MENEDZSMENT BAROMÉTER 2010 FELMÉRÉS A VEZETŐI MÓDSZEREKRE VONATKOZÓAN

Átírás

1 MENEDZSMENT BAROMÉTER 2010 FELMÉRÉS A VEZETŐI MÓDSZEREKRE VONATKOZÓAN Kutatási zárójelentés Budapest - Pécs NOVEMBER 16. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók

2 Ez a dokumentum kizárólag a kutatásban résztvevő szervezetek számára készült. Kiadják: Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC kutatás vezetője Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Menedzsment és HR Kutató Központ (MHR) Pécs Rákóczi u.80, Telefon: ; Fax: ; web: poor@ktk.pte.hu és Dr. Kolbe Tamás Ügyvezető igazgató Larskol Tanácsadók Készítették: Marjai Boglárka menedzsment tanácsadó Dr. Poór József egyetemi tanár A felmérésben résztvevő cégek megkeresését a következő kamarák támogatták: Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 1

3 TARTALOMJEGYZÉK 1 Bevezetés kutatási módszerek 3 2 Szervezeti adatok Ágazati megoszlás és tulajdonosok Szervezeti méretek Területi megoszlás és elsődleges piac A vállalkozás operatív irányítása 7 3 szervezeti teljesítmény Teljesítmények értékelése Versenytényezők 9 4 Növekedés és működés forrásai Források Forráslehetőségek Támogatások bevonásának korlátai 12 5 Szervezeti működési jellemzők 13 6 A válság hatásai Általános hatások Válság hatása az árbevételre Hitelezési szigorítások hatása Válság hatása az ingatlanberuházásokra Szükséges intézkedések a válság hatásainak enyhítésére 17 7 A következő időszak kihívásai 19 Melléklet - Kutatást végzők bemutatása 21 Menedzsment és HR Kutató Központ 21 Larskol tanácsadók 23 Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 2

4 1 BEVEZETÉS KUTATÁSI MÓDSZEREK A Pécsi Tudományegyetem Menedzsment és HR Kutató Központja, valamint a Larskol Tanácsadók - a Budapesti (BKIK) és több megyei kereskedelmi és iparkamrák (Békési-BMKIK; Csongrádi-CSMKIK; Hevesi-HKIK és Baranyai- PBKIK) támogatásával - felmérést végzett a vállalatoknál folytatott menedzsment gyakorlatok eszközeinek és jellemzőinek feltérképezése céljából. A felmérésben való részvétel önkéntes és díjmentes volt, az adatokat bizalmasan kezeljük, melyet a felkérésünkhöz mellékelt Titoktartási nyilatkozatunkkal is megerősítettünk. A kérdőív kitöltése web-survey technikával történt. A kutatás öt kérdéscsoportot magában foglaló kérdőíven alapul. A kérdőív az alábbi fő részekből áll: a cég neve és elérhetőségei, a résztvevő cég jellemzői, a cég értékelése, pozicionálása vezetői szemmel, a pénzügyi és gazdasági válság hatása, intézkedések, a cég jövőképe, kihívások. A jelentésben foglalt megállapításainkat az általános statisztikai módszerek (átlag, gyakoriság, eloszlás) felhasználásával alapoztuk meg. A felmérés során 147 kérdőív volt értékelhető, amely mintegy három százalékos válaszadási arányt jelentett. Kutatásunk benchmark jellegű volt, a későbbi lekérdezésekhez, kutatásokhoz kíván összehasonlítási alapot adni, illetve képet szeretnénk adni arról, hogy a válaszadók hogyan vélekednek a cégük jövőképéről. Bár a minta összetétele és elemszáma nem minden tekintetben képviseli reprezentatívan a magyar vállalkozásokat, a kitöltő cégek listáját figyelembe véve (1. melléklet) olyan meghatározó szervezetek véleményét is sikerült lekérdezni, amely jól mutatja be a cégvezetés területén tapasztalható gyakorlatot és változásokat. A felmérésünket megkapja minden érvényes válaszadó szervezet, valamint a munkánkat támogató kamarai szervezetek is. A továbbiakban a felmérésünk elemzése olvasható. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 3

