Vázlatosan kidolgozott tételek a Projektmenedzsment vizsgához. Dr. Sebestyén Zoltán 2013

Átírás

1 Vázlatosan kidolgozott tételek a Projektmenedzsment vizsgához Dr. Sebestyén Zoltán 2013

2 1. Ismertesse a projektmenedzsmenttel kapcsolatos alapvető definíciókat! projekt (ISO alapján) egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt (terv szerint), specifikus követelményeknek beleértve a minőségi, költség- és erőforráskorlátokat megfelelő, célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja program több, összefüggő projekt (és egyéb hatókörön kívüli tevékenység) halmaza együttesen kell menedzselni és nyomon követni hierarchikus portfólió egymással nem feltétlenül összefüggő projektek, programok és egyéb tevékenységek stratégiai célok mentén rangsorolt halmaza ciklikus PPM (projektportfólió-menedzsment) lépések logikus és formalizált kritériumrendszer szerinti rangsorolás, kiválasztás, feltöltés és folyamatos karbantartás erőforrásközpontban lévő emberi, anyagi, információ jellegű és technológiai erőforrások, illetve a menedzsment figyelmének rangsor alapján történő hozzárendelése aktív projektek módszeres végrehajtása és nyomon követése ciklikus felülvizsgálat jövedelem- és tőkeprojektek nem (!) a komplexitás, méret, beruházás/jövedelem mértékétől függ - A projektmenedzsment szempontból vett komplexitás és a méret nem (!) függ össze. hagyományos szervezeti felépítés egy könyvviteli időszak a projekt karakterisztikája (háromszög) stratégia alapján átváltás (trade-off) a csúcsok között

3 2. Hogyan értelmezi a projektmenedzsment rendszerét a Project Management Institute? A projektmenedzsment a tudás, a képességek, az eszközök és technikák alkalmazása a projekttevékenységek során a projekt követelményeinek teljesítése céljából (PMI, 2008). folyamatok (projektmenedzsment-folyamatok, termékorientált folyamatokból és folyamatcsoportokból áll rendszert alkotnak ismeretek, képességek, eszközök és technikák használatával a kapott bemenetekből kimeneteket állítanak elő kilenc tudásterület szakértelem területei PMBoK projektmenedzsment tudásbázis alkalmazási terület (szakmai) ismerete, szabványok, szabályozók projektkörnyezet megismerése, megértése általános menedzsment tudás és készségek interperszonális készségek (interpersonal skills) kezdeményezési folyamatcsoport cél: projekt engedélyeztetése igények, követelmények (kívülről) meghatároz, pontosít (célok, terjedelem, leszállítandók, átfutási idő, becsült erőforrásszükséglet, projekt) két dokumentum tervezési folyamatcsoport cél: projektmenedzsment-terv meghatározzák, kidolgozzák, becslik munkalebontási szerkezet tevékenységek átfutási idők függőségi viszonyok erőforrásigények ütemterv kockázatelemzés kommunikáció beszerzések és szerződéskötések végrehajtási folyamatcsoport projektvégrehajtás menedzselése (igazgatása) erőforrások koordinációja változtatáskérelmek (change request) költségvetés és munkaigény legnagyobb része minőségbiztosítás végrehajtása projektcsapat-fejlesztés (de toborzás is) információelosztás szállítókiválasztás Követési és felügyeleti folyamatcsoport teljesítés nyomon követése és felügyelete idő (ütemezés) költségek minőség szabályozása integrált változtatásfelügyelet, érintettek kezelése teljesítési jelentés, megelőző intézkedések Zárási folyamatcsoport formális projektzárás átadás vagy lezárás

