ÁROP

Átírás

1 "Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése" ÁROP Módszertani ajánlás Verzió 2.0 Budapest, június oldal

2 Impresszum Jelen tanulmány az ÁROP Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése című projekt keretében készült. Megvalósító szervezet: A tanulmányt készítette: Millefolium Stratégia Kft Munkaszervezet vezetője: Számadó Róza főosztályvezető BM Önkormányzati Koordinációs Iroda Munkacsoport elnöke: Dr. Kónya László Ferenc főosztályvezető helyettes Önkormányzati Stratégiai Főosztály Lektor: Számadó Róza főosztályvezető BM Önkormányzati Koordinációs Iroda Belügyminisztérium Minden jog fenntartva. A tanulmány bármely része vagy megállapítása csak a Belügyminisztérium előzetes, írásbeli engedélyével használható fel, beleértve a hivatkozást is. 2. oldal

3 Tartalomjegyzék 1 Verziókövetés Vezetői összefoglaló Problémák elemzése első szakasz Alap módszertan összeállítása második szakasz Problémák, kockázatok megoldási javaslatai harmadik szakasz Módszertan bevezetéséhez szükséges fejlesztések negyedik szakasz Bevezető Rövidítések, kifejezések Alkalmazott módszertan A feladat áttekintése, szinopszis Első szakasz - problémaelemzés Másodi szakasz módszertan összeállítása Harmadik szakasz kockázati mátrix összeállítása Negyedik szakasz javaslatok összeállítása a bevezetéshez A módszertani ajánlás összeállításának lépései Indító jelentés összeállítása Adatgyűjtés Módszertani ajánlás 0. verzió Módszertani ajánlás 1. verzió Módszertani ajánlás végleges verzió Azonosított problémák és a problémákra adott megoldások feldolgozása Problémák és megoldások szegmentálása Problémák csoportosítása Feladat Stratégia, programtervezés Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás Konstrukciótervezés, projekttervezés Projektkiválasztás, projektfinanszírozás Programmenedzsment, projektmenedzsment Értékelés Fenntartási időszak Szervezet Központi szint Megyei szint Önkormányzati szint Partneri szint Szállítói Személyzet Ismerethiány Motiváció Információhiány Készség, kompetencia hiány Eljárás Központi tervezés Regionális, megyei koordináció Helyi tervezés Projekt, program árazása Programmenedzsment Projektmenedzsment Változáskezelés Szabályozás Finanszírozás Közbeszerzés oldal

4 Engedélyezés Működtetés, fenntartás Információ menedzsment Tudásmenedzsment Kapacitás menedzsment Bevonás, kommunikáció Bekövetkezett kockázatok csoportosítása Több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan Módszertan megalapozás, alapvetések Jogszabályi környezet Módszertani környezet A központi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint Stratégia-, programtervezés Konstrukciólehatárolás Konstrukciótervezés Projektkiválasztás Pályázattal történő kiválasztás Közös projektfejlesztéssel történő kiválasztás Programmenedzsment Finanszírozási feladatok Projekt megvalósításának nyomonkövetése Értékelés Fenntartás Helyi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint Stratégia-, programtervezés Projektlehatárolás Projekttervezés Projektfinanszírozás Pályázati projektfinanszírozás Közös projektfejlesztéssel történő projektfinanszírozás Projektmenedzsment Projektmenedzsment keretei Projektmenedzsment területei Értékelés Fenntartás A központi és a helyi szint főbb kapcsolódási pontjai Kapcsolódási összefoglaló Stratégia és programtervezés Konstrukciólehatárolás és projektlehatárolás Konstrukciótervezés, projekttervezés Projektkiválasztás, projektfinanszírozás Programmenedzsment, projektmenedzsment Monitoring, értékelés Fenntartási időszak A vázolt alapelvek és feladatok folyamatközpontú bemutatása Egy jó gyakorlat bemutatása: az LHH tervezési módszertan Eljárásrendi kérdések: az egyedi eljárás indokoltsága kiemelt fejlesztési területeknél megjelent a módszertanban Adatokra épülő, egységes sablon szerinti tervezés a módszertanban Partnerség és érintettek bevonása Módszertani felkészítések szükségessége Nyomonkövetés Menedzserek képzése, támogatása Fenntarthatóság Az elemzés alapján előre jelezhető fókuszok, várható fő kockázatok és kezelésük oldal

5 Reális, a valós igényekre és a fenntartási képességre alapozott tervezés Együttműködés Érintettek, érdekeltek bevonása A kivitelezési, megvalósítási képesség biztosítása, fejlesztése Szakértői, szakmai kompetenciák bevonása és fejlesztése Kockázat- és változáskezelés Megvalósítás kapcsán felmerülő kockázatok kezelése Kockázatok azonosítása a folyamat lépései alapján Kockázatelemzési módszertan Kockázatmenedzsment folyamat tervezése Kockázatkezelés tervezése Kockázatfelügyelet Problémaelemzés által azonosított kockázatok Stratégia, programtervezés Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás Konstrukciótervezés, projekttervezés Projektkiválasztás, projektfinanszírozás Programmenedzsment, projektmenedzsment Értékelés Fenntartási időszak Kockázat kezelési mátrix Javaslatok a módszertani ajánlás bevezetésére Fejlesztendő funkcionális területek Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatása, koordinációja Helyi projektmenedzsment Helyi (területi) koordináció Szervezeti és humán javaslatok Informatikai javaslatok Szabályozási javaslatok Melléklet - Ábrajegyzék Melléklet Táblázatok jegyzéke Melléklet Dokumentumok jegyzéke Melléklet Probléma elemzési mátrix melléklet LHH eljárásrend Jogszabályi keretek Részletek A projekt-csomag összeállítása A projekt-csomag értékelése és bírálata, jóváhagyása Formai ellenőrzés, tartalmi értékelés Bírálat, jóváhagyás Tervezési útmutató közzététele A részletes projekt javaslat összeállítása A részletes projekt javaslat értékelése, jóváhagyása (kötelezettségvállalás), a támogatási szerződés megkötése sz. melléklet: A projekt-csomag értékelésének szempontjai Program (projekt-csomag) szint a) Formai ellenőrzés b) Tartalmi értékelés Projekt szint sz. melléklet: A kistérségi tervdokumentum sablonja I. Helyzetelemzés Gazdasági helyzet Infrastrukturális helyzet Társadalmi helyzet oldal

6 Szociális helyzet Foglalkoztatási helyzet II. SWOT elemzés III. Fejlesztési irányok IV. Projektek összegző bemutatása Típusprojektek Ütemezés V. Projektek egyenkénti bemutatása, fejlesztési irányonként csoportosítva oldal

7 1 Verziókövetés 1. táblázat Dokumentum verziói Verzió Dátum Módosítás rövid leírása Módosítás végrehajtója Eredeti dokumentum Millefolium Stratégia Kft A BM munkacsoport észrevételei és Millefolium Stratégia Kft. javaslatai által módosított verzió 7. oldal

8 2 Vezetői összefoglaló Jelen dokumentum az ÁROP kódszámú Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése című kiemelt projekt (Kiemelt Projekt) keretében készült módszertani ajánlás. A módszertani ajánlás célja, hogy segítse a több szintű és sokszereplős fejlesztések tervezését, végrehajtását, felkészítse a résztvevőket a kockázatokra és megoldásokat adjon azok elhárítására, kezelésére. Az ajánlás a BM ÖKI által megvalósított Kiemelt Projekt eredménytermékeire építve, általános jelleggel kíván megoldásokat adni az ott azonosított problémákra, felhasználva a BM ÖKI Kiemelt Projekt kapcsán szerzett tapasztalatait. A módszertani ajánlás az önkormányzati szinten jelentkező problémák elkerüléséhez, megoldásához nyújt javaslatokat. A módszertan alapoz az EU-s kötelezettségek teljesülését vizsgáló, a Kiemelt Projektben elkészült Hatásvizsgálati tanulmány eredményeire, valamint a többszereplős és többszintű fejlesztések koordinációjára létrehozott intézményrendszer működésének tapasztalataira. A módszertani ajánlás a teljes programozási ciklusra készül, így tartalmazza a projekt ciklus menedzsment folyamatának minden lépését, központi és helyi szinten. Valamint kiemelten foglalkozik a két projekt ciklus kapcsolatrendszerével, amely a központi stratégiák helyi szintű megvalósítását teszi lehetővé. A központi és helyi folyamatok jelenleg két ponton kapcsolódnak egymáshoz a forráskihelyezésnél, valamint a projekt megvalósításnál. A módszertani ajánlás célja, hogy a fejlesztéspolitikai folyamatokat, valamint az önkormányzat oldali folyamatot minél több ponton összekapcsolja. A többszintű és többszereplős fejlesztési folyamatok a bevont résztvevők meglévő erőforrásaira támaszkodva jelentős eredményeket érhetnek el, ha minden szinten és szereplőnél rendelkezésre állnak az oda dedikált feladatok megoldásához szükséges erőforrások és kompetenciák. A módszertan kialakításához az ivóvíz, szennyvíz és hulladék programok eddigi tapasztalatait, eredményeit, problémáit és megoldásait vettük alapul. Mindhárom program egy nemzeti szintű célkitűzést, és hozzá kapcsolódó kötelezettségvállalást támogat, önkormányzati erőforrások bevonásával készülő fejlesztések megvalósításával és üzemeltetésével. A három program eltérő szervezeti struktúrában valósult meg, így jó alapot biztosít a vizsgálat számára és a készülő módszertanban adott megoldásokhoz. A módszertan összeállítását négy szakaszban végeztük el: Első szakasz: az ivóvíz, szennyvíz és hulladék kezelési programok során felmerült problémák elemzése, kockázatok azonosítása. Második szakasz: a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant. Harmadik szakasz: megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére. Negyedik szakasz: javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében. 8. oldal

9 2.1 Problémák elemzése első szakasz A probléma csoportok meghatározás a Magyary Terv beavatkozási területei alapján történt, a módszertannak megfelelően. A feladat, szervezet, személyzet és eljárás területeken a további csoportosítást a módszertanban szereplő alcsoportok szerint történt. A csoportok pontosítását a dokumentumok és interjúk alapján azonosított problémák besorolása alapján végeztük el. Az azonosított problémákat besoroltuk az egyes csoportokba és alcsoportokba. A problémákat a módszertan alapján a BM ÖKI által készítette dokumentumokból, valamint interjúk alapján gyűjtöttük össze. A problémák az ivóvíz, a szennyvíz és a hulladék fejlesztési programok megvalósítása során keletkeztek. A szegmentálás kapcsán több fontos megállapítást is tettünk, amelyek az ajánlott módszertan és kockázat kezelés szempontjából is relevánsak: A problémák többsége több csoportot is érintett. Ennek egyrészt módszertani oka van, mert például a feladatok között szereplő csoportosítás és az eljárások között vannak átfedések. Másrészt az egyes csoportokon belül is előforduló a többes bejelölés, ami a problémák összetettségét jelöli. Az összetett problémák nehezítik a kockázatkezelést, mert nem biztosított a kockázat létrejöttének konkrét feltárása. Az összetett problémák jelzik, hogy sem a program, sem a projekt szinten nincs folyamatos és tudatos kockázat menedzsment, így a kialakuló problémák hosszú életszakasszal rendelkeznek. A problémák megfogalmazása sokszor nem a programra, vagy projektre vonatkozik, hanem az adott érintett által érzékelt tényeket, hatásokat írja le. A projektek többségében kockázatelemzési dokumentum nem készül, illetve kockázatmenedzsment nem történik. A programok és projektek tervezés és menedzsmentje nem egységes módszertan alapján történik, így az adatok keletkezési helyén nem egységes szempontrendszer alapján fogalmazzák meg a problémákat. A projektekben nem készül valódi projektterv, ami felhasználható lenne a kockázatmenedzsmenthez. A problémák csoportosítását követően a relevanciák alapján elemeztük a leggyakoribb kockázati okokat és a leggyakrabban bekövetkezett kockázatokat. A leggyakoribb kockázati okok: az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya; az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya; a nem megfelelően összeállított projektterv; helyi koordináció hiánya. Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya szinte minden probléma csoportban jelentkezett, mind a központi, mind a helyi feladatok esetében is. Az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya hasonlóan, sok számban és több összefüggésben került megnevezésre. A projektterv hiánya is számos esetben, 9. oldal

10 így a pályázat, a közbeszerzés, a feladatok, ütemezés és költségek tervezése, valamint a kockázatok elemzése kapcsán jelentette a fő okot. A továbbiakban kiemelkedett még a helyi koordináció hiánya, amely a több szereplős projektek tervezés, megvalósítása és üzemeltetése kapcsán is valós kockázati tényezőként került azonosításra. A bekövetkezett kockázatok közül legtöbbször a pótlólagos erőforrás szükségelte, költség és időszükséglet növekedés került azonosításra. A kockázat egyértelműen a tervezésre, illetve a körülmények előre fel nem mért és központilag nem kezelt változására, illetve a kockázatelemzés elhanyagolására vezethető vissza. A második helyen, a részben átfedésben lévő feladat bővülés és változás került megnevezésre. A feladat bővülés természetesen kihat a projekt költségvetésére és ütemezésére is. A harmadik helyen a többszereplős projektben szükséges együttműködés kockázatai jelennek meg, amelyek a helyi koordináció hiányából fakadnak. Az azonosított kockázatok mindegyike kihatással van a projektek, sőt a stratégiák terv szerinti megvalósítására. 2.2 Alap módszertan összeállítása második szakasz A többszereplős és több szintű önkormányzati fejlesztési program kulcskérdése, hogy hogyan kezelik a helyi és a központi szint kapcsolatát, és hogyan biztosít párhuzamosan, egy időben kereteket a helyi közösségek igényeinek megfelelő projektek megvalósulásához, valamint a nemzeti stratégiai szint érdekeinek és elvárásainak teljesítéséhez. E központi kérdés kezelése érdekében a kifejtésre kerülő módszertan legfontosabb jellemzője a háromszintű struktúra bevezetése. A korábbi fejlesztéspolitikai ciklusokban is jellemző volt, hogy működött a nemzeti stratégiai szint, és a helyi (önkormányzati) szint, és a két szint között az önkormányzatokért felelős tárca véleményező, szakértői szerepet látott el elsősorban (pl. önkormányzatoknak szóló pályázati felhívások kidolgozásában való részvétel). A végrehajtás nyomon követése már ismét a központi stratégiai szint (IH, KSZ) feladata volt, és az ágazat szerepe másodlagossá vált. A módszertani ajánlás a jelenleg működő szintek feladatait átstrukturálja, részben eltérő működést ajánl: 1.) Központi stratégiai szint: ez a szint a létező klasszikus stratégiai szint, ahol az ágazati stratégiák összehangolása, a nemzeti stratégiai tervezés történik. Ennek a szintnek tehát része a központi fejlesztéspolitikai koordináció, valamint az egyes ágazatok. 2.) Központi operatív szint: az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásáért, koordinációjáért felelős, szakmai-módszertani szint, ami közvetítő, összehangoló, szakértői támogató feladatokat lát el a központi stratégiai szint és a helyi szint között. Segíti a helyi tervezést, támogatja és ellenőrzi a megvalósítást, kezeli a felmerülő problémákat. önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának 10. oldal

11 3.) Helyi szint: ez maga az önkormányzati szint, beleértve a megyei önkormányzatokat, és az önkéntes társulásokat is. Itt történik a projektek részletes tervezése a feltárt igények alapján, és a megvalósítás. A központi operatív szint bevezetése megteremti annak a lehetőségét, hogy a felelős tárca (valamely szervezeti egysége vagy háttérszervezete által) az önkormányzati fejlesztéseket egységes elvek és módszertan szerint támogassa és ellenőrizze azok teljes időtartama alatt, a tervezéstől a megvalósulásig, és egyben biztosítsa azok összhangját a stratégiai szinttel, és nyomon követhesse a stratégia megvalósításának teljes körűségét. A problémák azonosítása alapján kitűnt továbbá, hogy jelenleg a fejlesztéspolitika és az önkormányzatok nem rendelkeznek egységes program és projekttervezési és menedzsment módszertannal. A módszertan kulcskérdése, hogy a projektek tervezéséhez és megvalósításához szükséges személyi és szervezeti kondíciók objektív meghatározása és biztosítása a módszertannak része legyen, és olyan szemléletre épüljön, amelynek lényegi eleme, hogy megalapozza olyan önfenntartó struktúrák helyi kialakítását, és a helyi kapacitások olyan fejlesztését, amelyekre építve a települések a jövőben bármely fejlesztési projektjüket sikeresen és eredményesen valósíthatják meg. A projektek legfontosabb sikerkritériumaiként általában az alábbi követelményeket határoztuk meg: A szakmai, tartalmi elvárásoknak való megfelelés; Ütemezési céloknak való megfelelés; Költségterven belül maradás; Használhatóság; Fenntarthatóság; A projekt ciklus menedzsment mellett, ami a központi és helyi folyamatot határozza meg, figyelemmel voltunk a projektmenedzsment szakma fontos szabványára, a PMI (Project Management Institute) által kifejlesztett PMBOK GUIDE (Project Management Body of Knowledge) alapelveire és tartalmaira is. A PMI PMBOK GUIDE módszertan szerint a beruházások gyenge teljesítménye alapvetően hét sikertelenségi tényezőre vezethető vissza: 1. A projekt terjedelem (scope) változása 2. A költségek/határidők alultervezése 3. Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről 4. Félreértés a projekt végterméke tekintetében 5. Körülmények megváltozása 6. Erőforrások/erőforrás koordináció elégtelensége 7. Személyi ellenállás a projekt csapaton kívül A fenti tényezők projektmenedzsmenttel csak részben korrigálhatók, nagy részük hatékony kezelése a tervezés során valósulhat csak meg. A projektek sajátossága továbbá az is, hogy az érintettek befolyása a projekt előkészítési szakaszában a legnagyobb a változtatások költsége pedig akkor a legkisebb. A módszertanban általunk meghatározott feladatok és eljárások ezen általánosan jellemző sikertelenségi okokra, valamint az általunk végzett kockázatelemzés során feltárt specifikus kockázatokra is reflektálnak. 11. oldal

12 A sikeres projekttervezés és végrehajtás érdekében kiemelten fontos a szakszerű menedzsment eljárások alkalmazása, a megfelelő kapacitások kiépítése a központi operatív és helyi szinten, vagy akár településközi együttműködés keretében. A módszertan kialakítását három fejezetben foglaltuk össze. A központi stratégiai és operatív szint, valamint a helyi, önkormányzati szint folyamat elemeire vonatkozó módszertani javaslatok szerepelnek az első két fejezetben. A harmadik fejezet célja a két szint összekapcsolódásához szükséges módszertani elemek ismertetése. Ebben a fejezetben a módszertan mellett konkrét, megvalósult példákat is bemutatunk. A fejlesztési módszertani alapelveket az alábbiak szerint foglaltuk össze, kitérve a központi stratégiai szintre, a helyi szintre, és a kettő közötti szakmai közvetítést, kommunikációt, támogatást és ellenőrzést végző központi operatív szint feladataira is: 1. Helyi fejlesztési igények felmérése a helyi közösség és az érintett (akár településen kívüli) érdekcsoportok bevonásával. A folyamatban részt vesz a módszertani felkészítést kapott helyi munkatárs, aki a folyamatokért, eljárásokért felelős. A folyamatba be kell vonni a kistérségi, megyei szintet is; ebben a szakaszban szükséges ugyanis tisztázni pl. a társulásban ellátott feladatokat, a megyei fenntartású intézményekkel való kapcsolódásokat és egyéb területi összefüggéseket, érdekeket, érdekcsoportokat is. 2. Helyi szinten az előzetes tervezés elvégzése: a kapcsolódások, a tényleges és a lehető legteljesebb mértékben feltárt projektkörnyezet ismeretében az indítani tervezett projektek meghatározása, azok megközelítő költségtervezése és fenntartási koncepciója, valamint az eredményesség mérésére tervezett indikátorok meghatározása. Annak rögzítése, hogy az egyes tervezett projektek a helyi stratégia mely elemeinek megvalósításához járulnak hozzá, és milyen mértékben: mely stratégiában meghatározott célkitűzéseket teljesíti, illetve járul hozzá azok teljesítéséhez. 3. A munkában támogatást nyújt a központi operatív szint; ebben a fázisban már bekapcsolódik a tervezett fejlesztési projektek definiálásába és előkészítésébe annak érdekében, hogy megfelelő információval rendelkezzen a döntés-előkészítéshez, valamint biztosítsa a megfelelő összehangolás előkészítését, és az egységes indikátorrendszer érvényesítését. Ebben a szakaszban történik a koherenciavizsgálat, az illeszkedések, a párhuzamos finanszírozások, a korábbi fejlesztésekkel való kapcsolódások, valamint a reális fenntartási esélyek vizsgálata, mindhárom szint részvételével (kötelezettség- és projektkataszterrel való összevetés). Ebben a szakaszban már a központi stratégiai és operatív szint is részt vesz. 4. Központi szinten a helyi fejlesztési elképzelések összegyűjtése, összesítése, prioritások kijelölése, és az előzetes forrásallokáció elvégzése. Fontos, hogy a forráskihelyezés ne matematikai arányosításokkal történjen (pl. lélekszám, terület, stb.), hanem a már lezárt fejlesztések és a még hiányzó fejlesztések elismert és elfogadott forrásszükségletei alapján, figyelembe véve az egyes települések teherbírását és fenntartási képességét. Mindehhez egyedi, az önkormányzati fejlesztésekre vonatkozó eljárásrend szükséges (pl. annak biztosítása, hogy az egyes projektek eltérő támogatási intenzitással indulhassanak akár egy-egy konstrukción 12. oldal

13 belül is, vagy pl. az előlegek rugalmas biztosítása). Jelenleg számos település esetében az egyik legnagyobb probléma az önrész biztosítása, és van lehetőség pályázni az önrész központi támogatására is. A példaként említett eltérő támogatási intenzitás biztosítása pl. ezt terelheti egy eljárásba (a konstrukcióhoz rendelt általános intenzitástól eltérő, magasabb támogatási arányról is lehessen döntést hozni); ezen kívül a másik gyakran kiemelt kockázat a támogatási előleg (annak mértéke és elszámolása, azaz a likviditási kockázat; erre vonatkozóan is eljárásrendi módisítások szükségesek). 5. Előzetes projektjavaslatok befogadására vonatkozó javaslat megtárgyalása a forrásigényt bejelentő önkormányzatokkal; konstrukciók és projektek lehatárolásának véglegesítése mindhárom szint részvételével; megállapodások, döntések (ez az eljárásrend elsősorban a kiemelt projektek eljárásrendjére hasonlít; a végleges formája a központi stratégiai szint szabályozóiban fog megjelenni). Ennél a pontnál gyakorlatilag már a kialakítani szükséges sajátos támogatáspolitikai szabályozás érvényesítése történik meg. Amennyiben cél az önkormányzati fejlesztési projektek generálása és eredményes megvalósítása, úgy lényeges, hogy ennek keretéül olyan szabályozást alakítson ki a központi szint, ami közelebb áll a kiemelt projektek eljárásrendjéhez, mint a pályázati eljárásokhoz. Ennek a jelentőségét az adja, hogy nagyobb mértékű tevékenység-elakadás esetén az államnak joga van egyes önkormányzati fejlesztéseket magához vonni. Az, hogy ezen fejlesztésekről központi szinten, kiemelt eljárás során születik döntés, és a központi szint a tervezéstől végigkíséri a folyamatokat, valamint megfelelő központi módszertanokat ad, és egységes nyomon követést biztosít, együttesen csökkenti annak kockázatát, hogy a projektekbe külső szereplőként, magas kockázat esetén avatkozzon be a központi szint. Mindez segít megelőzni azt, hogy az addigra bekövetkezett csúszások és egyéb végrehajtási hibák miatt bekövetkezett költségnövekedések jelentős többletforrások bevonását igényeljék, adott esetben a hazai források terhére. 6. A helyi szinten a részletes projekttervezés elvégzése a felkészítésen részt vett menedzser részvételével, valamint a központi operatív szint szakértői támogatásával, részvételével. A projekttervezés során érvényesíteni kell a PCM és a PMBOK alapelveket, eljárásokat, valamint mindazokat a központi módszertanokat, amelyek az önkormányzati fejlesztésekre vonatkoznak. Ennek biztosítása érdekében a központi operatív szint támogató tanácsadó tevékenységet végez, de fontos, hogy a tervezés irányítását és felelősségét nem veszi át az önkormányzattól; egyértelmű felelősségi viszonyok mentén vesz részt a szakértői munkában, és nem von magához döntési jogköröket. Ehhez kapcsolódóan fontos az eljárásrendeknek az a része, amely a különböző felelősségeket és mandátumokat rögzíti. AZ önkormányzatoknak a megfelelő eljárásokkal, és a helyi testületek jóváhagyásával kell végigvinni a projektek tervezését és végrehajtását. 7. A projektjavaslatok ellenőrzésre és jóváhagyásra való benyújtása. Fontos, hogy a projektek indítását ebben a folyamatban nem előzi meg újabb pályázati kör; a támogatási döntés már az 5. lépésnél megtörtént. Az ellenőrzés, hiánypótlás után a támogatási szerződések megkötése. A bírálatban a központi operatív szint szakértői részt vesznek, és az önkormányzati testületek által is jóváhagyott javaslatokról döntenek formális keretek között is. A támogatási döntések, szerződések 13. oldal

