MUTATÓSZÁMOK VIZSGÁLATA A VÁLLALATI LOGISZTIKAI RENDSZERBEN

Átírás

1 MUTATÓSZÁMOK VIZSGÁLATA A VÁLLALATI LOGISZTIKAI RENDSZERBEN Korponai János 1, Bányainé Tóth Ágota 2, Illés Béla 3 1 MSc, 2 PhD, 3 Prof. habil. 1,2,3 Miskolci Egyetem BEVEZETÉS Napjainkban a vállalati logisztika egyre jelentősebb szerepet kap a vállalat versenyképességének biztosításában. A logisztikai rendszer teljesítményének nyomon követése elengedhetetlen a hatékony vállalati működés érdekében [5]. A logisztikai rendszerben rejlő teljesítményt és az azt befolyásoló tényezőket a vállalat minden szintjére kiterjedően, az egyes érdekeltek számára megfelelő részletességgel kell vizsgálni. Az egyes tényezők figyelemmel kísérése helyett, a rendszer egyensúlyát biztosító összetett monitoring rendszert kell működtetni. AZ EGYES INFORMÁCIÓS SZINTEK MUTATÓSZÁMA A vállalati kontrolling feladata a vezetői döntésekhez szükséges információ szolgáltatás biztosítása, a tervezési és ellenőrzési folyamat összehangolása, valamint az eredmények nyomon követésének és elemzésének támogatása [1]. A kontrolling lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy a környezeti változásokhoz igazodva, célorientáltan irányítsa a vállalatot. Tervadatok készítésével, a terv- és tényadatok összevetésével, értékelhető képet mutat a vizsgált folyamatok alakulásáról [2]. Attól függően, hogy a szervezeti ábra mely szintjén álló személyeket kívánjuk információval ellátni, eltérő tartalmú és komplexitású mutatószámokat alakíthatunk ki, melyek összeállítása is eltérő mértékű automatizáltságot igényel (1. táblázat). 1. táblázat Három szintű vállalati mutatószámrendszer jellemzői (Forrás: Szakirodalmi feldolgozás alapján saját szerkesztés) Felső vezetés szintje Szakvezetés szintje Szakemberek szintje havi gyakorisággal készül heti gyakorisággal készül napi gyakorisággal készül jellemzően manuális összeállítás részben automatizált összeállítás automatizált kiértékelés cél a stratégiai szintű döntéstámogatás cél a taktikai szintű döntéstámogatás cél az operatív szintű döntéstámogatás aggregát (összesített) adatokat tartalmaz elsősorban relatív viszonyszámokat tükröz kevesebb számú, összetett mutatók vállalati szintű információkat jelenít meg átfogó, több hónapot felölelő időszakot vizsgál csoportosított adatokat tartalmaz abszolút és relatív mutatókat tükröz területi szintű, funkcionális információkat jelenít meg középtávú, néhány hetes időszakot vizsgál terv tény adatok összehasonlítását támogatja részletes adatokat tartalmaz elsősorban abszolút mutatókat tükröz több egyszerű mutató feladat jellegű információkat jelenít meg rövid, néhány napi időszakot vizsgál tervadatok elkészítését támogatja heti gyakorisággal készül tényadatok gyűjtését támogatja

