V. rész. (menedzsment ismeretek)

Átírás

1 Komplex írásbeli vizsgadolgozat Gazdálkodási és menedzsment alapszak minden specializáció Név: Neptun kód: Dátum: V. rész (menedzsment ismeretek) Értékelés Összesen (30/ 20 pont specializációtól függően): Javította: KIFEJTŐ KÉRDÉSEK (A VIZSGASOR ELÉRHETŐ PONTSZÁMAINAK 40%-A) Válaszai terjedelmét korlátozza a kérdés alatt megadott terjedelmi korlátoknak megfelelően! Fogalmazzon precízen és tömören! 1. Rajzolja fel egy tetszőleges divízionális szervezet szervezeti ábráját! (8%) 2. Mit jelent 360 fokos teljesítményértékelés? (8%) 3. Mutassa be néhány sorban, hogy a pozícionáló stratégiák esetében miben különbözik egymástól a differenciáló és a költségvezető stratégia! (8%) 4. Mit jelent az üzleti gazdaságtanban a mértgazdaságosság kifejezés? (8%)

2 5. Ismertesse röviden Porter öt erő modelljét! (8%) ESETTANULMÁNY (A VIZSGASOR ELÉRHETŐ PONTSZÁMAINAK 60%-A) A Nomura Bank egy lakossági pénzügyekre szakosodott bank, mely 8000 alkalmazottat foglalkoztat Egyesült Államok-szerte. A bank a működési terültén a törzsbetétek mintegy 30%-át gyűjtötte össze, azaz a hagyományos banki területen (betétgyűjtés, hitelezés) jelentős piaci részesedéssel rendelkezik. A bank élére a közelmúltban egy új vezérigazgató érkezett, aki úgy döntött, hogy a korábbi tranzakcióközpontú szolgáltatást nyújtó bankból egy olyan pénzintézetet alakít ki, mely az egyszerű banki ügyintézés (betétgyűjtés, utalások, hitelezés) helyett összetett szolgáltatáspalettával és tanácsadással kiegészítve minden élethelyzetre megoldást kínáló pénzügyi tanácsadó bankként jelenik meg az ügyfelek előtt. Az új vezérigazgató helyzetelemzést végzett, és két problémával szembesült: a bank bevételei és emiatt eredményessége is nagyrészt egyetlen terméktől függött, méghozzá a bankbetétektől, másrészt olyan volt a költségstruktúrája, hogy az éppen aktuális kamatlábak mellett az ügyfelek 80%-a esetén veszteséges volt a működés. A problémák kezelésére az új vezetés a következő hosszú távú tervet dolgozta ki: elsődleges célként az árbevételek növelését tűzték ki célul, mégpedig úgy, hogy a bevételek ne függjenek egyoldalúan a bankbetét elhelyezéstől, hanem szükségessé vált a bevételi források skálájának bővítése. Ennek legkézenfekvőbb módja az volt, hogy a bank az ügyfelek számára más termékeket is felkínált egy- egy ügyintézés alkalmával. Ezt a módszert az üzleti életben keresztértékesítésnek hívják, és nagyon gyakran használják a személyes szolgáltatások esetében, mint például a biztosítási iparágban, a pénzintézetekben vagy például a postákon. A gyakorlatban ez úgy valósul meg, hogy az ügyintéző a bankfiókba betérő ügyfél igényeit szem előtt tartva egyéb szolgáltatást is kínál. Ha például egy fiatal szellemi foglalkozást űző pályakezdő betér ügyet intézni a bankfiókba, akkor a jól képzett ügyintéző bizalmi kapcsolatot alakít ki az ügyféllel, és az ügyfél élethelyzethez megfelelően lakástakarékpénztári szolgáltatást, részvényportfólió befektetést, vagy adott esetben biztosítást ajánl. Ehhez természetesen arra van szükség, hogy az ügyintéző jó kapcsolatot alakítson ki az ügyféllel, elbeszélgessen vele, és információkat gyűjtsön az ügyfélről. Így az ügyintézőknek jelentős értékesítési, kapcsolatteremtési, termékismereti, személyes pénzügyi tervezési ismeretekre van szüksége, mely magával vonja azt is, hogy a banknak jelentős képzéseket kell nyújtania a banki ügyintézőknek, illetve át kell alakítani a motivációs rendszert úgy, hogy az ügyintézőket ösztönözze a keresztértékesítésre. Ebben a tanácsadó szerepben arra kell az ügyfelekkel foglalkozó banki alkalmazottakat ösztönözni, hogy ne egyszerűen lebonyolítsák a tranzakciókat, hanem elbeszélgetve az ügyféllel további megoldásokat kínáljanak (további forgalmat generálva), és az ügyfél személyes pénzügyi tanácsadóivá váljanak, akikhez az ügyfél bizalommal fog a továbbiakban is fordulni. A hosszú távú terv tartalmazott az előző lépéssorozaton kívül további lépéseket is: ezeknek a fókuszpontjában a termelékenység / költséghatékonyság javítása állt. Ennek a legfontosabb eleme az volt, hogy a bank a nem jövedelmező ügyfeleket költséghatékonyabb értékesítési csatornák fele terelje, azaz az emberi erőforrás igényes személyes ügyintézés helyett call centeres ügyintézést, illetve még inkább az olcsóbb internet-banki szolgáltatásokat kínáljanak, kiváltképp az olyan ügyfelek esetében, akik alacsony bevételt generáltak a banknak. A személyes ügyintézés ugyanis nagyon munkaigényes forma, mely a bérköltségek és a bankfiók fenntartási költségei miatt lényegesen drágább, mint az automatizált internetes ügyintézés. Emiatt a bankok lényegesen alacsonyabb díjakat