14 dokumentumait, sablonjait is szükséges az új eljárásrendhez igazítani, és azokban pl. rögzíteni, hogy milyen esetekben veszi át az állam a helyi fejlesztéseket, illetve ezt a lépést milyen egyeztető eljárásoknak kell megelőznie; ez az önkormányzatok számára világosan lehatárolja felelősségeiket. 8. A projektek végrehajtása. Ez elsősorban a helyi szint feladata, de ebben a központi operatív szint mindvégig támogatja, szakértői és módszertani segítséget biztosít, továbbá elvégzi a meghatározott adatgyűjtési, ellenőrzési feladatokat, figyelemmel kíséri a szakmai kockázatokat, és szükség esetén él különleges jogosítványaival (szakigazgatási eljárások központi kezelése, javaslattétel a projekt állami megvalósításba vételére, stb.). A központi operatív szint elsődleges feladata a változások és a kockázatok kezelésének támogatása; ennek érdekében jogosítványokat kell kapnia pl. arra, hogy eljárjon a kedvezményezettek nevében (pl. késedelmes szakigazgatási eljárások esetében). A különleges eljárási jogosítványok megállapítását és gyakorlását megalapozhatja a nemzetgazdasági szempontból kiemelt jelentőségű beruházások megvalósításának gyorsításáról és egyszerűsítéséről szóló évi LIII. törvény, valamint a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól szóló évi CXL. törvény lehűtőséget ad arra, hogy a Kormány rendeletében az általánostól eltérő, kedvezőbb eljárási szabályokat állapítson meg. Mindezen folyamat során a szereplők mindvégig a kiadott módszertan és szabályozók szerint járnak el, és közösen kezelik a rendszeres monitoring tevékenység során azonosított kockázatokat. 2.3 Problémák, kockázatok megoldási javaslatai harmadik szakasz A kockázatmenedzsment folyamata a kockázatmenedzsment tervezését, a kockázatok azonosítását, elemzését, a kockázatkezelés tervezését, valamint a projektkockázatok felügyeletét foglalja magába. A kockázatmenedzsment célja a pozitív események bekövetkezési valószínűségének és a hatásának növelése, és a projektre negatív hatást kiváltó események valószínűségének és hatásának csökkentése. A kockázatmenedzsment folyamatának elemei és azok tartalma: 1. Kockázatmenedzsment tervezés 2. Kockázat azonosítás 3. Kvantitatív és kvalitatív kockázatelemzés 4. Kockázat kezelés tervezése 5. Kockázatfelügyelet A kockázatelemzés a projekttervezés és projektmenedzsment folyamat fókuszált ellenőrzését és gyenge pontok azonosítását tartalmazza. A kockázatkezelésre különböző stratégiák állnak rendelkezésre. Az egyes kockázatokhoz a legnagyobb hatékonyságú stratégiát, vagy stratégia kombinációt kell kiválasztani. A negatív hatással bíró kockázatok kezelésére négy alapvető stratégia áll rendelkezésre: 1. Elkerülés 2. Áthárítás 3. Csökkentés 4. Elfogadás 14. oldal

15 A projektem elemzett dokumentumok és interjú alapján azonosított problémák a projekt a feladatok, szervezet, személyzet és az eljárások alapján kerültek csoportosításra. A csoportosított problémák elemzése kapcsán több kockázatot azonosítottunk. A kockázatokat a fejezetben a projekt ciklus lépései szerint csoportosítottuk. A kockázati mátrixban a következő főbb kockázati elemek szerepelnek: Stratégia, programtervezés A stratégia és programtervezés során azonosított kockázatok: A stratégiához nem készült reális intézményi kapacitás terv A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés Nem ismert az érintettek motivációja Innováció hiánya Az érintettek nem motiváltak és nem vesznek részt a stratégia készítésben Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás Konstrukciólehatárolás során azonosított kockázatok: A konstrukcióhoz nem készült reális intézményi kapacitás terv A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya A konstrukció lehatárolás a szinergiákat nem veszi figyelembe A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei, költségeit A projekt kiválasztási szempontok nem a stratégia céljai alapján kerülnek összeállításra A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja Projektlehatárolás során azonosított kockázatok: A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek lehatárolása A helyi elkötelezettség nem biztosított Konstrukciótervezés, projekttervezés Konstrukciótervezés során azonosított kockázatok: Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba Jelentős csúszás a konstrukció tervezéskor A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban Nem kerültek felmérésre a konstrukció kockázatai A konstrukció nem tartalmazza a helyi szint motiválását Projekttervezés során azonosított kockázatok: A projekttervezés elmaradás (pályázatírás) Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el Nem mérték fel az érintetteteket projekt tervezésénél A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv Nem kerültek felmérésre a projekt kockázatai Problémás helyi együttműködés, a helyi szintű koordináció hiánya Projektkiválasztás, projektfinanszírozás Projektkiválasztás során azonosított kockázatok: Projekt kiválasztás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt Döntési kompetencia hiányok, döntések elhúzódása Projektfinanszírozás során azonosított kockázatok: Tervezői kapacitások felesleges lekötése Bizonytalanság helyi szinten A projekt költségvetését a pályázati kiírás határozza meg nem a tervezés, a valódi feladatterv Projektfinanszírozás határidejének csúszása Programmenedzsment, projektmenedzsment Programmenedzsment során azonosított kockázatok: A stratégia költségvetése nem tartható A stratégia ütemezése nem tartható Jogszabályváltozás A stratégia végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő szervezet és humánerőforrás Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése elegendő erőforrás A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya A konstrukció költségvetése nem tartható A konstrukció ütemezése nem tartható A különböző konstrukciók nincsenek összehangolva Az egyszerre induló projektek árfelhajtó hatása Projektmenedzsment során azonosított kockázatok: Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről Félreértés a projekt végterméke tekintetében Külső körülmények megváltozása Erőforrások/erőforrás koordináció elégtelensége Személyi ellenállás a projekt csapaton kívül A helyi szint alacsony elkötelezettsége miatt a projekt megvalósítás csúszása Jogszabályváltozás A különböző konstrukcióhoz tartozó projektek nincsenek összehangolva Nincs együttműködés az érintett hatóságok között 15. oldal

16 Ütemezés csúszása Helyi együttműködés hiánya a projektszervezetben Közbeszerzés csúszása Közbeszerzésen érkezett ajánlatok nem felelnek meg a terveken Kivitelező eltér a tervtől A kivitelező olcsóbb megoldást választ, ami megfelel a tervnek, de növeli az üzemeltetési költséget Késnek a kapcsolódó beruházások Az egyszerre induló projektek árfelhajtó hatása Pályázatmenedzsment jelentős erőforrásokat köt le Projektfinanszírozás túllépi a határidőket Párhuzamos adatszolgáltatások, adminisztráció Értékelés Értékelés során azonosított kockázatok: Nincs elegendő információ az értékeléshez Nem készült aktualizált projektdokumentáció Előre nem tervezett adatbekérések Fenntartási időszak A fenntartási időszak során azonosított kockázatok: Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya Az üzemeltetés nem biztosítható Az üzemeltetés jelentős költségnövekedése Hatósági díjak változás Beruházási ciklus rövidülése, költségnövekedés A projekt megvalósulása komoly problémát jelent az önkormányzat költségvetésére nézve Korszerűtlen technológiával készült fejlesztése Túl és alultervezett kapacitások Kiegészítő beruházások szükségesek a működtetéshez 16. oldal

17 2.4 Módszertan bevezetéséhez szükséges fejlesztések negyedik szakasz A módszertani ajánlás bevezetése biztosítja a központi stratégiai szint, a központi operatív szint és a helyi szint (önkormányzati) koordinált együttműködését. A problémaelemzés alapján a fejlesztendő funkcionális területek: Központi operatív szint (az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatására és koordinációjára) Helyi szint o o helyi projektmenedzsment helyi (területi) koordináció A funkcionális területek nem centralizációval, hanem a központi és a helyi szint átlátható együttműködésének fejlesztésével kívánják csökkenteni a jelenlegi rendszerben azonosított kockázatokat. Biztosítják, hogy a többszintű és többszereplős rendszer átlátható legyen, minden szereplő azonos, általa ismert módszertan alapján tevékenykedjen és a fejlesztés státuszáról szóló információk a megfelelő kompetenciával rendelkező szereplők rendelkezésre álljanak. A stratégia célok elérése érdekében a teljes fejlesztési folyamat alatt biztosítani kell a központi és a helyi fejlesztési ciklus kapcsolódását. A kapcsolódáshoz biztosítani kell, hogy konstrukciónként, vagy stratégiai célonként legyen egy olyan szervezet a rendszerben, amely ellátja a központi operatív szint feladatait: rendelkezik a cél megvalósításához szükséges összes központi és helyi adattal és információval (projekttervekkel, projektek előrehaladás információval, azonosított kockázatokkal, stb.); képviseli a helyi fejlesztéseket a központi stratégiai szint tervezési folyamatai során; biztosítja a folyamatos információáramlást a központi stratégiai szint és a helyi szint, valamint más érintettek között; biztosítja a helyi szinten a stratégiai tervezéshez, a projekttervezéshez és projektmenedzsmenthez az egységes módszertant, amely illeszkedik a központi stratégiai szint által használt módszertanhoz; biztosítja a projektkiválasztáshoz szükséges információkat a központi stratégiai szint számára; biztosítja a helyi szint működéséhez szükséges kapacitások menedzsmentjét; program és projekt szinten folyamatosan figyeli, elemzi a felmerülő kockázatokat, tervet készít a kockázatok elkerülésére és kezelésére; elegendő hatásköre van a projekt kockázatok kezeléséhez, mind központi stratégiai, mind helyi szinten; szabályozás változás esetén a központi stratégiai szinten eljár a szabályozás által indukált változás központi kezelése, biztosítása érdekében; a központi operatív szint és a helyi fejlesztési szint működéséhez szükséges adatok, információ és ismeretek biztosítása érdekében tudásbázist hoz létre és működtet; biztosítja az egységes módszertan alapján a helyi szint szakértőinek és projektmenedzsereinek kiválasztását, akkreditációját és akkreditált képzését; 17. oldal

18 felmerült típusproblémák alapján folyamatosan építi a programhoz tartozó kockázat elemzést és kockázat kezelési mátrixot, a megoldási javaslatok kidolgozásával; a program tervezése és megvalósítása során a helyi szint részére folyamatosan biztosítja a programban való részvételhez szükséges adatokat, információkat és ismereteket a meglévő kommunikációs csatornák és eszközök igénybevételével; A helyi szint egységes projektmenedzsment módszertan és kompetencia hiánya jelentős kockázatot jelent a következő tervezési ciklus önkormányzati projektjeire is. Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásához, koordinációjához szükséges, hogy a helyi szinten biztosítva legyen a kompetencia és az egységes projektmenedzsment módszertan. A helyi több szereplős fejlesztési projektek tervezéséhez és menedzsmentjéhez a központi stratégiai szint által meghatározott célok elérése érdekében, külső koordináció szükséges. A koordináció főbb feladatai: A helyi szereplők közötti facilitálás és szükség szerinti mediálás; Helyi erőforrás koordináció; Helyi információáramlás, megosztás biztosítása; Központi tervezési és menedzsment módszertanok ismerete és megvalósulásának támogatása; A helyi szinten érintett vezetők, szakértők támogatása. 18. oldal

19 3 Bevezető Jelen dokumentum az ÁROP kódszámú Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése című kiemelt projekt (Kiemelt Projekt) keretében készültmódszertani ajánlás. A módszertani ajánlás célja, hogy segítse a sokszereplős fejlesztések tervezését, kivitelezését, a résztvevők számára iránymutatásul szolgáljon a kockázatok megelőzésére, a már bekövetkezett kockázatok kezelésére. A módszertani ajánlás a BM ÖKI által megvalósított Kiemelt Projekt eredménytermékekre építve, holisztikusan kíván megoldásokat adni a projektekben azonosított problémákra, felhasználva a BM ÖKI Kiemelt Projekt kapcsán szerzett tapasztalatait. A módszertan összeállítását négy szakaszban terveztük és végeztük el: Első szakasz: az ivóvíz, szennyvíz és hulladék kezelési programok során felmerült problémák elemzése, kockázatok azonosítása. A probléma és a bekövetkezett kockázatok elemzése nyújtott inputot a tervezett módszertan kialakításához, a módszertan által kezelendő folyamathibák kezeléséhez. Valamint a harmadik szakaszban elkészítendő kockázati mátrix elkészítéséhez. A problémaelemzéshez egyrészt a BM ÖKI által biztosított dokumentumok, másrészt ezek értelmezésére, kiegészítésére készült interjúk biztosítottak elegendő információt. Második szakasz: a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant. A módszertan összeállításához nemzetközi programozási és projektmenedzsment módszertant is alapul vettünk. A kialakított módszertan biztosítja a központi és a helyi szint működését a projekt ciklus menedzsment minden folyamat elemében, valamint a két szint együttműködését. A módszertan által kisebb kockázattal valósíthatók meg a központi stratégiák helyi szinten tervezett projektekkel. Harmadik szakasz: megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére. A problémaelemzés során azonosított problémák alapján azonosítottuk a főbb kockázatokat, a folyamat egyes lépéseihez. A kockázati mátrix a rögzített alap módszertan és a kockázatok alapján került feltöltésre. Az egyes kockázatokhoz nyújtott kezelési stratégiák a központi és helyi szintet különválasztva kerültek megadásra. Negyedik szakasz: javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében. Az ajánlott módszertan, valamint az eddig bekövetkezett kockázatok alapján állítottuk össze a bevezetéshez szükséges funkciók fejlesztésére szóló javaslatunkat. 19. oldal

20 4 Rövidítések, kifejezések BM ÖKI Helyi szint IH KFF Rövidítés Központi stratégiai szint 2. táblázat Rövidítések, kifejezések Jelentés Belügyminisztérium Önkormányzati Koordinációs Iroda Önkormányzati szint: beleértve a megyei önkormányzatokat, és az önkéntes társulásokat is. Itt történik a projektek részletes tervezése a feltárt igények alapján, és a megvalósítás. Irányító hatóság NFÜ KFF Közbeszerzés Felügyeleti Főosztály (2013-ban megszűnt) A létező klasszikus stratégiai szint, ahol az ágazati stratégiák összehangolása, a nemzeti stratégiai tervezés történik. Ennek a szintnek tehát része a központi fejlesztéspolitikai koordináció, valamint az egyes ágazatok. Központi operatív szint Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásáért, koordinációjáért felelős, szakmaimódszertani szint, ami közvetítő, összehangoló, szakértői támogató feladatokat lát el a központi stratégiai szint és a helyi szint között. Segíti a helyi tervezést, támogatja és ellenőrzi a megvalósítást, kezeli a felmerülő problémákat. önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának KSZ PCM PM PMBOK PMI ME Az irányító hatóság által delegált feladatokat ellátó közreműködő szervezet Projekt Ciklus Menedzsment Projektmenedzser Project Management Body of Knowledge Projekt Management Institute Miniszterelnökség 20. oldal

21 5 Alkalmazott módszertan 5.1 A feladat áttekintése, szinopszis A módszertani ajánlás célja, hogy támogassa a több szintű sokszereplős fejlesztési folyamatok tervezését, lefolytatását és fenntartását, felkészítse a résztvevőket a kockázatok felmérésére, kezelésére és hatásuk minimalizálására. Az ajánlás a BM ÖKI által elvégzett Kiemelt Projekt eredménytermékeire épít, univerzális iránymutatást tartalmaz az azonosított problémákra nézve, felhasználva a Kiemelt Projekt kapcsán szerzett tapasztalatokat. Célunk egy olyan módszertan felállítása, amely a jövőben önkormányzati (vagy más) szinten jelentkező problémát állami szinten képes kezelni, megoldásokat, intézkedéseket javasolni. A módszertan alapoz az EU-s kötelezettséget, mint felmerülő problémát és az arra adott kormányzati intézkedéseket, valamint annak hatásait vizsgáló, a Kiemelt Projektben elkészült Hatásvizsgálati tanulmány eredményeire. A többszereplős és többszintű fejlesztések koordinációjára létrehozott intézményrendszer működésének tapasztalat, más hasonló sokszereplős kormányzati és önkormányzati feladat hatékony végrehajtásában hasznosítható majd. A módszertani ajánlás a teljes programozási ciklusra készül, így tartalmazza a projekt ciklus menedzsment folyamatának minden lépését. A módszertant a folyamat egyes elemeire építjük fel, elemezve az adott lépés kapcsán az egyes szinteken felmerült problémákat, valamint az eddigi megoldásokat. 1. ábra Kétszintű Projekt Ciklus Menedzsment Az önkormányzatok esetében kétszintű projekt ciklus folyamatról beszélhetünk, amelyek megfeleltetése a sikeres programvégrehajtás feltétele. A folyamatok jelenleg két ponton kapcsolódnak egymáshoz a forráskihelyezésnél, valamint a projekt megvalósításnál. A módszertani ajánlás kidolgozásánál célként fogalmazzuk meg, hogy a fejlesztéspolitikai folyamatokat, valamint az önkormányzat oldali folyamatot minél több ponton összekapcsoljuk. 21. oldal

22 3. táblázat Kétszintű Projekt Ciklus Menedzsment főbb lépéseinek tartalma Központi szint Stratégia, programtervezés - Központi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése Konstrukciólehatárolás - A stratégiai célok megvalósítását szolgáló konstrukciók lehatárolása - Konstrukció célok, tevékenységek, erőforrások tervezése - Konstrukció együttműködésének (szinergiák) tervezése - Konstrukciók ütemezése Konstrukciótervezés - A konstrukció részletes tervezése - Konstrukcióterv elkészítése - A konstrukciót megvalósító projektek meghatározása - Projektkiválasztási szempontrendszer, módszertan készítése - Kiválasztandó projektek egymásra épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása, mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv összeállítása Projektkiválasztás - A konstrukciót megvalósító projektek kiválasztása - Projekttervek illeszkedésének ellenőrzése a konstrukcióhoz - Szükséges módosítások kezdeményezése Programmenedzsment - Programmenedzsment terv elkészítése a konstrukció megvalósítása céljából - Programmenedzsment: o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment Önkormányzati (helyi) szint Stratégiatervezés - Helyi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése Projektlehatárolás - A stratégiai célok megvalósítását szolgáló projektek lehatárolása - Projekt célok, tevékenységek, erőforrások tervezése - Projektek együttműködésének (szinergiák) tervezése - Projektek ütemezése Projekttervezés - Projektterv elkészítése - Részletes feladat és tevékenység terv - Feladatok és tevékenységek egymásra épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása, mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv összeállítása Projektfinanszírozás - Projektfinanszírozáshoz szükséges feladatok (pl. pályázatkészítés) - Konstrukcióhoz való illeszkedés vizsgálata - Szükséges módosítások átvezetése a projektterven Projektmenedzsment - Projektmenedzsment terv készítése a projekt megvalósítása céljából - Projektmenedzsment: o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment 22. oldal

23 Központi szint Monitoring, értékelés - Központi stratégia, konstrukció előrehaladásának, megvalósulásának értékelése - Ex-ante értékelés, tervezés után, megvalósítás előtti értékelés - Mid term review értékelés a megvalósítás közbeni értékelés - Ex-post a megvalósulást követő értékelés Önkormányzati (helyi) szint Értékelés - Helyi stratégai értékelése - Ex-ante értékelés, tervezés után, megvalósítás előtti értékelés - Mid term review értékelés a megvalósítás közbeni értékelés - Ex-post a megvalósulást követő értékelés A többszintű és többszereplős fejlesztési folyamatok a bevont résztvevők meglévő erőforrásaira támaszkodva jelentős eredményeket érhetnek el, ha minden szinten és szereplőnél rendelkezésre állnak az oda dedikált feladatok megoldásához szükséges erőforrások és kompetenciák. A módszertani ajánlás a tervezési és megvalósítási folyamat érintettjei részére kerül összeállításra, kialakításában törekszünk, hogy a dokumentum minden téren megfeleljen a gyakorlatorientált elvárásoknak. A módszertan kialakításához az ivóvíz, szennyvíz és hulladék programok eddigi tapasztalatait, eredményeit, problémáit és megoldásait vesszük alapul. Mindhárom program egy nemzeti szintű célkitűzést, és hozzá kapcsolódó kötelezettségvállalást támogat, önkormányzati erőforrások bevonásával készülő fejlesztések megvalósításával és üzemeltetésével. A három program eltérő szervezeti struktúrában valósult meg, így jó alapot biztosít a vizsgálat számára és a készülő módszertanban adott megoldásokhoz. A módszertan összeállítását négy szakaszban végezzük el: Első szakasz: az ivóvíz, szennyvíz és hulladék kezelési programok során felmerült problémák elemzése, kockázatok azonosítása. Az első szakasz eredményeit a 6. fejezetben foglaljuk össze. Második szakasz: a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant. A második szakasz eredményeit a 7. fejezetben foglaljuk össze. Harmadik szakasz: megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére. A harmadik szakasz eredményeit a 8. fejezetben foglaljuk össze. Negyedik szakasz: javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében. A negyedik szakasz eredményeit a 9. fejezetben foglaljuk össze Első szakasz - problémaelemzés A módszertan összeállításának első szakaszában a felmerült problémák lehető legrészletesebb azonosítása, a legmélyebb információ-feltárás és a problémák besorolása történik meg. 23. oldal

24 A Magyary Program a helyzetelemzés alapján a tervezett beavatkozások négy területre bonthatók A helyzetelemzés alapján a tervezett beavatkozások négy területre bonthatók 2 : Feladat terület alcsoportjai o o o o o o o Stratégia, programtervezés Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás Konstrukciótervezés, projekttervezés Projektkiválasztás, projektfinanszírozás Programmenedzsment, projektmenedzsment Monitoring, értékelés Fenntartási időszak Szervezet szintjei o o o o o Központi szint Megyei szint Önkormányzati szint Partneri szint Szállító Személyzet terület alcsoportjai o o o o Ismerethiány Motiváció Információhiány Készség, kompetencia hiány Eljárás terület alcsoportjai o o o o o o o o o o o o o o o Központi tervezés Regionális, megyei koordináció Helyi tervezés Projekt, program árazása Programmenedzsment Projektmenedzsment Változáskezelés Szabályozás Finanszírozás Közbeszerzés Engedélyezés Működtetés, fenntartás Információ menedzsment Tudásmenedzsment Kapacitás menedzsment 1 Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0), A Haza Üdvére és a Köz Szolgálatára, KIM Az egyes területnél felsorolt alcsoportok a probléma elemzés alapján lettek meghatározva 24. oldal

25 o Bevonás, kommunikáció A felmerült problémák feldolgozását egy mátrix segítségével végeztük el (4. melléklet), amely áttekinthetővé teszi a szöveges formában megjelenített problémákat. A mátrixban fontos kiemelni az összefüggéseket is. Például a közbeszerzések során tapasztalható időbeli csúszások legtöbbször a tervezés hiányosságai miatt állnak elő, illetve a projektmenedzsment problémákat a kompetenciák és ismeretek hiánya okozza. A dokumentumok és információk feldolgozása közben a szinopszisban megadott csoportosítások módosulhatnak. 2. ábra Problémák azonosítási mátrixa (példa) A problémák besorolását követően csoportosítjuk a problémákat, a folyamat elemei szerint. A feltérképezett problémákat priorizáljuk a program és a projekt megvalósítása szempontjából Másodi szakasz módszertan összeállítása Második szakaszban a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant. A módszertan a kétszintű projekt ciklus menedzsment minden lépésénél biztosítja a két szint együttműködését. A módszertan általánosságban tartalmazza az egyes szereplők feladatait, valamint a folyamat adott lépéséhez tartozó feladatokat az egyes szereplőkre lebontva. 25. oldal