2 Az operatív feladatok támogatásánál nem engedhető meg az, hogy az operátor napi munkaidejéből órákat töltsön el a kimutatások elkészítésével, hasonlóképpen a felsővezetői szint támogatását a feladatok egyedisége és komplexitása miatt legtöbbször nem lehet rutinszerű lekérdezésekkel elvégezni [2]. A VÁLLALATI LOGISZTIKAI MUTATÓSZÁM- ÉS CÉLRENDSZER A logisztikai kontrolling rendszer a vállalati logisztikai rendszer minden részterületére kiterjedően vizsgálja a folyamatokat annak érdekében, hogy ellenőrzés alatt tarthassuk a logisztikai rendszerünket, figyelemmel kísérjük, hogy milyen költségen milyen teljesítményt és szolgáltatási minőséget érünk el, és meghatározhassuk a fejlesztési potenciálokat. Attól függően, hogy egy adott vállalat esetében milyen fejlettségi szint jellemzi a logisztikai rendszert, illetve milyen versenypolitikai jelentőséggel bír a logisztikai szervezet egésze a vállalat számára, a kontrolling filozófiát követve eltérő részletességű és mélységű monitoring rendszer bevezetése válik szükségessé. Kiterjedt monitoring rendszer esetén a logisztikai területekre jellemző mutatószámés célrendszer struktúra az alábbi mátrixban foglalható össze. A három szintű mutatószámrendszerhez hasonlóan ez a mátrix is három egymásra épülő szintet tükröz, párhuzamosan strukturált formában jeleníti meg a logisztika folyamatainak és részterületeinek megfeleltethető mutatószámokat. (1. ábra). 1. ábra A vállalati logisztikai mutatószám- és célrendszer (Forrás: Szakirodalmi feldolgozás alapján saját szerkesztés)

3 Az alsó szinten találhatók a nyilvántartások, amelyekből jellemzően a legnagyobb adattartalmat lehet megjeleníteni, és az elemzések alapját képezik. A középső szinten találhatók a nyilvántartásokban rögzített alapadatokat feldolgozó mutatószámok, melyek összetettségüket tekintve szintén két csoportba sorolhatók. Az egyszerűbb mutatószámok az ún. keretszámok, melyek az alapadatok valamely irányú kiértékelését tükrözik, pl. beszállítások száma. Az összetettebb mutatószámok már több alapadat egymáshoz viszonyításával képezhető relatív vagy intenzitási viszonyszámok, melyek a különböző vállalati információs célokat szolgálva minőségi, gazdaságossági és hatékonysági mutatókra bonthatók. A legfelső szinten helyezkednek el a komplex mutatószámok (balanced scorecard mutatók), melyek képzése is összetett, általában nem automatizált formában határozhatók meg. Az egyes szinteken felfelé haladva megállapítható, hogy egyre kevesebb számú, ugyanakkor egyre összetettebb mutatók kerülnek számszerűsítésre. A legfelső szinten találhatók azok a mutatószámok is, amelyek valós összehasonlítás alapját (benchmarking) szolgálhatják egy adott vállalkozás eltérő időszakait elemezve (pl. egy projekt bevezetése előtti és utáni eredmények összehasonlítása), illetve lehetővé teszik több vállalkozás eredményének egymással történő összemérését. Az egyes mutatószámokat nem csak az összetettségük alapján lehet rendszerbe foglalni, hanem a logisztikai folyamatok mentén is, azaz a beszerzési logisztikától kiindulva a teljes ellátási folyamaton át, beleértve a termelési logisztika minden folyamatát, valamint a reverz logisztikát, egészen a vevői kapcsolattartással összefüggő elosztási logisztikáig. Egy mutatószámrendszer akkor tekinthető átfogónak, ha a mátrixba beillesztett mutatószámok összessége nem mutat aránytalanságot. Nem szükséges minden metszetbe egy-egy mutatószámot megadni, de arra figyelni kell, hogy a kalkulált mutatószámok arányosan helyezkedjenek el a mátrixban, azaz ne forduljon elő, hogy csak egy adott szempont köré rendeződnek az értékelések. A mutatószámok követése nem öncélú feladat, akkor működik jól a rendszer, ha az egyes logisztikai részterületekhez rendelt célok elérését szolgálják. Ilyen általános célként fogalmazhatóak meg az alábbiak [3]: beszerzési logisztika: beszerzési költségek csökkentése; termelési logisztika: hatékony gyártás és kapacitás kihasználás; elosztási logisztika: értékesítési forgalom növelése; reverz logisztika: ökológiai lábnyom csökkentése; teljes logisztikai folyamat: célrendszer hatékony működtetése. BALANCED SCORECARD Egy működő szervezet (teljes vállalat vagy csak egy funkcionális terület) teljesítményéről csak akkor kaphatunk torzításmentes képet, ha nem egy-egy mutatószámot kiragadva végezzük el az elemzést, hanem az egymással ténylegesen összhangban álló mutatószámok kiegyensúlyozott rendszerét vizsgáljuk. A Balanced Scorecard egy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer, amely alkalmas a vállalat vagy egy funkcionális terület stratégiájának konkrét célokra