5 2 SZERVEZETI ADATOK 2.1 ÁGAZATI MEGOSZLÁS ÉS TULAJDONOSOK A válaszadók fele az ipari és a kereskedelmi szektorban tevékenykedik. A felmérésben résztvevő cégek iparági megoszlása alapján a harmadik legjelentősebb szegmens a pénzügyi szolgáltatók. A nagyszámú szolgáltató cég részvétele jól tükrözi e szektor dominanciáját a magyar gazdaságban. 1. ábra: Ágazati megoszlás A tulajdonosi kör szerinti megoszlás alapján a résztvevők 87%-a hazai tulajdonú cég, míg 13%-nál van jelen a külföldi tulajdonosi kör valamilyen hányadban. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 4

6 2. ábra: Tulajdonosok megoszlása 2.2 SZERVEZETI MÉRETEK Az országos statisztikai adatok szerinti megoszlást figyelembe véve kutatásunkban a 250 főnél több, valamint a 10 főnél kevesebb foglalkoztatottat alkalmazó vállalkozások túlreprezentáltak, míg a KKV kör alulreprezentált, amely jellemző a mintavétel korlátozott körére vezethető vissza. 3. ábra: Szervezeti besorolás - létszám Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 5

7 4. ábra: Árbevétel 2.3 TERÜLETI MEGOSZLÁS ÉS ELSŐDLEGES PIAC A felmérést öt területi kamara (Budapesti-BKIK, Békési-BMKIK; Csongrádi- CSMKIK; Hevesi-HKIK és Baranyai-PBKIK) támogatásával végeztük. A válaszadók megoszlásából jól kiviláglik. hogy a részt vevő cégek jelentős hányadának Budapesten található a székhelye. 5. ábra: területi megoszlás Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 6

8 A célpiac szerint minden típusú cég képviseltette magát a felmérésben, ennek ellenére a vállalkozások döntő hányada, 72 %-a magyarországi, illetve a helyi (lokális) piacra termel, vagy ott kínálja szolgáltatásait. 6. ábra: Szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak fő piaca/területe 2.4 A VÁLLALKOZÁS OPERATÍV IRÁNYÍTÁSA Az alábbi 7. ábrából kiolvasható a vállalatirányítás, menedzsment és a cég tulajdonosi körének összefonódása, amely természetszerűen következik a mintavétel összetételéből, hiszen a mikro és KKV vállalkozói kör tipikusan ilyen irányítási modell alapján működik. 7. ábra: A cégvezetés összetétele Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 7

9 3 SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY 3.1 TELJESÍTMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE Az első ilyen típusú kérdés a versenytársakkal való összevetésre irányult. (Kérdés: Hogyan értékeli szervezetének jelenlegi teljesítményét a szektorban működő többi vállalattal összehasonlítva?) Kíváncsiak voltunk arra, hogy a szektorbeli versenytársakhoz képest a vállalat eredményességére jelentős és közvetlen hatást kiváltó tényezők alapján hova pozícionálja a válaszadó a cégét. Összességében a cégek a szolgáltatás minőségét és a dolgozók motiváltságát értékelték kiemelkedően fontos versenyelőnyt biztosító tényezőnek. Érdekes ellenmondás húzódik meg a kapott válaszok mögött. A relatíve elkötelezett munkavállalók és a minőségi szolgáltatás mellett a nyereségességi szintben már nem jelenik meg ez a versenyelőny. Számos oka lehet annak, hogy az operatív cégműködtetés során ez az előny a naturáliákban nem mutatkozik. Így többek között: érdemes átgondolni az árazási kérdéseket, fel kell tenni magunknak a kérdést, jól választottuk-e ki a célpiacokat, meg kell vizsgálni, mennyit költöttünk az értékesítési eszközök működtetésére, ellenőrizni szükséges, hogy a megfelelő értékesítési csatornákat alkalmazzuk-e, stb. 8. ábra: Szervezeti teljesítmény értékelése Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 8

