Projektmenedzsment felmérés

Átírás

1 Projektmenedzsment felmérés Összefoglaló Ü ZLETI K OCKÁZATKEZELÉSI S ZOLGÁLTATÁSOK 2006 OKTÓBER Tartalom Bevezetés Legfontosabb eredmények Kiválasztott kérdések, érdekességek Ernst & Young Bevezetés Ernst & Young projektmenedzsment felmérés Napjainkban a gazdasági társaságoknak egyre nagyobb és komplexebb kihívásokkal kell megküzdeniük projektjeik kezelése során. Míg a projektek sikeres végkimenetele kiemelkedően fontos a gazdasági célkitűzések elérése szempontjából, sajnos a sikertörténetnek tekinthető projektek aránya gyakran alacsony marad. Úgy gondoljuk, hogy a legjobb gyakorlatok összehasonlítása, a tapasztalatok megosztása helyi (magyarországi) és globális szinten az egyik leghatékonyabb módszer, amely a fejlődést és növekedést támogatja. Ennek szellemében indítottuk el projekt, program és portfolió menedzsment gyakorlatokat felölelő kutatásunkat a Project Management Institute (PMI) Magyar Tagozatával és a Magyar Projektmenedzsment Szövetséggel együttműködve. A kutatás céljai az alábbiak szerint foglalhatók össze: Átfogó felmérés nagyvállalatok körében a projekt, program és portfolió menedzsment tevékenységek állapotáról, a használt módszertanokról. Problémás és kockázatos területek azonosítása, fejlesztési igények felmérése. Vállalatok közötti tudásmegosztás támogatása, tanulás más vállalatok tapasztalataiból és a saját tapasztalatok (sikerek és kudarcok) áttekintéséből. Összehasonlító elemzések készítése különböző iparágak és különböző országok nagyvállalatai között. Ez különösen azokban a témákban érdekes, amelyek a felmérés alapján nehézségeket okoznak a vállalatoknak. A web alapú kérdőíves felmérést május és július között végeztük. Az alábbi összefoglaló kiegészíthető az eredményekről készített részletes jelentéssel, amely bővebb információkat és részletes elemzést tartalmaz. Úgy gondoljuk, hogy a felmérés eredményeiből készített jelentés hasznos a vezetőknek, a projektekkel kapcsolatos döntéshozóknak, projektvezetőknek és más munkatársaknak is, akik projektekkel, projektekben dolgoznak. Egyes, az eredmények alapján kritikusnak ítélt, nehézségeket okozó témákról a közeljövőben további beszélgetéseket tervezünk. Az Ernst & Young magyarországi munkatársai, valamint a PMI Budapest és a PMSZ szervezetei ezúton szeretnék köszönetüket kifejezni a válaszadóknak, amiért időt áldoztak arra, hogy válaszaikkal hozzájáruljanak a felmérés sikeréhez. A válaszadók Összesen 42 kitöltött kérdőívet kaptunk különböző iparágakban tevékenykedő vállalatoktól. A legnagyobb arányban képviselt iparágak a következők: Telekommunikácó és Technológia (39%), Pénzügyi szolgáltatások (15%), Közszféra (10%) és Egyéb szolgáltatások (20%), ez utóbbiak többnyire tanácsadással és informatikai fejlesztéssel foglalkozó vállalatok voltak. Egyéb, kisebb arányban képviselt iparágak: Ipari termelés, Ingatlan/Építőipar, Közmű (energia/gáz/víz) és Gyógyszeripar. A különböző méretű vállalatok 56%-a nemzetközi vállalat. A válaszadók többségében felsővezetők, divízió-vezetők, projekt menedzsmentért felelős osztályvezetők, PMO vezetők, PMO munkatársak vagy projektvezetők voltak. A válaszadó vállalatok tapasztaltak voltak projektek vezetése terén. 46%-uknál legalább 20 projekt indult az elmúlt 12 hónapban.