26 5.1.3 Harmadik szakasz kockázati mátrix összeállítása A harmadik szakaszban megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére. A módszertan kockázatkezelési része lehetőséget nyújt a tervezők részére a felmerült kockázatok azonosítására, és a javasolt megoldások alkalmazására, vagy adaptálásra. A kockázatkezelési eljárások az egyes szereplők szintjén tartalmazzák a szükséges teendőket. 3. ábra Kockázati mátrix (példa) A kockázatokból a program menedzsment lépései alapján kockázati mátrixot állítunk össze, amely tartalmazza a lehetséges kockázatokat, valamint a folyamat elemei, feladatai és a szereplők alapján a lehetséges megoldásokat, kezelési módokat. A kockázati mátrixban külön jelöljük a problémák azonosításánál alkotott kockázati típusokat. A kockázat kezelési javaslatokat a mátrix feltöltése után csoportosítjuk, elemezzük és a gyakran előforduló javaslatokat közvetlenül beépítjük az ajánlott módszertanba, így elkerülve, csökkentve az adott kockázatok bekövetkeztének valószínűségét. A módszertani javaslat egyaránt segítséget nyújt a as ciklus új programjainak tervezéséhez a többszintű és többszereplős fejlesztések esetében, másrészt a megvalósítás alatt lévő programok kapcsán felmerülő problémák, bekövetkezett kockázatok azonosítására, elkerülésre és kezelésére. A módszertan a kétszintű projekt ciklus folyamat mindkét szintjét felöleli. A kockázatok azonosítása kapcsán értékeljük a as tervezési ciklus készülő pályázati eljárásrendjét, a rendelkezésre álló információk alapján. 26. oldal

27 5.1.4 Negyedik szakasz javaslatok összeállítása a bevezetéshez A módszertani ajánláshoz javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében. A javaslatokban szükség szerint kitérünk a humán, a szervezeti, az informatikai és a szabályozási területekre is. A bevezetés lehetőségénél feltérképezzük azokat a csatornákat (ÖKI csatornái, Önkormányzati Hírlevél, Önkormányzati Tudástár) melyeken keresztül az ajánlás az önkormányzatokhoz eljuthat. Az informatikai javaslaton belül megvizsgáljuk a hatékonyságnövelés érdekében döntéstámogató rendszer kialakításának lehetőségét is. 5.2 A módszertani ajánlás összeállításának lépései A módszertani ajánlás összeállítását a feladat meghatározás és a Megrendelővel történt egyeztetés alapján öt részben és hat lépésben tervezzük megvalósítani. A feladatok csoportosításánál célunk volt a Megrendelő oldali erőforrások igénybevételének csökkentése és a Megrendelővel történő folyamatos egyeztetés. 4. ábra A projekt főbb lépései Indító jelentés összeállítása A módszertani javaslat összeállításának első lépése az indítójelentés elkészítése. Az indító jelentés célja a feladat megértésének rögzítése és a Megrendelővel közösen kialakított munkaterv és ütemezés összeállítása. Az indító jelentés tartalmazza a szinopszist. Az indító jelentést a Megrendelő által létrehozandó munkacsoport véleményezi és fogadja el. A munkacsoport véleményei, javaslatai beépítésre kerülnek az indító jelentésbe Adatgyűjtés A módszertani ajánlás épít a Kiemelt Projekt által készített eredménytermékekre 3, valamint a BM ÖKI munkatársainak tapasztalataira. Az eredménytermékek elemzése, már az indító jelentés összeállításához elkezdődik, a személyes tapasztalatok összegyűjtéséhez szükséges interjúk azonban az indító jelentés véglegesítését követően kezdődnek el. Az adatgyűjtés célja, hogy a Kiemelt Projekt megvalósítása kapcsán felmerült problémákat és az azokra adott megoldásokat összegyűjtse. Az interjúkban 3 Az eredménytermékek a 3. Mellékletben kerültek felsorolásra 27. oldal

28 elsősorban a felmerült kockázatok és azok kezelésének összegyűjtése történik meg. A Kiemelt Projekt kapcsán jelentős mennyiségű információ és adat került összegyűjtésre. Az interjúk tervezése így a dokumentumok feldolgozása után kerül sor, és csak az eddig nem rögzített adatok, információk összegyűjtésére irányulnak Módszertani ajánlás 0. verzió Az indító jelentés és az információ gyűjtés alapján kerül összeállításra a módszertani ajánlás 0. verziója. A 0. verzió a teljes dokumentumot tartalmazza, azonban több esetben további információk, tapasztalatok szükségesek a továbblépéshez. A dokumentum készítés ezen stádiumában van lehetősége a Megrendelőnek további igényeket, javaslatokat megfogalmazni, amelyek a végleges termékbe beépítésre kerülnek. A 0. verziót munkacsoportülésen mutatjuk be a Megrendelőnek, ahol workshop keretében közösen értékeljük a megállapításokat és az elkészült javaslatokat. A munkacsoport véleményei, javaslatai beépítésre kerülnek az módszertani ajánlásba Módszertani ajánlás 1. verzió A munkacsoport ülés javaslatai alapján kerül összeállításra az első teljes anyag, a módszertani ajánlás 1. verziója. Az 1. verzió véglegesítéséhez a BM ÖKI által egyeztetett érintettet szervezetekkel és a munkacsoporttal közösen workshop keretében véglegesítjük a feltárt kockázatokra adott megoldási javaslatokat, valamint a módszertani ajánlás javaslatait. A workshop alapján kiegészített 1. verziót munkacsoportülésen mutatjuk be, kiemelve a 0. verzióhoz képest történt változtatásokat és tartalmi kiegészítéseket. A munkacsoportülés keretében megfogalmazott javaslatokat, a munkacsoport írásbeli javaslatait, valamint a BM ÖKI javaslatait beépítjük a módszertani ajánlásba Módszertani ajánlás végleges verzió Az 1. verzió bemutatására tartott munkacsoportülés, valamint az írásban megküldött szakmai javaslatok alapján, a módszertani ajánlás tartalmilag lezárásra, szerkesztésre és sokszorosításra kerül. 28. oldal

29 6 Azonosított problémák és a problémákra adott megoldások feldolgozása 6.1 Problémák és megoldások szegmentálása A probléma csoportok meghatározása a Magyary Program beavatkozási területei alapján történt, a módszertannak megfelelően. A feladat, szervezet, személyzet és eljárás területeken a további csoportosítást a módszertanban szereplő alcsoportok szerint történt. A csoportok pontosítását a dokumentumok és interjúk alapján azonosított problémák besorolása alapján végeztük el. Az azonosított problémákat besoroltuk az egyes csoportokba és alcsoportokba. A problémákat a módszertan alapján a BM ÖKI által készítette dokumentumokból 5, valamint interjúk alapján gyűjtöttük össze. A problémák az ivóvíz, a szennyvíz és a hulladék fejlesztési programok megvalósítása során keletkeztek. A vizsgálatban az eredeti fogalmazásból emeltük át az egyes problémák rövid leírását. A szegmentálás kapcsán több fontos megállapítást is tettünk, amelyek az ajánlott módszertan és kockázat kezelés szempontjából is relevánsak: A problémák többsége több csoportot is érintett. Ennek egyrészt módszertani oka van, mert például a feladatok között szereplő csoportosítás és az eljárások között vannak átfedések. Másrészt az egyes csoportokon belül is előforduló a többes bejelölés, ami a problémák összetettségét jelöli. Az összetett problémák nehezítik a kockázatkezelést, mert nem biztosított a kockázat létrejöttének konkrét feltárása. Az összetett problémák jelzik, hogy sem a program, sem a projekt szinten nincs folyamatos és tudatos kockázat menedzsment, így a kialakuló problémák hosszú életszakasszal rendelkeznek. A problémák megfogalmazása sokszor nem a programra, vagy projektre vonatkozik, hanem az adott érintett által érzékelt tényeket, hatásokat írja le. A projektek többségében kockázatelemzési dokumentum nem készül, illetve kockázatmenedzsment nem történik. A programok és projektek tervezés és menedzsmentje nem egységes módszertan alapján történik, így az adatok keletkezési helyén nem egységes szempontrendszer alapján fogalmazzák meg a problémákat. A projektekben nem készül valódi projektterv, ami felhasználható lenne a kockázatmenedzsmenthez. 6.2 Problémák csoportosítása Az egyes csoportokhoz beazonosítottuk a problémákat és megvizsgáltuk az adott probléma relevanciáját. 4 Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0), A Haza Üdvére és a Köz Szolgálatára, KIM A dokumentumok a 3. Mellékletben szereplő dokumentumok jegyzékében kerülnek felsorolásra 29. oldal

30 6.2.1 Feladat A feladat beavatkozási területtel kapcsolatos problémákat a projekt ciklus menedzsment egyes lépései alapján csoportosítottuk. A projekt ciklus lépéseit a fenntartással egészítettük ki. A csoportok megnevezésekor a központi és helyi szintű projekt ciklus lépéseit vettük alapul. A problémák relevanciájának vizsgálatakor megkülönböztettük a központi és helyi szinten felmerülő problémákat. A projekt ciklus egyes lépéseinek részletes tartalmát a következő fejezet tartalmazza Stratégia, programtervezés A stratégia, illetve fejlesztési programtervezés lépése a fejlesztési stratégia, illetve program összeállítását tartalmazza. A stratégia és fejlesztési program tartalmazza a célok kijelöléséhez szükséges alapinformációkat, elemzéseket, továbbá a fejlesztés céljait és a célok elérését jelző hatásindikátorokat. A stratégia és fejlesztési program rögzíti a fejlesztés kereteit, előfeltételeit, érintettjeit, valamint a fejlesztés megvalósítása kapcsán azonosítható kockázatokat. 4. táblázat - Stratégia, programtervezés feladatai Központi szint Stratégia, programtervezés - Központi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése Önkormányzati (helyi) szint Stratégiatervezés - Helyi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése A stratégia és fejlesztési programkészítés mind központi, mind helyi, önkormányzati szinten szükséges. A tervezési fázis eredménytermékeinek előállítására alkalmazott módszertanok eltérhetnek. Alapvetésként rögzíthetjük, hogy a helyi szintű tervezés több külső feltételt és előfeltételezést kell, tartalmazzon. A helyi tervezés külső feltételeit nagyrészt a központi tervek tartalmazzák. Fontos kiemelni, hogy központi, és helyi szinten is biztosítani kell az egyes fejlesztések (fejlesztési programok) szinergiáját, vizsgálni kell az egymásra gyakorolt hatásokat. A vizsgálatnak nem csak a tervezett eredmények és hatások egymásra gyakorolt hatásának vizsgálatát kell tartalmaznia, hanem a megvalósítás során egymásra gyakorolt hatásukat is. A megvalósítás során vizsgálni kell a rendelkezésre álló kapacitásokat, erőforrásokat a program- és projektmenedzsment, valamint szállítói szinten is. A rendelkezésre álló szállítói kapacitások figyelmen kívül hagyásának jelentős árfelhajtó hatása lehet. 5. táblázat Stratégia és programtervezés kapcsán azonosított problémák Probléma Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Relevancia - A stratégia ütemezése nem tartható - A késedelmek miatt növekednek a költségek - A megvalósító szintnek eltérő motivációja van - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés - A stratégiai végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya - A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A stratégiához nem készült reális költségbecslés (árazás) - A tervezett források rendelkezésre állása nem került felmérésre 30. oldal

31 Probléma Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt Az előkészítés és a megvalósítás között eltelt idő alatt változhatnak a közbeszerzés szabályai Megvalósítói aktivitás hiánya Az érintett célcsoportok (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel A jogszabályok rendszeres változása, illetve a változások folyamatban lévő projektekre, valamint a fenntartásra gyakorolt hatásai A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) A vízi közmű szektor állami irányításának megosztottsága. Központi szinten NFM, VM, NEFMI, BM felelős. Helyi szinten a NeKI és a NSZSZ A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Relevancia - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégiához nem készült reális intézményi kapacitás terv - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés - A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány - A stratégia költségvetése nem tartható - Nem mérték fel az érintettek motivációját - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - Nem mérték fel az érintettek motivációját - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés - Nem mérték fel az érintettek motivációját - A stratégia végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő szervezet és humánerőforrás - Nem mérték fel az érintettek motivációját - Nem mérték fel a megvalósító szervezet kompetenciáját - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A stratégiához nem készült reális költségbecslés (árazás) - A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány - A stratégia költségvetése nem tartható - A stratégia ütemezése nem tartható - A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány - Az üzemeltetés nem biztosítható - Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya - Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése elegendő erőforrás - A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya - A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya - Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya - Innováció hiánya - Az üzemeltetés jelentős költségnövekedése - Beruházási ciklus rövidülése, költségnövekedés Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás A stratégiai célok és elvárt hatások meghatározását követi a stratégiát megvalósító projektek, illetve a projektek finanszírozását szolgáló konstrukciók lehatárolása. 31. oldal

32 6. táblázat Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás feladatai Központi szint Konstrukciólehatárolás - A stratégiai célok megvalósítását szolgáló konstrukciók lehatárolása - Konstrukció célok, tevékenységek, erőforrások tervezése - Konstrukció együttműködésének (szinergiák) tervezése - Konstrukciók ütemezése Önkormányzati (helyi) szint Projektlehatárolás - A stratégiai célok megvalósítását szolgáló projektek lehatárolása - Projekt célok, tevékenységek, erőforrások tervezése - Projektek együttműködésének (szinergiák) tervezése - Projektek ütemezése A lehatárolás során meghatározásra kerül a projekt célja, kiterjedése, elvárt eredmény indikátorok, szükség szerint a megvalósítás során elvárt szakmai tartalom, valamint a projekt megvalósítására fordítható erőforrások (pénz, idő). 7. táblázat Konstrukció- és projektlehatárolás kapcsán azonosított problémák Probléma A központi és a helyi folyamat szétválása (központi kötelezettségvállalás, helyi megvalósítás) A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt Megvalósítói aktivitás hiánya Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. Relevancia - A konstrukció lehatárolásnál a koordináció hiánya - A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak - A helyi szint alacsony elkötelezettsége miatt a projekt megvalósítás csúszása - A konstrukció költségvetése nem tartható - A konstrukció ütemezése nem tartható - A konstrukcióhoz nem készült reális intézményi kapacitás terv - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A megvalósító szintnek eltérő motivációja van - A nem készült el az érintettek elemzése - A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya - A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés - A projekthez nem készült reális feladat és időterv becslés - A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya - Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek lehatárolása - A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak - A helyi elkötelezettség nem biztosított - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés - A konstrukció ütemezése nem tartható - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukció lehatárolás a szinergiákat nem veszi figyelembe - Felesleges kapacitások, vagy kapacitás hiányok előállítása - A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei, költségeit - Üzemeltetési költségnövekedés - A projekt kiválasztási szempontok nem a stratégia céljai alapján kerülnek összeállításra - Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba 32. oldal

33 Konstrukciótervezés, projekttervezés A stratégia elkészítése, a konstrukció és a projekt lehatárolása teszi lehetővé a konkrét konstrukció és projekttervezést. A tervezésnél a megadott (lehatárolt) külső paraméterek között kell az elvárt eredményeket elérését biztosítani. A konstrukció tervezés során kerül meghatározásra a finanszírozni kívánt projektek elvárt célja, tartalma, idő és forrásszükséglete, valamint a kiválasztáshoz szükséges információk köre (pályázat). 8. táblázat Konstrukciótervezés, projekttervezés feladatai Központi szint Konstrukciótervezés - A konstrukció részletes tervezése - Konstrukcióterv elkészítése - A konstrukciót megvalósító projektek meghatározása - Projektkiválasztási szempontrendszer, módszertan készítése - Kiválasztandó projektek egymásra épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása, mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv összeállítása Önkormányzati (helyi) szint Projekttervezés - Projektterv elkészítése - Részletes feladat és tevékenység terv - Feladatok és tevékenységek egymásra épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása, mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv összeállítása A projekttervezés során kerül sor a részletes feladatterv elkészítésére, a költségek és ütemezés meghatározására, a feltételezések és kockázatok meghatározására. 9. táblázat Konstrukciótervezés, projekttervezés kapcsán azonosított problémák Probléma A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt Megvalósítói aktivitás hiánya A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Relevancia - A konstrukció tervezésekor nem veszik figyelembe a megvalósítás összes tevékenységét - A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat - A projekt ütemezése és költségvetése nem tartható - A megvalósító szint képviseletének hiánya a konstrukció tervezésekor - Koordináció hiánya - Jelentős csúszás a konstrukció tervezéskor - A projekttervezés elmaradás (pályázatírás) - Döntési kompetencia hiányok, döntések elhúzódása - Bizonytalanság helyi szinten - Tervezői kapacitások felesleges lekötése - Koordináció hiánya - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja - A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - Nem mérték fel az érintetteteket a konstrukció tervezésénél - Nem mérték fel az érintetteteket projekt tervezésénél - A konstrukciótervezéskor nem pontosan kerültek meghatározásra a projekt keretek - A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv - Nem kerültek felmérésre a projekt kockázati - Nem kerültek felmérésre a konstrukció kockázatai 33. oldal

34 Probléma A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében Relevancia - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat - A konstrukció nem tartalmazza a helyi szint motiválását - Helyi elkötelezett humánerőforrás hiányában nem biztosítható a projekt megvalósítása - Szállító menedzsment kompetenciák biztosítása a konstrukció megvalósításához - A projekt tervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A projekt tervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A projekt költségvetését a pályázati kiírás határozz meg nem a tervezés, a valódi feladatterv - A projekt tervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A projekt költségvetését a pályázati kiírás határozz meg nem a tervezés, a valódi feladatterv - Nem biztosított a szakmai projektmenedzsment (helyi tudás) - Szakmai háttér hiánya - A projekt megvalósulása komoly problémát jelent az önkormányzat költségvetésére nézve - A konstrukció tervezése nem biztosítja az üzemeletetésre előretekintő elvárásokat - A konstrukció tervezésekor nem került kialakításra kockázati keret, amely a projekttől független költségnövekedéseket (pl. hatósági díjak, ÁFA, stb.) képes kezelni - A jogszabályból eredő költségváltozások központi kezelése a konstrukción belül - Nincs központilag elvárt, egységes projektmenedzsment módszertan - A konstrukció tervezésekor a projektmenedzsment elvárások csak adminisztratív feltételként jelennek meg - Nincs az önkormányzati projektmenedzsmentnek központi módszertani támogatása - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A konstrukciók szinergiájának hiánya - Helyi fejlesztések koordinálásának hiánya - Projekt ütemezés csúszása, költségvetés növekedése - A konstrukció tervezése nem veszi figyelembe a szükséges kiegészítő fejlesztéseket, illetve a helyi tervezőkre bízza annak megoldását - A konstrukció tervezése nem tartalmazza az előkészítésre fordítandó időt - Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés - A célcsoport nem rendelkezik motivációval - A projekttervezés szintén nem végezték el a célcsoport elemzését, nem indult program a bevonásukra - A konstrukció szintjén nem tervezték be a célcsoport kezelését - A projekt megvalósítása csúszhat, plusz költségek merülhetnek fel - A projekt társadalmi fogadtatása nem éri el a kívánt célt (hatásindikátorok teljesülésének veszélye) 34. oldal

35 Probléma Relevancia A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő - A konstrukció tervezésekor nem történt meg a önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a kedvezményezettek elemzése beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el. - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - A projektterv előkészítése során nem készült megfelelő helyzetelemzés - A projekttervhez nem készült el az érintettek elemzése - A kockázatkezelési terv nem tartalmazza az érintett szereplők együtt nem működése során hozandó döntéseket - A projekt szintjén költségnövekedés, ütemezés csúszása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áram ellátás) A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. Előfordul, hogy a pályázatokban nem veszik figyelembe a települési, területfejlesztési terveket. Pl. a tervekben szerepel a létesítmény várható bezárása, mégis a vízigénynél, szennyvízmennyiségnél terveznek vele. A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. - A konstrukció tervezésekor, előkészítésekor a kedvezményezettek és a célcsoport bevonása nem történt meg - Motiválatlan kedvezményezettek - Előkészítetlen projekttervek és pályázatok, jelentős változáskezelési igény a megvalósításkor, költség és idő szükséglet növekedés - Koordináció hiány az intézményrendszerben - Felesleges kedvezményezett oldali adminisztrációs tehernövekedés - Konstrukció tervezésekor nem készült részletes feladatterv elemzés a pályázatok beadásához - A projekttervezés nem vette figyelembe a szükséges technikai előfeltételeket - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekttervezés, vagy pályázatírás nem illeszkedik a helyi fejlesztési tervhez, vagy nem áll rendelkezésre valódi helyi fejlesztési terv (stratégia) - Az üzemeltetési költségek növekedése, felesleges kapacitások létrehozása - Konstrukció tervezés során a stratégiához kapcsolódó többi konstrukció tervezése nincs figyelembe véve - Önkormányzat oldali felesleges erőforrás lekötés - Hiányos fejlesztés esetén üzemeltetési költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés - A projekttervezés, vagy pályázatírás nem illeszkedik a helyi fejlesztési tervhez, vagy nem áll rendelkezésre valódi helyi fejlesztési terv (stratégia) - Az üzemeltetési költségek növekedése, felesleges kapacitások létrehozása - A konstrukció tervezésekor nem történt meg a kedvezményezettek elemzése - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) - A szállító menedzsment kompetencia hiánya - A részletes és megalapozott projektterv (feladatterv) hiánya - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés 35. oldal

36 Probléma A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv. A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét. A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Projektkiválasztás, projektfinanszírozás Relevancia - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukció tervezésekor nem kerültek vizsgálatra a rendelkezésre álló szállító kapacitások - A konstrukció ütemezése nem tartalmazza a szállítói kapacitások rendelkezésre állását - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - Az üzemeltetési költségek növekedése - A célcsoport számára az alultervezett kapacitás fennakadásokat, a felültervezett kapacitás, drága működést jelent - A projekttervezés során hiányzott, vagy pontatlan volt a szükségletfelmérés - A koordináció hiány a több szereplős projekttervezésnél - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezés során nem készült alternatívaelemzés - Az üzemeltetési költségek növekedése - Felesleges beruházási költségek - Korrupció a technológia fejlesztés során - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem - A projekttervezésnél nem biztosított az innováció - A konstrukció tervezés során a projektkiválasztás szempontjai csak a beruházási és üzemeltetési költségekre fókuszált - Felesleges beruházási költségek - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A konstrukció tervezésekor nem történt meg az érintettek elemzése és bevonása - A konstrukció tervezésekor nem történt meg az érintettek elemzése és bevonása - A kedvezményezettek kiválasztása nem felel meg az üzemeltetési feltételeknek - A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem - A projekttervezésnél nem biztosított az innováció - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés A konstrukció által finanszírozni kívánt projektek kiválasztási folyamata. Történhet pályáztatás (versenyeztetés), kijelölés (pl. a projekt lehatárolás), vagy több lépcsős projektfejlesztés útján. A projekt kiválasztás során ellenőrzésre kerül, hogy a projekt illeszkedik-e a konstrukció célrendszeréhez (indikátoraihoz), fejlesztési kereteihez (feladat, idő, pénz), elszámolási előírásaihoz. Kiválasztás esetén a projekt a konstrukció része lesz. 36. oldal