4 3. Mutassa be a projektfázisokat és a teljes életciklus szerinti elemzést! I. definiálás (koncepcióalkotás) kell a vevő a célhoz - vevői igények végtermékkel kapcsolatos specifikáció (funkcionális alternatívák, döntéshozatali prioritások) sikeres teljesítés mérőszámai (pl. vevői elégedettség, belső hatékonyság, tanulás, gazdasági haszon) elkötelezettségnek meg kell jelennie játéktér stakeholder analízis (kapcsolatok, üzleti stratégia, egymáshoz viszonyított prioritás, kompromisszumkészség) tanulmányterv (misszió; specifikáció: idő-, erőforrásés költségkorlátok; finanszírozás; várható eredmények: gazdasági elemzésből; befejezés követelményei; kockázati tényezők) projekt személyének kijelölése kommunikációs csatornák és felelősségek kijelölése kockázatok azonosítása definiáló dokumentummal zárul (PDD) II. tervezés, szervezés részletezettség kérdése projektterv munkalebontási szerkezet (WBS) tevékenységek azonosítása tevékenységlista, logikai kapcsolatok ábrázolás becslések ütemezés terv elemzése katasztrófaterv (kontingencia) erőforrás-tervezés, költségtervezés minőség szervezet III. végrehajtás (megvalósítás) tájékoztatás (projekt team, felső vezetés, vevő) jelentés (előrehaladás, költségek, nem várt események és kezelésük) IV. befejezés, zárás jelentések elemzése módszerek sikere közreműködők és team tagok teljesítménye beszállítók megbízhatósága tanulási folyamat Kerzner-diagram a gazdasági elemzéshez használt időtartam és a projekt életciklusa nem mindig esik egybe a projekt életciklusához hozzá kell adni a termék életciklusát (releváns, projekthez köthető Alap CF kutatáspénzáramok esetén) Piaci bevezetés Alkalmazott kutatás K+F Kiadások Növekedés Érettség Bevételek Nyereség Értékesítés csökkenés Kihalás t

5 4. Milyen általános szerepek jelenhetnek meg egy projekt megvalósítása során? (Adjon meg egy példát!) általános szereplők szponzor (erőforrások, üzleti siker) támogató (szószóló, előmozdít, segítséget nyújt) megbízó (szolgáltatást vásárol) felhasználó (termékkel kapcsolatban) tulajdonos érdekeltek (külső és belső; stakeholder, shareholder, stockholder) feltérképezés: lobbytérkép, játéktér-elemzés beruházásoknál (például) beruházó vállalkozó tervező (mérnök-tanácsadó) beszállító mérnök műszaki ellenőr projekt hatáskör (de jure, de facto) feladatorientáltság és humánorientáltság egyensúlya korán kell kijelölni kompetencia arányok (szakismeret, kompetencia) projektmenedzsment üzleti (menedzsment és gazdasági) szaktudás, szakismeretek (szakmai kompetencia) jó személyi kommunikációs képességek problémamegoldó képesség menedzselés vs. vezetés

6 5. Milyen hálószerkesztési hibákat és speciális elemeket ismer? Ismertesse a tradicionális ábrázolási módokat! hibák hurok dangler tevékenység (lógó) B C több kezdő- és végpont A G speciális elemek mérföldkövek hammock tevékenységek (függőágy, befüggesztett) látszattevékenységek azonosítási szempont logikai okok idővel rendelkező látszattevékenységek A B F C E Tevékenységek E D A E F C sávos ütemterv Henry Gantt nyomán könnyen érthető, hatékony információközlő rendszer tartalmazza az ütemezést ciklogram tartalmazza a tevékenységek intenzitását vonalas építőipari munkáknál, ahol fontos a tevékenységek összehangolása 100 Készenlét % A B C lassítási paradoxon ha gyorsítunk a tevékenységen, lassítjuk a teljes projekt átfutását (TPT) megoldás: megszakítható (elnyújtható) tevékenységek D Idő G H J K Idő

7 6. Ismertesse a különleges esetekre kifejlesztett hálótechnikákat! (Adjon meg egy egyszerű példát valamelyikre!) sztochasztikus: PERT (Program Evaluation Review Technique) tevékenységek átfutási ideje béta-eloszlást követ (lehet aszimmetrikus, határozott kezdő- és végpontú) hármas becslés: optimista (OD vagy a, 100 esetből egyszer következhet be, tehát a bekövetkezési valószínűsége 1%), legvalószínűbb (MD vagy m), pesszimista (PD vagy b) OD + 4MD + PD várható tevékenységidő: E( D) = 6 2 PD OD 2 szórása: σ D = ( ) 6 központi határeloszlás tétel: sok tetszés szerinti eloszlással és véges varianciával rendelkező valószínűségi változóból képezett összeg megközelítően normális eloszlású (tehát a TPT normális eloszlást követ) A teljes projekt átfutási idő várható értéke (E(TPT)) a kritikus úton lévő tevékenységek várható értékének összege. A teljes projekt átfutási idő varianciája (V(TPT)) a kritikus úton lévő tevékenységek varianciájának összege. standardizálás: t E( D) z = σ Analitikusan alkalmazható, ha a kritikus út jelentősen hosszabb, mint a nem kritikus utak (egyébként szimuláció). D sztochasztikus, döntési pont, visszacsatolás: GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) bemenő oldal VAGY (INCLUSIVE-OR) kizáró VAGY (EXCLUSIVE-OR): Leginkább a ciklusban előforduló csomópontokra jellemző ÉS (AND) kimenő oldal determinisztikus: bekövetkezés után minden egyes tevékenység elindulhat (p=1) sztochasztikus: bekövetkezés után a tevékenységek közül csak egy indulhat el (p<1) csomópont kombinációk