2 Legfontosabb eredmények Projekt tendenciák és projekt sikerek A válaszadók több mint 90%-ánál a projektek száma növekedett, vagy legalábbis stagnált az előző évhez képest. A legjellemzőbb projektek: informatikai fejlesztés, folyamat-, illetve szervezetfejlesztés és új termékfejlesztés. Egy átlagos projekt költségvetése Magyarországon USD alatt van, 3 és 12 hónap közötti az időtartama, és tipikusan kevesebb, mint 10 projekt tagot foglalkoztat. Átlagosan csak a projektek 51%-a fejeződik be az eredetileg tervezett időtartamon és költséghatáron belül. Az elmúlt 5 év átlagát tekintve a projektek 34%-a késve fejeződik be, 25%-a átlépi az eredetileg tervezett költségvetést és 5%-át befejezés előtt leállítják vagy megbukik. A projektek sikeressége természetesen iparáganként nagy eltérést mutat, és a különböző iparágaknak különböző a projekt-intenzitása is. A projektek sikertelenségének 7 leggyakoribb indoka: terjedelem, azaz project scope változása, nem megfelelő tervezés, elégtelen felső vezetői támogatás, félreértés a projektek végtermékének tekintetében, környezeti változások, nem megfelelő erőforrások (vagy nem megfelelő erőforrás-koordináció), és személyi ellenállás a változásokkal szemben a projekt csapaton kívüli szervezetben. A válaszok alapján a megbukott projektek által okozott többletköltség, vagy elsüllyedt haszon kevesebb, mint az éves árbevétel 5%-a. Ugyanakkor a nem ismert költségtöbblet nagysága kiemelkedően magas! Projekt Menedzsment A legtöbb vállalat főállású projektvezetőket nevez ki a projektek élére. A válaszadók többsége szerint a projektvezetők általában megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkeznek a projekt tárgyának tekintetében, ugyanakkor sokkal kevesebben gondolják úgy, hogy megfelelő projekt menedzsment képességekkel és tapasztalattal rendelkeznek. A projektvezetők a legtöbb esetben több projektet is vezetnek párhuzamosan; az egy projektmenedzser által vezetett projektek száma általában 2-3. Project Management Office / Projektiroda A válaszadók 65%-ánál van legalább egy projektiroda (PMO), de a különböző vállalatoknál eltérőek a projektiroda feladatai és felelősségi köre. Több válaszadó jelezte, hogy a projektiroda feladatai még változnak, az első évek tapasztalatai alapján fejlődnek. A válaszok alapján a projektirodáknak két jól elkülöníthető csoportja van: egy kisebb PMO, amely leginkább csak projekt koordinációval foglalkozik, és egy nagyobb, kibővített PMO, amely a projektek koordinációja mellett projekttámogatást is végez (pl. módszertani támogatás a projektvezetők részére), és sok esetben magában foglal egy ún. projektvezető pool -t is. A legfontosabb PMO feladatok: a projektekre vonatkozó szabályok, eljárások és mintadokumentumok kezelése és elosztása, a projektütemtervek és költségek központi monitorozása, vállalati projekt módszertanok és standardok kialakítása, valamint a projektek közötti összefüggések koordinálása. Bár a válaszadók vegyes véleményt formáltak a vállalatuknál működő projektirodák jelenlegi teljesítményéről, a legtöbben nagyon pozitívan nyilatkoztak egy (jövőbeni) kompetens projektiroda hasznosságáról. Az eredmények rámutattak, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol van projektiroda, a projektek eredményessége jobb függetlenül attól, hogy a projektiroda pontosan milyen feladatokat végez, és milyen típusú PMO működik a vállalaton belül. A válaszadók 57%-ánál van egy központi, centralizált projektjóváhagyó folyamat. Projektmenedzsment eszközök Az üzleti esettanulmány, a projekt charter vagy contract, valamint az erőforrás tervezés széles körűen elterjedt eszközök, amelyeket a legtöbb vállalatnál rendszeresen alkalmaznak. Meglepő módon a státuszjelentések, a felmerült problémák naplózását szolgáló ún. issue log -ok és a változáskezelési tervek használata meglehetősen ritka. A legtöbb válaszadó vállalatánál kialakítottak egy saját, standardizált projektmenedzsment módszertant. 2