37 10. táblázat Projektkiválasztás, projektfinanszírozás feladatai Központi szint Projektkiválasztás - A konstrukciót megvalósító projektek kiválasztása - Projekttervek illeszkedésének ellenőrzése a konstrukcióhoz - Szükséges módosítások kezdeményezése Önkormányzati (helyi) szint Projektfinanszírozás - Projektfinanszírozáshoz szükséges feladatok (pl. pályázatkészítés) - Konstrukcióhoz való illeszkedés vizsgálata - Szükséges módosítások átvezetése a projektterven A projekt finanszírozás kapcsán a projektterv alapján készül el a pályázat. A projekt finanszírozása több forrásból történhet: önerő, konstrukció támogatása, hitel. A finanszírozás kapcsán a projekt megvalósítását szolgáló időszakot külön meg kell tervezni, hogy a projekt folyamatosan likvid legyen. A finanszírozás befolyásolhatja a projekt tervet, amennyiben az adott forrás adott időpillanatban való rendelkezésre állása nem biztos több terv felvázolása is szükséges lehet. 11. táblázat Projektkiválasztás, projektfinanszírozás kapcsán azonosított problémák Probléma A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását) A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel Relevancia - A projektkiválasztási folyamat jelentősen elhúzódik az egyenlőtlenül tervezett konstrukció következtében - A pályázatok a helyi érdekek alapján készülnek, felhasználva a konstrukció tervevés pontatlanságait - Nincs elegendő szakmai kapacitás a projektek kiválasztásához, döntéshez - A kiválasztási folyamat lehúzódása következtében a projektet részben újra kell tervezni - A projektkiválasztási folyamat jelentősen elhúzódik az egyenlőtlenül tervezett konstrukció következtében - A pályázatok a helyi érdekek alapján készülnek, felhasználva a konstrukció tervevés pontatlanságait - Nincs elegendő szakmai kapacitás a projektek kiválasztásához, döntéshez - A projektkiválasztási folyamat nem tárja fel a projektek tervezési pontatlanságait - A kiválasztási folyamat lehúzódása következtében a projektet részben újra kell tervezni - A pályázati dokumentáció nem alkalmas a valódi projektterv megismeréséhez - A projekt terv ellenőrzése helyett a finanszírozási feltételek ellenőrzése történik - A projektterv pontatlansága miatt nem készül releváns finanszírozási (cash flow) terv - A projektfinanszírozási terv elnagyolt, több feltételezést tartalmaz, amelyek jelentősen növelik a megvalósítás kockázatát - A pályázat elkészítése a függ a kulcsszemély hozzáállásától - A pályázat nem megfelelő projekttervre épült (pl. a konstrukció nem támogatja a projekttervezést), így a tervezett feladatok és költségek nem megalapozottak - A projektmenedzsmentre nincs elegendő forrás a konstrukcióban - A pályázat nem megfelelő projekttervre épült (pl. a konstrukció nem támogatja a projekttervezést), így a tervezett feladatok és költségek nem megalapozottak - A projektmenedzsmentre nincs elegendő forrás a konstrukcióban 37. oldal

38 Probléma A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv. Relevancia - A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során - A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése) - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat - A pályázatkészítő nem rendelkezik projekttervezési, projektmenedzsment kompetenciákkal - A pályázat megnyerését követően kerül bevonásra a projekt megvalósító projektmenedzser személye - A projekt kiválasztás nem fordít kellő hangsúlyt a projektmenedzsment kompetenciák ellenőrzésére - A projektkiválasztás nem vizsgálja a működéshez szükséges külső feltételek meglétét, fejlesztési tervét - A projektkiválasztás nem értékeli a projektek szinergiáját - Ellenállás a célcsoportban a projekt eredményeinek használatban vétele során - A projekttervezés szintjén nem végezték el a célcsoport elemzését, nem indult program a bevonásukra - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - A pályázat minősége nem megfelelő, nem projektterv alapján készül - Jelentős erőforrás szükséglet növekedés az intézményi oldalon a rossz minőségű pályázatok miatt - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - A projektkiválasztás nem vizsgálja a működéshez szükséges külső feltételek meglétét, fejlesztési tervét - A projektkiválasztás nem értékeli a projektek szinergiáját - A pályázat minősége nem megfelelő, nem projektterv alapján készül - A pályázatban szereplő feladtok és költségek nem megfelelő tervezés alapján kerülnek összeállításra - A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során - A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése) - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat 38. oldal

39 Probléma A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét. A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell alkalmazniuk a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Relevancia - A konstrukció nem várja el az érintettek elemzését, bevonását - A megvalósítás során jelentős feltáratlan kockázatot jelentenek az azonosítatlan érdekek - A konstrukció nem várja el az üzemeltetést végző szervezetek bevonását, - A projektkiválasztás szempontjai között nem szerepelnek az üzemeltetési feltételek, költségek Programmenedzsment, projektmenedzsment A programmenedzsment a támogatott projektek megvalósításának támogatása, a finanszírozás biztosításával, szakmai támogatással. 12. táblázat Programmenedzsment, projektmenedzsment feladatai Központi szint Programmenedzsment - Programmenedzsment terv elkészítése a konstrukció megvalósítása céljából - Programmenedzsment: o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment Önkormányzati (helyi) szint Projektmenedzsment - Projektmenedzsment terv készítése a projekt megvalósítása céljából - Projektmenedzsment: o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment A projektmenedzsment a projekttervben rögzített terv végrehajtása. A projektmenedzser feladata a projekt zárt rendszerben történő megvalósítása adott feladat, idő és erőforrás keretben. 13. táblázat - Programmenedzsment, projektmenedzsment kapcsán azonosított problémák Probléma Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása Megvalósítói aktivitás hiánya Relevancia - A projekttervezésnél nem készült megfelelő feladatterv és ütemezés - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő ütemezés - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő - A konstrukció nem tartalmaz bevonási tevékenységet 39. oldal

40 Probléma Az érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak. Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz az önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem Működtetések, fenntartáshoz szükséges erőforrások hiánya, tervezettelensége A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a fejlesztési folyamatról Relevancia - A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - A célcsoport nem reagál pozitívan a projekt eredményeire, nem támogatják a megvalósítást - A projektben nincs megfelelő kulcsszemély - A projekt kiválasztásánál nem került értékelésre a projekt szervezet és humánerőforrás kompetenciája - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Az Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben - A projekttervezés során nem került sora az érintettek felmérésére, motiválására, bevonásra - A helyi koordináció hiánya - Projektszervezet kompetenciájának hiánya (projekt kommunikáció) - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Facilitálás hiánya a projektmegvalósítók között - A projekt kiválasztási eljárás során nem került ellenőrzésre a projektmenedzsment felkészültsége - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A projekt eredmények működtetése a tervezett feltételekkel nem biztosítható - Pótlólagos erőforrások bevonása a működtetéshez - Tervezésnél az üzemeltetési szempontok nem kerültek figyelembe vételre - A projekt kiválasztásnál nem került ellenőrzésre a fenntarthatóság - A nem készült részletes és valós projektterv a projekt külső szükségleteivel (feltételezések) - Feladat bővülés, változás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A projektkiválasztás során nem került ellenőrzésre a célcsoport valós bevonása, motivációja - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben 40. oldal

41 Probléma Relevancia A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési - A konstrukció tervezéskor nem készült megfelelő határidejét terv a program menedzsment kapacitásainak biztosításához - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés, változás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még - Önkormányzati fejlesztések központi operatív konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta támogatásának, koordinációjának hiánya - Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. Előfordul, hogy a pályázatokban nem veszik figyelembe a települési, területfejlesztési terveket. Pl. a tervekben szerepel a létesítmény várható bezárása, mégis a vízigénynél, szennyvízmennyiségnél terveznek vele. A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell alkalmazniuk a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Értékelés - A projektkiválasztás során nem került ellenőrzésre az önkormányzatok valós motivációja - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - A projekttervezés során nem megfelelő az árazás - A projektmenedzsmentnek (projekttervezésnek) nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés - Felesleges, vagy hiány kapacitások létrehozása - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása - A konstrukciótervezésnél nem került figyelembevételre a rendelkezésre álló szállítói kapacitás - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása Az értékelés a tervezési munkához nyújt input adatokat, összeköti a tervezési és megvalósítási fázist. Az értékelésből nyert feldolgozott adatok, információk, valamint ezek alapján összeállított megállapítások segítik a következő projektek tervezési és megvalósítási feladatait. 41. oldal

42 14. táblázat Értékelés feladatai Központi szint Monitoring, értékelés - Központi stratégia, konstrukció előrehaladásának, megvalósulásának értékelése - Ex-ante értékelés, tervezés után, megvalósítás előtti értékelés - Mid term review értékelés a megvalósítás közbeni értékelés - Ex-post a megvalósulást követő értékelés Önkormányzati (helyi) szint Értékelés - Helyi stratégai értékelése - Ex-ante értékelés, tervezés után, megvalósítás előtti értékelés - Mid term review értékelés a megvalósítás közbeni értékelés - Ex-post a megvalósulást követő értékelés 15. táblázat Monitoring, értékelés kapcsán azonosított problémák Probléma Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak. A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban Működtetések, fenntartáshoz szükséges erőforrások hiánya, tervezettelensége Relevancia - Az ellenőrzés, monitoring és értékelés feladatai csak részben tervezhető előre, projektmenedzsment kapacitás szükségel növekedés - Költségnövekedés - Nem állnak rendelkezésre a megfelelő információk (pl. indikátorok) - A stratégiai és konstrukciótervezés nem rögzíti előre az elvárt adatokat, indikátorokat - A konstrukció tervezésekor nem került kialakításra kockázati keret, amely a projekttől független költségnövekedéseket (pl. hatósági díjak, ÁFA, stb.) képes kezelni - A jogszabályból eredő költségváltozások központi kezelése a konstrukción belül - A projekt eredmények működtetése a tervezett feltételekkel nem biztosítható - Pótlólagos erőforrások bevonása a működtetéshez - Tervezésnél az üzemeltetési szempontok nem kerültek figyelembe vételre - A projekt kiválasztásnál nem került ellenőrzésre a fenntarthatóság - Az indikátorok teljesülése nem biztosítható Fenntartási időszak A fenntartási időszak elsősorban az önkormányzatok feladata. Azonban a feladatokat a fejlesztési projekt eredményterméke határozza meg. A fenntartási időszakban kell a vállalt eredmény és hatás indikátorokat és költség haszon elemzés tervszámait teljesíteni. 16. táblázat Fenntartási időszak kapcsán azonosított problémák Probléma A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Relevancia - Költség és feladatnövekedés - A projekt tervezés során nem volt szempont a fenntarthatóság tervezése - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - Indikátorok teljesítésének kockázata - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) 42. oldal

43 6.2.2 Szervezet A Magyary Program szervezet beavatkozási területe a feladatokat végrehajtó szervezetet, intézményeket tartalmazza. A módszertani javaslat szempontjából szervezet alatt elsődlegesen a két fő szint szétválasztását tartottuk fontosnak, a központi és helyi szinteket. A helyi szintet az azonosított problémák alapján tovább bontottuk, partneri és beszállítói szintre, hogy segítsük a kockázatok feltárását. A fejlesztéspolitikai várható változásai alapján beemeltük a megyei szintet, amely a területi koordináció biztosításának szempontjából fontos Központi szint A központi szint tartalmazza a fejlesztéspolitika és szakpolitikai központi intézményrendszerét, valamint a program és projekt szempontjából fontos központi közigazgatáshoz tartozó intézményeket. 17. táblázat Központi szinten azonosított problémák Probléma A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak. Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz a önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta Relevancia - A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A stratégiához nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Az ellenőrzés, monitoring és értékelés feladatai csak részben tervezhető előre, projektmenedzsment kapacitás szükségel növekedés - A stratégiai és konstrukciótervezés nem rögzíti előre az elvárt adatokat, indikátorokat - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A projekttervezés során nem került sora az érintettek felmérésére, motiválására, bevonásra - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Facilitálás hiánya a projektmegvalósítók között - A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés - A konstrukció ütemezése nem tartható - A konstrukció tervezése nem tartalmazza az előkészítésre fordítandó időt - A konstrukció tervezéskor nem készült megfelelő terv a program menedzsment kapacitásainak biztosításához - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés, változás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A konstrukció tervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya 43. oldal

44 Probléma Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv. A vízi közmű szektor állami irányításának megosztottsága. Központi szinten NFM, VM, NEFMI, BM felelős. Helyi szinten a NeKI és a NSZSZ A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. Relevancia - Koordináció hiány az intézményrendszerben - Felesleges kedvezményezett oldali adminisztrációs tehernövekedés - Konstrukció tervezésekor nem készült részletes feladatterv elemzés a pályázatok beadásához - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A konstrukciók szinergiájának hiánya - Helyi fejlesztések koordinálásának hiánya - Projekt ütemezés csúszása, költségvetés növekedése - A konstrukció tervezése nem veszi figyelembe a szükséges kiegészítő fejlesztéseket, illetve a helyi tervezőkre bízza annak megoldását - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukció lehatárolás a szinergiákat nem veszi figyelembe - Felesleges kapacitások, vagy kapacitás hiányok előállítása - Konstrukció tervezés során a stratégiához kapcsolódó többi konstrukció tervezése nincs figyelembe véve - A konstrukciótervezésnél nem került figyelembevételre a rendelkezésre álló szállítói kapacitás - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezés során nem készült alternatívaelemzés - Az üzemeltetési költségek növekedése - Felesleges beruházási költségek - Korrupció a technológia fejlesztés során - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat - A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya - Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei, költségeit - Üzemeltetési költségnövekedés - A konstrukció tervezés során a projektkiválasztás szempontjai csak a beruházási és üzemeltetési költségekre fókuszált - Felesleges beruházási költségek - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások 44. oldal

45 Megyei szint A megyei szint alatt elsődlegesen a területi (térségi) koordináció feladatát ellátó szervezeteket értettük, amelyek az önkormányzati szint és a központi szint között segítik a helyi érdekek, célok koordinálását. 18. táblázat Megyei szinten azonosított problémák Probléma Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják Relevancia - A koordináció hiány a több szereplős projekttervezésnél - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt Önkormányzati szint Az önkormányzati szint a helyi szintű projektmegvalósítót tartalmazza az elemzés során. 19. táblázat Önkormányzati szinten azonosított problémák Probléma Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása Megvalósítói aktivitás hiánya A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Relevancia - A projekttervezésnél nem készült megfelelő feladatterv és ütemezés - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő ütemezés - A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A tervezett források rendelkezésre állása nem került felmérésre - Az önkormányzat nem tervezte meg a projekt finanszírozását, elsődleges cél a pályázat megnyerése volt - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő - A megvalósító szintnek eltérő motivációja van - A nem készült el az érintettek elemzése - A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya - Bevonás és központi módszertani támogatás szükségessége - Az önkormányzat nem számolt a célcsoport bevonásával - A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - A célcsoport nem reagál pozitívan a projekt eredményeire, nem támogatják a megvalósítást - Központi módszertani támogatás-, erőforráshiány - A projektkiválasztási folyamat nem tárja fel a projektek tervezési pontatlanságait - A kiválasztási folyamat lehúzódása következtében a projektet részben újra kell tervezni - A pályázati dokumentáció nem alkalmas a valódi projektterv megismeréséhez - A projekt terv ellenőrzése helyett a finanszírozási feltételek ellenőrzése történik 45. oldal

46 Probléma Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását) Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak. Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz az önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is Relevancia - A projektterv pontatlansága miatt nem készül releváns finanszírozási (cash flow) terv - A projektfinanszírozási terv elnagyolt, több feltételezést tartalmaz, amelyek jelentősen növelik a megvalósítás kockázatát - A tervezett források rendelkezésre állása nem került felmérésre - Az önkormányzat nem tervezte meg a projekt finanszírozását, elsődleges cél a pályázat megnyerése volt - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Facilitálás hiánya a projektmegvalósítók között - Nem felkészült a projektmenedzsment - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) - A projektben nincs megfelelő kulcsszemély - A projekt kiválasztásánál nem került értékelésre a projekt szervezet és humánerőforrás kompetenciája - Kulcsszemély kiesése esetén a projekt megvalósítása meghiúsul - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A pályázat nem megfelelő projekttervre épült (pl. a konstrukció nem támogatja a projekttervezést), így a tervezett feladatok és költségek nem megalapozottak - A projektmenedzsmentre nincs elegendő forrás a konstrukcióban - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Az ellenőrzés, monitoring és értékelés feladatai csak részben tervezhető előre, projektmenedzsment kapacitás szükségel növekedés - Költségnövekedés - Nem állnak rendelkezésre a megfelelő információk (pl. indikátorok) - A stratégiai és konstrukciótervezés nem rögzíti előre az elvárt adatokat, indikátorokat - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben - A projekttervezés során nem került sora az érintettek felmérésére, motiválására, bevonásra - A helyi koordináció hiánya - Projektszervezet kompetenciájának hiánya (projekt kommunikáció) - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Facilitálás hiánya a projektmegvalósítók között 46. oldal

47 Probléma Relevancia Nem minden esetben megfelelő a - A pályázatkészítés nem kíván projekttervezési projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és projektmenedzsment kompetenciákkal kapacitása sem - A pályázat megnyerését követően kerül bevonásra a projekt megvalósító projektmenedzser személye - A projekt kiválasztás nem fordít kellő hangsúlyt a projektmenedzsment kompetenciák ellenőrzésére - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása Működtetések, fenntartáshoz szükséges erőforrások - A projekt eredmények működtetése a tervezett hiánya, tervezettelensége feltételekkel nem biztosítható - Pótlólagos erőforrások bevonása a működtetéshez - Tervezésnél az üzemeltetési szempontok nem kerültek figyelembe vételre - A projekt kiválasztásnál nem került ellenőrzésre a fenntarthatóság A működtetéshez szükséges külső erőforrások - A nem készült részletes és valós projektterv a biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. projekt külső szükségleteivel (feltételezések) áramellátás), nagy időbeli csúszása - Feladat bővülés, változás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági - Költség és feladatnövekedés árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben - A projekt tervezés során nem volt szempont a (CBA) beállított árak közötti ellentmondás fenntarthatóság tervezése A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül - Nem kellően részletes projektterv számításra a tervezésnél - Nem készül kockázatelemzés - Jelentősen megnövekedett kockázatok Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, - A célcsoport nem rendelkezik motivációval felvilágosító munka, környezettudatosság az - A projekttervezés szintén nem végezték el a erőforrások mozgósítása érdekében célcsoport elemzését, nem indult program a bevonásukra - A konstrukció szintjén nem tervezték be a célcsoport kezelését - A projekt megvalósítása csúszhat, plusz költségek merülhetnek fel - A projekt társadalmi fogadtatása nem éri el a kívánt célt (hatásindikátorok teljesülésének veszélye) A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív fejlesztési folyamatról támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben A kivitelező nem megfelelő hozzáállása a projekt - Nem felkészült projektmenedzsment megvalósításához - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi - A projekt megvalósítása nagy kockázattal kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el. - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még - Önkormányzati fejlesztések központi operatív konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta támogatásának, koordinációjának hiánya - Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása 47. oldal

48 Probléma Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. Előfordul, hogy a pályázatokban nem veszik figyelembe a települési, területfejlesztési terveket. Pl. a tervekben szerepel a létesítmény várható bezárása, mégis a vízigénynél, szennyvízmennyiségnél terveznek vele. A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv. Relevancia - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - A nem készült részletes és valós projektterv a projekt külső szükségleteivel (feltételezések) - Feladat bővülés, változás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A projekttervezés során nem megfelelő az árazás - A projektmenedzsmentnek (projekttervezésnek) nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés - Felesleges, vagy hiány kapacitások létrehozása - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása - A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés - Felesleges, vagy hiány kapacitások létrehozása - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) - A szállító menedzsment kompetencia hiánya - A részletes és megalapozott projektterv (feladatterv) hiánya - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - Az üzemeltetési költségek növekedése - A célcsoport számára az alultervezett kapacitás fennakadásokat, a felültervezett kapacitás, drága működést jelent - A projekttervezés során hiányzott, vagy pontatlan volt a szükségletfelmérés - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során - A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése) - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat 48. oldal

49 Probléma A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét. A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Relevancia - A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem - A projekttervezésnél nem biztosított az innováció - Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba - A megvalósítás során jelentős feltáratlan kockázatot jelentenek az azonosítatlan érdekek - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem - A projekttervezésnél nem biztosított az innováció - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) Partneri szint Partnerként azonosítottuk azokat a szervezeteket, intézményeket, amelyek a projekt végrehajtásában érintettek, de nem vesznek részt közvetlenül a projekt megvalósításában (nem kedvezményezettek). A partnerek közé kerültek például, azok a szervezetek amelyek a projekt eredmény termékeit üzemeltetik. 20. táblázat Partnereknél azonosított problémák Probléma Relevancia A működtetéshez szükséges külső erőforrások - Azonosítatlan partnerek biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. - Nem készült részletes projektterv a működtetéshez áramellátás), nagy időbeli csúszása szükséges feltételek vizsgálatával Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, - Az érintettek azonosítása nem történt meg felvilágosító munka, környezettudatosság az - Nem készült terv az érintettek kezelésére, erőforrások mozgósítása érdekében bevonására A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi - A projekt megvalósítása nagy kockázattal kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el. - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Az érintettek azonosítása nem történt meg - Nem készült terv az érintettek kezelésére, bevonására A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét. - Azonosítatlan partnerek - Nem készült részletes projektterv a működtetéshez szükséges feltételek vizsgálatával - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) - A megvalósítás során jelentős feltáratlan kockázatot jelentenek az azonosítatlan érdekek - Azonosítatlan partnerek - Nem készült részletes projektterv a működtetéshez szükséges feltételek vizsgálatával 49. oldal

50 Szállítói A szállítók közé kerültek azok a szervezetek, amelyek a projekt végrehajtásában, mint szállítók vesznek részt. 21. táblázat Szállítóknál azonosított problémák Probléma Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása A kivitelező nem megfelelő hozzáállása a projekt megvalósításához A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. Relevancia - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő - A szállítók ajánlat miatt nem sikeres a közbeszerzés - A nem nyertes szállítók megtámadják a közbeszerzést - A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv - A tervezés pontatlanságai a szállítók tárták fel a megvalósítás során - A tervezési pontatlanságok a szállítók kockázatait növelik - A pályázat nem megfelelő projekttervre épült (pl. a konstrukció nem támogatja a projekttervezést), így a tervezett feladatok és költségek nem megalapozottak - A tervezés pontatlanságait a szállítók tárták fel a megvalósítás során - A tervezési pontatlanságok a szállítók kockázatait növelik - A pótmunkák megítélése megfelelő projektterv hiányában nem egységes - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A pályázat nem megfelelő projekttervre épült (pl. a konstrukció nem támogatja a projekttervezést), így a tervezett feladatok és költségek nem megalapozottak - A tervezés pontatlanságait a szállítók tárták fel a megvalósítás során - A tervezési pontatlanságok a szállítók kockázatait növelik - A szállítók a megvalósításhoz nem kapják meg a szükséges feltételeket - A tervezési pontatlanságok a szállítók kockázatait növelik - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A projekttervezés során nem megfelelő az árazás - A projektmenedzsmentnek (projekttervezésnek) nincs központi módszertani támogatása - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A tervezés pontatlanságai a szállítók tárták fel a megvalósítás során - A tervezési pontatlanságok a szállítók kockázatait növelik 50. oldal

51 Probléma A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak Relevancia - A szállító menedzsment kompetencia hiánya - A részletes és megalapozott projektterv (feladatterv) hiánya - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukció tervezésekor nem kerültek vizsgálatra a rendelkezésre álló szállító kapacitások - A konstrukció ütemezése nem tartalmazza a szállítói kapacitások rendelkezésre állását - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés Személyzet A Magyary Program alapján a személyzet beavatkozási terület alatt a szervezetek személyi állományát értettük. A probléma elemzés kapcsán a személyzet (humánerőforrás) felkészültségére (ismeret, készség, kompetencia) és a motivációjára vonatkozó állításukat vizsgáltuk. Ide emeltük be az információ hiány alcsoportot is, amely a személyzet információ hiányára vonatkozik, mert a problémák alapján feltételeztük, hogy vannak olyan esetek, hogy a személyzet rendelkezik minden szükséges ismerettel, kompetenciával és motivációval, azonban a programban, projektben nem kapja meg a részvételéhez szükséges információkat. Az információ áramlás problémáit az eljárások között is vizsgáltuk Ismerethiány A projektben résztvevő, vagy érintett humánerőforrás ismerethiánya a projekt szempontjából. Az ismerethiány a feltárt problémák alapján magában foglalja a szakmai és a projektmenedzsment ismereteket is. Az ismerethiány azonosítása a kommunikáció és a feladatok elvégzése szempontjából lényeges. 22. táblázat Ismerethiány kapcsán azonosított problémák Probléma A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. Relevancia - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány a projektmenedzsment területén - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány a közbeszerzés műszaki dokumentációján összeállításához - Ismerethiány a érintettek elemzéséhez, kezeléshez és motiválásához - Ismerethiány a projektmenedzsment területén - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány a közbeszerzés műszaki dokumentációján összeállításához - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány a helyi koordinációban 51. oldal