8 7. Hogyan lehet nyomon követni projektjeinket? végrehajtás (megvalósítás) fázisában legegyszerűbb megoldás: mérföldkövek igény (statisztikák) sokféle folyamat, feladat egész projektre vonatkozó kumulatív jelleg egységes mértékegység paraméterek idő (előrehaladás) költség elkészült munka (készültség) megtermelt (elért) értékek elemzése (EVM: Earned Value Management) Költség Jelenlegi helyzet TC ACWP SV BCWS CV BAC BCC ECTC kiszámítandó az értékeléshez tervezett tevékenységek tervezett költsége (BCWS=PV) elvégzett munka tervezett, kumulált költsége (BCWP=EV) elvégzett munka ismert, kumulált, aktuális költsége (ACWP=AC) kiszámítandó az előrejelzéshez befejezéshez (terv) szükséges tervezett költség (BCC= BAC BCWP) befejezéshez szükséges becsült költség (ECC= BCC/CPI) befejezéshez előrejelzett teljes költség (FCC= ACWP + ECC) eltérések, indexek költségteljesítési index: CPI=EV/AC=BCWP/ACWP ütemterv-teljesítési index: SPI=EV/PV=BCWP/ BCWS értékelés: költségtúllépés, ha CPI<1; időbeli lemaradás, ha SPI<1 hátrány csúszásban lévő projektek vége felé az EVM idővel kapcsolatos mutatói (SV, SPI) elkezdenek a valósnál optimistább eredményeket adni megoldás: Earned Scedule BCWP Idő

9 8. Mutassa be a projektekkel kapcsolatos kockázatmenedzsmentet! kockázat és bizonytalanság (különbség!) statisztikailag megbízható becslések pozitív vagy negatív hatás valamelyik fontos paraméterre (pl. időtartam, költség, terjedelem, minőség stb.) valószínűség és hatás források időzítés technológia emberi erőforrások finanszírozás vezetőség politika hálóból eredő kockázat lépései azonosítás iteratív folyamat dokumentumok (tervek, feltételezések, korábbi adatok, egyéb információk stb.) strukturált felülvizsgálata információgyűjtő módszerek: ötletroham, NCM, Open Space Technology, Delphi-módszer, interjúztatás, okokozati elemzés, SWOT-elemzés stb. elemzés, értékelés kvalitatív kockázatelemzés (pl. szakértői vélemény) kvantitatív kockázatelemzés (valószínűség-hatás mátrix, döntési fa, modellezés és szimuláció stb.) nemlineáris skála alkalmazása (más kockázatválallási hajlandóság: fenyegetettség, lehetőségek) reagálás, enyhítés áthárítás elhalasztás csökkentés elfogadás (hamis biztonságérzet) elkerülés másodlagos kockázat az elsődleges kockázat kezelésére fordított erőfeszítések további kockázatokat idéznek elő