3 100% 41% 80% 60% 40% 20% 0% Projekt Tendenciák (Projektek száma az előző évhez képest) 93% Ingatlan / Építőipar 5% 2% 2% Tervezett határidőn és költségkereten belül befejezett projektek aránya 80% Gyógyszeripar 60% 58% Egyéb szolgáltatások 50% Közszféra 50% 48% Közmű (energia/gáz/víz) Lényegesen csökkent Csökkent Kb. azonos maradt Nőtt Jelentősen nőtt Termelés 41% 40% Telekommunikáció / Technológia 1. ábra Projektek sikeressége a válaszok átlaga alapján: 51% befejeződik a tervezett idő- és költségvetési kereteken belül 34% túllépi az eredetileg tervezett határidőt 25% túllépi az eredetileg tervezett költségvetést 5% megbukik v. a befejezés előtt leállítják. Az eredmények és a megjegyzések azt mutatják, hogy a befejezés előtt leállított projektek kis aránya nem feltétlenül jelent pozitív eredményt. Stratégiai és üzletvezetési szempontból egy megfelelő projektleállítási eljárás sok esetben előnyös lehet: vannak közvetlen és közvetett előnyei (pl. az erőforrások elosztásnak optimalizálhatósága). 2. ábra Pénzügyi szolgáltatások Projektek sikertelenségének 7 leggyakoribb oka: 1. A projekt-terjedelem ( scope ) változása 2. A költségek/határidők alultervezése ill. túl optimista tervezés 3. Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről 4. Félreértés a projekt végterméke tekintetében 5. Körülmények megváltozása 6. Erőforrások/erőforrás-koordináció elégtelensége 7. Személyi ellenállás, a változás elfogadásának hiánya a projekt csapaton kívül * Korábbi nemzetközi és globális kutatások alapján. 3. ábra 4. ábra Kiválasztott kérdések, érdekességek Projektek mérete és költségek A projektek száma növekedett, vagy legalább azonos szinten maradt szinte minden válaszadó vállalatánál. A legtöbb vállalat legalább 20 új projektet kezdett az elmúlt 12 hónapban. [ld. 1. ábra] A projektek Magyarországon általában nem túlságosan nagyok: egy átlagos projekt időtartama 3 és 12 hónap közötti, és költségvetésük kisebb, mint 100,000 USD. A legtipikusabb projektcsoportnak kevesebb, mint 10 tagja van, a vállalat különböző osztályainak munkavállalóiból áll, és sok esetben külső szerződéses félt is magában foglal. Projektek sikeressége Az elmúlt 5 évben a vállalatoknál megvalósított projektek száma átlagosan 130. A válaszadó vállalatok projektintenzitása azonban nagy eltérést mutat. A legmagasabb projektintenzitást mutató iparágak: Telekommunikáció és Technológia Pénzügyi szolgáltatások Ingatlan / Építőipar Egyéb szolgáltatások (főként tanácsadással és informatikai fejlesztéssel foglalkozó vállalatok) Átlagosan a projekteknek csak a fele fejeződik be az eredetileg tervezett időbeli és költségvetési kereten belül. [ld. 2. ábra] Nem meglepő módon a különböző iparágak nagy eltérést mutatnak a projektek sikerességét tekintve is [ld. 3. ábra]. Ez az eredmény összefügg azzal, hogy az egyes ágazatokban különböző a projektmenedzsment fejlettségi szintje. Az építőiparban és a gyógyszeriparban tevékenykedő vállalkozásoknál a sikeres projektek aránya