkal való együttműködésnek a korábbi évek során megteremtődtek az intézményi feltételei, kialakultak azok formái. Az egyetem vezetése a továbbiakban is komoly figyelmet kíván szentelni ezen kapcsolatok továbbfejlesztésének az Élhető Egyetem koncepciójának megvalósítása érdekében, ezzel is növelve az intézmény vonzerejét a leendő hallgatók vonatkozásában. F.1.8. Doktori iskolák továbbfejlesztése: A jelenleg 25 doktori iskolát működtet különböző karain. A doktori iskolák fejlesztése kiemelt célként fogalmazódik meg az oktatási és tudományos tehetséggondozás vonatkozásában. Feladatként fogalmazódik meg doktori iskolák létrehozása olyan tudományterületeken, ahol a feltételek mindezidáig nem teremtődtek meg. Az egyetem vezetése kiemelten támogatja ezen feltételek mihamarabbi megteremtését az érintett karokon. F.1.9. Oktatók továbbfejlesztése, minősített oktatók számának növelése: A Debreceni Egyetem kritikus sikertényezőként kezeli oktatói folyamatos továbbképzését, növelni kívánja a minősített oktatók arányát az oktatói gárdán belül, különösen azon karok esetében, ahol ez az arány jelentősen elmarad az országos átlagtól. Mindemellett az egyetem a továbbiakban is jelentős számban felkérni kíván olyan szakembereket, amelyek külső szakértőként támogatják a gyakorlati képzések részarányának növelését. F.1.10. Idegen nyelvű oktatók számának növelése: A külföldi hallgatók részarányának növekedésével az egyetem növelni kívánja azon oktatóinak számát, amelyek saját tudományterületüket képesek idegen nyelven is oktatni. Az idegen nyelvű oktatások erősítésében az intézmény jelentősen támaszkodni kíván a meglévő belső erőforrások felhasználására. 24

25

C.2. Regionális vezető szerep kialakítása az alap és alkalmazott kutatások területén a célágazatokban A egyik legfontosabb hosszú távú célként fogalmazta meg a regionális tudásközpont szerepét betöltő intézmény kialakítását. Ezt különösen meg kívánja jeleníteni stratégiájában az egyetem tudományterületén belül az alap- és alkalmazott kutatások vonatkozásában. A kutatási területek közül célágazatként jelölte meg: a gyógyászat, a gyógyszeripar az informatika az agrár- és élelmiszeripar az energetika, műszaki fejlesztések a környezetvédelem, környezetipar tudományterületeket, amely területeken az elmúlt években jelentős fejlesztéseket hajtott végre. Ezzel kapcsolatosan a következő feladatokat definiálta: F.2.1. Új kutatási projektekben való részvétel - kooperációk fejlesztése: A Debreceni Egyetem kiemelt feladatának tartja, hogy a célágazatokban az országos és regionális kutatásokban részt vegyen, hagyományainak megfelelően ezen területeken vezető szerepet töltsön be. A célként megjelölt alapkutatásokban a nemzetgazdasági szempontok figyelembe vételével kíván vezető szerepet betölteni hazai és regionális (sok esetben határon is átnyúló) partnereivel együttműködve. F.2.2. Új kutatási projektek inicializálása: A meglévő és már elindult alapkutatási projektek mellett a maga is kezdeményezni kívánja új alapkutatási projektek elindítását, ezzel is megerősítve a célágazatokban tudományos vezető szerepét. F.2.3. Alkalmazott kutatási projektekben való részvétel: A az alapkutatások mellett fontosnak tartja a célágazatokban, hogy a részt vegyen az alkalmazott kutatási, innovációs projektekben, amelyek közvetlenül a termék/szolgáltatás piacon hasznosulnak. Az ilyen jellegű együttműködéseket a legtöbb esetben közvetlenül a vállalkozásokkal együtt kívánja megvalósítani. Az együttműködés decentralizáltan, közvetlenül a Centrumok és a Karok közreműködésével valósul meg az egyetemi központ által koordinált tudás-térkép alapján. 26