10 3.2 VERSENYTÉNYEZŐK A második értékelési szempont arra vonatkozott, hogy meghatározzuk a kulcs versenytényezőket. (Kérdés: Melyek voltak szervezete számára a főbb versenytényezők az elmúlt 3 évben? Több válasz is lehetséges volt) A válaszokból egyértelműen kitűnik, hogy a cégek kiemelkedő jelentőséget tulajdonítanak az emberi erőforrásnak. Így többek között említést érdemlő, hogy: Közel kétharmada a résztvevőknek a személyzet minőségét, tudását komoly versenytényezőként értékelte. A munkaerő minőségi kívánalmát a cégvezetők még a napi működés fedezetéül szolgáló pénzügyi források menedzselésénél, megteremtésénél is nagyobb fontosságúnak tartják. A humánerőforrás gazdálkodási kérdéseket előtérbe helyező szemlélet a cégek életében fókuszpontba helyezi az emberi erőforrások motiválásának, fejlesztésének, a kulcsemberek megtartásának alkalmazási eszközeit is. Ha teljességre törekszünk, és tudatos HR politikát akarunk folytatni, akkor számba kell vennünk, hogy minden olyan ismeret, tudás és eszköz birtokában van-e a vállalkozás, amely segítségül szolgál a magasan képzett alkalmazottak alkalmazotti kör felépítésében és lojalitásának fenntartásában. Szembeszökő eredmény még ebben a kérdéskörben, hogy a fontossági (prioritás) rangsorban a tudatos stratégiai gondolkodás kívánalmát nem tartották fontos versenytényezőnek a válaszadók. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 9

11 9. ábra: Legfőbb versenytényezők Megjegyzés: Egyéb válaszok: tudatos stratégia, termékfejlesztés, bővítés (termékskála, üzlettér), új termékek, pályázatok Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 10

12 4 NÖVEKEDÉS ÉS MŰKÖDÉS FORRÁSAI 4.1 FORRÁSOK A növekedés és a működés forrásaival kapcsolatban a következőket állapítottuk meg. (Kérdés: Milyen forrásokból fedezte eddig tőkeszükségleteit?) A vállalkozások mintegy kétharmada saját forrásaira támaszkodik üzletvitele során. Az eredmények azt mutatják ezzel kapcsolatban, hogy külső források (banki hitel a vállalkozások majdnem felénél) és a tulajdonosi hozzájárulás nem elhanyagolható kiegészítő tényezők a cégek életében. Feltehetően a jelentősebb tőkeszükségletű beruházások, technológia és üzletfejlesztéseknél jelentkezik erősebb igény a pótlólagos tőkebevonásra. Beszédes adat, hogy a vállalkozásoknál csak 8%-ban jelent meg pályázati pénz. 10. ábra: A tőkeszükséglet forrásai Megjegyzés: Egyéb válaszok: befektetőtárs bevonásával, önkormányzati költségvetés, részjegy, eredménytartalék, tőkeemelés, pályázatok, Széchenyi kártya Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 11

13 4.2 FORRÁSLEHETŐSÉGEK Az alcímben felvetett forráslehetőségek elemzésével kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: Mennyire tartja hasznosnak cége számára az alábbi forráslehetőségeket, konstrukciókat?) Összességében elmondható, hogy ezek a támogatott vagy pályázati források közepes hasznosságúaknak mondhatók a cégvezetők szemében. A válaszadók leginkább az Európai Uniós források és a Széchenyi Kártya különböző konstrukciót emelték ki. Ez utóbbi lehetőség kapcsán meg kell jegyezni, hogy a mintavétel idején még nem lehetett tudni, hogy a kormányzat pontosan hogyan fogja megújítani a Széchenyi kártya programot, azzal kapcsolatban ekkor még a tipikus attitűd a jóindulatú várakozás volt. Meglepő adat számunkra, hogy a jelenlegi forráshiányos helyzetben, amikor külső források igénybevétele során az alternatív eszközök felé is nyitni kell - pl. kockázati társaságok -, a Jeremie finanszírozás az utolsó helyre szorult. Meglátásunk szerint ebben az információhiány is szerepet játszhat. 11.ábra: Forráslehetőségek hasznossága 4.3 TÁMOGATÁSOK BEVONÁSÁNAK KORLÁTAI A támogatások bevonásának korlátainak ragsorolása révén a válaszadók egyértelműen állást foglaltak. (Kérdés: Az Ön cége esetében a támogatások bevonásának mi a legnagyobb korlátja?). A válaszok megoszlása jól jelzi azt az igényt, amely a pályázati procedúra egyszerűsítését, átláthatóbbá tételét várja a döntéshozóktól. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 12