kiemelkedően magas (ezekből az iparágakból azonban alacsony volt a részvétel aránya, ezért ez az eredmény nem feltétlenül tükrözi a valós iparági átlagot). A pénzügyi szolgáltatások, a telekommunikáció és technológia, a termelés és a közművek terén tevékenykedő cégeknél csak a projektek kevesebb, mint felét fejezik be az eredetileg tervezett határidőn és költségvetésen belül. A határidők túllépése általában gyakoribb, mint a költségkeretek túllépése. Az is világos azonban, hogy a határidők túllépése általában sokkal jobban látható és mérhető, mint a költségkeretek túllépése. Így elképzelhető, hogy a kutatásban jelzett észlelt gyakoriság nem felel meg a valós gyakoriságnak. A határidő és a költségvetés túllépésének mértéke általában nem haladta meg az eredetileg tervezett keretek 20%-át. Ezek az eredmények hasonlóak más közép-kelet-európai országokban mért eredményekhez, de jobbak, mint amit számos külföldi tanulmány Nyugat-Európában, az Egyesült Államokban és Ausztráliában kimutatott*. Ennek oka az is lehet, hogy a projektek a közép-kelet-európai országokban kevésbé összetettek, és viszonylag kisebbek. A projektek sikertelenségének okai Amint azt több más nemzetközi tanulmány is megerősíti, a projektek sikertelensége sok esetben szervezeti és vállalatirányítási problémákhoz köthető (pl. változáskezelés hiánya, a szervezeti erőforrások hatékony koordinálásának hiányosságai) [Ld. 4. ábra]. Ez azt jelenti, hogy a sikeres projektmenedzsmenthez hozzátartozik a projekt környezetéhez kapcsolódó szervezeti tényezők sikeres kezelése és menedzselése is. A kapott válaszok alapján a legtöbb esetben a sikertelen projektek miatti alternatív költség kevesebb, mint az éves árbevétel 5%-a. Riasztóan sokan (34%) jelezték azonban a veszteségek mérésének nehézségét, és azt, hogy nem ismerik a sikertelen projektek okán elveszetett lehetőségek és a felmerülő alternatív költségek mértékét. 3

4 Rendelkeznek-e a projektvezetők kellő ismerettel és tapasztalattal a projekt tárgyára vonatkozóan? 65% 3% 33% Mindig Többnyire Ritkán Rendelkeznek-e a projektvezetők kellő ismerettel és tapasztalattal a projektmenedzsment eszközökre és technikákra vonatkozóan? 5. ábra Projektmenedzsment A válaszadó szervezetek legtöbbje dedikált projektvezetőket nevez ki a projektek irányítására. A válaszok alapján a projektvezetők szinte mindig (97%-ban) rendelkeznek a projekt tárgyára vonatkozó kellő ismeretekkel, ezzel szemben a projektmenedzsment eszközökkel és technikákkal kapcsolatos ismereteikről alkotott vélemény kevésbé pozitív. A válaszadók 20%-a szerint a projektvezetők csak ritkán rendelkeznek elegendő projektirányítási ismerettel, és nem ismerik elég jól a szükséges eszközöket és technikákat. [Ld. az 5.és 6. ábrát] A válaszadók 85%-a mondta azt, hogy a projektmenedzserek legtöbbször több projektet vezetnek párhuzamosan. Ebben az esetben egy projektmenedzser leggyakrabban 2 vagy 3 projektet irányít egyszerre. 20% 23% Projektirodák % Mindig Többnyire Ritkán Projektek eredményessége projektirodával rendelkező és projektirodával nem rendelkező vállalatoknál Késve befejezett Költségkeretet túllépett 4 6 Megbukott v. leállított 6. ábra A PMO-k felelősségi köre és feladatai (az összes válaszadó %-ában): 15% portfoliómenedzsment 15% programmenedzsment 23% projekttámogatás 28% egy PMO végzi az összes fenti feladatot 7. ábra A projektirodák 5 leggyakoribb tevékenysége a válaszadó szervezeteknél: 1. Projektszabályzatok, eljárások, sablonok és