F.2.4. Új alkalmazott kutatási projektek inicializálása: A meglévő és már elindult alkalmazott kutatási és innovációs projektek mellett a maga is kezdeményezni kívánja új projektek elindítását az egyetemi tudás-térkép alapján. A korábbi együttműködések pozitív tapasztalatainak figyelembe vételével a következő évek során az egyetem saját maga kívánja kezdeményezi célágazati partnereinél projektek indítását, azaz aktív szerepet kíván vállalni az intézmény területén meglévő tudás-bázis értékesítésében. Ugyanakkor ilyen projektek létrehozásánál az egyetem nem kíván dominálni, feladatának a tudás-térkép alapján meglévő szellemi kapacitások felhasználását tekinti. F.2.5. Kutatási management kialakítása, projektmanagement: A en folyó kutatási-fejlesztési tevékenység koordinálása kiemelt feladatot jelent a következő években. Az autonóm kutató-csoportok egymástól elkülönülten dolgoznak, ugyanakkor jelentős potenciál detektálható egymás gyakorlatainak megismerésében, a legjobb gyakorlatok átvételében. A kutatással foglakozó szakemberek munkaidejének jelentős részét menedzseri, adminisztratív feladatok kötik le, amely idő a projektmanagement eszköztárának megtanításával és tudatos felhasználásával jelentősen csökkenthető. F.2.6. Kutatás területén a tehetséggondozás fejlesztése: Az oktatási területhez hasonlóan a a K+F+I területén is kiemelten fontosnak tartja a tehetséggondozást, amelyet az elmúlt évekhez hasonlóan a továbbiakban is fejleszteni kíván. Ezen a területen rengeteg a tennivaló, a cél, hogy a tehetséges fiatal és ambiciózus kutatók elvándorlása megálljon, az egyetem olyan lehetőségeket tudjon kínálni, amelyet a fiatal kutatók perspektivikusan tudnak megítélni. F.2.7. Kutatói függetlenség és szabadság növelése, projektmátrix: A Debreceni Egyetem kiemelt jelentőségűnek ítéli meg a kutatói szabadság folyamatos növelését. Kutatóegyetemként nagy számú aktív kutatócsoport munkáját koordinálja, amelyhez folyamatosan fejleszti a projektek értékeléséhez, monitorozásához szükséges eszközt, a projekt-mátrixot. Ugyanakkor úgy itéli meg, hogy ezen a területen további jelentős erőfeszítések szükségesek. 27

28

C.3. Az egyetem kapcsolatrendszerének fejlesztésében, bővítésében rejlő lehetőségek kihasználása A vezetése kiemelt szerepet szán a következő években az egyetem kapcsolatrendszerének fejlesztésében rejlő lehetőségek kihasználására. Ebből a szempontból a korábbi években is a az egyik legkiterjedtebb élő együttműködési rendszerrel rendelkezett a gazdasági élet szereplőivel. F.3.1. Az egyetem kapcsolatrendszerének bővítése a kormányzati szervekkel, önkormányzatokkal és társadalmi szervezetekkel: A vezetése elkötelezett abban az irányban, hogy kapcsolatrendszerét a lehető legteljesebb mértékben kiteljesítse. Ezen kapcsolatok közül kiemelt szerepet szán az önkormányzatoknak, illetve a gazdasági érdekvédelmi szervezeteknek. A korábbi években megkezdett munkát ebben az irányban kívánja folytatni, amely lehetőséget ad arra, hogy új forrásokat vonjon be az egyetem finanszírozásába. F.3.2. Az egyetem kapcsolatrendszerének bővítése regionális vállalkozásokkal a K+F+I (technológiai transzfer, alkalmazott kutatások) és az oktatás területén: A vezetése kiemelten fontosnak tartja, hogy korábbi évek gyakorlatához hasonlóan folyamatosan fejlessze kapcsolatait, együttműködéseit a régióban tevékenykedő különböző méretű vállalkozásokkal. Az együttműködések területei az innováció és az alkalmazott kutatások, ahol az egyetem szervezetei (centrumok, karok) jelentős tudásbázissal rendelkeznek, amely a gazdaság számára nagymértékű hozzáadott értéket jelent. Emellett a kiemelten fontosnak tartja a gyakorlat-közeli oktatások részarányának növelését, elsősorban vállalati együttműködések fejlesztésével (kihelyezett tanszékek számának növelése). F.3.3. Az egyetem kapcsolatrendszerének bővítése a kormányzati preferenciák mentén: A vezetése az elmúlt évekhez hasonlóan kívánja fejleszteni nemzetközi együttműködéseit, elsősorban a magyar kormány által meghatározott irányok mentén. Ennek megfelelően a következő években a vezetése elkötelezett abban, hogy az eddig meglévő nagyrészt nyugat-európai kapcsolatrendszerét fenntartva növelje aktivitását a távol-keleti kapcsolatok fejlesztése érdekében. Ez alapján a következő évek feladata a kínai kapcsolatok fejlesztésének első fázisaként Confucius Intézet létrehozása, beindítása. 29

