LEAN HR IRÁNYTŰ. All things are difficult, before they are easy. készítette: GYURTA SÁNDOR. 1

Átírás

1 LEAN HR IRÁNYTŰ készítette: GYURTA SÁNDOR All things are difficult, before they are easy 1

2 Tartalomjegyzék: 1. Tanulás 2. Kísérletezés 3. Szövetségesek keresése 4. Rendszerépítés 5. Mérés 6. Korrekció 7. Hatalom átadás Az iránytű célja, hogy egyszerű és érthető formában segítséget adjon az elinduláshoz. Nem kézikönyv, nem csalhatatlan eszköz. Célja, hogy abban segítsen a HR munkatársaknak, hogy könnyebben tudják felkelteni a vezetők és tulajdonosok érdeklődését az egyszerűsítés, a válságkezelés módszerei iránt. A lean minden élethelyzetben iránytű, de a mostani viharos vizeken talán az eddigieknél is hasznosabb lehet számunkra! 2

3 1. Tanulás Cél: A Toyota Termelési rendszer (TPS) alkotóelemeinek megismerése. A lean szótár elkészítése a vállalat életére vonatkozóan. Kezdetben biztos nem tudjuk a teljes lean rendszert átfogni, ezért egy alapcsomaggal érdemes megindulni. A kevesebb, itt valóban több lesz majd. Tapasztalatom szerint a legjobb indítás az alábbi fogalmak lefordítása, megértése felhasználása: Irodai és informatikai 5S Kaizen MUDA, MURI, MURA 5 W A3 Vizualizáció Kilépés az íróasztal mögül Ezeket a módszertani segédleteket, eszközöket és eljárásokat a legkönnyebben akkor értjük meg, ha elkezdjük őket használni. 2. Kísérletezés Cél: Saját bőrünkön megtapasztalni a különféle jelentéstartalmak súlyát és fontosságát. Aki egy kicsit is hajlandó beleizzadni egy tevékenységbe, az becsülni fogja a befektetett munka értékét, és felismeri a logikai kapcsolatokat és az apró részletek szépségét és fontosságát. 5S: Hogyan zajlik az 5S bevezetés a gyakorlatban? Első alkalommal rendet teszünk az asztalunkon és a dokumentumokat, papír fecniket, egy gyors és elegáns mozdulattal besöpörjük a fiókba, majd délutánra minden visszarendeződik és levonható a következtetés: ez nálunk nem működik. (Bocsánat mindenkitől, aki nem így kezdi. Én így tettem ) Fussunk neki még egyszer. 3