52 Probléma A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét. A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Relevancia - Ismerethiány a projektmenedzsment területén - Ismerethiány a projektmenedzsment területén - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez Motiváció A motiváció a humán terület legfontosabb erőforrása. A program, projekt résztvevők bevonása, elkötelezettsége igen sok belső és külső erőforrás bevonását teszi lehetővé és kockázatot teszi elkerülhetővé. Probléma Megvalósítói aktivitás hiánya 23. táblázat Motiváció hiány kapcsán azonosított problémák A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A résztvevők körének, együttműködők körének meghatározása A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelező nem megfelelő hozzáállása a projekt megvalósításához A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el. Relevancia - Az önkormányzat és projektmenedzser motivációjának hiánya - Az érintettek elemzése nem történt meg - Nem történt meg az érintettek bevonása, motiválása - Az érintettek elemzése nem történt meg - Az önkormányzat és projektmenedzser motivációjának hiánya - A motivált személy kilépése esetén a projekt megvalósítása kockázatos - Szállító menedzsment hiánya - Szállító menedzsment hiánya - Az érintettek elemzése nem történt meg - Helyi koordináció hiánya Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Az érintettek elemzése nem történt meg - Nem történt meg az érintettek bevonása, motiválása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét. - Az érintettek elemzése nem történt meg - Nem történt meg az érintettek bevonása, motiválása - Regionális koordináció hiánya - Az érintettek elemzése nem történt meg - Regionális koordináció hiánya - Az érintettek elemzése nem történt meg - Az érintettek elemzése nem történt meg - Nem történt meg az érintettek bevonása, motiválása 52. oldal

53 Információhiány Az információ hiány a projekt végrehajtásához, valamint a helyi és központi szint számára szükséges információk hiányát tartalmazza. Az információ hiány a projektben működő humánerőforrás tevékenységét befolyásolja. 24. táblázat Információhiány kapcsán azonosított problémák Probléma A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Az érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A résztvevők körének, együttműködők körének meghatározása A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak. Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz a önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem Működtetések, fenntartáshoz szükséges erőforrások hiánya, tervezettelensége A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a fejlesztési folyamatról Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) Előfordul, hogy a pályázatokban nem veszik figyelembe a települési, területfejlesztési terveket. Pl. a tervekben szerepel a létesítmény várható bezárása, mégis a vízigénynél, szennyvízmennyiségnél terveznek vele. A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) Relevancia - A projektterv hiányossága miatt nincs információ a valós finanszírozási helyzetről - Nincs információ a célcsoport hozzáállásáról - Nem történt meg az érintettek elemzése - Információhiány a programmenedzsmentnél - Információhiány az érintetteknél - Információhiány a projekttervezés során - Információhiány a projektmenedzsmentben - Információhiány az érintetteknél - Nem történt meg az érintettek elemzése - Kockázatot jelent, hogy helyi szinten egy személynél koncentrálódik az összes információ - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - A projektterv hiányossága miatt nincs információ a valós finanszírozási helyzetről - A projektterv hiányossága miatt nincs információ a valós finanszírozási helyzetről - Információhiány a program és projektmenedzsmentnél - Információhiány az érintetteknél - Nem történt meg az érintettek elemzése - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - A projektterv hiányossága miatt nincs információ a valós technikai helyzetről - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten 53. oldal

54 Probléma A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják A vízi közmű szektor állami irányításának megosztottsága. Központi szinten NFM, VM, NEFMI, BM felelős. Helyi szinten a NeKI és a NSZSZ A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Relevancia - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Regionális információ menedzsment hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Regionális információ menedzsment hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Helyi szintű információ menedzsment hiánya Készség, kompetencia hiány A készségek és kompetenciák biztosítják, hogy a projekt résztvevői képesek legyenek feladataikat ellátni. 25. táblázat Készség, kompetencia hiány kapcsán azonosított problémák Probléma Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Relevancia - Helyi koordináció kompetenciájának hiánya - Facilitálási kompetencia hiánya - Projektmenedzsment kompetencia egy személynél összpontosul, kiesése esetén a projekt megvalósítása ellehetetlenül - Helyi szintű projektmenedzsment kompetencia hiánya - Helyi koordináció kompetenciájának hiánya - Kommunikációs kompetencia hiánya - Kapacitás tervezési kompetencia hiánya - Regionális koordináció kompetenciájának hiánya - Szállító menedzsment kompetencia hiánya - Tervezési kompetencia hiánya - Tervezési kompetencia hiánya 54. oldal

55 6.2.4 Eljárás A Magyary Program az eljárásokba sorolta azokat a szabályozott folyamatokat, amelyet végrehajtásával a szervezetek végrehajtják a megadott feladatokat. A projekt szempontjából igen kevés szabályozott folyamatról beszélhetünk, így a Projekt Management Institute nemzetközi program és projektmenedzsment szabványai 6 alapján végeztünk csoportosításokat Központi tervezés A központi tervezésbe tartozik a nemzeti szintű stratégiák elkészítése, a konstrukciók lehatárolása, stratégia (program) lebonyolításához szükséges feladatok és intézményi kapacitások tervezése, az érintettek felmérése, bevonása. A stratégia készítés során el kell készíteni a feladat és ütemtervet, valamint a tervezett konstrukciók árazását. A stratégia célrendszeréhez tervezni kell az indikátorokat, előfeltételezéseket és a kockázatelemzést. 26. táblázat Központi tervezés kapcsán azonosított problémák Probléma Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás A központi és a helyi folyamat szétválása (központi kötelezettségvállalás, helyi megvalósítás) Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás (pályáztatás vagy projekttervezés) A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre Relevancia - A projekttervezésnél nem készült megfelelő feladatterv és ütemezés - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő ütemezés - A stratégia ütemezése nem tartható - A késedelmek miatt növekednek a költségek - A konstrukció lehatárolásnál a koordináció hiánya - A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak - A projektkiválasztási folyamat jelentősen elhúzódik az egyenlőtlenül tervezett konstrukció következtében - A pályázatok a helyi érdekek alapján készülnek, felhasználva a konstrukció tervevés pontatlanságait - Nincs elegendő szakmai kapacitás a projektek kiválasztásához, döntéshez - A konstrukció tervezésekor nem veszik figyelembe a megvalósítás összes tevékenységét - A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat - A projekt ütemezése és költségvetése nem tartható - A megvalósító szint képviseletének hiánya a konstrukció tervezésekor - Koordináció hiánya - A projektkiválasztási folyamat jelentősen elhúzódik az egyenlőtlenül tervezett konstrukció következtében - A pályázatok a helyi érdekek alapján készülnek, felhasználva a konstrukció tervevés pontatlanságait - Nincs elegendő szakmai kapacitás a projektek kiválasztásához, döntéshez - A kiválasztási folyamat lehúzódása következtében a projektet részben újra kell tervezni 6 Projekt menedzsment útmutató (PMBOK GUIDE) 5. kiadás, Projekt Management Institute oldal

56 Probléma A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása Megvalósítói aktivitás hiánya A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását) Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. Relevancia - A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A stratégiához nem készült reális költségbecslés (árazás) - A tervezett források rendelkezésre állása nem került felmérésre - A projektkiválasztási folyamat jelentősen elhúzódik az egyenlőtlenül tervezett konstrukció következtében - A pályázatok a helyi érdekek alapján készülnek, felhasználva a konstrukció tervevés pontatlanságait - Nincs elegendő szakmai kapacitás a projektek kiválasztásához, döntéshez - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja - A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A konstrukció nem tartalmaz bevonási tevékenységet - Nem mérték fel az érintetteteket a konstrukció tervezésénél - Nem mérték fel az érintetteteket projekt tervezésénél - A projektkiválasztási folyamat nem tárja fel a projektek tervezési pontatlanságait - A kiválasztási folyamat lehúzódása következtében a projektet részben újra kell tervezni - A pályázati dokumentáció nem alkalmas a valódi projektterv megismeréséhez - A projekt terv ellenőrzése helyett a finanszírozási feltételek ellenőrzése történik - A projektterv pontatlansága miatt nem készül releváns finanszírozási (cash flow) terv - A projektfinanszírozási terv elnagyolt, több feltételezést tartalmaz, amelyek jelentősen növelik a megvalósítás kockázatát - A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés - A projekthez nem készült reális feladat és időterv becslés - A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés - Nem mérték fel az érintettek motivációját - A stratégia végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő szervezet és humánerőforrás - Nem mérték fel az érintettek motivációját - Nem mérték fel a megvalósító szervezet kompetenciáját - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek lehatárolása - A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak - A helyi elkötelezettség nem biztosított 56. oldal

57 Probléma A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. Relevancia - Szállító menedzsment kompetenciák biztosítása a konstrukció megvalósításához - A projekt tervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során - A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése) - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat - A konstrukció tervezésekor nem került kialakításra kockázati keret, amely a projekttől független költségnövekedéseket (pl. hatósági díjak, ÁFA, stb.) képes kezelni - A jogszabályból eredő költségváltozások központi kezelése a konstrukción belül - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A konstrukciók szinergiájának hiánya - Helyi fejlesztések koordinálásának hiánya - Projekt ütemezés csúszása, költségvetés növekedése - A konstrukció tervezése nem veszi figyelembe a szükséges kiegészítő fejlesztéseket, illetve a helyi tervezőkre bízza annak megoldását - A projektkiválasztás nem vizsgálja a működéshez szükséges külső feltételek meglétét, fejlesztési tervét - A projektkiválasztás nem értékeli a projektek szinergiáját - A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány - Az üzemeltetés nem biztosítható - A konstrukció tervezése nem tartalmazza az előkészítésre fordítandó időt - Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés - A konstrukció tervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Koordináció hiány az intézményrendszerben - Felesleges kedvezményezett oldali adminisztrációs tehernövekedés - Konstrukció tervezésekor nem készült részletes feladatterv elemzés a pályázatok beadásához - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás 57. oldal

58 Probléma A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv. A vízi közmű szektor állami irányításának megosztottsága. Központi szinten NFM, VM, NEFMI, BM felelős. Helyi szinten a NeKI és a NSZSZ A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. Relevancia - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A konstrukciók szinergiájának hiánya - Helyi fejlesztések koordinálásának hiánya - Projekt ütemezés csúszása, költségvetés növekedése - A konstrukció tervezése nem veszi figyelembe a szükséges kiegészítő fejlesztéseket, illetve a helyi tervezőkre bízza annak megoldását - A projektkiválasztás nem vizsgálja a működéshez szükséges külső feltételek meglétét, fejlesztési tervét - A projektkiválasztás nem értékeli a projektek szinergiáját - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A pályázat minősége nem megfelelő, nem projektterv alapján készül - A pályázatban szereplő feladtok és költségek nem megfelelő tervezés alapján kerülnek összeállításra - A konstrukció lehatárolás a szinergiákat nem veszi figyelembe - Felesleges kapacitások, vagy kapacitás hiányok előállítása - Konstrukció tervezés során a stratégiához kapcsolódó többi konstrukció tervezése nincs figyelembe véve - Önkormányzat oldali felesleges erőforrás lekötés - Hiányos fejlesztés esetén üzemeltetési költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukció tervezésekor nem kerültek vizsgálatra a rendelkezésre álló szállító kapacitások - A konstrukció ütemezése nem tartalmazza a szállítói kapacitások rendelkezésre állását - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezés során nem készült alternatívaelemzés - Az üzemeltetési költségek növekedése - Felesleges beruházási költségek - Korrupció a technológia fejlesztés során - A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya - Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem - A projekttervezésnél nem biztosított az innováció - A konstrukció tervezés során a projektkiválasztás szempontjai csak a beruházási és üzemeltetési költségekre fókuszált - Felesleges beruházási költségek - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekt kiválasztási szempontok nem a stratégia céljai alapján kerülnek összeállításra - Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba 58. oldal

59 Regionális, megyei koordináció A beavatkozások hatékonyságát növelik a szinergiák. A regionális, megyei koordináció feladata egyrészt a térségi szinergiák biztosítása, másrészt a fejlesztésekkel létrehozandó kapacitások hatékony elosztása, az önkormányzati együttműködések koordinálása. 27. táblázat Regionális, megyei koordináció kapcsán azonosított problémák Probléma Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv Helyi tervezés Relevancia - A koordináció hiány a több szereplős projekttervezésnél - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezés során nem készült alternatívaelemzés - Az üzemeltetési költségek növekedése - Felesleges beruházási költségek - Korrupció a technológia fejlesztés során A helyi tervezés végrehajtja mindazokat a tervezési feladatokat, mint a központi tervezési szint. Elkészíti a helyi stratégiát (célok, indikátorok, feladatok, ütemezés, költségek, érintettek elemzése, előfeltételezések, kockázatelemzés), lehatárolja a beavatkozáshoz szükséges projekteket. 28. táblázat Helyi tervezés kapcsán azonosított problémák Probléma Relevancia Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő - A projektterv pontatlansága miatt nem készül probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az releváns finanszírozási (cash flow) terv áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt - A projektfinanszírozási terv elnagyolt, több megvalósítását) feltételezést tartalmaz, amelyek jelentősen növelik a megvalósítás kockázatát A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi - A projekt megvalósítása nagy kockázattal kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el. - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - A projektterv előkészítése során nem készült megfelelő helyzetelemzés - A projekttervhez nem készült el az érintettek elemzése - A kockázatkezelési terv nem tartalmazza az érintett szereplők együtt nem működése során hozandó döntéseket - A projekt szintjén költségnövekedés, ütemezés csúszása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). - A pályázat minősége nem megfelelő, nem projektterv alapján készül - Jelentős erőforrás szükséglet növekedés az intézményi oldalon a rossz minőségű pályázatok miatt - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben 59. oldal

60 Probléma Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. Előfordul, hogy a pályázatokban nem veszik figyelembe a települési, területfejlesztési terveket. Pl. a tervekben szerepel a létesítmény várható bezárása, mégis a vízigénynél, szennyvízmennyiségnél terveznek vele. A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv. A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Relevancia - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - A nem készült részletes és valós projektterv a projekt külső szükségleteivel (feltételezések) - Feladat bővülés, változás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A projekttervezés során nem megfelelő az árazás - A projektmenedzsmentnek (projekttervezésnek) nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés - Felesleges, vagy hiány kapacitások létrehozása - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása - A projekttervezés, vagy pályázatírás nem illeszkedik a helyi fejlesztési tervhez, vagy nem áll rendelkezésre valódi helyi fejlesztési terv (stratégia) - Az üzemeltetési költségek növekedése, felesleges kapacitások létrehozása - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - Indikátorok teljesítésének kockázata - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Az üzemeltetési költségek növekedése - A célcsoport számára az alultervezett kapacitás fennakadásokat, a felültervezett kapacitás, drága működést jelent - A projekttervezés során hiányzott, vagy pontatlan volt a szükségletfelmérés - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során - A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése) - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat - Innováció hiánya - Az üzemeltetés jelentős költségnövekedése - Beruházási ciklus rövidülése, költségnövekedés 60. oldal

61 Probléma Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét. A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Relevancia - Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba - A megvalósítás során jelentős feltáratlan kockázatot jelentenek az azonosítatlan érdekek - A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem - A projekttervezésnél nem biztosított az innováció - A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása Projekt, program árazása Központi és helyi szinten is feladat a stratégiák, konstrukciók, projektek költségvetésének elkészítése. A források elkülönítéséhez minél pontosabban ismerni kell a tervezett beavatkozások várható költségeit. Tapasztalatok szerint mind a túlárazott, mind az alulárazott konstrukcióra érkezik pályázat, amelyek nem valós projekt tervek alapján készülnek el. Ennek következménye lesz a forráshiány, illetve a felesleges kapacitások létrehozása. Az árazáshoz már stratégia készítés szinten ismerni kell a fejlesztések valós költségeit. Ehhez egyrészt, bázis alapon a már elvégzett fejlesztések adatbázisai adnak kiindulási információt, másrészt, például új technológiák fejlesztésekor a piacról szerezhetők be információk. Az árazási módszertan kialakításakor figyelembe kell venni, hogy már a várható piaci megrendelések is felfelé mozdíthatják el a kínálati árakat. 29. táblázat Projekt, program árazása kapcsán azonosított problémák Probléma A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. Relevancia - A pályázat nem megfelelő projekttervre épült (pl. a konstrukció nem támogatja a projekttervezést), így a tervezett feladatok és költségek nem megalapozottak - A projektmenedzsmentre nincs elegendő forrás a konstrukcióban - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció 61. oldal

62 Probléma A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv Programmenedzsment Relevancia - A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során - A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése) - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat A stratégia tervezés és konstrukciók lehatárolását követi a végrehajtást támogató programmenedzsment. A programmenedzsment azonos lépéseket tartalmaz, mint a projektmenedzsment, azonban több (nagyszámú) projekt együttes végrehajtását kell biztosítania. 30. táblázat Programmenedzsment kapcsán azonosított problémák Probléma Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása Az előkészítés és a megvalósítási között eltelt idő alatt változhatnak a közbeszerzés szabályai Megvalósítói aktivitás hiánya Az érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél Relevancia - A projekttervezésnél nem készült megfelelő feladatterv és ütemezés - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő ütemezés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Nincs projektmenedzsment módszertani támogatás - A projekttervezésnél nem készült valós finanszírozási terv - A projektkiválasztás nem ellenőrizte a finanszírozás rendelkezésre állását - A konstrukció tervezéskor nem készült megfelelő terv a programmenedzsment kapacitásainak biztosításához - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés, változás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Nincs projektmenedzsment módszertani támogatás - A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány - A program költségvetése nem tartható - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja - A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - A célcsoport nem reagál pozitívan a projekt eredményeire, nem támogatják a megvalósítást - A konstrukció tervezése nem tartalmazza az előkészítésre fordítandó időt 62. oldal

63 Probléma A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a fejlesztési folyamatról A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) Relevancia - Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés, változás - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben - A konstrukció tervezéskor nem készült megfelelő terv a program menedzsment kapacitásainak biztosításához - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés, változás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - Konstrukció tervezés során a stratégiához kapcsolódó többi konstrukció tervezése nincs figyelembe véve - Önkormányzat oldali felesleges erőforrás lekötés - Hiányos fejlesztés esetén üzemeltetési költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés Projektmenedzsment A projektmenedzsment helyi szintű tevékenység. Feladat az azonosított, megtervezett és finanszírozással rendelkező projektek megvalósítása az adott feladat, idő (ütemezés) és költség keret megtartásával. A projektmenedzsment zárt rendszer, a projektből erőforrást (idő, pénz) elvonni csak a feladatok változtatásával lehet. 31. táblázat Projektmenedzsment kapcsán azonosított problémák Probléma A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása Az érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában Relevancia - A projekttervezésnél nem készült valós finanszírozási terv - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő - Nem lett elegendő kapacitás tervezve a közbeszerzések előkészítésére - A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - A célcsoport nem reagál pozitívan a projekt eredményeire, nem támogatják a megvalósítást 63. oldal

64 Probléma A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél A kivitelező nem megfelelő hozzáállása a projekt megvalósításához Relevancia - Tervezetlen feladatok - A projektet újra kell tervezni - Változáskezelés szükséges - A projekthez nem készült reális feladat és időterv becslés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - A projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projektben nincs megfelelő kulcsszemély - A projekt kiválasztásánál nem került értékelésre a projekt szervezet és humánerőforrás kompetenciája - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A projekt kiválasztási eljárás során nem került ellenőrzésre a projektmenedzsment felkészültsége - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Nincs központilag elvárt, egységes projektmenedzsment módszertan - A nem készült részletes és valós projektterv a projekt külső szükségleteivel (feltételezések) - Feladat bővülés, változás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A konstrukció tervezése nem tartalmazza az előkészítésre fordítandó időt - Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés, változás - Nem felkészült projektmenedzsment - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása 64. oldal

65 Probléma Relevancia Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása Előre nem látható műszaki problémák és tervezési - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz Változáskezelés - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) - A helyi koordináció hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - Indikátorok teljesítésének kockázata - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) - Az üzemeltetési költségek növekedése - A célcsoport számára az alultervezett kapacitás fennakadásokat, a felültervezett kapacitás, drága működést jelent - A projekttervezés során hiányzott, vagy pontatlan volt a szükségletfelmérés A projektmenedzsment kiemelkedő feladata a változások kezelése. A változáskezelés a projekten belül felmerülő változáskérelmek elbírálásából, a döntésből, valamint a változás által indukált módosítások (feladata, ütemezés, költség) projektdokumentumokban való átvezetéséből áll. A legtöbb projekt nem alkalmaz változáskezelést, így a bekövetkezett változások nem kerülnek átvezetésre a dokumentumokon, ellenőrizhetetlenné válik a projekt. 32. táblázat Változáskezelés kapcsán azonosított problémák Probléma Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en. A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. Relevancia - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás - A projekttervezés során nem megfelelő az árazás - A projektmenedzsmentnek (projekttervezésnek) nincs központi módszertani támogatása - Feladat bővülés, változás 65. oldal

66 Probléma A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. Relevancia - Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya - Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése elegendő erőforrás - A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya - Konstrukció tervezés során a stratégiához kapcsolódó többi konstrukció tervezése nincs figyelembe véve - Önkormányzat oldali felesleges erőforrás lekötés - Hiányos fejlesztés esetén üzemeltetési költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - Indikátorok teljesítésének kockázata - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) Szabályozás Az önkormányzati projektek jelentős mértékben ki vannak téve a központi és helyi jogszabály módosítások hatásainak. A szabályozások által indukált változásokhoz a projektek nem rendelkeznek önálló erőforrással, így a változások elvégzéséhez a projekt erőforrásait használják fel, ami a feladat változását fogja jelenteni. 33. táblázat Szabályozás kapcsán azonosított problémák Probléma Relevancia Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a - Önkormányzati fejlesztések központi operatív projektmegvalósítás támogatásának, koordinációjának hiánya Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának - Önkormányzati fejlesztések központi operatív elhúzódása támogatásának, koordinációjának hiánya Az előkészítés és a megvalósítási között eltelt idő alatt - A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes változhatnak a közbeszerzés szabályai hatástanulmány Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. támogatásának, koordinációjának hiánya közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban) Finanszírozás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya A projektek finanszírozása biztosítja, hogy rendelkezzenek megfelelő erőforrással a végrehajtáshoz. A projektek kiválasztása, finanszírozása legtöbbször pályázat (verseny) útján történik. A finanszírozás eljárásrendjében változások várhatók. A változások azonban nem érintik, hogy a finanszírozásra kerülő projektek részletes projekttervvel kell rendelkezzenek. A végrehajtást csak az biztosítja, hogy a projektterv által tervezett költségek az ütemezés szerinti bontásban rendelkezésre állnak. 34. táblázat Finanszírozás kapcsán azonosított problémák Probléma Relevancia 66. oldal

67 Probléma A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását) A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg. A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv Közbeszerzés Relevancia - A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A stratégiához nem készült reális költségbecslés (árazás) - A tervezett források rendelkezésre állása nem került felmérésre - A projektterv pontatlansága miatt nem készül releváns finanszírozási (cash flow) terv - A projektfinanszírozási terv elnagyolt, több feltételezést tartalmaz, amelyek jelentősen növelik a megvalósítás kockázatát - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekt tervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A projekt költségvetését a pályázati kiírás határozz meg nem a tervezés, a valódi feladatterv - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A szállító menedzsment kompetencia hiánya - A részletes és megalapozott projektterv (feladatterv) hiánya - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A konstrukció tervezésekor nem kerültek vizsgálatra a rendelkezésre álló szállító kapacitások - A konstrukció ütemezése nem tartalmazza a szállítói kapacitások rendelkezésre állását - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés - A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során - A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése) - A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekttervezés során nem készült alternatívaelemzés A közbeszerzés jelenleg igen nagy kockázatot jelent a projektek és így a stratégiák végrehajtásában. Érinti a projektek árazását, költségtervét, ütemezését és a sokszor a feladatait is. A közbeszerzési folyamatban részt vesz a helyi és a központi szint is, valamint külső szereplőként a közbeszerzési tanácsadók és a szállítók is. 67. oldal

68 35. táblázat Közbeszerzés kapcsán azonosított problémák Probléma Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása Az előkészítés és a megvalósítási között eltelt idő alatt változhatnak a közbeszerzés szabályai A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül. Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak). A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja. A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak Relevancia - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő - A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány - A stratégia költségvetése nem tartható - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) - A projekt tervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva - A konstrukciótervezésnél nem került figyelembevételre a rendelkezésre álló szállítói kapacitás - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne) Engedélyezés A beruházási projektek nehezen tervezhető kockázati elemei az engedélyezési eljárások. A szakhatóságok által végzett eljárások összetettsége, a szakhatóságok egymástól elkülönült (adott esetben ellentmondó) igényei mind a tervezés, mind a kivitelezési szakaszban okozhatnak feladat változásokat, amelyek költségnövekedéshez vezetnek. 36. táblázat Engedélyezés kapcsán azonosított problémák Probléma Relevancia 68. oldal