más közösen használt dokumentumok biztosítása és kezelése 2. A projektekre vonatkozó határidők és költségkeretek központi monitorozása 3. Projektvezetési módszerek, bevált gyakorlatok és követelmények rögzítése 4. Projektek egymástól függő elemeinek koordinálása 5. Projekteszközök, pl. az egész vállalatra kiterjedő PM szoftverek üzemeltető és irányító központja 8. ábra Nincs projektiroda Van projektiroda 9. ábra A válaszadók több mint felénél működik legalább egy projektiroda (PMO). A projektirodák szerepe és feladatköre, valamint fejlettségi szintje változó képet mutat [ld. a 7. és 8. ábrát]. Több vállalat jelezte, hogy a projektiroda feladatai még alakulóban vannak, azokat a kezdeti tapasztalatok alapján módosítják. A projektirodák iránti növekvő igény nagyrészt a szervezet projektintenzitásának függvénye. A PMO-k általában a vezérigazgató, valamelyik osztályvezető vagy felső szintű vezető közvetlen irányítása alá tartoznak. A válaszadóknál működő PMOk két jól megkülönböztethető osztályba sorolhatóak: Hagyományos projektirodák: a PMO főként a projektek koordinációjával foglalkozik (portfolió- vagy programmenedzsment). Alkalmazottak száma: 3-8 Bővebb projektirodák: a PMO ezen esetekben a projekt koordinációs feladatokon túl projekt támogatást is nyújt (pl. módszertani támogatás), valamint magában foglalja a dedikált projektvezetőket ( PM pool ). Alkalmazottak száma: Projektek jóváhagyása A válaszadók többségénél létezik egy formalizált projektjóváhagyási eljárás. 31%-uknál a projekteket egyedileg, központi eljárás nélkül hagyják jóvá 57%-uknál hivatalos, központi projekt-jóváhagyási eljárás van érvényben (folyamatos vagy periodikus) Egyes vállalatok csak egy adott küszöbértéket meghaladó projektekre írnak elő központi jóváhagyást, azaz a kisebb projekteket helyben, a divízió szintjén hagyatják jóvá. A központi jóváhagyásra vonatkozó küszöb általában a következő szempontokat veszi figyelembe: projekt költségvetés, emberi erőforrás igény, beruházás, esetenként az érintett részlegek száma. A projektirodák színvonala A válaszadók nagyon vegyesen ítélték meg projektirodájuk jelenlegi felkészültségét. Ugyanakkor legtöbben nagyon hasznosnak tartanák egy kompetens, megfelelő szakmai színvonalú projektiroda működését. 43%-uk szerint ez a vállalat létfontosságú része lenne. Az eredmények világosan kimutatták, hogy a projektiroda megléte pozitív hatással van a projektek eredményességére. Azoknál a vállalatoknál, ahol van projektiroda, a projektek eredményessége általánosságban jobb függetlenül a PMO típusától, szerepétől és feladatkörétől [ld. a 9. ábrát]. 4

5 Néhány meglepő eredmény: Státusz riportok kiemelkedően ritka alkalmazása. A válaszadók 63%-a soha, vagy csak ritkán használ státuszjelentéseket. Csak a válaszadók 51%-a végzi a felmerült problémák naplózását (ún. issue log ). A válaszadók 51%-a nem alkalmaz átvételi eljárásokat. Bár a válaszadók 61%-a mindig vagy legtöbbször készít kommunikációs tervet, csak 44%-uk készít rendszeresen változáskezelési tervet. A válaszadók 90%-a esetében csak ritkán vagy soha nem végeznek teljesítményértékelést a projekt team tagjai számára! Mivel ezek az eszközök közvetlen befolyással lehetnek a sikeres projektek arányára (segítségükkel sok esetben elkerülhető a legtöbb kudarc), a fenti területek a jövőben jelentős fejlesztésre szorulnak. 