F.3.4. Pozitív kommunikációs stratégia megvalósítása a konzisztens célok kommunikálása érdekében: A a következő évek során jelentősen kívánja fejleszteni külső kommunikációját, meg kíván jelenni a legfontosabb kommunikációs csatornán keresztül minden olyan ponton, ahol kapcsolatrendszerének fejlesztése érdekében képes szervezeti céljait megfelelően kommunikálni. F.3.5. Alumni kapcsolatrendszer kiépítése, az abban rejlő lehetőségek kihasználása: A vezetése folytatni kívánja az egyetem volt hallgatóinak, dolgozóinak elérését szolgáló pozitív kommunikációs stratégiáját, amelynek célja a korábban az egyetemmel kapcsolatba került emberek, közösségek információinak felhasználása a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Az elmúlt években a Debreceni Egyetem több olyan akciót (pl. facebook megjelenés) kezdeményezett, amelynek célja az egyetem körébe tartozó emberek összehozása volt. F.3.6. Az egyetem érdekérvényesítési képességeinek növelése: A vezetése a szervezeti célok megvalósítása során kiemelt figyelmet kíván szentelni az egyetem olyan volt hallgatóinak és oktatóinak, kutatóinak, akik az évek során a társadalmi- és/vagy gazdasági élet olyan területén tevékenykednek, ahol jelentősen segíthetik az egyetem fejlődését, akik lobby jellegű tevékenységet tudnak folytatni a kiemelt célok megvalósítása érdekében. F.3.7. Az egyetemi belső kommunikáció modernizálása, standardizálása, belső média lehetőségek kihasználása: A jelentős mértékű belső kommunikációs infrastruktúrával rendelkezik, amelyet a jövőben még inkább fejleszteni kíván. Az infrastruktúra elsődleges célja ebben az esetben részben az egyetem jelenlegi dolgozóinak és hallgatóinak elérése, az egyetem belső céljainak propagálása érdekében, másrészt ezen infrastruktúra segítségével lényegesen könnyebben válnak elérhetővé azon külső célcsoportok, amelyekkel való együttműködés kulcsfontosságú az egyetem céljainak megvalósítása érdekében. 30