10 9. Milyen elszámolási módokat alkalmaznak a költségkockázatok allokálására? a pénzügyi elszámolási mód a költségkockázatok elosztásának eszköze, ez alapján kerül elszámolása a megvalósítás ellenértéke, tehát a kérdés, ki viseli az alapvető pénzügyi kockázatokat árbázisú a vállalkozói ár előzetesen rögzítésre kerül (ajánlatadáskor, de legkésőbb a szerződéskötéskor) változások kockázatait mint például anyagár-, bérváltozás, infláció stb., illetve azok következményeit a vállalkozó viseli (pozitív-negatív) átalányár: egyetlen összeg egységár: egységnyi mennyiségek vállalkozó az árban érvényesíteni igyekszik a kockázatokat tartalékkeret formájában (túlértékelés) - nő a beruházási költség, gyengül a vállalkozó versenypozíciója teljesítmény felmérése előzi meg a kivitelezést fázisok átfedése átalányár esetén nincs előre ismert pénzáramok hátrányok kiküszöbölése: vegyes alkalmazás, csúszóár klauzula költségbázisú megvalósításának összege (közvetlen költségek) nem kerül előzetesen rögzítésre kockázatokat a beruházó viseli előzetesen rögzítésre kerül: vállalkozói díj, amely fedezetet nyújt a vállalkozó általános költségeire és nyereségére költség plusz díj: egy összegben költség plusz százalék: közvetlen költségek százalékában költségek közvetlenül érvényesíthetők és elszámolhatók a vállalkozónak nincs módja rejtett módon tartalékokat beépíteni elősegíti a folyamatok közötti átfedést a vállalkozó nem az ésszerű költséggazdálkodásban érdekelt pénzáramok előre nem ismertek elszámolás alapja az áttekinthető, ellenőrizhető költség-nyilvántartási rendszer: nagyobb mértékű adminisztrációs apparátus célbázisú elszámolási módok jobb teljesítés és kiegyensúlyozottabb kockázateloszlás érhető el a vállalkozó járandóságának mértékét oly módon határozzuk meg, hogy egy előre rögzített célhoz viszonyítva milyen teljesítést ér el célt egyértelműen és pontosan rögzíteni kell, összhangban a munkaterjedelemmel a célértéket kvantitatív módon kell kifejezni és a teljesítést kvantitatív módszerekkel kell mérni pénzügyi ellenszolgáltatás, illetve az elismerés és a szankcionálás mértékét előzetesen meg kell határozni, hogy ösztönző legyen mind a vállalkozó, mind a beruházó számára típusai költségcél határidőcél paramétercél fentiek meghatározott kombinációi

11 Szerződéstípusok összehasonlításhoz 1/2 típusok: a tevékenységek, a komplettségért való teljes felelősség és a kockázatok hány közreműködő között és hogyan oszlik meg a menedzsment-modelltől indulva, a projektmenedzsment-modell irányába haladva, a felelősség fokozatosan megoszlik a beruházó és a menedzsment-vállalkozó között I. Tradicionális típusú szerződés Mérnök tanácsadó Beruházó Mérnök Beszállító tulajdonságok teljes mértékű ellenőrzés a beruházó kezében rugalmasság kiválasztás közvetlenül (hatékonyság, legolcsóbb lehet) felelősség (projekt komplettségéért, működési paraméterekért, fizikai megvalósítás teljes időtartamáért) a beruházónál, többiek csak a saját tevékenységük terjedelméig viselnek felelősséget szerződéses kapcsolatok csak részben fedik az információs kapcsolatokat egyirányú információáramlás II. Kulcsrakész típusú szerződés Tervező (Altervezők) Vállalkozó (Alvállalkozók) Beszállító Mérnök tanácsadó Beruházó a beruházó egymástól független közreműködőkkel köt megállapodást (pl. tervezésre és az építésszerelésre), míg köztük szerződéses viszony nincs a szeplőknek lehetnek további alvállalkozói, amelyekkel a beruházónak nincs közvetlen jogi kapcsolata Kulcsrakész Fővállalkozó Altervező Alvállalkozó Beszállító beruházó egyetlen szereplővel (kulcsrakész fővállalkozó) köt szerződést a projekt egészére egyszemélyi, oszthatatlan felelősség a vállalkozóé

