CONTROLLING ALAPJAI. Prof. Dr. Melles Hagos Tewolde PhD. Főiskolai tanár

Átírás

1 CONTROLLING ALAPJAI Prof. Dr. Melles Hagos Tewolde PhD. Főiskolai tanár

2 A controlling tudománytörténeti és gazdaságtörténeti kialakulása I. A to control kifejezésből származtatjuk: felügyelni, szabályozni, vezérelni szavakkal COMPTOLLER, CONTREROLLEUR lehetne fordítani Középkori angol, francia nemesi uradalmak kincstárnokai Feladatuk: ki-befolyó pénz felügyelete Amerikai Egyesült Államokba menekültek, a kincstárnokok és funkciójuk az amerikai szóhasználatban is megjelent CONTROLLER Cégek pénzgazdálkodását, felügyeletét végző vezetők, munkatársak elnevezéseként értelmezték A nagy francia polgári forradalom hatása Ipari forradalom idején angolosították

3 A controlling tudománytörténeti és gazdaságtörténeti kialakulása II. USA-ban létrejön a szervezetirányítás egyik alrendszere, controllingmódszer, Management Control System 1931-ben Controllers Institute of America megalakulása Amerikai Controllerek Egyesülete A controllingrendszer alapelemei, az amerikai divizionális szervezetek létrejöttével alakult ki Hazai elterjedés: Piac gazdaság kialakulása, Dr. Horváth Péter professzor úttörőszerepe, Multinacionális cégek betelepülése, Divizionális szervezeti formák elterjedése, Számítástechnikai, informatikai háttér megléte.

4 A controlling fogalma tervezés ellenőrzés információellátás. a controlling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információellátást koordinálja.. a controlling célja az, hogy fenntartsa a vezetés koordináló, reagáló és adaptációs képességét a vállalkozási célok megvalósítása érdekében. (Horváth Péter)

5 A szervezeti controllingrendszer felépítése Környezet Szervezeti Stratégiai Vezetés (Irányítás) Igazgatá s rendszer HUMÁNERŐFORRÁ INNOVÁCIÓS rendszer S(K+F) Irányítási rendszer CONTROL L INGrendszer LOGISZTIKAI És MARKETINGrendszer MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI (TQM)rendszer SZERVEZETI ELSZÁMOLÁSI rendszer

6 A szervezeti controllingrendszer működése SZEMLÉLET E FUNKCIONÁLÁ SA ESZKÖZEI

7 Stratégiai controlling-alrendszer Operatív controlling-alrendszer Projektcontrolling részrendsze r Ökológiai controlling részrendsze r Minőségcontrolling részrendsze r Logisztikaicontrolling részrendsze r Marketing Controlling részrendszer Humanerőforráscontrolling részrendszer Szervezeti Stratégiai Vezetés (Irányítás) Környezet Pénzügyicontrolling részrendsze r

8 A szervezeti controllingrendszer működése I. SZEMLÉLETE

9 1. Jövőorientáltság A Controlling alapvetően a jövőre összpontosít.

10 2. Célorientáltság Reális, elérhető célok megfogalmazása. Controlling tevékenység kiindulópontja a folyamatos célképzés, szűk keresztmetszetek feloldására irányul, a szervezet teljesítményének, a teljesítménymérésének, értékelésének is az alapja.

11 3. Szűk keresztmetszetorientáltság Szervezet hatékonyságát növelni lehet a szűk keresztmetszetek kiszűrésével, csökkentésével. Szűk keresztmetszeten egy szervezetnek azon gyengepontjait értjük, amelyek konkrét terhelési viszonyok között elsőként okoznak problémát

12 4. Költségorientáltság Költségtudatosság, költségekkel való gazdálkodás. Controlling költség szemléletének alapja,hogy a szervezeteken belül a költségek mindig egy adott cél Érdekében, és így jól definiálható helyeken merülhetnek csak fel. (költséghelyek) Költséghelyek: Érték teremtő folyamat azon legkisebb helyei, amelyek teljesítménye jól definiált inputok és outputok mellett még mérhető. Vállalkozónyereséget(profitot)csak a költségeinek a piaci árnál alacsonyabb szinten tartásával tud elérni. azaz, Nyereség= Árbevétel-Költség

13 5. Döntésorientáltság Controlling rendszerfő célkitűzése, hogy jól előkészített döntésekkel a vezetést állandó versenyhelyzetben tudja tartani. Bevezetett, megvalósított döntések hatásainak folyamatos ellenőrzése, ha szükséges a korrekció elvégzése. Ez az alapja a controlling szervezeti működést szabályzó funkciójának, akár stratégiai, akár operatív szinten.

14 Mi a controlling? A szervezetek irányítási rendszerének egyik költségérzékeny alrendszere, amely a vezetés funkciói közül a tervezést, a terv/tény ellenőrzést és erről való folyamatos információszolgáltatást vállalja fel a vezetés felé azért, hogy még időben megfelelő döntéseket lehessen hozni.