14 Az elsőként jelzett adminisztrációs korlát mellett második helyen a válaszadók azt emelték ki, hogy a pályázati célok szűkössége az, amely meggátolja őket a pályázati források bevonásában. A válaszadók legkevésbé a megfelelő üzleti ötlet és üzleti terv hiányát jelölték meg akadályozó tényezőként. 12.ábra: forráslehetőségek hasznossága 5 SZERVEZETI MŰKÖDÉSI JELLEMZŐK A szervezeti működési jellemzőkkel kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: Tapasztalata, megfigyelése alapján mennyire jellemzőek az Önök szervezetére az alábbi megállapítások?) A vállalkozások önképe szerint a vezetői hatáskörök és felelősségek megfelelően vannak kialakítva és működtetve, a vállalkozások üzleti céljai egyértelműek, az ügyféligényeket a vállalkozások időben felismerik. Mindazonáltal meglepő ezen utóbbi tényezővel összefüggésben, hogy közel egy ponttal kevesebbet kapott az a szervezeti jellemző, amely szerint a cég hatékony módszereket alkalmaz az ügyféligények felmérésére (3,4 pont). A válaszokból két kritikus területet azonosítottunk: A cégvezetők úgy látják, hogy a teljesítmények nyomon követése, a kontrolling irányítás eszközrendszere lehetne jobb is. Bár ezen megállapítás mögöttes tartalma sokrétű lehet, de generálisan felvetődik a vállalatirányítási rendszerek (pl. ERP) meglétének, minőségének a kérdése. Másrészt újból kitűnik számunkra a válaszok megoszlásából az a problematikus tény, hogy a pénzügyi forrásokkal kapcsolatban Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 13

15 nem tekinthető ideálisnak a vállalkozások információ ellátottsága, ismeretanyaga. 1. táblázat: Szervezeti működés jellemzői Az ügyfelek igényeire azonnal reagálunk 4,3 A vezetői hatáskörök egyértelműek 4,3 A hatáskörök és a felelősségek mindenki számára egyértelműek 4,1 Cégünk világos üzleti elképzelésekkel rendelkezik 4,1 A költségkeretek felhasználása a megfelelő szintre van delegálva 3,8 A cégen belüli kommunikáció jónak mondható 3,8 Minden kritikus szituációban rendelkezem az üzleti döntéseimet megalapozó szükséges információval, ismeretanyaggal 3,7 A szervezetünk személyzeti, teljesítmény, információs és adminisztratív folyamatai összhangban vannak a stratégiával 3,6 A besorolási rendszer biztosítja azt, hogy a munkatársak korrekt bérezésben részesülnek 3,6 A rendelkezésre álló tőkevagyont hatékonyan használjuk fel a stratégiai célok érdekében 3,5 A cég hatékony módszereket alkalmaz az ügyféligények felmérésére 3,4 A támogató folyamataink megfelelően kapcsolódnak az üzleti stratégiához 3,3 Cégünknél a fizetés vonzó hatást gyakorol az emberekre 3,2 A pénzügyi tervezésben gyakran alkamazunk költség-haszon vizsgálatokat 3,1 A szervezetünk a stratégia végrehajtásához elegendő erőforrásokkal rendelkezik 3,0 Gyakran pocsékolok el időt és energiát felesleges procedúrák miatt 3,0 Rendszeresen elvégezzük az erősségek és gyengeségek szisztematikus elemzését 2,9 A prémiumnak nagyobb mértékben kellene visszatükrözni az egyéni teljesítményt 2,9 A cég egészére következetes teljesítménymutatókat dolgoztak ki 2,8 Korszerű kontrolling rendszer áll rendelkezésemre a működés egyszerű és gyors átlátása céljából 2,6 Hatékony a külső pénzügyi források feltárása és kiaknázása 2,6 Véleményem szerint a cégnél sok gazdaságtalanság tapasztalható 2,1 A bér inkább az eltöltött szolgálati időt, mint a teljesítményt tükrözi 1,9 A cégen belül túl sok a vezetői szint 1,3 Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 14

16 6 A VÁLSÁG HATÁSAI 6.1 ÁLTALÁNOS HATÁSOK A válság szervezeti hatásaival kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: A jelenlegi válság milyen hatással van a szervezet méretére?). A válaszadók többségének nem eredményezett az elhúzódó válság szervezeti zsugorodást, 12 %-uk a megváltozott körülmények ellenére növekedni is tudott. Mindenesetre nem elhanyagolható azok aránya (44%), ahol a válság hatására csökkenteni kellett a foglalkoztatott létszámot. 13.ábra: Válság hatása a szervezeti méretre 6.2 VÁLSÁG HATÁSA AZ ÁRBEVÉTELRE Az árbevételre gyakorolt válsághatásokkal kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: A szervezet éves költségvetésének/árbevételének várható változása 2010-ben.). A válaszadók pesszimisták árbevétel várakozásaikban. Kétharmaduk vagy csak stagnálást vagy árbevétel zsugorodást prognosztizál az ez évi árbevételében. Nekik vélhetően további intézkedéseket kellett/kell foganatosítaniuk, hogy a cégműködés kockázatait kezelni tudják. A cégek mindössze 6%-ának várakozása tekinthető egyértelműen optimistának. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 15