69 Probléma Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) Relevancia - A projekttervezésnél nem készült megfelelő feladatterv és ütemezés - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő ütemezés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv - Nem kerültek felmérésre a projekt kockázati - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés - A projekthez nem készült reális feladat és időterv becslés - A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya - A projektkiválasztás nem vizsgálja a működéshez szükséges külső feltételek meglétét, fejlesztési tervét - A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv Működtetés, fenntartás A működtetés és fenntartás nem közvetlenül része a fejlesztési programnak, azonban a fejlesztés alapjaiban határozza meg a működtetés körülményeit. A projektek tervezésénél és kiválasztásánál fontos lenne, ha a működtetés valós szempontjai is tervezve és értékelve lennének. 37. táblázat Működtetés, fenntartás kapcsán azonosított problémák Probléma A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz az önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is Működtetések, fenntartáshoz szükséges erőforrások hiánya, tervezettelensége A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás) Relevancia - A konstrukció tervezésekor nem került kialakításra kockázati keret, amely a projekttől független költségnövekedéseket (pl. hatósági díjak, ÁFA, stb.) képes kezelni - A jogszabályból eredő költségváltozások központi kezelése a konstrukción belül - A projekttervezés során nem került sora az érintettek felmérésére, motiválására, bevonásra - A helyi koordináció hiánya - A projekt eredmények működtetése a tervezett feltételekkel nem biztosítható - Pótlólagos erőforrások bevonása a működtetéshez - Tervezésnél az üzemeltetési szempontok nem kerültek figyelembe vételre - A projekt kiválasztásnál nem került ellenőrzésre a fenntarthatóság - Az indikátorok teljesülés nem biztosítható - Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv - A projekt tervezés során nem volt szempont a fenntarthatóság tervezése - Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv - A nem készült részletes és valós projektterv a projekt külső szükségleteivel (feltételezések) - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv 69. oldal

70 Probléma A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer Relevancia - A projekttervezés, vagy pályázatírás nem illeszkedik a helyi fejlesztési tervhez, vagy nem áll rendelkezésre valódi helyi fejlesztési terv (stratégia) - Az üzemeltetési költségek növekedése, felesleges kapacitások létrehozása - Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv - A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása - Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv Információ menedzsment A program és projekt ciklus végrehajtása során az egyes szereplőknél igen sok információ keletkezik. Az információkhoz való hozzáférés két szempontból is meghatározó jelentőségű: egyrészt a fejlesztési ciklus helyzetének a programok és projektek státuszának ismeretéhez fontos, másrészt a szükséges beavatkozások, kockázatok kezelése szempontjából szükséges. Az egyes tevékenységekhez biztosítani kell a szükséges információt. 38. táblázat Információ menedzsment kapcsán azonosított problémák Probléma Megvalósítói aktivitás hiánya A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak. A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a fejlesztési folyamatról A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el. Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is. A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Relevancia - A konstrukció nem tartalmaz bevonási tevékenységet - A megvalósítók nem rendelkeznek a megfelelő információkkal - A konstrukció nem tartalmaz bevonási tevékenységet - A megvalósítók nem rendelkeznek a megfelelő információkkal - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - A önkormányzatok nem rendelkeznek a szükséges információkkal - A projekttervezés során nem megfelelő az árazás - A projektmenedzsmentnek (projekttervezésnek) nincs központi módszertani támogatása - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya - Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Helyi szintű információ menedzsment hiánya 70. oldal

71 Tudásmenedzsment Program és projekt előkészítése, tervezése és végrehajtása során sok ponton kell döntéseket hozni. A döntésekhez biztosítani kell a megfelelő információ és tudásszintet, illetve a már meghozott döntések eredményei alapján jó és rossz megoldásokat kell gyűjteni. A tudásmenedzsment tevékenység szükséges az innovációhoz is. 39. táblázat Tudásmenedzsment kapcsán azonosított problémák Probléma A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek. A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal. Relevancia - Innováció hiánya - Jó megoldások hiánya - Központi tudásmenedzsment hiánya - Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba - Jó megoldások hiánya - Központi tudásmenedzsment hiánya - Szakértelem hiánya a projektkiválasztás során - Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba - Jó megoldások hiánya - Központi tudásmenedzsment hiánya - Szakértelem hiánya a projektkiválasztás során Kapacitás menedzsment A programok és projektek tervezése a végrehajtáshoz szükséges erőforrások kapacitások tervezését is tartalmazzák. A stratégai, program és projekttervek alapján tervezhető az intézményrendszer és a szállítók felé irányuló kapacitás igény. A kapacitás menedzsment csökkentheti a projekt ütemezésével kapcsolatban felmerülő külső kockázati tényezők bekövetkezésének valószínűségét. 40. táblázat Kapacitás menedzsment kapcsán azonosított problémák Probléma Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása Relevancia - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére Bevonás, kommunikáció A bevonás és kommunikáció az érintettek motiválásának fő eszköze. A projekt tervezés kapcsán azonosított érintettek hozzáállása mind a projekt végrehajtását, mind a későbbi üzemeltetést befolyásolhatja. 41. táblázat Bevonás, kommunikáció kapcsán azonosított problémák Probléma Megvalósítói aktivitás hiánya Relevancia - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja - A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el 71. oldal

72 Probléma A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb. A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja. Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el. Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni. Relevancia - A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - A célcsoport nem reagál pozitívan a projekt eredményeire, nem támogatják a megvalósítást - Nem mérték fel az érintettek motivációját - Helyi koordináció hiánya - Érintettek bevonásának hiánya - A projekt helyi kapcsolatai a kulcsszemély birtokában vannak - A kulcsszemély kiesése esetén a kapcsolatok megszűnnek - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A célcsoport nem rendelkezik motivációval - A projekttervezés szintén nem végezték el a célcsoport elemzését, nem indult program a bevonásukra - A konstrukció szintjén nem tervezték be a célcsoport kezelését - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) - A projektkiválasztás során nem került ellenőrzésre az önkormányzatok valós motivációja - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt 6.3 Bekövetkezett kockázatok csoportosítása A problémák csoportosítását követően a relevanciák alapján elemeztük a leggyakoribb kockázati okokat és a leggyakrabban bekövetkezett kockázatokat. A leggyakoribb kockázati okok: az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya; az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya; a nem megfelelően összeállított projektterv; helyi koordináció hiánya. Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya szinte minden probléma csoportban jelentkezett, mind a központi, mind a helyi feladatok esetében is. Az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya hasonlóan, sok számban és több összefüggésben került megnevezésre. A projektterv hiánya is számos esetben, így a pályázat, a közbeszerzés, a feladatok, ütemezés és költségek tervezése, valamint a kockázatok elemzése kapcsán jelentette a fő okot. A továbbiakban kiemelkedett még a helyi koordináció hiánya, amely a több szereplős projektek tervezés, megvalósítása és üzemeltetése kapcsán is valós kockázati tényezőként került azonosításra. 72. oldal

73 42. táblázat - Leggyakoribb kockázati okok Leg gyakoribb kockázati okok db Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya 61 Projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása 40 Nem megfelelően összeállított projektterv 28 Helyi koordináció hiánya 22 Helyi szintű információ menedzsment hiánya 17 Helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás 16 Érintettek elemzése nem történt meg 15 Projekttervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv 15 Közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva 14 Információ menedzsment hiánya program szinten 13 Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása 13 Konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) 12 Szakmai projektvezetés hiánya 11 Konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások 11 Projektszervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) 11 Ismeret hiány valós projekt terv készítéséhez 10 Nem felkészült projektmenedzsment 10 Projekttervezés során hiányzott, vagy pontatlan volt a szükségletfelmérés 10 Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben 9 Szállító menedzsment kompetencia hiánya 9 Projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) 9 Nem megfelelő projektmenedzsment 8 Nem mérték fel az érintettek motivációját 8 Közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt 8 Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat 7 Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) 7 Jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány 7 Konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés 7 Projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem 7 Nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő szakmailag nem megfelelő 7 A bekövetkezett kockázatok közül legtöbbször a pótlólagos erőforrás szükségelte, költség és időszükséglet növekedés került azonosításra. A kockázat egyértelműen a tervezésre, illetve a körülmények előre fel nem mért és központilag nem kezelt változására, illetve a kockázatelemzés elhanyagolására vezethető vissza. A második helyen, a részben átfedésben lévő feladat bővülés és változás került megnevezésre. A feladat bővülés természetesen kihat a projekt költségvetésére és ütemezésére is. A harmadik helyen a többszereplős projektben szükséges együttműködés kockázatai jelennek meg, amelyek a helyi koordináció hiányából fakadnak. Az azonosított kockázatok mindegyike kihatással van a projektek, sőt a stratégiák terv szerinti megvalósítására. 43. táblázat - Leggyakoribb bekövetkezett kockázatok Leg gyakoribb bekövetkezett kockázatok db Pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés 120 Feladat bővülés, változás 31 Projektmegvalósítás nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt 21 Üzemeltetési költségek növekedése, felesleges kapacitások létrehozása 20 Projekttervezésnél nem készült valós finanszírozási terv 10 Stratégia ütemezése nem tartható 10 Stratégia költségvetése nem tartható 9 Felesleges kapacitások, vagy kapacitás hiányok előállítása oldal

74 7 Több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan A módszertan ajánlás célja, hogy segítse a több szintű és sokszereplős fejlesztések tervezését, végrehajtását a kockázatok azonosításával és azok megelőzéséhez és kezeléséhez nyújtott segítséggel. A kockázatok azonosításához azonban szükséges rögzíteni azt a folyamatot, amelyhez képes az eltéréseket problémának, illetve kockázatnak kezeljük. A problémák azonosítása alapján kitűnik, hogy jelenleg a fejlesztéspolitika központi szintje és az önkormányzatok nem rendelkeznek azonos, egységes program és projekttervezési és menedzsment módszertannal. A következő fejezet egy vázlatos módszertani javaslatot tartalmaz, ami alapján állítottuk össze a 8. fejezetben található kockázat kezelési javaslatokat. Kiemelt kockázatként azt értelmezzük, ami az előző szakaszban megfogalmazásra került: a fejlesztéspolitika központi szintje és az önkormányzati fejlesztéseknél jelenleg nincs egységes menedzsment módszertan, amiből következik, hogy nem lehet egységes és teljes körű központi monitoring sem, mivel másként definiált és lehatárolt indikátorokat mérhetnek az egyes szereplők, más és más eljárással, pl. mintavételi gyakorisággal. Ez nem csak a nyomon követést, de a stratégiai szintű tervezést is akadályozza. Az összehangolt projekttervezés és végrehajtás kulcskérdése ezért az, hogy a bevezetésre ajánlott módszertan hogyan kezeli a helyi és a központi szint kapcsolatát, és hogyan biztosít párhuzamosan, egy időben kereteket a helyi közösségek igényeinek megfelelő projektek megvalósulásához, valamint a nemzeti stratégiai szint érdekeinek és elvárásainak teljesítéséhez. E központi kérdés kezelése érdekében a következőkben kifejtésre kerülő módszertan legfontosabb jellemzője egy háromszintű struktúra bevezetése, amelynek feladatait fogjuk vázolni jelen fejezetben. A korábbi fejlesztéspolitikai ciklusokban is jellemző volt, hogy működött a nemzeti stratégiai szint, és a helyi (önkormányzati) szint, és a két szint között az önkormányzatokért felelős tárca véleményező, szakértői szerepet látott el elsősorban (pl. önkormányzatoknak szóló pályázati felhívások kidolgozásában való részvétel). A végrehajtás nyomon követése már ismét a központi stratégiai szint (IH, KSZ) feladata volt, és az ágazat szerepe másodlagossá vált. Jelen módszertani ajánlás az egyes szintek feladatait átstrukturálja, részben eltérő működést ajánl. 1.) Központi stratégiai szint: ez a szint a létező klasszikus stratégiai szint, ahol az ágazati stratégiák összehangolása, a nemzeti stratégiai tervezés történik. Ennek a szintnek tehát része a központi fejlesztéspolitikai koordináció, valamint az egyes ágazatok. 2.) Központi operatív szint: az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásáért, koordinációjáért felelős, szakmai-módszertani szint, ami közvetítő, összehangoló, szakértői támogató feladatokat lát el a központi stratégiai szint és a helyi szint között. Segíti a helyi tervezést, támogatja és ellenőrzi a megvalósítást, kezeli a felmerülő problémákat. önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának 74. oldal

75 3.) Helyi szint: ez maga az önkormányzati szint, beleértve a megyei önkormányzatokat, és az önkéntes társulásokat is. Itt történik a projektek részletes tervezése a feltárt igények alapján, és a megvalósítás. Ami a fenti szintek közül a módszertan szempontjából figyelmet érdemel, az a központi operatív szint. Ennek bevezetése megteremti annak a lehetőségét, hogy a felelős tárca (valamely szervezeti egysége vagy háttérszervezete által) az önkormányzati fejlesztéseket egységes elvek és módszertan szerint támogassa és ellenőrizze azok teljes időtartama alatt, a tervezéstől a megvalósulásig, és egyben biztosítsa azok összhangját a stratégiai szinttel, és nyomon követhesse a stratégia megvalósításának teljes körűségét. Jelen fejezetben e három szint feladatait és kapcsolódásait részletesen is bemutatjuk. 7.1 Módszertan megalapozás, alapvetések Jogszabályi környezet A több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan megalapozása során kiindulásként természetesen figyelembe vesszük a Magyarország helyi önkormányzatairól szóló évi CLXXXIX. törvény (Mötv.) rendelkezéseit. Jelen fejezetben kifejezetten a módszertani részhez tartozó jogszabályi hivatkozásokat soroljuk fel. A törvény kimondja, hogy 10. (1) A helyi önkormányzat ellátja a törvényben meghatározott kötelező és az általa önként vállalt feladat- és hatásköröket. ( ) 11. (1) A községnek, a városnak, a járásszékhely városnak, a megyei jogú városnak, a fővárosnak és kerületeinek, valamint a megyei önkormányzatnak egymástól eltérő feladat- és hatáskörei lehetnek. (2) Törvény a kötelező feladat- és hatáskör megállapításánál differenciálni köteles, figyelembe véve a feladat- és hatáskör jellegét, a helyi önkormányzatok eltérő adottságait, különösen a) a gazdasági teljesítőképességet; b) a lakosságszámot; c) a közigazgatási terület nagyságát. (3) Jogszabály a hatáskör telepítésével egyidejűleg meghatározza a feladat- és hatáskörellátáshoz szükséges minimális szakmai, személyi, tárgyi és gazdasági feltételeket. ( ) 16. (1) Ha az Európai Unió vagy más nemzetközi szervezet felé vállalt kötelezettség határideje eredménytelenül telt el, vagy a határidőben történő teljesítés elmaradásának reális veszélye fennáll, a Kormány a kötelezettséggel összefüggő beruházás megvalósításáról saját hatáskörben gondoskodhat. A Kormány a beruházás saját hatáskörben történő megvalósításáról egyedi határozatban dönt. ( ) (4) A helyi önkormányzat köteles a beruházás megvalósításához szükséges, tulajdonát érintő intézkedések tűrésére. 75. oldal

76 (5) A Kormány által kijelölt miniszter jogosult bármely önkormányzati beruházás teljesítésének megvalósulását megismerni a tervezéstől a beruházás befejezéséig. A miniszter - a személyes adatok kivételével - adatot kérhet be, jogosult a beruházást megvalósító önkormányzat irataiba betekinteni, a beruházás teljes dokumentációját megismerni. A két kiemelt rendelkezés a fejlesztési projektek szempontjából különösen lényeges. A 16. lehetőséget ad az állami beavatkozásra késedelmes projektvégrehajtás esetén, de ez a beavatkozás már utólag, a tervezési szakasz lezárása, és a végrehajtás elakadása esetén történhet meg. A jelen fejlesztési módszertan egyik lényegi jellemzője, hogy az ilyen helyzetek kialakulásának megelőzésére törekszik, és a tervezési fázistól közös, összehangolt munkát preferálja, ami az állami és önkormányzati stratégiai szinten is megfelelően megalapozott, beágyazott, ezen kívül a konstrukciók és a konkrét projektek szintjén is megfelelően lehatárolt, és a végrehajtás módszertana és nyomon követése is biztosított. A felső pozícióból irányított válságkezelési beavatkozás logikáját olyan közös munka váltja fel, amelynek része a közös tervezés, a megfelelő szakmai kompetenciák biztosítása, és az együttműködés során nem sérül az önkormányzati autonómia (egy település, és annak vezetése számára egy felső, válságkezelő beavatkozás a helyi projektekbe mindenképpen bizalmi deficitet eredményez a települési közéletben). A bekezdés idézésével arra kívántunk rámutatni, hogy a projekttervezés és végrehajtás komoly kockázata a helyi kapacitások szűkössége, szakmai és menedzsment oldalon egyaránt. A törvény rendezi, hogy hatáskör önkormányzathoz való telepítése esetén a telepítő jogszabály rendelkezik a hatáskörellátáshoz szükséges minimális szakmai, személyi, tárgyi és gazdasági feltételekről. Ugyanakkor ez garanciális, a működés stabil biztosítására törekvő szemlélet és intézkedés az EU- projekteknél nincs meg; a fejlesztési projektek végrehajtásához szükséges kapacitásokra vonatkozó központi rendelkezés, előírt minimumfeltétel, főként jogi szabályozás nincs. A fejezetben tárgyalt témával elsősorban ez a két idézett szakasz áll kapcsolatban, így ezek részletes ismertetésével indítottuk a fejezetet, de ezeken kívül a jogszabályi környezet bemutatása körében figyelmet érdemel még a Mötv. 13. (1) bekezdése: a helyi közügyek, valamint a helyben biztosítható közfeladatok körében ellátandó helyi önkormányzati feladatok sorában különösen a 19. pont, ami szerint a hulladékgazdálkodás, és a 21. pont, ami szerint a víziközmű-szolgáltatás ellátásáért a helyi önkormányzat felelősnek minősül. A 13. (2) bekezdése szerint a törvény a helyi közügyek, valamint a helyben biztosítható közfeladatok körében ellátandó más helyi önkormányzati feladatot is megállapíthat. A hulladékgazdálkodással és a víziközmű-szolgáltatással kapcsolatos részletes önkormányzati feladatokat a hulladékról szóló évi CLXXXV. törvény és a1995. évi a vízgazdálkodásról szóló LVII. törvény tartalmazzák. 76. oldal

77 7.1.2 Módszertani környezet A szükséges kapacitásokat az egyes konstrukciók (jelentős számú és részben eltérő módszertani elveket érvényesítő) szervezetei határozhatják meg, és a bírálat során egyedileg döntenek az egyes pályázatok során a települések pályázati dokumentációiban felajánlott kapacitások elégséges voltáról. Mivel a projektek az egyébként ellátott alaptevékenységi körön sok esetben kívül esnek, vagy azon belül jelentős többletterhelést jelentenek, a legtöbb önkormányzat szolgáltatásként szerzi be a szakmai és menedzsment kapacitások jelentős részét, már a projekt részeként. Ez különösen a kisebb önkormányzatoknál probléma, ahol a helyi kapacitások a termékek, szolgáltatások ellenőrzéséhez, a szolgáltató munkájának teljes körű minőségellenőrzéséhez sem elégségesek. Kulcskérdésnek tekintjük, hogy a projektek tervezéséhez és megvalósításához szükséges személyi és szervezeti kondíciók objektív meghatározása és biztosítása a módszertannak része legyen, és olyan szemléletre épüljön, amelynek lényegi eleme, hogy megalapozza olyan önfenntartó struktúrák helyi kialakítását, és a helyi kapacitások olyan fejlesztését, amelyekre építve a települések a jövőben bármely fejlesztési projektjüket sikeresen és eredményesen valósíthatják meg. A projektek legfontosabb sikerkritériumaiként általában az alábbi követelményeket határozzuk meg: A szakmai, tartalmi elvárásoknak való megfelelés; Ütemezési céloknak való megfelelés; Költségterven belül maradás; Használhatóság; Fenntarthatóság; Azonban a valós projektsiker több mint időben, költségkereten belül a meghatározott követelményeknek megfelelő eredmény elérése. A siker a célok elérése, de ezen felül mindig hozzáadott érték és pozitív érzetek (elégedettség, győzelem, stb.) összessége is. A felhasználók / résztvevők elégedettsége és a projekt sikeressége között jelentős kölcsönös összefüggés van; a bevonás és a felhasználói elégedettség a siker kulcstényezője. A sikeres projekt mindig hozzájárul a szervezet hatékonyságához, és a hosszú távú sikerességéhez. A fejlesztett területen, szolgáltatáson és annak hatékony működésén túl egyrészt maga a sikerérzés jelentős pozitív szervezetépítő erő, másrészt a megszerzett tapasztalat, menedzsment tudás további sikerek alapja. A siker értelmezése természetesen mindig függ az időtávtól is (a projekt lezárását követő fenntartás tapasztalatai, esetleg további fejlesztésekkel való összefüggés is a sikeresség megítélésének része). A módszertanban vizsgáljuk a kockázatokat is, és így a leggyakoribb sikertelenségi okokat is, és a módszertan kialakítása során ezen kockázatok mérséklését mindig fontos vezérelvként kezeljük. A PMI PMBOK GUIDE módszertan szerint a beruházások gyenge teljesítménye alapvetően hét sikertelenségi tényezőre vezethető vissza: 77. oldal

78 8. A projekt terjedelem (scope) változása a. Rosszul definiált eredeti projekt terjedelem (scope) b. Rosszul felmért célcsoport igények c. Hiányosan felmért változási folyamatok (pl. társadalmi, gazdasági változások) d. Előre jelezhetetlen változási folyamatok (pl. jogszabályváltozások) 9. A költségek/határidők alultervezése a. Túlzottan optimista hozzáállás b. Tapasztalati értékbázis hiánya c. Kritikus anyagi vagy időbeni korlátok 10.Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről a. Hiányos informáltság: i. a várható eredményekről ii. a várható kockázatokról iii. a szükséges támogatás módjáról 11.Félreértés a projekt végterméke tekintetében a. Rosszul feltárt megrendelői és célcsoport igények b. Rosszul dokumentált célok, termékek c. Rosszul megrendelt megvalósítás 12.Körülmények megváltozása a. Előre látható módon b. Előre nem látható módon 13.Erőforrások/erőforrás koordináció elégtelensége a. Erőforrások szűkössége b. Hiányzó projektmenedzsment szaktudás 14.Személyi ellenállás a projekt csapaton kívül a. Rosszul mérték fel az érintetteket b. Rosszul felmért közvetett és közvetlen motivációk A fenti tényezők projektmenedzsmenttel csak részben korrigálhatók, nagy részük hatékony kezelése a tervezés során valósulhat csak meg. A projektek sajátossága továbbá az is, hogy az érintettek befolyása a projekt előkészítési szakaszában a legnagyobb a változtatások költsége pedig akkor a legkisebb. Tehát ha az előkészítési szakaszban hibákat követtünk el, akkor az a projekt további szakaszaiban már csak részben, egyre növekvő költségek mellett korrigálható. 78. oldal

79 5. ábra Projekt kockázatok hatása a tervezési és a végrehajtási szakaszban A módszertanban általunk meghatározott feladatok és eljárások ezen általánosan jellemző sikertelenségi okokra, valamint az általunk végzett kockázatelemzés során feltárt specifikus kockázatokra is reflektálnak. A sikeres projekttervezés és végrehajtás érdekében kiemelten fontos a szakszerű menedzsment eljárások alkalmazása, a megfelelő kapacitások kiépítése helyi szinten, vagy akár településközi együttműködés keretében. A tervezés és végrehajtás során a PCM, azaz projekt ciklus menedzsment módszertan alkalmazását javasoljuk fontos módszertani elemként; mi magunk is ez alapján készítjük és tervezzük jelen központi módszertani ajánlásunkat. A PCM alkalmasságát egyrészt a folyamatszemlélet és a korrekciós mechanizmus beépítése adja, másrészt pedig az a körülmény, hogy az EU-finanszírozású projektekben ez az általánosan követett módszertan, így ebben sok projektgazda település már szerezhetett tapasztalatokat, ezért a szükséges kapacitások egy része már biztosított, és építeni lehet a meglévő rutinokra is. Az amerikai Nemzetközi Fejlesztési Ügynökség (USAID) az 1960-as években fejlesztette ki az ún. logikai keret módszertant (logical framework approach = LFA). Ez képezte alapját az ún. "Projekt Ciklus Menedzsment", (angolul Project Cycle Management), vagy rövidítve PCM módszertannak. A PCM módszert egyrészt az USAID, másrészt az OECD Fejlesztési Támogatási Bizottsága által a támogatási programok eredményességének logikai keret módszerekkel végzett vizsgálataira építve fejlesztették ki az 1980-as évek végén. A PCM módszertant az Európai Bizottság az 1990-es évek elején vezette be a projekttervezés és irányítás minőségének, és ezen keresztül a segélyprogramok eredményességének javítása érdekében. A PCM módszertant az EU-ban az 1990-es évek elején kezdték alkalmazni a Közösség által támogatott projektek minőségének és ezen keresztül a közösségi programok hatékonyságának javítása érdekében. A PCM általános, szabványos elvek, módszerek és szabályok gyűjteménye, amely lényegében egy előre megrajzolt pályát jelenít meg a program és 79. oldal