4 Mi is az 5S? Seiri: Távolítsuk el a nem használt iratokat, eszközöket, szabadítsunk fel helyet Seiton: Dolgozzunk ki tárolási rendszert, legyen meg mindennek a helye, tegyük láthatóvá Seiso: Tartsuk tisztán és üresen az asztalunkat és fiókjainkat, a nap végén rámoljunk el Seiketsu: Szabványosítsuk, tartsuk fenn a rendet, rendszeresen végezzünk felülvizsgálatot Shitsuke: Az 5S legyen mindennapi gyakorlat, mutassunk példát, oktassunk Az első próbálkozásom nem volt példaértékű, kevés átfedés volt a végrehajtás módja és az elvárt állapot között. Nem végeztem el az első lépést sem becsülettel, nem hoztam létre rendszert, nem tettem láthatóvá, ismertté, nem hoztam létre szabványt, nem tettem taníthatóvá és nem oktattam. A legjobb, ha úgy teszünk, mintha költöznénk és kitakarítanánk az irodát a következő beköltöző részére. Ürítsük ki az irodát, Nincs jobb csapatépítés egy közös festésnél! Tisztíttassuk ki a szőnyegeket, Pakoljuk ki és mossuk ki a szekrényeket, Takarítsuk le a polcokat, Dobjuk ki a szemetet a fiókokból Archiváljuk a szükségtelen dokumentumokat, Digitalizáljuk az adatokat, szabadítsunk fel helyet! Használjuk a megtalált borítékokat, nyomtatványokat, irodaszereket, Bátran adjuk át a társosztályoknak a szerződések, számlák eddig nem talált eredeti példányait! Tegyünk rendet a számítógépben szereplő dokumentumok között. Hozzunk létre a jogosultságok biztosítása mellett közös mappákat Alakítsunk ki módszertant a beérkező ek kezelésére, tárolására, archiválására Egy naptárunk legyen A kialakított rendszerben alkalmazzunk színeket, jelzéseket, körvonalakat, számozást Ha okosak vagyunk, együtt hozzuk létre a rendszert, minden munkatárs ötletét elfogadva és felhasználva, így oktatni elsősorban a gyakornokokat és új munkatársakat kell. Ezért az orientációs anyagba illesszük be a tárolás, adatkezelés és levelezés új rendjét. Vonjuk be az informatikusokat, akik már rég nálunk fejlettebb levelezésszervezéssel és archiválási módszerekkel dolgoznak, mint az átlag munkatársak. Kaizen A rendrakás és ismételt berendezkedés rengeteg új megoldást ad a kezünkbe, ha a veszteségek kiküszöbölésére törekszünk. A felesleges mozgás, jobb ergonómiai elrendezés, keresgéléssel eltöltött idő tud itt kezdetben lehetőséget teremteni a megfogalmazásra, gyakorlásra és sikerélményre. Olyan pici, apró változtatás a saját munkámban, ami veszteség felszámolására irányul, nem jár informatikai beruházással, de ennek ellenére, költséget takarít meg, vagy gyorsabban, egyszerűbben dolgozunk a változásnak köszönhetően, legfőképp pedig - vevői elégedettséget növel. 4

5 Kiindulási pontja lehet: Irodai vagy informatikai 5S, Folyamat személyes megfigyelése, Vevői reklamáció, Túlterhelés, Hullámzó terhelés, Az üzleti környezet gyors, nem várt változása, A létszám megváltozása a területen, Munkakörváltozás, friss szem effektus. MUDA - A hét alapvető veszteség. Minden olyan tevékenység, amiért a vevő nem fizet. MURI - Túlmunka, kapacitás túllépés, túlterhelés. MURA - Egyenetlenség, hullámzó terhelés. 5W 5 Miért? Egy példa: 1. Miért vesztettük el ezt a kiemelt munkatársat? Mert elvitte a konkurencia. Mert, kiégett. Mert továbbtanul. 2. Miért vitte el a konkurencia? Mert összeveszett a főnökkel. Mert többet fizettek neki. 3. Miért tudtak többet fizetni neki? Csak fix bérért dolgoznak. Mert nem kapta meg a megígért béremelést. 4. Miért nem kapta meg a megállapodás szerint az emelést? Nem teljesített jól. Mert a szerződésébe nem került be a próbaidő utáni korrekció. 5. Miért nem került be a szerződésbe a változtatás? Egy HR hiba okozta a munkatárs elvesztését. Megtaláltuk a probléma gyökerét. Ki kell dolgoznunk megoldásokat a hasonló hiba elkerülésére és egyeztetni, konszenzusra jutni a társterületekkel, majd dokumentálni, standardizálni és oktatni az új eljárást. Az 5 kérdés egymásba kapcsolódik a problémafeltárás során. Ha nincs logikai kapcsolat a kérdések között, akkor hibáztunk. Kezdjük újra, illetve nem a megfelelő magyarázatot találtuk meg. A kaizen ötlet részletes kidolgozására és a p d c a ciklus felépítésére az A3 lap szolgál. Az adatgyűjtéshez megfigyeléshez elengedhetetlen, hogy első kézből rendelkezzünk információval, ezért el kell hagynunk az irodánk. Le kell menni a műhelybe, ki kell menni az ügyfélhez, be kell mennünk egy értekezletre. Minden esetben rajzok és színek segítik az eligazodást, megértés biztosítását, a munkatársak felé történő tájékoztatás támogatását. 5