31

C.4. A vállalkozásain keresztül megvalósuló vállalkozó egyetem kialakítása, továbbfejlesztése A számára létfontosságú külső források bevonása annak érdekében, hogy alapfeladatait minél magasabb szinten legyen képes ellátni. A források bevonásának egyik eszköze a jó értelemben vett vállalkozási tevékenység, amely során az egyetem önállóan vagy partnereivel együtt vállalkozási tevékenységet végez. Ugyanakkor a vezetése kifejezi azon szándékát, hogy az egyetem csak olyan területen végezzen vállalkozói tevékenységet, amely nagyon szoros mértékben kapcsolódik az egyetem alaptevékenységeihez. Az ezzel kapcsolatos feladatok: F.4.1. Gazdasági társaságokban meglévő üzleti lehetőségek kihasználása forrásbevonásként: A a jövőben is kívánja jelenlegi gazdasági társaságait működtetni, illetve bizonyos tevékenységeit gazdasági társasági formában elvégezni. A legfontosabb cél a pótlólagos források bevonása, a költségek csökkentése (pl. outsoucing) vagy projektcélok megvalósítása. F.4.2. Gazdasági társaságokban rejlő lehetőségek kihasználása az oktatás és a K+F+I területén: A gazdasági társaságok révén a minél több hallgatót kíván bevonni képzési rendszerébe. A korábbi évek sikeres gyakorlatát folytatva a legfontosabb képzési területek a következők: felnőttképzési programokban való részvétel, térítéses képzés külföldi hallgatók számára, közös képzési programok megvalósítása más, határon túli egyetemekkel, A képzési lehetőségek kihasználása mellett a kiemelt jelentőséget lát az egyetem által létrehozott szellemi alkotások részbeni vagy teljes körű megvalósítására partnerek bevonásával. Ezek a vállalkozások adnak lehetőséget az intézmény széles spektrumú tudásbázisának és infrastruktúrájának piaci megmérettetésére, értékesítésére. F.4.3. Akkreditált klaszterekben, illetve klaszterszövetségekben rejlő lehetőségek kihasználása a regionális tudásközpont szerep kialakítása érdekében: A Debreceni Egyetem deklarált stratégiai célja a térségi tudásközpont szerep megszerzése, illetve meghatározott területeken országos vezető szerep megszerzése. Ennek megfelelően az elmúlt évek során csatlakozott akkreditált klaszterekhez, illetve sok esetben úttörő szerepet töltött be ilyen klaszterek létrehozásában. Az akkreditált klaszterek vonatkozásában a legfontosabb cél a tudásközpont szerep kialakítása, erősítése. 32

F.4.4. Forrásbevonás lehetőségeinek kihasználása pályázatokon keresztül: A Debreceni Egyetem az eddig alkalmazott pályázati források bevonásán kívül komoly lehetőséget lát a közvetlen Európai Uniós források magas szintű bevonására az infrastruktúra fejlesztése, illetve kutatási projektek esetén. A törekszik a következő években a GOP és a Széchenyi terv keretén belül pályázati források bevonására oktatási, K+F+I feladatai minél magasabb szintű megvalósítása, illetve infrastruktúrájának fejlesztése, további modernizálása érdekében. F.4.5. Technológiai transzfer folyamatainak fejlesztése: A a régióban elsőként hozta létre a technológiai transzferek felgyorsítása céljából szervezetét. A szervezet első számú feladatai: az egyetemi szellemi potenciálban rejlő lehetőségek felhasználása a térségi gazdasági fejlesztés területén, innovációs módszertani segítség a kutatási, fejlesztési területen dolgozó kutatócsoportok számára, az innovációs folyamatban részt vevő szervezetek összehozása, projektmenedzsment biztosítása. Ugyanakkor a technológiai transzfer iroda folyamatai a jövőben lényeges fejlesztésre szorulnak, mindemellett a tevékenységet az egyetem diverzifikálni szeretné, amelynek eredményeként egy regionális technológiai transzfer szervezetet kíván kialakítani. F.4.6. Versenyképességi szerződés létrehozásában való részvétel: A Debreceni Egyetem vezetése teljes mértékben elkötelezett a térségi iparfejlesztési program megvalósítására. Az ennek a keretében létrejövő Európai Uniós versenyképességi megállapodást az egyetem minden lehetséges formában támogatni kívánja a kormányzati szervekkel, az önkormányzatokkal és a folyamatban szerepet vállaló társadalmi szervezetekkel szoros együttműködésben. F.4.7. Innovációs együttműködések fejlesztése a kiemelt irányok mentén: A térségi iparfejlesztési program kiemelt területein a a regionális tudásközpont szerepét kívánja betölteni. A kiemelt területek: gyógyászat, gyógyturizmus gyógyszeripar informatika agrár- és élelmiszeripar energetika, műszaki fejlesztések környezetvédelem, környezetipar 33