80 projektkészítők, ill. a pályázók számára a támogatási források megszerzésének és felhasználásának folyamatában. A folyamat elemeit már a módszertan központi ábrája is bemutatta (Programozás; Koncepcióalkotás; Tervezés; Finanszírozás; Megvalósítás; Értékelés). A PCM mellett, ami a folyamatot határozza meg, figyelemmel kell lennünk a projektmenedzsment szakma fontos szabványára, a PMI (Project Management Institute) által kifejlesztett PMBOK GUIDE (Project Management Body of Knowledge) alapelveire és tartalmaira is. A PMBOK metodológia a következő tevékenységi területeket definiálja 7 : Terjedelemmenedzsment Ütemezés menedzsment Költségmenedzsment Minőségmenedzsment Emberi erőforrás menedzsment Kommunikációmenedzsment Kockázatmenedzsment Beszerzésmenedzsment Érintett (stakeholder) menedzsment Változásmenedzsment Mindezen területek az önkormányzati fejlesztési projektek során is relevánsak, és a tervezés, végrehajtás során ezek részletes kifejtésének meg kell történnie. 7.2 A központi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint A stratégia a kialakított, elfogadott, és elérni kívánt célállapot elérésnek átfogó terve. A stratégiai tervezésnek széles körű, átfogó helyzetértékelésre kell épülnie, és nem csak mennyiségi, de minőségi változási célokat is ki kell tűznie, és innovációs kapacitásokat is be kell vonni a tervezésbe, a kockázatok elemzése mellett. Különösen az országos szintű stratégiáknál fontos, hogy a bázisalapú, evolutív tervezésen túl átlépjen a jövőkép-vezérelt tervezés terepére, és elérje az innovatív szférát, azaz ne pusztán a jelen adottságainak, erőforrásainak és körülményeinek felmérésére épülő, alacsony kockázattal számoló tervezést valósítson meg, hanem egy jól felépített jövőkép elérése érdekében szükséges, adott esetben magasabb kockázatú, és magasabb innovációs értékű aktivitásokat határozzon meg. A stratégiai tervezés szintjén fontos a mandátumok rendezése: mely szereplők milyen kérdésekben milyen jogosítványokkal rendelkeznek. Ez összefügg azzal is, hogy a stratégiai szinten tervezni kell az intézményrendszer esetleg szükséges átalakítását, valamint a jogszabályi környezet megfelelő kialakítását is. A központi szinten belül is két szinten definiáljuk a feladatokat: az egyik a központi stratégiai szint, a másik pedig a központi operatív szint. 77 Az egyes területeket a pontban fejtük ki 80. oldal

81 A stratégiai szint feladata minden esetben a tervezés, szabályozás, a követendő alapelvek és módszertanok meghatározása, a központi operatív szint feladata pedig mindezek szakértő tolmácsolása a helyi szint felé, a szükséges felkészítések biztosítása, eljárásrendek betartásának támogatása és ellenőrzése, szakértői tanácsadás és közvetítő szolgáltatások biztosítása. 44. táblázat Központi stratégiai szint, módszertani megalapozás Központi stratégiai szint Kifejtés Módszertan megalapozás, alapvetések Nemzetközi kötelezettségek teljesítésének biztosításával való kapcsolat feltárása, elemzése Együttműködésre és nem csak kríziskezelésre épülő módszertani szemlélet kifejtése Kapacitástervezés és biztosítás alapelveinek lefektetése (pl. az egyes ágazatok az általuk felügyelt konstrukciók tervezésekor összehangolt feltételeket, elvárt kapacitásokat határozzanak meg; pl. képesítési feltételek, rendelkezésre állás mértéke, stb.) Nyomon követés, ellenőrzés rendszerének tervezése (fejlesztési kötelezettségek és azokra reagáló projektek párhuzamos katasztere; központi indikátorrendszer, monitoring eljárások, stb.) Módszertani felkészítések rendszerének bemutatása (szükséges az érintett szereplők felkészítése a központi módszertan alkalmazására; ezzel összefüggésben javasoltan előírt kötelezettség, hogy minden projektben részt kell vennie felkészített menedzsment munkatársnak) - A nemzetközi stratégiai szint elemzése: vonatkozó közösségi szabályozás és egyéb dokumentumok áttekintése, a kötelezettséget megalapozó fejlesztéspolitikai és fenntarthatósági elvek - A stratégiai tervezési és végrehajtási gyakorlatban tervezett szemléleti és módszertani változtatás ismertetése, indoklása (feladatelvonás helyett a végrehajtás megfelelő tervezése és támogatása) - Olyan sztenderdek kialakítása, amelyeket minden konkrét projekt tervezése során érvényesítenek az egyes ágazatok pl. az útmutatók, tervezési felhívások elkészítésekor (indokolt esetben alkalmazható eltérésekkel), annak érdekében, hogy a szervezeti és települési szereplők előzetesen ismert, azonos feltételrendszer ismeretében tervezhessenek. - A tervezés támogatása a célállapothoz rendelt indikátorok kialakításával. - Ellenőrzési forgatókönyv és szempontrendszer meghatározása és kiadása, ami segíti a tervezést is. - Kötelezettségi és projektkataszter fejlesztése: nemzeti szinten annak összevezetése, hogy melyik településekre milyen fejlesztési kötelezettségek hárulnak, és azok megvalósítása milyen projektek keretei között, hogyan halad előre. - Annak ellenőrzése, hogy mely fejlesztési kötelezettségekre nem reagált még az adott település, és azokon a területen a projektek tervezésének előmozdítása. - Az új szemléletű és módszertanú tervezés és megvalósítás alapjainak, elemeinek megismertetése. - A tervezés és megvalósítás konkrét módszertani felkészítőinek tervezése, képzési terv, segédanyagok, minősítési rendszer kialakítása. A központi operatív szint feladatait a 9. fejezetben az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának szervezetére vonatkozó ajánlások tartalmazzák. 45. táblázat - Központi operatív szint, módszertani megalapozás Központi operatív szint Kifejtés Módszertan végrehajtásának támogatása 81. oldal

82 Nyomon követési rendszer működtetése Monitoring Kapacitásfejlesztés - Kötelezettségi és projektkataszter működtetése, összevezetése egyéb stratégiai és statisztikai adatbázisokkal - Rendszeres ellenőrzési tevékenység, kockázatelemzés, visszacsatolás a stratégiai tervezés központi szintjére - Módszertani felkészítések és menedzser minősítési eljárások végrehajtása Stratégia-, programtervezés A stratégia a kialakított, elfogadott, és elérni kívánt célállapot elérésének átfogó terve. A stratégiai tervezésnek széles körű, átfogó helyzetértékelésre kell épülnie, és nem csak mennyiségi, de minőségi változási célokat is ki kell tűznie, és innovációs kapacitásokat is be kell vonni a tervezésbe, a kockázatok elemzése mellett. Különösen az országos szintű stratégiáknál fontos, hogy a bázisalapú, evolutív tervezésen túl átlépjen a jövőkép-vezérelt tervezés terepére, és elérje az innovatív szférát, azaz ne pusztán a jelen adottságainak, erőforrásainak és körülményeinek felmérésére épülő, alacsony kockázattal számoló tervezést valósítson meg, hanem egy jól felépített jövőkép elérése érdekében szükséges, adott esetben magasabb kockázatú, és magasabb innovációs értékű aktivitásokat határozzon meg. A stratégiai tervezés szintjén fontos a mandátumok rendezése: mely szereplők milyen kérdésekben milyen jogosítványokkal rendelkeznek. Ez összefügg azzal is, hogy a stratégiai szinten tervezni kell az intézményrendszer esetleg szükséges átalakítását, valamint a jogszabályi környezet megfelelő kialakítását is. A központi és helyi szint együttműködésének megalapozásához, a kockázatok elkerülése érdekében a központi operatív szintet is be kell vonni a stratégiai tervezésbe. A helyi szint bevonását az operatív szinten keresztül javasoljuk. 46. táblázat - Központi stratégiai szint, stratégiai tervezés Központi stratégiai szint Kifejtés Stratégiai tervezés Jövőkép, célállapot meghatározása - Az átfogó, nemzeti stratégiai szintű jövőkép, a fejlesztések révén elérendő célállapot definiálása, pontos jellemzése minőségi és mennyiségi mutatókkal, sikerkritériumokkal, ágazatközi kapcsolódási pontokkal való teljes körű leírása Innovatív fejlesztési stratégia megalkotása - Annak a meghatározása, hogy milyen új, innovatív elemeket és eljárásokat szükséges kidolgozni és bevezetni, és hogy a hazai és nemzetközi trendek elemzéséből levezethető logikus vagy szerves fejlődési úttól eltérően milyen eltérési, kitörési pontok határozhatóak meg, és azok hogyan viszonyulnak a célállapothoz (pl. jövőkutatás eredményeinek felhasználása) Helyzetelemzés - A jövőkép, a célállapot és az innovatív stratégiai tervezést megalapozó részletes helyzetfeltárás elvégzése, a trendek elemzése. Teljes SWOT analízis. 82. oldal

83 Központi stratégiai szint Mandátumok, intézményrendszer, jogi környezet tervezése Kifejtés - Támogatáspolitikai szabályok, eljárások módosítása, központi módszertani szervezet kijelölése vagy létrehozása, központhoz rendelt feladatok és jogosítványok rögzítése pl. területi államigazgatással való együttműködés, hatósági engedélyezési eljárások, szabálytalansági gyanúk központi kezelése, stb.) 47. táblázat - Központi operatív szint, stratégiai tervezés Központi operatív szint Kifejtés Stratégiai tervezés Indikátorokhoz tartozó adatok gyűjtése, elemzése - Az egyes fejlesztési projektek indikátorkészletének kialakításában való részvétel, a mutatók kialakításának figyelemmel kísérése. Annak biztosítása, hogy az egyes projektek központi szinten kumulálható indikátorokat határozzanak meg, és az adatok gyűjtése, valamint a kumulált mutatószámok rendszeres elemzése, visszacsatolás a központi stratégiai szintre. Az intézményrendszerrel és a lehatárolt - Hatásköri és felügyeleti mátrix összeállítása, mandátumokkal kapcsolatos támogató tanácsadási karbantartása pl. intézményrendszeri és tevékenység jogszabályi változások esetén; értelmezési kérdésekben állásfoglalások kiadása, igény esetén ütközések mediálása Felkészülés a saját egyedi mandátumok, különleges jogosítványok gyakorlására Konstrukciólehatárolás - A végrehajtás támogatása kapcsán indokolt a központi operatív szint számára a kockázatok kezelése érdekében olyan különleges jogosítványokat adni, ami elakadások esetén azonnali beavatkozást tesz lehetővé; klasszikus példa a hatósági engedélyezési eljárások központi kezelésbe vétele, szakigazgatáson belüli eljárásokban képviselet, érdekérvényesítés erősítése a gyors és minőségi eljárások érdekében - A központi operatív szint jogosult arra vonatkozóan is javaslatot tenni, hogy egy projekt kapcsán az állam éljen a projekt központi kezelésbe vételének jogával A konstrukciók és projektek lehatárolása során országos és helyi stratégiai szinten is fontos, hogy a stratégia lebontása során önállóan értelmezhető célrendszerű, logikailag zárt, ugyanakkor jól kimutatható kapcsolódásokkal (szinergiákkal) rendelkező konstrukciókat hozzunk létre. A klasszikus lehatárolási cél, a kettős finanszírozás elkerülésén túl fontos a stratégiai célok teljes körű lefedésének biztosítása is. Az előző fejlesztéspolitikai ciklusok egyik fontos tervezési tapasztalata az, hogy a konstrukciók és projektek tervezésekor az kiemelt vizsgálat tárgya volt, hogy azok között nincs-e átfedés, ugyanakkor annak vizsgálata hiányos volt, hogy az adott konstrukciók úgymond összeérnek-e, azaz összességében teljes egészében lefedik-e a stratégiát, és alkalmasak-e annak maradéktalan megvalósítására, vagy szükséges újabb, áthidaló, összekötő konstrukciók, projektek tervezése a stratégiai célok elérése érdekében. 83. oldal

84 Fontos cél, hogy a következő időszakban a stratégiai teljességi kontroll is eleme legyen a konstrukciók és projektek megalkotásának, lehatárolásának. 48. táblázat - Központi stratégiai szint, konstrukció lehatárolása Központi stratégiai szint Konstrukciók lehatárolása Stratégiai célok összefüggő tartalmi és tevékenységi blokkokra bontásának módszertana (célelemzés és céllebontás) Átfedések és ütközések vizsgálata országos, ágazatközi és ágazati stratégiai szinten; ehhez szempontrendszer kidolgozása Kapcsolódó konstrukciók és függőségek együttes nyomon követésének módszertana Stratégiai teljességi vizsgálat módszertana Kifejtés - A meghatározott felső szintű célokat a megvalósítás, a mérhetőség, és a mérföldkövek, kapcsolódási pontok, ráépülések megfelelő meghatározása érdekében kisebb összefüggő tartalmi és tevékenységi blokkokra szükséges bontani. Ennek módszertanát a központi stratégiai szint határozza meg - Stratégiai koherenciavizsgálat elvégzése is szükséges az egyes operatív programok szintjén és az azok közötti szinten (fejlesztések összehangoltsága, kettős finanszírozás elkerülése); ennek módszertanát és eljárását a központi stratégiai szint dolgozza ki. - Módszertan kidolgozása ahhoz, hogy az egyes konstrukciók közötti kapcsolatok vizsgálata milyen szempontok szerint történjen, és a konstrukciók közötti függőségi viszonyok feltárása és kockázati besorolása milyen módon történjen. - Annak a vizsgálati módszertana, hogy a konstrukciók teljes mértékben átfogják-e a stratégiai célokat; a szükséges teljességi beavatkozások tervezése hogyan történjen annak érdekében, hogy a stratégia teljes körű megvalósítása érdekében minden szükséges fejlesztés megtörténjen 49. táblázat - Központi operatív szint, konstrukció lehatárolása Központi operatív szint Kifejtés Konstrukciók lehatárolása Adatszolgáltatás és elemzés - A stratégiai teljességi vizsgálathoz szükséges adatszolgáltatási struktúra és eljárás kidolgozása, a rendszer működtetése Konstrukciótervezés A konstrukció tervezése során kerülnek részletesen megtervezésre az egyes konstrukciók, célok, erőforrások, ütemezés meghatározásával a projektkiválasztás szempontjainak kijelölésével, az érintettek és a kockázatok feltárásával. Ezen a szinten jelenti a legnagyobb kockázatot a korábban már említett helyi kompetencia- és kapacitásprobléma, illetve a felkészültség és az erőforrások egyenetlen megoszlása a különböző méretű, adottságú települések között. A tervezésből és megvalósításból, azok hiányosságaiból fakadó kockázatokra reagál az önkormányzati törvény az idézett 16. -a, amikor teret nyit az egyes beruházások központi megvalósításának. Ez a jogosítvány egyben azt a kötelezettséget is jelenti, hogy ebben az esetben az állam a magához vont fejlesztés kivitelezéséhez a szükséges tervezési és menedzsment kapacitásokat 84. oldal

85 is biztosítani köteles; nyilván ennek a helyben meglévő erőforrások bevonásával kell történnie, de a szituáció potenciális konfliktusossága ezt nem könnyíti meg. A tervezés és megvalósítás során is fontos alapelvnek tekintjük, hogy nem pusztán eredményes, de sikeres projektek tervezéséhez kívánunk módszertani segítséget nyújtani. Minden fejlesztési projekt esetében releváns eredményességi kritérium a szakmai, tartalmi elvárásoknak való megfelelés, az ütemezési céloknak való megfelelés, a költségterven belül maradás, és a fenntarthatóság. A siker ugyanakkor több mint időben, költségkereten belül a meghatározott követelményeknek megfelelő eredmény elérése,ezeken felül siker a hozzáadott érték és pozitív érzetek (elégedettség, győzelem, siker, stb.) összessége is. A felhasználók / résztvevők elégedettsége és a projekt sikeressége között jelentős kölcsönös összefüggés van. A sikeres projekt mindig hozzájárul a szervezet hatékonyságához, és a hosszú távú sikerességéhez. Ennél is fontosabb, hogy a projektsiker a stratégiai menedzsment szintjén realizálódik, ahol a projektek sikere és a szervezet hosszú távú sikercéljai összevezethetők. Az önkormányzati fejlesztéseknél fontos, hogy a helyi közösség számára sikerként megélhető, örömmel használatba vett, és ilyen viszonyulással fenntartott, gondozott projekteket segítsünk tervezni és megvalósítani. 50. táblázat - Központi stratégiai szint, konstrukciótervezés Központi stratégiai szint Kifejtés Konstrukciók tervezése A módszertani alapelvek és eljárások - Intézményrendszeri kapacitásfejlesztés. alkalmazásának biztosítása, ellenőrzése - Központi operatív szint kiépítése Részletes tervezési eljárás és fórumrendszer - Részvétel, képviselet biztosítása, szakértők tervezése bevonása, intézményi és működési feltételek biztosítása és rögzítése a szabályozás szintjén, és a fórumrendszer működtetése A célok végrehajtását szolgáló aktivitások egységes tervezésének módszertana Az aktivitások végrehajtásához szükséges kapacitások, erőforrások egységes tervezésének biztosítása Szabályozott jóváhagyás, közzététel, transzparencia - Ajánlás elkészítése arra vonatkozóan, hogy az egyes támogatható tevékenységek milyen támogatható, finanszírozható részelemekből épülhetnek fel; tevékenységi sztenderdek kidolgozása - A tevékenységekhez tartozó erőforrásokra vonatkozó ajánlott sztenderdek meghatározása (pl. díjirányelvek, elvárt szakértelem típusának, szintjének meghatározása) - Annak biztosítása a megfelelő szabályozással és eljárásokkal, hogy a tervezésre és az egyes konstrukciókra vonatkozó információk mindig elérhetőek és hitelesek legyenek, stabil és ellenőrzött csatornákon keresztül közzétételre kerüljenek 51. táblázat - Központi operatív szint, konstrukciótervezés Központi operatív szint Kifejtés Konstrukciók tervezése Részvétel és tájékoztatás - A tervezési folyamatban való részvétel, és igény szerint hiteles, értelmező tájékoztatás a helyi szint felé. 85. oldal

86 7.2.4 Projektkiválasztás Az elkészült stratégia és végrehajtást támogató konstrukció alapján indul el a stratégia megvalósítását szolgáló konkrét fejlesztési projektek kiválasztása. A kiválasztási módszertan célja, hogy a konstrukció által megtervezett célok és feladatok megvalósítását szolgáló, a rendelkezésre álló pénzügyi és időkeretekben megvalósítható és a lehető legkisebb kockázattal rendelkező projekt kapjon támogatást. A megfogalmazott hármas szempontrendszer alapján a kiválasztás több féle módszertannal történhet. A megfelelő módszertan kiválasztásánál törekedni kell arra, hogy mindhárom szempont értékelésre kerüljön. Tehát nem elegendő a konstrukcióhoz való illeszkedés vizsgálata, vagy a konstrukció által megadott pénzügyi és idő kereteknek való megfelelés, sem a kockázatok vizsgálata. A három szempont együttes teljesülése esetén választható csak ki egy projekt megvalósításra. A pályáztatás általi kiválasztásnál fontos, hogy a kiválasztás kompetenciájával rendelkező szervezetek minél több valós információval rendelkezzenek a projektről, vagyis ismerjék a projekttervet. A kiválasztás módszertanának megválasztásakor biztosítani kell, hogy a projekt rendelkezzen valódi projekttervvel Pályázattal történő kiválasztás A pályázattal történő kiválasztás során a projektek versenyeznek egymással a szempontok teljesítésében. A kiválasztási szempontok, az értékelési súlyozások összeállításánál a kiválasztó számára fontos szempontok alapján történik a rangsorolás és a kiválasztás. A pályáztatás legnagyobb kockázata, hogy a rangsorolási és értékelési szempontok mennyire fedik le a projekt megvalósíthatóságának megítéléséhez szükséges szempontokat. Az előző tervezési ciklusban a kiválasztási szempontok és a projektterv értékelésének szempontjai között nagy eltérés volt, így sok projekt esetében nem készült projektterv, csak pályázat és megvalósítás során került sor a projekt megtervezésére. A pályázat során a verseny következtében lesznek vesztes pályázatok, amelyek jelentős erőforrás pazarlást jelentenek a megvalósítói oldalon Közös projektfejlesztéssel történő kiválasztás A projekt kiválasztás a központi és a helyi szint közös projektfejlesztésével mindhárom szempont teljesülését támogatja. A projekt célok és feladatok konstrukcióban történő megtervezését követően a projekt megvalósító kijelölésével indítható a fejlesztés, amely során a központi szint folyamatosan ismeri a projekt tervezés helyzetét, résztermékeit. A projekt tervezés folyamán biztosítható, hogy mind a helyi, mind a központi szint céljai megjelenjenek a projektben, bevonásra kerüljenek az érintettek, így megfelelő motiváció jöjjön létre a projekt megvalósításához. A közös projektfejlesztés biztosíthatja az egységes projekttervezési és projektmenedzsment módszertan alkalmazását, így a projekt megvalósítása során keletkező információk egységes tartalmát és értelmezhetőségét. 86. oldal

87 A közös projektfejlesztés megfelelő erőforrás rendelkezésre állása estén, helyi szinten már a projekt lehatárolási szakaszban elkezdődhet, így a központi szint által prioritásként kezelt célok teljesülése biztosítható, valamint kezelhető a helyi szint minél hatékonyabb bevonása is Programmenedzsment A programmenedzsmentnek kettős célja van. Egyrészt a központi szint pénzügyi támogatásának folyósítása a konstrukció által megadott feltételek mellett, másrészt a projekt megvalósításának nyomonkövetése, a szükséges projektmenedzsment, vagy szakmai támogatás biztosítása Finanszírozási feladatok A konstrukció tartalmától, a kedvezményezettek számától felkészültségétől függően nemzeti döntés alapján választhatók az alábbi elszámolási konstrukciók: számlával és/vagy más bizonylattal igazolt kiadások, melyeket a kedvezményezett tételesen igazolt flat rate (átalány alapú közvetett költségtérítés) unit cost (egységköltség) lump sum (átalány összegű kifizetés) A felsorolt eszközöket más EU tagországok sikerrel alkalmazzák. Az eszközök egymással kombinálva is alkalmazhatók Tételes elszámolás A tételes elszámolás lényege, hogy a kedvezményezett minden elszámolni kívánt kiadását számlával, vagy bizonylattal alátámasztva számolja el. Az irányító hatóság az egye tételeket ellenőrzi, összeveti a konstrukcióban és a pályázatban szereplő keretekkel és költségvetéssel, egyezőség esetén kifizeti. Probléma esetén hiánypótlás során kér be alátámasztó dokumentumokat, azonban így növekszik a kedvezményezett által finanszírozott idő. A tételes elszámolásra fordítandó erőforrások jelentősen növelhetők, amennyiben a pályázatban a részletes, tételes költségvetés beadása elvárt, vagyis ha a tevékenység (projektmegvalósítás) ellenőrzése a költségvetés betartásán keresztül került ellenőrzésre. Ebben az esetben a projektmenedzsmentnek tétel szintig kell biztosítania a tervezett költségvetés betartását flat rate (átalány alapú közvetett költségtérítés) Jelenleg a projekt teljes összegének maximum 20%-a lehet átalány alapú költség, amelyet az irányító hatáság határoz meg. A kedvezményezett az adott tevékenység elvégzése estén, annak igazolásával hívja le a tevékenység díját, amelyről nem kell tételesen elszámolni. A flat rate esetében a kedvezményezett előzetes módszertan alapján bemutatja, hogy a projektben mekkora arányban szerepelnek a közvetett költségek. A közvetlen költségeket számla alapján számolja el, míg a közvetett költségek esetében azok átalányalapú elszámolására kerül sor a közvetlen költségek arányában. A flat rate alkalmazása lehetséges pl. a projektmenedzsment, mint igénybe vett szolgáltatás esetében. 87. oldal