15 A szervezeti controllingrendszer működése II.

16 A szervezeti controllingrendszer működése II. 1. Tervezés

17 A controlling szabályozókör 1. Teljesítménymérc e meghatározása (Tervezés) A controlling egy felelősségi elven felépített tervezési és beszámolási rendszer! Az eltérés nem a vétkesség, hanem a meghozandó intézkedések kiindulópontja! 3. Eltérések korrigálása (Információkezelés) 2. Ellenőrzés (TervTényösszehasonlítá s, eltéréselemzés)

18 1. Controlling tervezés A tervezés a kitűzött célok eléréséhez szükséges feladatok meghatározását és feladatok elvégzéséhez feltételrendszer biztosítását jelenti. Három részből áll: 1.2. Tervezés időhorizontjaiból 1.1. Tervezés munkafolyamataiból 1.3. Tervezés területeiből

19 1.1 Controllingtervezési munkafolyamatok Alulról felfelé építkező tervezés (Bottom-Up módszer) Felülről lefelé történő tervezés (TopDown módszer) Kettő kombinációja (Ellenáramú tervezés)

20 1.2 Controllingtervezés időhorizontja Stratégiai tervezés Operatív tervezés

21 Stratégiai tervezés Jövőorientált gondolkodás, Hosszú távú jövedelmezőség, Finanszírozás eszköze Stratégiai terv Alapinformációja: Szervezet stratégiája, Stratégiai célrendszere. Négy fő fejezet: 1. Befektetések tervezése 2. Részstratégiák tervezése 3. Stratégiai üzleti tervezése 4. Taktikai tervezése

22 Stratégia tervezés Befektetések tervezése Beruházásokat, Befektetendő pénzeszközöket, ehhez kapcsolódó eredményeket (teljesítményeket), Cégérték változását, Részvények értékeinek várható hozamait tervezik

23 Stratégiai tervezés Befektetések tervezése Módszerei: Stratégiai tervezési és értékelési rendszer, (Balance Scorecardot, BSC) Beruházásgazdaságossági számítás, Részvénytulajdonosi értékképzés, (Shareholder Value, SHV) Értékalapú irányítás. (Value Based Management, VBM)

24 Stratégiai tervezés Részstratégiák tervezése Intézkedési terv fejezet: Egy gazdasági évet meghaladó, stratégiai időszakban tervezetten megvalósuló akciók kivitelezési terveit tartalmazza. Beruházási, Szervezetfejlesztési, K+F. ezekre szervezett PROJEKTEK Funkcionális részstratégiák a célok határidők felelősökmegvalósítása ráfordítások főcél.

25 Stratégiai tervezés Stratégiai üzleti tervezés és a Taktikai tervezés Legfontosabb üzleti célokat tartalmazza egész időszakra Vonatkozóan. Ezt bontják le Stratégiai időszakokra (ami egy-egy gazdasági évet jelent) Taktikai tervek készülnek. Stratégiai időszakok eredményeit tartalmazza. Ezek az ún. sarokszámok képezik az egyes gazdasági időszakra vonatkoztatott operatív szintű tervek fő inputjait.

26 Operatív tervezés Teljesítménytervezés Költségtervezés Eredménytervezés Finanszírozástervezés Pénzügyi (likviditásfedezet) tervezés

27 Operatív tervezés Teljesítménytervezés Szervezetek teljesítményének és árbevételeinek éves operatív tervezésénél alkalmazzák. Ha a teljesítmények (termékek) mennyiségét súlyozzuk a teljesítmények értékesítési árával, megkapjuk a teljesítmények (termékek) éves tervezett értékesítési árbevételét.

28 Operatív tervezés Költségtervezés Egy gazdasági (pénzügyi) év operatív költségráfordításának tervezési eszköze. a. Klasszikus költségtervezés b. Folyamatköltség-tervezés c. Tevékenységalapú költségtervezés d. Célköltségtervezés

29 /a Klasszikus költségtervezés A költséget aszerint kell megtervezni, hogy hol és minek az érdekében merül fel (költséghely és költségviselő). Költségtervezés főlépései: Egyedi (közvetlen) költségek meghatározása termékenként. Általános (közvetett) költségek tervezése költséghelyenként. A termék közvetlen fajlagos önköltségének meghatározása, úgy hogy a termék egyedi (közvetlen) költségeihez, vetítési alapok segítségével a költség helyenként felmerülő általános (közvetett) költségek arányos részei hozzáadásra kerülnek. Termelés összes teljesítményekkel arányos (proporcionális )költsége. A termék tejes fajlagos önköltségének meghatározása, vagyis az értékteremtő folyamatok közvetlenül részt nem vett költséghelyek, általános költségeinek pótlékoló kulcsszerinti átterhelése (proporcionálása), a közvetlen fajlagos önköltséghez való hozzáadással. Termelés összes teljesítményekkel arányos (proporcionális) költsége. A termelés általános(fix) költségei Teljes érték teremtő tevékenység éves költségtervét(büdzséjét)