17 14.ábra: Szervezeti költségvetés és árbevétel változása 2010-ben 6.3 HITELEZÉSI SZIGORÍTÁSOK HATÁSA Az alcímben olvasható hitelezési szigorításokkal kapcsolatban a következők állapíthatók meg (Kérdés: Értékelje, hogy a pénzügyi válság hatására bekövetkező hitelezési szigorítás milyen mértékben érintette vállalkozása napi működését!). A vállalkozások 15%-a számolt be arról, hogy a hitelezési lehetőségek beszűkülése komoly hátrányt jelentett a cég működtetésében. További ötödüknél jelentkezett még érzékelhetően ez a negatív hatás. Azon cégek (66%), amelyeknél nem volt tapasztalható jelentős hatás, vélhetően saját forrásaikból voltak képesek finanszírozni működésüket. 15.ábra: Válság hatása a hitelezésre Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 16

18 6.4 VÁLSÁG HATÁSA AZ INGATLANBERUHÁZÁSOKRA Az ingatlan beruházásokkal kapcsolatos válsághatásokkal összefüggésben a következőket tapasztaltuk (Kérdés: A válság következtében halasztott-e el ingatlan beruházással járó fejlesztést?). A vállalkozások közel 30%-a kényszerült ingatlan beruházását elhalasztani a válság hatására, minden bizonnyal a banki források befagyása és megnövekedett üzleti kockázatok miatt. 16.ábra: Ingatlan beruházások elhalasztása 6.5 SZÜKSÉGES INTÉZKEDÉSEK A VÁLSÁG HATÁSAINAK ENYHÍTÉSÉRE A válság hatásait csökkentő intézkedésekkel kapcsolatos következtetéseink az alábbiakban foglalhatók össze (Kérdés: Milyen intézkedéseket tart fontosnak a válság hatásainak enyhítése érdekében? ) A cégek első helyen a mindennapi működés költséghatékonyságának javítását és az új piacok feltárását jelölték meg válaszaikban. Természetszerűleg a költségek akár fájdalmas lépéseken keresztüli lefaragása lehet a leggyorsabban adható válasz a válság kihívásaira. A válaszadók által a másik ugyanilyen fontosságúnak értékelt tényező a piaci kapcsolatok szélesítése volt, amely már hosszabb távú, stratégiai tervezést is igénylő folyamatok eredőjeként valósítható csak meg. Nem véletlen, hogy a fontossági sorrendben a következő elemek a szervezeti hatékonyság növelése, új termékek bevezetése és a stratégia átdolgozása voltak. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 17

19 A válaszadók a legkevésbé a létszámcsökkentést, a képzés és tréningek csökkentését és a rugalmas foglalkoztatást tekintették válságkezelő, válságjavító intézkedéseknek. 17.ábra: Intézkedések a válság enyhítésére Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 18

20 7 A KÖVETKEZŐ IDŐSZAK KIHÍVÁSAI A jövővel kapcsolatos legfontosabb kihívások a következőkben foglalhatók össze (Kérdés: A következő időszak (12-24 hónap) kihívásai (több válasz is lehetséges volt). A válaszadók közel 80%-a jelölte meg válaszában a közeljövő kihívásaként azt, hogy a jelenlegi ügyfélkörének megtartását, a megrendelői kör bővítését sikerül-e véghezvinnie. A vállalkozások érzékelik annak fontosságát, hogy a már felépített ügyfélkapcsolatok milyen fundamentális szerepet töltenek be az üzleti vállalkozás létfenntartásában. A siker egyik tényezője, ha ismerjük és hatékonyan tudjuk kezelni az ügyfélmegtartási módszereinket: rendszeresen rendelkezünk visszacsatolással az ügyfél elégedettségéről, jól szervezett és felelős a szervezetnél a reklamációk kezelése, az ügyfélszolgálati munka tapasztalatai hatnak a cég alaptevékenységére. Esetleg használ-e a vállalkozás hatékony CRM rendszert. A válaszadók az ügyfélkör megtartása és bővítése mellett közel azonos gyakorisággal említették az új piacok feltárásának szükségességét (74%), amely gyakran együtt kell, hogy járjon üzletfejlesztési döntésekkel is. Természetesen egy pénzügyi és gazdasági válsággal terhelt üzleti környezetben még mindig keresik a cégek a költséghatékonyság további emelésének irányait is (58%). A skálán legkisebb prioritással a cégforma átalakítása (4%) és a minőség- és környezetirányítási rendszerek bevezetése (1%) szerepelnek. Érdekesség még, hogy a válaszadók ötöde a vállalkozásából való kivonulás lehetőségét is mérlegeli. Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 19