F.4.8. Szinergia lehetőségek magasabb szintű kihasználása az oktatás és a K+F+I területén, a széles spektrumból adódó versenyelőnyök kihasználása: A kiemelkedően széles oktatási és tudományterületi spektrumból következően a jelentős potenciállal rendelkezik a szinergia lehetőségek minél magasabb szintű kihasználása területén. A tudományterületek egymásra való hatását az intézmény az elmúlt évek során folyamatosan feltérképezte és az oktatás területén jelentő projektek indultak el ennek kihasználására. Ezt az irányvonalat az intézmény vezetése a következő évek során is kiemelten kívánja folytatni, az oktatási szinergiák mellett jelentős erőfeszítéseket kíván tenni a K+F+I területen meglévő lehetőségek kiaknázása érdekében. F.4.9. Széles spektrumú K+F infrastruktúra kihasználásának növelése, kutatási eredmények piacosítása: A az elmúlt évek során egy nagyon széles spektrumú, modern kutatási infrastruktúrát is kialakított. A következő évek egyik kiemelt feladata a meglévő lehetőségek kihasználása, a meglévő kapacitás folyamatos értékesítése, ezáltal a kihasználtság növelése révén a működési költségek jelentős csökkentése. 34

35

C.5. Átlátható, konzisztens gazdálkodási rendszer kialakítása és folyamatos továbbfejlesztése A számára első számú tulajdonosi elvárásként, ezáltal kiemelt célként jelölhető meg az átlátható gazdálkodás megvalósítása. Ennek megteremtése érdekében a a következő kiemelt feladatok megvalósítását tűzte ki célul: F.5.1. Standardizált ügyviteli rendszer megteremtése: A en jelen pillanatban történetéből adódóan sokféle ügyviteli gyakorlat honosodott meg. Ezen gyakorlatok sokszínűsége részben az integrált ügyviteli rendszer (SAP) bevezetése után is megmaradt. A következő évek fontos feladata a legjobb gyakorlatok megtalálása és más területeken való bevezetése, standardizálása. A rendelkezik mindazokkal az infrastrukturális eszközökkel, háttérrel, amelyeket a mai modern szervezetek nem nélkülözhetnek. Az elsődleges potenciál ezen eszközöknek a minél teljesebb körű, hatékony és egységes (standard módon történő) használata. Ezen eszközök közül a legfontosabb gazdálkodási szempontból az SAP rendszer használata. A következő évek során nagyon fontos, hogy az SAP rendszer legyen a teljes körű ügyviteli munka eszköze. Ez azt jelenti, hogy minden ügyviteli folyamatot, amilyen gyorsan csak lehet az SAP rendszerben kell lekövetni. Ezzel lehetőség nyílik arra, hogy az ügyviteli rendszer a hatékony kommunikáció egyik legfontosabb eszközévé váljon. Az SAP rendszer fejlesztésének főbb elemei: Egységes ügyviteli irányelvek kidolgozása, bevezetése, A standardok meghatározása és erősítése a Felhasználói Kézikönyv által, A jelenleg nem SAP-ban lefedett ügyviteli folyamatok SAP-sítése, Ügyviteli folyamatok további egyszerűsítése, pl. elektronikus engedélyezések, automatizált beszámolók, elektronizált szerződés-nyilvántartás, stb. F. 5.2. Gazdálkodási folyamatok áramvonalasítása, párhuzamosságok felszámolása: A gazdálkodásában nagyon sok feladat elvégzése párhuzamos területeken, párhuzamos struktúrában történik. A szervezeti felépítésből adódóan ezen folyamatoknál lehetőség van ezen párhuzamosságok csökkentésére, ezáltal az ügyviteli ráfordítások jelentős csökkentésére. A az elmúlt évek során jelentős energiát összpontosított a folyamataiban rejlő, ilyen jellegű párhuzamosságok feltárására és megszüntetésére. 36