10. ábra Projektmenedzsment eszközök Az üzleti esettanulmányok, az ún. projekt charter -ek vagy contract -ok, az erőforrás-felhasználási tervek, valamint a projektmenedzserekkel és a projekt team tagjaival kötött írásos szerződések széles körben elterjedt, szinte minden vállalatnál rendszeresen használt eszközök. A legritkábban használt eszköz a projekt tagok teljesítményértékelése [ld. a 10. ábrát]. A projekttől várt előnyök/haszon megvalósulását koordináló eszközöket (az ún. benefits realisation management eszközöket) a szervezetek 37%-a használ, de a magyarázatokból és megjegyzésekből kiderült, hogy az egyes válaszadók különbözőképpen értelmezik az üzleti előnyök menedzselésének feladatit. Néhány válaszadó rámutatott, hogy az üzleti előnyök megvalósulását és visszamérését koordináló feladatok és a folyamat még nincsenek formalizálva. A válaszadóknak csak alig 28%-a mondta azt, hogy cégük anyagi vagy nem anyagi ösztönzőket ad a projektek sikeres lebonyolításáért, illetve a projekt team tagok sikeres munkájáért. Ez az arány alacsony, de egyes nemzetközi felmérésekben még ennél is alacsonyabb arányok szerepeltek. Érdemes lehet tehát erre a területre több figyelmet fordítani. A válaszadók 70%-a saját standardizált projektmenedzsment módszertant alkalmaz. Általános értékelés Sok válaszadó úgy nyilatkozott, hogy projektmenedzsmentjének színvonala nem rosszabb, mint az adott ágazat átlaga (átlagos vagy az átlagosnál jobb). 29%-uk vélte úgy, hogy projektirányítási gyakorlatát fejlesztenie kell ahhoz, hogy a későbbi igényeknek meg tudjon felelni. A válaszadók egy része kiemelte, hogy bár projektvezetési gyakorlata megfelel az adott ágazat átlagának, vagy azt meghaladja, mégis folyamatosan fejlesztenie kell ahhoz, hogy a jövőbeli igényeknek meg tudjon felelni. 5

6 Az Ernst & Young-ról Cégünk Az Ernst & Young vezető helyet foglal el a professzionális szolgáltatások globális piacán, és elkötelezetten törekszik a professzionális szolgáltatásokat nyújtó társaságok és a pénzügyi beszámolás színvonala iránti közbizalom helyreállítására. A társaság 140 országban munkatársat foglalkoztat, akik a tisztesség, minőség és szakmai színvonal legmagasabb szintjének elérésére törekszenek a komplex szolgáltatások nyújtása során. Szolgáltatásainak bázisát a könyvvizsgálat, az üzletviteli tanácsadás, az adózási és tranzakciós tanácsadás terén folytatott tevékenységek képezik. Az Ernst & Young Üzleti Kockázatkezelési Szolgáltatások csoportja (Business Risk Services / BRS) több mint elkötelezett munkatárssal dolgozik a világ minden táján. Az egyes országokban működő irodákat a közös globális módszertani, technológiai és tudásfejlesztő programok kapcsolják össze. Ha szeretne többet tudni az Ernst & Young-ról, kérjük, keresse fel weblapunkat a címen. Ha bővebb információkat szeretne kapni erről a felmérésről, kérjük, forduljon Moggy McIntyre-hez (senior menedzser, Moggy.McIntyre@hu.ey.com) vagy Szabó Anitához (senior tanácsadó, Anita.Szabo@hu.ey.com). 6

7 ERNST & YOUNG Ernst & Young Minden jog fenntartva. Az Ernst & Young bejegyzett védjegy. Az ebben a hírlevélben foglalt információk alapjául a magyarországi Ernst & Young Tanácsadó Kft. által a PMI Budapesttel közösen, május-július folyamán elvégzett felmérés szolgál. Kérjük, további információért, és az eredményekről készült részletes riportért forduljon alábbi munkatársainkhoz: Moggy McIntyre Senior menedzser Ernst & Young Váci út Budapest Magyarország Tel: Fax: Moggy.McIntyre@hu.ey.com Szabó Anita Senior tanácsadó Ernst & Young Váci út Budapest Magyarország Tel: Fax: Anita.Szabo@hu.ey.com 7