21 18. ábra: Intézkedések a válság enyhítésére Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 20

22 MELLÉKLET - KUTATÁST VÉGZŐK BEMUTATÁSA MENEDZSMENT ÉS HR KUTATÓ KÖZPONT Kutató Központ vezetője: Dr. Poór, József egyetemi tanár bejegyzett menedzsment tanácsadó (CMC) Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Professor of Management Certified Management Consultant (CMC) Faculty of Business and Economics University Pécs, Hungary Elérhetőség poor@ktk.pte.hu; poorjf@t-online.hu tel.:: , mobil: Menedzsment és HR Kutató Központ Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, Rákóczi u. 80, H-7622 Pécs, Magyarország Projekt koordinátorok Milovecz Ágnes (PhD jelölt, PhD candidate) tel.: , mobil: milovecza@ktk.pte.hu Fodor Péter (PhD jelölt, tanársegéd) tel.: , mobil: fodorp@ktk.pte.hu Kutatási területek: Hasonlóságok és különbségek a nemzetközi leányvállalatok HR tevékenységében a kelet-európai vállalatoknál. Ez a kutatás a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Vezetés és Szervezés Tanszéke és hat kelet-európai ország egyetem gazdaságtudományi fakultásai kutatóinak közös projektje (Brono, Ljubljana, Pitesti, Vilnius, Zágráb, Wroclav) (Támogató: Országos Tudományos Kutatási Alap=OTKA) időszakban. (Kutatási vezetők: Farkas Ferenc-Poór József) Magyarországi és a kelet-európai HR globális összehasonlításban A világ egyik legnagyobb független emberi erőforrás menedzsment politikákat és gyakorlatot vizsgáló hálózata az 1989-ben öt alapító ország által létrehozott CRANET (Cranfield Network on Comparative Human Resource Management). A hálózathoz 2004-ben csatlakozott a a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Vezetés és Szervezés Tanszéke. Az elmúlt évben végeztük a második ilyen kutatásunkat 139 vállalat részvételével. (Kutatási vezetők: Farkas Ferenc-Karoliny Mártonné-Poór József) ( ) Válság szorításában a Menedzsment és a HR. Folyamatosan vizsgáljuk nemzetközi adatok tükrében a válság hatását a hazai vállalatok és intézmények menedzsment és HR gyakorlatára. Ehhez kapcsolódva többek között vizsgáljuk az általános HR és Menedzsment trendeket, továbbá kutatjuk a válság hatását a felsővezetői jövedelmekre, cafetéria típusú megoldásokra. (Kutatási vezetők: Fodor Péter-Kiss Tibor-Poór József) ( ) Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 21