30 A klasszikus költségtervezés vázlatos folyamatábrája Költségviselők 5-es számlaosztály Egyedi költségek Általános költségek Költségviselők 7-es számlaosztály Költségviselők 6-es számlaosztály Fő költséghelyek VA Segédköltséghelyek Vezetés, kereskedelem, marketing, informatika, fejlesztés költséghelyei P K Egyedi anyagköltség Általános anyagköltség Általános bérköltség Előállítás általános költsége(amortizáció, energiaköltség) Előállítás külön költsége(segédköltség helyek, átterhelései stb.) Közvetlen önköltség Kereskedelem költsége Irányítás költsége Teljes önköltség Termelés összes teljesítéssel arányos (proporcionális) ktg.-ei A termelés általános fix költségei VA Vetítési alap PK Pótlékoló kulcs Költségterv (Büdzsé) Termékek fajlagos költsége (önköltsége) A termelés tervezett termékstruktúrája és mennyisége

31 /b Folyamatköltségtervezés (Process Controlling) Elterjedése: Mezőgazdasági termelőüzemeknél, Nagykereskedelmi cégek. Jellemzői: Egy termékes cégeknél, ahol a technológiai folyamat zárt láncot alkot, nehéz a folyamatot költséghelyekre bontani, így fontosabb a termelő folyamat egészének a költségét meghatározni. Mezőgazdasági termelés során amikor szintén egy-egy termék féleséget termesztenek, többszáz hektáron. (lehetetlen meghatározni, hogy egységnyi terméket melyik földterületen és épp ott mennyiért termesztették. Mind ezt nehezíti a növénytermesztés és állattenyésztés biociklusai.

32 /b Folyamatköltségtervezés (Process Controlling) Jellemzői: Beszerzés raktározás-értékesítés logisztikai láncot felvállaló kereskedelmi cégeknél, sok ezer típusú áru egyedi (közvetlen)elábé-költségeihez nehéz meghatározni az egyes költséghelyeken az áruk ráterhelendő közvetett költséghányadokat. Virtuális árura számított fajlagos költségek. Beszerzés raktározás-félkészés készárutermelésértékesítés költségeinek kiszámítása. A termékek számításához, egyenértékű (ekvivalens) termékegységet képeznek, majd a folyamat összköltségét vagy az egyes termelési fázisok költségeit elosztják az adott kalkulációs időszak alatt legyártott termék mennyiséggel.

33 /b Folyamatköltségtervezés struktúra (Process Controlling) Központi Költséghely Főfolyamat Üzemi (divíziós ) Költség hely KH II. RÉSZFOLYAMAT I.RÉSZFOLYAMAT II. Gyűjtő költséghely 1. KH III. Kiszolgáló Költséghely 1. KH IV. Kiszolgáló Költséghely 2. KH IV. RÉSZFOLYAMAT III. Gyűjtő költséghely 2. KH III. Kiszolgáló Költséghely 3. KH IV.

34 /c Tevékenységalapú költségtervezés Activity Based Costing, ABC A költségeket a felhasznált erőforrások közvetítésével a tevékenységekhez rendeli, azután a működés objektumaihoz. (termékek, teljesítmények).

35 /d Célköltségtervezés (Target Costing) A termék piaci árának és controlling által számított költségek különbsége nem ad megfelelő fedezetet a tervezett nyereséghez, akkor kalkulált költségeket kell csökkenteni. A már elfogadható nyereséget biztosító, megfelelő kalkulált költségeket nevezzük célköltségeknek. (TargetCostoknak)

36 Operatív tervezés Eredménytervezés Jellemzően profitorientált, a nyereségérdekelt vállalatok alkalmazzák. Top-Down módszer: ÁRBEVÉTEL (-) (=) (-) (=) PROPORCIONÁL IS KÖLTSÉGEK FEDEZET (Bruttó haszon) FIX KÖLTSÉGE K ÜZEMI EREDMÉNY

37 Operatív tervezés Finanszírozás tervezés egy adott költségvetési időszakra Az intézmények, a költségvetési szervezetek finanszírozás tervezési, költségvetési előirányzat-készítési feladatainak célja A költségvetési bevétel-kiadás oldalak egyensúlyának biztosítása, a finanszírozhatóság fenntartása. Állami felügyeleti Költségvetési intézmények Ellenáramú tervezés valósul meg szervezeteik (minisztériumok, önkormányzatok)

38 1.2.2 Operatív tervezés Pénzügyi (likviditásfedezet-) tervezés A pénzügyi tervezés a szervezetek teljesítmény-és költségtervezésének kiegészítéseként, a pénzügyi prognózisok meghatározásához alkalmazzák. A tervezés tehát egyrészt a bevételek pénzügyi előrejelzését, másrészt a kiadások tervezését jelenti, a kettő különbözeteként pedig a likviditás egyenlegének, fedezetének becslését. Általában negyedéves bontásban végzik.