6 3. Szövetségesek keresése Cél: Az elkötelezettség és a felelősségvállalás kiépítése bevonással, részfeladatok megosztásával, tartalomszolgáltatással. Az oktatási anyagok készítésébe vonjuk be a HR terület munkatársait és a vezetőket egyaránt. A mérési pontok megfogalmazásában hallgassuk meg a kontrolling osztály javaslatait. Hogyan és milyen gyakorisággal tudják a vezetői jelentésbe illeszteni az eredményeket. Mit mérjünk? A vizualizációt, pozitív visszaigazolás belső megjelenését, hírlevél tartalmat, bízzuk a marketingre. Minél több területet vonunk be, annál több érdeklődő és tulajdonos lesz egy személyben. Az eredmények közös sikerek. 4. Rendszerépítés Cél: Minél előbb össze kell kötnünk a meglévő HR eszközöket és a Lean elemeket, hogy egymást kiegészítsék, erősítsék. Dolgozói elégedettség mérés Teljesítményértékelés, célrendszer tartalmak Egyéni képzési, fejlesztési célok Grade rendszer - sávváltási kritériumok Talent management Belső képzés, coaching, mentoring Helyettesíthetőség, delegálás, munkaköri leírások aktualizálása 6

7 5. Mérés Cél: Döntéseket tények és mért eredmények támogatásával hozzunk. Amikor elkezdjük a munkát és elkészítjük az első 5S programot, akkor még a mérés igen egyszerű. A feladat elvégezve, vagy csak látszat rendrakás történt? Az ötletek vizsgálatánál az első mérési pont a darabszám vizsgálata. Mindenkinek adekvát darabszámi elvárást kell megfogalmaznunk. A munkatárs esetében az ötletek száma. A csoportvezetőnél a standardizált megoldások száma. Felső vezető esetén releváns az oktatások száma, pozitív visszajelzések száma, coaching napok száma. A darabszámi elvárások után adódik a minőségi kategóriák bevonása az értékelésbe: Munkatársak esetében: A legteljesebb A3 kidolgozás. A legtöbb területet segítő standardizált megoldás. Csoportvezetőnél a megtakarítás volumene, terv-tény értékek vizsgálata. Felső vezetőnél az utódlás minősége. Kezdetben célszerű havonta mérni a beérkezett javaslatok számát kategóriák szerint. (pl. ötlet, fejlesztési javaslat, kaizen, stratégiai megoldás, üzletpolitikai lehetőség, más cég gyakorlata, megnyitott, folyamatban, standardizált, mérés alatt ) A későbbiekben negyedéves értékelésre is átállhatunk. 6. Korrekció Cél: Tartsuk kezünket az ütőéren és azonnal korrigáljuk a hibáinkat. Ha azt látjuk, hogy gyakoriak a határidő elcsúszások, vagy nincsenek visszamért eredmények, elmaradnak a standardizálások, nincs pozitív visszaigazolás, akkor azonnal segítsünk, avatkozzunk be, oktassunk. A munka során tapasztalni fogunk csapdákat: Területek távolmaradása. Látszatmegoldások. Ismétlődő javaslatok, átfogalmazott ötletek. (kommunikációs hiba, standardizálás elégtelen végrehajtása) Mennyiség a minőség rovására megy. Túl sok informatikai megoldás költségnövekedés. Beruházások becsempészése. Más területekre egyeztetés nélkül javaslatok megfogalmazása. 7

8 7. Hatalom átadás Cél: Elengedni és örülni a fejlődésnek. Elsődleges felelősségünk a folytonosság biztosítása, a személytől független működés a Lean vonatkozásában is. Kezdettől fogva képeznünk kell az utódunkat, aki segít nekünk az oktatásban, nyomon követésben, majd megújítja, továbbfejleszti a tanultakat. Ez a tevékenység alapvetően szolgálat. Fontos, hogy legyen, aki a következő lépésen gondolkodik, egy új evolúciós fázist készít elő. Ehhez rengeteg értékelésre, kísérletre, fordításra, mérésre van szükség, ami túlmutat az operatív működtetésen. Ígérem páratlan kaland lesz mindazoknak, akik belevágnak! Kitartást és sok sikert kívánok! Gyurta Sándor 8