4 történő lebontására és megfelelő mutatók segítségével mérhetővé teszi a célok teljesülését [4]. A hagyományos pénzügyi mutatószámrendszerekkel ellentétben összesen négy nézőponton (pénzügy, vevők, belső folyamatok, tanulás-fejlődés) keresztül ítéli meg a vállalat vagy egy adott terület teljesítményét. Ha egy adott szervezet esetében a beszállítók hatása kiemelt jelentőségű, akkor érdemes egy ötödik nézőpontként beemelni a rendszerbe. A Balanced Scorecard a konkrét célokhoz mérhető mutatókat rendel, a mutatók értékeire pedig a stratégiából következő elvárásokat fogalmaz meg. Az elvárt értékek teljesülését pedig (határidővel és felelőssel rendelkező) akciók kijelölésével biztosítja. A célok teljesülését érdemes összekötni a vállalat teljesítmény mérési és ösztönzési rendszerével, ezáltal a Balanced Scorecard nem pusztán egy mutatószámrendszer lesz, hanem a stratégiai irányítás eszközévé válik [4]. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer felügyeletének biztosítása érdekében minden mutatószám esetében meg kell határozni és rendszeresen ellenőrizni kell az alábbi információkat, melyeket egy összesítő táblázatba foglalva minden mutatószám esetén egy-egy felelős személyhez rendelünk: kit informál; ki állítja össze; milyen alapadat forrásból; milyen számítási metódussal; milyen gyakorisággal; milyen időszakot ábrázol; archiválandó-e; célérték definiálása (gazdaságossági és termelékenységi mutatók esetében). VÁSÁROLT ALKATRÉSZ RAKTÁR BALANCED SCORECARD RENDSZERE Vásárolt alkatrész raktár esetében a teljesítményt és munkát befolyásoló körülmények komplex mérése érdekében az adott vállalkozás jellemzőihez igazítva számtalan módon összeállíthatunk kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszert, melyek közül az alábbi változat egy lehetséges megvalósítási formát mutat be (2. ábra). A bemutatott Balanced Scorecard esetében küldetésként három fő szempontot határoztunk meg, melyek teljesüléséhez kiegyensúlyozott, stabil, ellenőrzés alatt tartott folyamatok és munkakörülmények megléte szükséges: magas vevői elégedettség; minőségi munkavégzés; költséghatékonyság. A küldetés és a stratégia megfogalmazását követően mind a négy nézőpont mentén meg kell határozni azokat a kulcsfontosságú mutatószámokat, amelyekkel jól követhetővé válik a kitűzött célunk és stratégiánk megvalósítása. Olyan mutatószámokat kell meghatározni és összeválogatni, amelyek átfogó képet nyújtanak a vizsgált raktár teljesítményéről. Egy rendszert akkor tekinthetünk kiegyensúlyozottnak, ha az egymással kapcsolatban álló részterületek és folyamatok teljesítménye, valamint a végzett tevékenységek hatása a teljes rendszert tekintve stabil és kontrollálható.