39 A szervezeti controllingrendszer működése II.

40 2. Controlling eltéréselemzés TERVEZÉS (Terv) MEGVALÓSÍTÁS (Tény) SZÁMBAVÉTEL (Terv/Tény eltéréselemzés) igen Eltérés vane? nem Javasolt beavatkozás

41 2.1. Controlling terv-tény eltéréselemzésének általános jellemzői Fő kérdései: Kellően megalapozottak -e a tervadatok? Milyen okokra vezethető vissza az eltérések? Milyen mértékben tértek a tényadatok a tervadatoktól?

42 2.1. Controlling terv-tény eltéréselemzésének általános jellemzői Operatív controlling eltéréselemzés formái Függvényelemzések, melynek alapja az eltérésfüggvény Naprakészen kell tényadatokat gyűjteni (controlling információs rendszer segítségével), a tervezés struktúrájának megfelelően Jelentések mutatószámok formájában készülnek

43 2.1. Controlling terv-tény eltéréselemzésének általános jellemzői Stratégiai controlling eltéréselemzés formái Tényadatok gyűjtésére a féléves, éves, esetleg többéves ütemezés a jellemző Szükséges az operatív éves terv megvalósításának elemzése, Intézkedési tervekre, akciókra szervezett projektek határidőinek időarányos ráfordítások teljesítésének követés Jelentések mutatószámo k formájában készülnek

44 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése Az eltéréselemzés információinak összegyűjtését, rendezését (tablók, mutatószámok, grafikonokalapján) és azoknak a döntés előkészítéséhez való eljuttatását nevezzük beszámolási rendszernek.

45 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése Beszámolási rendszer Beszámolók tartalma, struktúrája, terjedelme, Beszámolás gyakorisága, rendszeres vagy eseti volta, Beszámolás formája (írásos, szóbeli, elektronikus), Terv-tény elemzés eljárásai, Beszámolási rendszer dokumentálásának módja.

46 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése Beszámolási rendszer követelményei Információinak időbelisége megfelelő legyen, Illeszkedjen a vezetési szintekhez (felsővezetés, középvezetés), Magas a minőség és megbízhatóság, Eltéréseknél jelölje a tűréshatárokat, Jelölje meg a várható értékeket, Szemléletes és áttekinthető legyen, Támaszkodjon az informatikai háttérre, Biztosítsa a befektetők és a részvényesek pontos tájékoztatását a cégértékről

47 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése Beszámolási formák: Táblázatok, Interaktív számítógépes képernyők, Grafikonok.

48 2.3. A folyamatokba való beavatkozások kezdeményezése Érték teremtő folyamatokba való beavatkozás, (döntés a felsővezetés kompetenciája) Felelősségi rendszer motivációjának kezelése, (döntés a felsővezetés kompetenciája) Napi döntések, cselekvések támogatása. (döntés a középvezetői, művezetői, csoportvezetői, ügyintézői szinten)

49 A szervezeti controllingrendszer működése II. 3. Információkezelés

50 3.1. Controlling információkezelési rendszer működése Információk gyűjtés Tervezéshez, Terv-tény ellenőrzéshez, Eltéréselemzéshez Információk szolgáltatása Vezetőknek Döntés előkészítés céljából Ügyintézőknek Beavatkozások operatív végrehajtáshoz Információ feldolgozása Tervezés Terv-Tény eltéréselemzés

51 3.1. Controlling információ kezelési rendszer működése Controlling információs szolgáltatásnál lényeges: Controllinginformációkezelési rendszer Megfelelő Minőségű, Mennyiségű, Gyakoriságú. Informatikai támogatás ( jól felépített controlling szoftverek Döntés ek Szervezeti hierarchiainformáció Információgyűjtést, információ kezelését, információszolgáltatást segítik, Támogatják az adattárházakat, (Data Warehouse) Adatbányászat segítségével a közvetlen információelérést.( Data Maining)

52 3.2. A controlling helye a szervezetek információs rendszerében Vezetői információs rendszer Beszámolás Controllingalrendszer Tervezés TervezésTerv/Tén y eltérés-elemzés INTERFÉSZ Pénzügyi és Számviteli alrendszer Minőségbiztosítási alrendszer Innovációs alrendszer

53 A szervezeti controllingrendszer működése III. ESZKÖZEI 1. Vezetői számvitel 2. Informatikai háttér 3. Controllerek 4. Szervezési módszerek