23 Közszolgálati és egyetemi HR rendszerek továbbfejlesztése Hazai és nemzetközi összehasonlítás keretében vizsgáljuk a hazai és más országok közszolgálati és egyetemi HR rendszerek fejlesztését. Ezt a kutatást a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karával (SZGK) közösen bonyolítjuk le. (Kutatási vezetők: Poór József-Majó Zoltán, SZGK) ( ) Menedzsment tanácsadás európai összehasonlításban A kutatás keretében azt vizsgáljuk, hogy mi jellemzi 24 európai ország esetében a konzultáns cégek gyakorlatát (Támogató: Federation European Management Consultant Associations = FEACO) (Kutatási vezetők: Poór József-Milovecz Ágnes) (2009) Kelet-Európa népei közötti együttműködés javítása Hozzá kívánunk járulni a régió népei közötti együttműködés, megbékélés, interkultúrális megértés, valamint az európai egyesülési folyamat elmélyítéséhez az a menedzsment és a HR kutatások segítségével. Ebben a munkában szakmai partnereink a Bronoi, Ljubljanai, Pitesti, Vilniusi, Zágrábi, Wroclavi, valamint a szlovákiai Selye János Egyetem, továbbá a romániai Babes-Bólyai Egyetem magyar tagozata. (Kutatási vezető: Borgulya Istvánné-József-Jarjabka Ákos-Poór József) ( ) Kutatócsoport nagysága: 10 fő Termékek, tanácsadó szolgáltatások: Emberi erőforrás tanácsadás Szakembereink közreműködnek vállalatok, közszolgálati szervezetek HR stratégiái, humán alrendszerei (munkakör-és kompetencia elemzés, erőforrásbiztosítás, teljesítmény menedzsment, ösztönzés és javadalmazás, cafetéria, belső kommunikáció, szakszervezeti kapcsolatok) felmérésében, tervezésében és megvalósításában. Válság-és változás tanácsadás Hazai és nemzetközi tapasztalataink alapján egyaránt tanácsadási programokat dolgozunk ki átalakulni, megújulni akaró vállalatokra és közszolgálati szervezetek számára. HR és menedzsment felmérések és kutatások Széleskörű tapasztalatokkal rendelkezünk különféle HR felmérések (pl. dolgozói elégedettség, cafetéria vizsgálatok, kultúrakutatások stb.) területén. Tréning és oktatás Hozzá kívánunk járulni, hogy olyan menedzsment kurzusok, továbbképző programok (stratégia, marketing, HR, működés, projektek, interkulturalitás, AC-DC, coaching és mentoring stb.) jöjjenek létre, amelyek elvégzése után a résztvevő szakemberek és hallgatók reálisan lássák a hazánkban és a régió országaiban lejátszódott vállalati átalakulások előnyeit és hátrányait, képet kapjanak az ebből fakadó sajátos menedzsment közelítési módokról és probléma-megoldási technikákról. Tanácsadó-tréning szakmai partnereink: Cafeteriaplaza (Magyarország): Jutatások és HR tanácsadás Chronos (Horvátország): HR, menedzsment tanácsadás és tréning Ilang (Magyarország): web alapú felmérések, e-learning International School of Management (Szlovákia): menedzsment tréning Trend (Románia): HR, menedzsment tanácsadás és tréning Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 22

24 LARSKOL TANÁCSADÓK Dr. Kolbe Tamás ügyvezető igazgató Elérhetőség tel.: , web: Larskol Tanácsadó Kft. Farkasfa u. 21., H-1165 Budapest, Magyarország Tanácsadói szolgáltatások: Szervezetfejlesztés, hatékonyságnövelés Szervezeti stratégia kidolgozása Szervezet-fejlesztés Szervezeti hatékonyság növelése Folyamatok racionalizálása Létszámtervezés Költség-kontrolling Válság- és változás tanácsadás Emberi erőforrás menedzsment HR stratégia kidolgozása Munkaköri rendszer kialakítása Bérpolitika, ösztönzési rendszer tervezése Teljesítményértékelési rendszer kialakítása Személyzetfejlesztés, karrier- és utánpótlástervezési rendszer Belső munkaerőpiaci elemzések Szervezeti kultúra HR outsourcing HR és menedzsment felmérések és kutatások Pénzügyi tanácsadás Projektek pénzügyi szempontú vizsgálata Forrásszerkezet elemzése Forrás-bevonások hatékonyság elemzése Pénzügyi befektetések elemzése Kontrolling Nyugdíjtanácsadás Aktuáriusi számítások Közbeszerzési feladatok ellátása Adótanácsadás Könyvelés Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 23

25 Marketing tanácsadás Marketing és arculati audit Vállalatiarculat-tervezés (Corporate identity) Márkastratégia-kialakítás (Branding) Kommunikációs stratégia és kommunikációs kampányok tervezése, kivitelezése Médiatanácsadás ATL, BTL, Direkt marketing megoldások Online aktivitás, weboldal-tervezés Grafikai nyomdai előkészítés Marketing-kommunikációs tevékenységek optimalizálása Marketing költségek racionalizálása Energetikai szolgáltatások Mérnökirodai szolgáltatások Energia-gazdálkodás Energia költségek optimalizálása IT tanácsadás WEB HR informatika Információ- és kommunikációbiztonság megszervezése Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol Tanácsadók 24