3 számítanak fel az elektronikus ügyintézésre, mint a személyes tranzakciók esetén, hogy így tereljék az ügyfeleket az olcsóbb csatornák irányba. Mindezen hosszú távú intézkedések mellett a menedzsment észlelte a rövid távú operatív cselekvés szükségességét: az ügyintézési folyamatokra is ráfért egy ráncfelvarrás, mivel csak így lehetett az ügyfél-elégedettséget és a költségszinteket is csökkenteni. Ennek egyik legjobb példája a jelzálogkölcsön- igénylés folyamatának jelentős átalakítása volt. A változtatás előtt a folyamat azzal kezdődött, hogy az ügyfél ellátogatott egy helyi bankfiókba, ahol egy meglehetősen hosszú formanyomtatványt kellett kitöltenie, mely tartalmazta többek között a hitelfelvevő munkavállalói múltját, jövedelmét, vagyonát és kötelezettségeit, valamint a fedezetül szolgáló ingatlan adatait. Az igényléshez adóhivatali, munkáltatói igazolásokat kell csatolni, mely miatt az ügyfélnek egy későbbi időpontban vissza kell látogatnia a bankba. Miután az igénylési csomag összeállt, a bankfiók elküldte az igénylési csomagot a hitelminősítési osztályra. Itt elkészíttették a fedezetül szolgáló ingatlan értékbecslését, megvizsgálták az ügyfél hitelképességét, amelyhez további adatokat szereznek be. Gyakori volt, hogy az ügyintézőhöz hiánypótlásra visszaküldték a dokumentációt. Ha mindez megtörtént, akkor a hitelminősítési osztály döntött arról, hogy engedélyezik-e a folyósítást. Ezután az ügyfélnek harmadik, vagy hiánypótlás esetén negyedik alkalommal is be kellet fáradnia a fiókba aláírni az igénylést. Ezután sor kerülhetett a folyósításra. Az egész folyamat átlagosan mintegy 26 nap alatt zajlott le, de voltak olyan esetek is, ahol a procedúra 2 hónapot is igénybe vett, miközben az ügyfélnek többször is vissza kellett jönni hiánypótlásra. A folyamat annak ellenére volt rendkívül lassú, hogy a valós munkavégzés mindössze 15 percet vett igénybe elemzők számítása szerint, a többi a várakozási időkből, a dokumentumok egyik osztályról másikra küldéséből, és a szűk keresztmetszetek miatti torlódások időigényéből tevődött ki. Ez a lassú és nehézkes ügyintézés, a sok banki látogatással együtt jelentősen próbára tette az ügyfelek türelmét, és gyakori ügyfélelégedetlenséghez vezetett. KÉRDÉSEK AZ ESETHEZ 1. Foglalja össze legfeljebb 20 szóban, hogy mi a Nomura Bank stratégiájának lényege a tulajdonosok szempontjából! (5%) 2. A hosszú távú stratégiát milyen két stratégiai akcióra bontotta le a vezérigazgató? Ez a két stratégiai akció hogyan támogatja a Nomura Bank célját a tulajdonosok irányába? Fogalmazza meg néhány mondatban mindkét stratégiai akció esetében! (15%) 3. Milyen módon lehet motiválni a banki ügyintézőket, hogy valódi pénzügyi tanácsadókká váljanak? Dolgozzon ki egy komplett motivációs rendszert az adott cél érdekében! (Vegye figyelembe az eset körülményeit!) (40%) 4. Dolgozzon ki egy javaslatot arra, hogy milyen módon lehet javítani a jelzáloghitel-igénylési folyamatot, és hogyan lehet radikálisan lerövidíteni az igénylési folyamatot! (40%) A feladatok közül az első két kérdésre kötelező válaszolni, a 3., illetve 4. kérdés közül egyet kell kiválasztani! Az esettanulmány kérdéseinek megválaszolására összesen maximum 1 oldal terjedelem áll rendelkezésre!

4

5