88 Az átalányköltségre vonatkozó tagországi eljárást az EU hagyja jóvá. A hazai javaslat elküldésre került a Bizottsághoz, de elfogadásra még nem került. Jelenleg a harmadik változat benyújtása történt meg unit cost (egységköltség) Az egységköltség módszer lényege, hogy a ténylegesen felmerült költségek visszatérítése helyett valamilyen kalkulációs egységre vetített átalányt (egységárat) alkalmaz. Az egységköltséget az irányító hatóság vagy a közreműködő szervezet előzetesen, a konstrukció tervezésekor kalkulálja, amit utólag nem módosíthat. A kifizetett összeg az egységköltség és a teljesített mennyiség szorzataként alakul, feltéve, hogy a támogatási okiratban megjelölt más feltételek is teljesülnek. A tevékenység költségét a kedvezményezett a tevékenység igazolt elvégzését követően megkapja és a felmerült számlákat nem kell a közreműködő szervezet részére benyújtania. Az egységköltség alkalmazása esetén a közreműködő szervezetnek alkalmasnak kell lennie a tevékenységek szakmai ellenőrzésére. Az egységköltség megállapításnak lehetséges módszerei: korábbi pénzügyi adatok, kimutatások, statisztikai analízis, tanulmány, stb. nemzeti, illetve regionális hatóságok által alkalmazott egységárak (pl. üzemanyag norma) piaci ár. 8, 9 Az egységköltség módszer tehát az átalány alapú elszámolás olyan változata, amellyel az eddigi input-orientált rendszer helyett, egy output-, illetve folyamatelem-orientált rendszer felé enged elmozdulni. A módszer szerint a mérhető outputhoz, folyamatelemhez egységköltségeket kell meghatározni, és az elszámolható költség a teljesített output darabszámának és a kapcsolódó egységköltségnek a szorzatával egyenlő. Az egységköltség módszer korlátja, hogy a tényleges kiadás igazolása sok esetben az állam érdeke a gazdaság kifehérítése céljából. Más esetekben olyan tevékenységek költségéről van szó, melyet sztenderdizálni nagyon nehéz. A mobilitás esetében legalább a következő tevékenységek merülnek fel, melyek gyakoriságuk és/vagy jelentőségük miatt vizsgálhatók: utazás (napi, heti ingázás esetén) étkezés, szállás többletköltsége (napi, heti ingázás esetén) költözés (migráció esetén) lakáseladással és vétellel kapcsolatos költségek (migráció esetén) család migrációjának többletköltsége Ezek közül sztenderdizálásra javasolhatóak az utazási, 8 Nemzeti szabályozás az elszámolható költségekről, programozási időszak. Nemzeti Fejlesztési Ügynökség, december Az egységköltség számítása módszertanilag levezethető a számviteli törvényben említett önköltség-számítás már létező módszertanából is, amennyiben historikus adatok rendelkezésre állnak. 88. oldal

89 az étkezési és a szállásköltségek. Az utazási költségeket a távolság és a közszolgáltatók hivatalos díjszabásából, személygépkocsi használata esetén a NAV által közzétett üzemanyagárak és fogyasztási normák, valamint költségátalány alkalmazásával lehet kalkulálni. Az étkezési és szállásköltségek egységköltségei számíthatók például a már korábban elszámolt EU projektekben keletkezett, a közreműködő szervezet felé elszámolt számlák mennyiségi és egységár-adataiból. Figyelembe lehet venni regionális vagy más eltéréseket (pl. falusi városi szállásárak). Az egységköltség bevezetéséről a tagállam dönthet. Bevezetéséhez jelenleg nincs nemzeti tapasztalat, több EU tagállam sikerrel alkalmazza. Előkészítetlen bevezetése nagy kockázatot jelent (pl. közbeszerzés szabályozásához történő illesztése). A unit cost bevezetésének előkészítése jelenleg nem történt meg A lump sum A lump sum átalányösszegű kifizetési eljárásrend lényege, hogy a pályázó saját számításaival előzetesen meghatározza az adott művelet (projekt, projekt elem) költségét, mely összeget a közreműködő szervezet elfogadja saját számításai, adatai, szakértői becslése alapján. A projekt megvalósulásakor a kedvezményezett az előzetesen kalkulált összeget megkapja (természetesen a támogatási okiratban meghatározott egyéb feltételek teljesítése esetén). Átalányösszegű kifizetés olyan projektekkel, projektelemekkel vagy tevékenységekkel szemben lehetséges, melyek nem haladják meg az Euró összeget. A lump sum esetében előre meghatározott módszertan alapján kalkulált közvetett költségek egyösszegű megtérítésére vagy elutasítására kerül sor annak függvényében, hogy a projekt célkitűzései teljesültek-e. A lump sum, mint elszámolás olyan projektek esetében alkalmazható, ahol nem, vagy nehezen lehet olyan teljesítmény-egységeket megállapítani, amelyekre a projektben felmerülő költségeket lehet vetíteni. A lump sum alkalmazása tagállami hatáskör. Bevezetésének előkészítése jelenleg nincs előkészítve Projekt megvalósításának nyomonkövetése A projekt megvalósítás nyomonkövetése a projekt terv alapján a tervezett feladat, ütemezés és költség paraméterek teljesülését figyeli, monitorozza. A nyomon követés rendelkezik az elkészült projekttervvel, ismeri a felmért kockázatokat. A nyomon követés célja, egyrészt a konstrukció teljesülési státuszának folyamatos ismerete, másrést a projekt megvalósítók támogatása amennyiben felmért, vagy új kockázatok jelennek meg a projektben, proaktív beavatkozásokkal. A nyomon követéshez a projekt tervekre alapozott információs rendszer szükséges, amely folyamat alapon tartja nyílván mind az eredeti projektterveket, mind az átvezetett változásokat, valamint az előrehaladás információit (feladat, ütemezés, költségvetés). 89. oldal

90 Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának biztosítása egyaránt támogatja a folyamatos nyomon követést, valamint a szükséges operatív beavatkozáshoz szükséges szervezeti hátteret Értékelés A központi szint értékelési feladatait a konstrukciók és a stratégia, stratégiai elemek megvalósulására vonatkoznak. Az értékelések típus szerint alapvetően három csoportba sorolhatók be: Ex-ante amely a stratégia, konstrukció, program, projekt tervezését követően, a megvalósítás előtt történik. Célja o a megalapozottság vizsgálata, valamint o a tervezett és várható hatások, eredmények összevetése. Mid term review középidős értékelés, amely a stratégia, konstrukció, program esetében a megvalósítás során történik. Célja az előrehaladás valamint a várható hatások, eredmények összevetése, értékelése, a szükséges változtatások tervezése. Ex-post - amely a stratégia, konstrukció, program, projekt megvalósítását követi. Célja a megfelelés, eredményesség, hatékonyság, hatás, valamint a végrehajtás rendszerének értékelése Az értékelés módszertana az értékelni kívánt adott fejlesztési terv egység alapján választható ki. Az értékelés során elvégzendő főbb vizsgálatok: Teljesült feladatok, ütemezés és költségvetés értékelése Hatásindikátorok értékelése Eredmény indikátorok értékelése Input és output indikátorok értékelése Bekövetkezett kockázatok értékelése Megvalósítás értékelése (bevonás, társadalmi részvétel, hatékonyság) Végrehajtás rendszerének értékelése Fenntarthatóság értékelése Horizontális célok értékelése Az értékelés input adatokat és információkat tartalmaz a következő tervezési, végrehajtási ciklus számára Fenntartás A fenntartási időszakban a központi szint tevékenységei a szabályozási környezet biztosítására irányulnak. A fejlesztések létrejövő eredménytermékeinek üzemeltetésére a megvalósító felelősséget vállalt a fenntartási időszakban. Azonban ezt a felelősség vállalást az általa ismert társadalmi, környezeti és gazdasági körülmények ismeretében tette. A projekt terv optimális esetben tartalmaz a fenntartási időszakra nézve is kockázat elemzést és kockázat kezelési tervet a társadalmi, környezeti és gazdasági környezetre. Azonban a központi szint a szabályozás által előre nem létható változásokat indukálhat, amelyekre nem készül kockázatkezelési terv. Központi szinten a szabályozás változás kapcsán egyrészt elemzést kell készíteni a fejlesztési stratégiákat, konstrukciókat érintő hatásokról, másrészt az elemzés alapján meg kell tervezni a központi beavatkozásokat, illetve ajánlásokat kell készíteni a helyi szint számára a változások kezelésére. A központi operatív szint 90. oldal

91 segítségével pedig biztosítani kell az információk, ajánlások eljuttatását, megvalósításának támogatását. 7.3 Helyi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint A helyi szint feladatai kapcsán előzetesen kiemelendő, hogy rendkívül fontos annak érzékeltetése, és következetes számon kérése, hogy a nemzetközi kötelezettségeken alapuló fejlesztések nem tekinthetőek pusztán helyi közügynek. A fejlesztési feladat központi szintre vonásának oka lehet a helyi politikai klíma is, a konszenzusképtelenség vagy a határozatképtelenség is, ami mind helyi, mind nemzeti szinten komoly kudarcokhoz vezethet a fejlesztéspolitika területén. A sikeres projektekhez fegyelmezett együttműködés szükséges helyi szinten, valamint a helyi szint és a központi szint között is. A sikeres projektnek kulcseleme a bevonás, az érdekeltek, érintettek megkeresése és meggyőzése, véleményük kikérése, igényeik feltárása. Fontos kiemelni, hogy a projekt csak akkor tekinthető sikeresnek, ha az fenntartható, tehát tényleges igényekre épül, és ezáltal biztosított a szolgáltatásra vonatkozó folyamatos helyi megrendelés, a piaci eredményesség, valamint a helyi közösség a fejlesztést befogadja, sajátjának érzi, életminőségének pozitív változásában közrejátszó tényezőnek értékeli. Mindenképpen fontos kiemelni azt, hogy a települések átgondolt fejlesztése megköveteli a jó gyakorlatok feltárását és hasznosítását, hiszen azok sok esetben mobilizálható, közvetlen tapasztalatot, már megszerzett szaktudást, belsővé tett szemléletmódot tudnak mobilizálni. Jelen esetben ilyen kiemelt, szemléletmódjában és gyakorlati elemeiben is hasznosítható módszertan a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség által 2008-ban késztett Módszertani útmutató a 33 leghátrányosabb helyzetű kistérség projektcsomagjának összeállításához. Ezen dokumentum releváns részeit a jelen módszertanhoz egyrészt csatoljuk, másrészt a megfelelő helyeken felhívjuk a figyelmet a csatlakozási pontokra, a jelen esetben is használható módszertani elemekre Stratégia-, programtervezés A stratégiai tervezés helyi szinten is fontos feladat. Ennek a helyi tevékenységnek a jelentőségét nagyban megnöveli az, hogy a fejlesztések középpontjába jelen módszertan szerint az önkormányzatok valós fejlesztési igényei kerülnek, és a nemzeti stratégiai szint jelentős mértékben alulról építkezik, és absztrakt, felső szintű stratégiai prioritások meghatározása és intézkedésekre való lebontása helyett az önkormányzatok felől beérkező konkrét projektjavaslatokra reagál, azokat integrálja. Ez a módszertan a helyi stratégiaalkotási és projektgenerálási képesség jelentőségét is megnöveli. 52. táblázat - Helyi stratégiai szint, stratégiai tervezés Helyi szint Stratégiai tervezés Kifejtés 91. oldal

92 Helyi szint A helyi jövőkép, célállapot meghatározása. A nemzetközi kötelezettségek és központi stratégiai célok lebontása a helyi stratégia szintjére Helyzetelemzés A projektek végrehajtásához szükséges helyi szabályozók megalkotása Adatszolgáltatás A felkészítéseken, módszertani tájékoztatókon való részvétel Kifejtés - Az átfogó, helyi stratégiai jövőkép, a fejlesztések révén elérendő célállapot definiálása, pontos jellemzése minőségi és mennyiségi mutatókkal, sikerkritériumokkal, települési és térségi kapcsolódási pontokkal való teljes körű leírása - A jövőkép, a célállapot elérési útjait, és a projektek részletes tervezését megalapozó teljes körű helyzetfeltárás elvégzése. - Teljes SWOT analízis. - Helyi rendeletek elkészítése vagy módosítása, kivételes döntéshozatali eljárások kidolgozása. A szabályozás kialakítása során a központi szabályozás figyelembe vétele. - A különböző kataszterekhez, valamint a monitoring mutatók adatbázisának kiinduló értékeihez adatok szolgáltatása a központi operatív szint igényei alapján - Az önkormányzati fejlesztési projektekben csak olyan menedzser munkatársak vehetnek részt, akik részt vettek a központi menedzsment módszertani felkészítésen a központi operatív szint szervezésében Projektlehatárolás A jelen módszertan szerinti projekt lehatárolási tevékenység fókusza kettős: egyrészt az egyes projektek céljainak és tevékenységeinek elhatárolása, az átfedések kiküszöbölése, a kettős finanszírozás megelőzése, másrészt pedig annak vizsgálata, hogy a helyi stratégia, és ezen kívül a nemzeti szintű kötelezettségvállalást jelentő beruházások megvalósításához szükséges tevékenységek teljes körű tervezésének ellenőrzése. A módszertan fontos eleme, hogy a projektek tervezése során az elkülönülések mellett vizsgálni kell azt is, hogy a projektek összessége kiadja-e a stratégiai célok teljes körű megvalósításához szükséges összes tevékenységet. 53. táblázat - Helyi stratégiai szint, projektek lehatárolása Helyi szint A projekteknek a korábbi települési fejlesztésekkel, fenntartási kötelezettségekkel, esetleges konzorciumi részvételekkel és a fennálló helyi fejlesztési igényekkel és kötelezettségekkel való összevetése. Átfedések és ütközések vizsgálata. Helyi fejlesztési igények, kötelezettségek és lehetőségek teljességi vizsgálata Projektek lehatárolása Kifejtés - Koherenciavizsgálat elvégzése az egyes tervezett projektek szintjén, a már megvalósult és a folyamatban lévő fejlesztésekkel együtt vizsgálva (fejlesztések összehangoltsága, kettős finanszírozás elkerülése). - Annak vizsgálata, hogy valós igényekre reagálnak-e az elképzelések, és minden feltárt igényre, kötelezettségre reagálnak-e az elképzelések. - Annak áttekintése, hogy a projektek teljes mértékben átfogják-e a helyi stratégiai célokat, annak érdekében, hogy a stratégia teljes körű megvalósítása érdekében minden szükséges fejlesztés megtörténjen 92. oldal

93 Helyi szint Kapcsolódó projektek együttes nyomon követése helyi kereteinek, eljárásainak megalkotása Kifejtés - A helyben megvalósuló projektek együttes nyomon követésének és elemzésének, értékelésének, a függőségek és a kockázatok kezelésének helyi eljárásainak és fórumrendszerének kidolgozása Projekttervezés A projekttervezés célja, hogy elkészüljön a projekt részletes feladatterve, költségterve és a mindkét tervet tartalmazó ütemezés. A projekt terv főbb részei: A különböző érdekeltek, szponzorok igényeinek, követelményeinek és elvárásainak bemutatása Érintettek elemzését, szükséges kezelési tevékenységeket Projekt által elérendő (lehetőleg mérhető, objektív) célokat és a projekt végrehajtásának indokait A projekt részletes feladattervét, feladatok, részfeladatok és azok egymásra épülését A feladatok megvalósításához szükséges erőforrások tervét A feladatok ütemezését A feladatok és erőforrások részletes költségtervét (költségterv, finanszírozási terv, cash flow terv) A kockázatokat, feltételezéseket és ismert korlátozó tényezőket A projekt szervezetét A fenntartásra vonatkozó számítások, feltételezések A részletes tervezés során is különösen fontos a felkészített menedzsment munkatársak részvétele, és együttműködése a központi operatív szint munkatársaival. A tervezésnek figyelemmel kell lennie a központi stratégai szinten hozott összehangolási döntésekre, javaslatokra. 54. táblázat - Helyi stratégiai szint, projekttervezés Helyi szint Projekttervezés Kapcsolatfelvétel a központi operatív szint illetékes szereplőjével, annak bevonása a részletes tervezésbe Módszertani felkészítésen részt vett munkatárs bevonásának biztosítása már a tervezési szakaszban is Kifejtés - A tervezés során követelmény az együttműködés. A központi operatív szint munkatársa tervezést, a tevékenységek és egyéb részletek tervezését nem írhatja elő; az helyi felelősség. Ugyanakkor az indikátorok kialakításában érdemben részt vesz, a hiteles és értékelhető, központi szinten kumulált adatok biztosítása érdekében. - A projektek kidolgozása során is előírás a módszertani felkészítésen részt vett menedzser munkatárs részvétele a feladatok végrehajtásában és a koordinációban, valamint a központi operatív szinttel való együttműködés 93. oldal

94 Helyi szint Érdekeltek megkeresése, érdekcsoportok meghatározása, kapcsolatfelvétel, tervezésbe való bevonás Az érdekelteket és a feltárt igényeket kiemelten kezelő helyi és településközi együttműködési, megvalósítási terv Teljes, részletes projektterv elkészítése a PCM és a PMBOK tevékenységcsoportjainak megfelelően Projektszervezet és irányító testület felállítása; helyi tájékoztatási terv, transzparencia biztosítása Kifejtés - A stratégiai tervezéshez hasonlóan a projekt tervezésnek is kiemelten hangsúlyos eleme az érdekeltek, érintettek meghatározása, bevonása, a helyi nyilvánosság részére fórumok biztosítása, ez által a fejlesztés mögött álló valós igények minél pontosabb feltárása, és azokra adekvát, célirányos aktivitások tervezése. - Az önkormányzati projektek jelentős részének számos szereplője, érintettje, kedvezményezettje, közreműködője van, és ezek jelentős része autonóm szereplő, és az együttműködésben érdekeltté kell tenni, annak részleteiben meg kell vele állapodni. A település projektek hatóköre is lehet a településen túlmutató, pl. egyes érintett feladatokat a település társulásban lát el, vagy konzorciumi partner szükséges, vagy érintett a megyei önkormányzat pl. intézményfenntartóként, stb. - Mindezek miatt az érdekeltek felkutatása, bevonása, és érdekeltté, partnerré tétele jelentős tervezési, koordinációs és kommunikációs munkát igényel. - Tevékenység, költség, ütemterv elkészítése - Kockázatelemzés - Fenntartási időszak tervezése - A megfelelő tervezés biztosítása, és a sikeres megvalósítás esélyének növelése az által, hogy a felkészített menedzsment munkatársak szakszerűen végzik el a tervezési feladatot, folyamat- és tevékenység oldalon egyaránt a teljességre, az ellenőrizhetőségre és a realitásra helyezve a hangsúlyt. - Fontos, hogy ebben a szakaszban a menedzsment szakszerűsége mellett rendkívül fontos a projekt tárgya szerinti magas fokú szakmai szakértelem bevonása is a tervezésbe, a célok elérésének biztosítása, és a megvalósulás során esetleg felmerülő kockázatok csökkentése érdekében. - A projekt irányítási és döntéshozatali mechanizmusainak, egyértelmű felelősségi rendjének kialakítása; a folyamatok működtetésével kapcsolatos operatív feladatok tervezése és szervezeti telepítése. - Annak biztosítása a megfelelő szabályozással és eljárásokkal, hogy a tervezésre és az egyes projektekre vonatkozó információk mindig elérhetőek és hitelesek legyenek, stabil és ellenőrzött csatornákon keresztül közzétételre kerüljenek 94. oldal

95 7.3.4 Projektfinanszírozás A projektfinanszírozási tevékenységet a központi szint projektkiválasztási módszertanához igazodva két típusra osztottuk. Az pályázaton keresztül történő projektfinanszírozás, valamint a közös projektfejlesztéssel történő projektfinanszírozásra. A projektfinanszírozásnak a központi szint támogatás mellett része a saját erő, valamint a projekt megvalósításhoz szükséges projekthitel tervezése és biztosítása is. Mindkettő tervezése a projekttervezés kapcsán történik, a projekt cash flow tervének összeállítása alapján Pályázati projektfinanszírozás A pályázati finanszírozás, verseny a forrásokért, így sikertelenség esetén a projekttervezésre fordított erőforrások elveszhetnek. A helyi szintű erőforrás menedzsment a kockázatok minimalizálása érdekében pályázatok esetében a projekttervezési fázist sok esetben átlépi, ami jelentősen növeli mind a megvalósítás, mind a fenntartás kockázatát. Pályázati finanszírozás esetén is el kell készíteni a részletes projekttervet. Továbbá a pályázat kereteinek betartása érdekében nem szabad magas kockázatot vállalni. A meglévő projekttervet, csak megfelelő áttervezéssel, iterációs folyamattal szabad a pályázat kereteihez igazítani. A pályázati kiíráson alapuló projekttervek nem biztosítják sem a megvalósítást, sem a fenntartást. A pályázati finanszírozás elnyerése esetén a megvalósítást csak akkor szabad elkezdeni, ha biztosított, hogy a pályázat által igényelt változások a projekttervben még vállalható kockázatot jelentenek. Magas kockázati szint esetén mérlegelni kell a pályázati finanszírozás igénybevételét, vagy át kell tervezni a projekttervet Közös projektfejlesztéssel történő projektfinanszírozás A közös projekttervezési folyamat megfelelő központi és helyi együttműködés esetén képes biztosítani mind a finanszírozás, mind a vállalható kockázati szint meghatározását. A közös fejlesztés esetén a központi szint által adott elvárások, peremfeltételek és módszertan alapján történik a projektfejlesztés, amely folyamatában biztosítja a központi és helyi szint érdekeinek figyelembevételét és a megfelelő projektterv elkészítését. A közös projektfejlesztés csak minimális kockázatot jelent a helyi szint tervezési erőforrásainak felhasználásában Projektmenedzsment Projekt menedzsment útmutató (PMBOK GUIDE) a projektmenedzsment meghatározása: "A projektmenedzsment a projektkövetelmények teljesítése érdekében végzett tevékenységek során a tudás, képességek, eszközök és technikák alkalmazása Projektmenedzsment keretei A projektmenedzsment feladata, hogy a rendelkezésre álló projektterv alapján megvalósítsa a projektet a három fő korlát betartása mellett: 95. oldal

96 Feladat Idő Költség A három korlát képezi a projektmenedzsment háromszöget, ahol a háromszög egy-egy oldala a fent említett korlát egyike. Lehetetlen megváltoztatni a háromszögnek csak az egyik oldalát: ha egyik oldal változik, az kihat a másik kettőre is. 6. ábra Projekt háromszög A feladat változást, csak változtatott költségvetéssel és idő ráfordítással lehet megvalósítani. Így például a rövidebb határidő magasabb költségeket és csökkentett feladatot jelenthet, vagy a szűkös költségvetés hosszabb végrehajtást és csökkent feladatot jelenthet. A projektmenedzsment eszköztárában szerepelnek azok a technikák és eszközök, amelyek lehetővé teszik a projektmenedzsernek és a projektszervezetnek, hogy úgy szervezzék a munkájukat, hogy az adott korlátokat ne lépjék át Feladat A feladat (néha terjedelem) határozza meg, hogy a projektnek mi a feladata, milyen végeredményeket kell a projektnek előállítania, beleértve a végeredmény minőségét is. A feladat egyben kijelöli, hogy mivel nem kell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül eső feladatoknak nevezik. A projekt feladata a körülmények változása, a kiindulási igények változása vagy egyéb, a tervezéskor nem látott, vagy várt események miatt változhat, viszont ez a határidő, vagy a költségek módosulását vonja maga után. Lehetnek természetesen olyan feladatot érintő változások, amikor bizonyos feladatok kikerülnek a projekt hatóköréből, és mások pedig bekerülnek, és ez esetleg nem jár sem határidő-, sem pedig költségváltozással. A feladattal kapcsolatos változások kezelésére szolgálnak a projektmenedzsment változás kezelési eljárásai Idő A projekt teljes időszükséglete az elemi tevékenységek, feladatok időráfordításaiból számolható. Az elemi tevékenységek alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyek erőforrás- és időszükséglete már jól becsülhető, végrehajtásuk jól követhető és ellenőrizhető és megfelelő terméket szolgáltatnak. A párhuzamosan végrehajtható tevékenységek miatt a teljes projekt végrehajtási ideje általában kisebb, mint a teljes ráfordított idő összege. 96. oldal