5 Célszerű minden egyes perspektíva esetében 2-4 mutatószámmal mérni az adott nézőpont teljesülését. Ha túl sok mutatószámot követünk, azzal elveszíthetjük a kontrollt a valós összefüggések felett, a túl kevés mutató esetében viszont nem kapunk átfogó képet az adott területről és az arra hatást gyakorló tényezőkről. 2. ábra Balanced Scorecard rendszere (Forrás: Saját szerkesztés) Az egyes nézőpontok alá sorolt mutatószámok együttes értékelésével pontos képet kaphatunk a raktár folyamatainak alakulásáról. Olyan mutatókat kell összeválogatni, amelyek együttes vizsgálatával a teljes raktári folyamaton keresztül végigkövethető egy adott változás hatása és iránya, pl.: ha a rendelés állomány nő (pénzügyi nézet), miközben a munkavállalók számát nem növeljük, akkor a hatékonysági mutatók növekedése a dolgozók terhelését tükrözi, ami a dolgozói elégedettség csökkenéséhez, végső soron fluktuációhoz vezethet (munkavállalói háttér), mely kihatással lesz az átfutási időkre és a túlterheltség valamint a kapkodások miatt felmerülő hibákon keresztül a logisztikai PPM adatokra (belső folyamatok), aminek egyenes következménye lesz a kiszolgálási színvonal csökkenése, a termelés mint belső vevő elégedettségének visszaesése (vevői nézőpont). Az egyes mutatókkal és monitoring rendszerrel szemben további elvárásként fogalmazhatjuk meg, hogy az elemzés és értékelés folyamata, mint ráfordítás arányban kell álljon az eredményből levonható következtetésekből származó előnyökkel, hiszen a mutatószám rendszer képzése nem öncélú. Maga a rendszer csak eszköz a stratégiából levezetett célok és elvárások eléréséhez. Az elvárások egyértelművé tétele érdekében a Balanced Scorecard rendszerbe foglalt mutatószámokról egy összesítő táblázatot készítve fogalmazzuk meg az adott mutatók jellemzőjét (pl. mit várnak tőlünk a külső és belső vevőink), és minden esetben meg kell határoznunk egy célértéket (2. táblázat).

6 2. táblázat A raktár Balanced Scorecard rendszere (Forrás: Saját szerkesztés) Vizsgált folyamatok Tényező jellemzők Célérték Pénzügyi mutatók Mit várnak el tőlünk a tulajdonosok? Rendelés állomány Készletforgás Készlet struktúra Belső folyamatok Átfutási idők Logisztikai PPM adatok Extra fuvar mutatók Munkavállalói háttér Kiszolgálási színvonal Dolgozói elégedettség Hatékonysági mutatók Vevői nézőpont Kiszolgálási színvonal Belső reklamáció alakulása Vevői elégedettség ÖSSZEGZÉS Milyen folyamatokban kell kiemelkedő teljesítményt nyújtani? Hogyan őrizhetjük meg fejlődési lehetőségeinket? Mit várnak el tőlünk a külső és belső vevőink? A hatékony logisztikai rendszer működtetésének elengedhetetlen feltétele a folyamatok nyomon követése, a háttérben meghúzódó tényezők feltárása, a terv- és tényadatok összehasonlítása, valamint az eltérések elemzése. Ezt a kontrolling tevékenységet a vállalat minden szintjére és a logisztikai folyamat teljes spektrumára ki kell terjeszteni, és a vállalati monitoring rendszer részévé kell tenni. Minden érdekelt fél számára megfelelő tartalmú és mélységű információt kell biztosítani, a megkívánt időpontban és gyakorisággal. Minden mutató esetében le kell szögezni, hogy csak akkor van a rendszer szempontjából hozzáadott értéke, ha a mérést és megfigyelést objektív alapokon és torzításmentesen valósítjuk meg, az eredmények a kellő időben rendelkezésre állnak, az egyes mutatókból vagy azok együttes értelmezéséből megfelelő következtetéseket vonhatunk le, melyek alapját képezik a rendszer megfelelő irányba történő elmozdításának. FELHASZNÁLT SZAKIRODALOM [1] Chikán A. Demeter K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Termelés, szolgáltatás, logisztika. AULA, Budapest [2] Francsovics A. (1995): Controlling elmélet és módszertan. Ligatura Kiadó, Budapest [3] Komáromi N. (2003): Beszerzési és értékesítési logisztika. Szent István Egyetemi Kiadó, Gödöllő [4] Robert S. Kaplan David P. Norton (2004): Balanced ScoreCard Complex Kiadó Kft., Budapest [5] Szegedi Z. Prezenszki J. (2003): Logisztika-menedzsment. Kossuth Kiadó, Budapest