Ezt a munkát következő évek során ugyanilyen intenzitással kell folytatni. Ennek részelemei: A vezetői döntések megalapozottságát és megvalósításának követhetőségét, a tervezés, beszámolás és ellenőrzés egységes üzemgazdasági szemléletű kialakítása biztosítja. Az egyetem alaptevékenységét végző szervezetek gazdálkodási felelősségének megerősítése segíti a költséghatékonysággal szembeni elvárások teljesülését. Ki kell használni a centralizációban (a párhuzamos tevékenységek végzésének felszámolásában) rejlő lehetőségeket. A piaci szemléletet tükröző létesítmény- és eszközgazdálkodás lehetőséget biztosít, hogy a erőforrásait középtávon optimális fejlesztési portfolióban hasznosítsa. A méretgazdaságosságból és tervezett beszerzésekből adódó lehetőségek kihasználása jelentős tartalékokat tár fel. F.5.3. Költségmegtakarítási potenciálok feltárása, kihasználása: Az ebben a vonatkozásban az első számú stratégiai feladat a irányítási, működési hatékonyságának fejlesztése. A hatékonyság növelésének 3 alappillére: Legjobb költség felhasználási belső gyakorlatok megtalálása és átvétele Párhuzamosságok megtalálása és megszűntetése A folyamatokban megtalálható minőség- és hatékonyság javítási lehetőségek F.5.4. Ügyviteli szakemberek folyamatos fejlesztése: A számára kiemelten fontossá válik az ügyvitellel foglalkozó szakembereinek folyamatos továbbképzése, szakmai és szükség esetén vezetői fejlesztése. Folyamatosan továbbképzett és fejlesztett munkaerő nélkül az egyetem ügyviteli folyamatainak jelentős átstrukturálása nem valósítható meg. Ugyanakkor, jelentős lehetőség nyílik arra, hogy a Debreceni Egyetem ezen továbbképzéseket, fejlesztéseket saját belső erőforrásainak felhasználásával oldja meg. F.5.5. Kontrolling rendszer kialakítása és folyamatos továbbfejlesztése: Az ügyviteli rendszer fejlesztésével párhuzamosan el kell indítani egy, a mai kor elvárásainak megfelelő, modern kontrolling rendszer kialakítását, továbbfejlesztését. Ennek során a fejlesztendő területek: A külső beszámolók elkészítésének egyszerűsítése, automatizálása, a beszámoló készítés rugalmasságának fokozása. 37

A belső beszámolók információ tartalmának növelése, adattartalmának párhuzamos csökkentése mellett. Vészjelző rendszer kiépítése a forecasting elemeinek felhasználásával. Önköltség számítás alapelveinek kidolgozása, standardizálása, bevezetése. Költség haszon elemzések standardizálása, kötelezővé tétele a gazdálkodási döntések meghozatala előtt. Üzleti tervek, középtávú projekt-tervek készítési módszertanának kidolgozása, standardizálása, kötelezővé tétele az üzleti/befektetési/pályázati döntések meghozatala előtt. F.5.6. Vezetői információs rendszer kialakítása és folyamatos fejlesztése: A Debreceni Egyetem az elmúlt évek során megteremtette egy hatékony vezetői információs rendszer (VIR) alapjait. A célkitűzés a következő években változatlan formában marad: A vezetés különböző szintjeinek a munkájukhoz szükséges információkkal való ellátottságának teljes körű biztosítása, az információ-áramlás és információfeldolgozás folyamata hatékonyságának növelése. F.5.7. Külső partnerek bevonása az ügyviteli, kontrolling és vezetői információs rendszerek kialakításába és fejlesztésébe: A kiemelkedő fontosságúnak tartja, hogy nem csak az egyetemen belüli, hanem az egyetemen kívüli, a hazai és külföldi gazdasági rendszer más területein működő szervezetek tapasztalatainak, legjobb gyakorlatainak megismerését, átvételét. F.5.8. Motivációs és ösztönzési rendszer kialakítása és fejlesztése a gazdálkodás területén: A kiemelten fontosnak tartja egy olyan ösztönző és motivációs rendszer kialakítását, amely a dolgozói számára lehetőséget biztosít, képességeiknek minél teljesebb körű kifejtésére, annak érdekében, hogy ezáltal hatékonyságát növelje. Ennek megvalósulási formái: A költségmegtakarítások közvetlen ösztönzése (anyagi és erkölcsi) A teljesítményarányos jövedelem-rendszer kialakítása, folyamatos fejlesztése. A dolgozók minél nagyobb körének bevonása az előző pontokban felvázolt fejlődési lehetőségek kihasználása érdekében. 38

39