12 Szerződéstípusok összehasonlításhoz 2/2 modellek (beruházó részt vesz-e a megvalósításban, kulcsrakész fővállalkozó részt vesz-e az átadás után a termék életében) klasszikus félig kulcsrakész csak a termék kulcsfontosságú technológiai folyamatait kapja meg a kulcsrakész fővállalkozó termék a kézben kulcsrakész fővállalkozó egy meghatározott ideig részt vesz a termék további üzemeltetésében (betanítás, garanciavállalás) profit a kézben a terméknek a piacon kell helytállnia, a kulcsrakész fővállalkozó átad üzleti ismereteket is tulajdonságok kulcsrakész fővállalkozóé az egyszemélyi és oszthatatlan felelősség beruházónak nem kell nagy szervezet gyorsabb megvalósítás egy kézben lévő fázisok átfedése rugalmatlan III. Menedzsment típusú szerződés a beruházó egy beruházásszervezésre, -vezetésre és -irányításra szakosodott vállalatot bíz meg menedzsment-vállalkozó működik közre modellek (a menedzsment-vállalkozó kivel létesít szerződéses kapcsolatot, illetve beépül-e a beruházó szervezetébe) egyszerű menedzsment-vállalkozó csak a vállalkozóval áll szerződéses kapcsolatban tervezés plusz építés-szerelés a tervező és a menedzsment-vállalkozó között is szerződéses kapcsolat projektmenedzsment menedzsment-vállalkozó beépül a beruházó szervezetébe menedzsment-vállalkozó tervezőként, vagy kivitelezőként is részt vesz Tervező (Altervezők) Beruházó Menedzsment vállalkozó Vállalkozó (Alvállalkozók) Beszállító Beszállító Beszállító tulajdonságok rövidebb megvalósítási idő átfedési lehetőségek rugalmas koordináció magasabb szintje a beruházó a menedzsment-vállalkozón keresztül erősebb ellenőrzés menedzsment-vállalkozó kiválaszt beruházónak nem kell a megvalósításhoz szükséges gyakorlott szervezet beruházó felelős a projekt komplettségéért, teljesítményparamétereiért és határidejéért felelősség kérdése nem mindig egyértelmű

13 Szervezeti formák összehasonlításhoz 1/2 projekt felelősségének és hatáskörének egyensúlyát befolyásolja az anyaszervezet felépítése anyaszervezet felépítése meghatározhatja a projekttel kapcsolatos döntések helyét, a kommunikációs csatornákat és szolgálati utakat I. a projekt tevékenységeit a funkcionális szervezeti egységekben hajtják végre alkalmazottak illeszkednek az anyaszervezet struktúrájába, mindenkinek egyetlen vonali felettese van projekt nem része a szolgálati útnak az alkalmazottak és a projekt között informális kapcsolat Projekt Vezérigazgató alkalmazottak felelőssége saját funkcionális területük határáig terjed projekt szerepe törzskarra jellemző szereppé egyszerűsödik, adminisztratív jellegű tevékenység projekt koordinál, adatot szolgáltat, információközpontként működik, feltár, elemez projekt hatásköre kisebb, mint a felelőssége (de jure és de facto hatáskörök jelentősége) azonos erőforrások koncentrációja funkcionális érdekek háttérbe szorítják a projektérdekeket II. Projektközpontú a projekt tevékenységeit a különböző funkcionális területek szakembereiből álló projektteam végzi szakemberek kikerülnek a vonali vezetőjük alól, és a projekt alatt dolgoznak Vezérigazgató Projekt legfontosabb döntéseket nem a projekt, hanem a vállalati felsővezetés hozza projekt nincs közvetlen utasítási joga nincs ellenőrzési lehetősége

14 Szervezeti formák összehasonlításhoz 2/2 projekttel kapcsolatos döntéseket a projekt hozza projektnek utasítási és döntési joga van, ellenőrzést gyakorolhat projekt hatásköre és felelőssége egyensúlyban áll team, mind létszámát, mind pedig szakmai összetételét illetően változhat a projekt megvalósítása során (nyílt, zárt team ) egyetlen szervezeti egységben tömöríti a szükséges kapacitásokat nincs megosztottság projektnek teljes hatásköre van a projektérdekek konfliktus háttérbe szoríthatja a funkcionális érdekeket a team állandó ideiglenesség állapotában III. Mátrix a funkcionális szervezeti egységekben folyik a projektmunka a projekt koordinációja mellett döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projekt között (kompromisszum, konszenzus) hatáskör és felelősség azonos arányban történő megosztása tartósan ritkán jön létre (kiegyensúlyozott mátrix) ha a hatáskör egyensúlya a funkcionális vezető javára borul fel, akkor gyenge vagy funkcionális (könnyűsúlyú) mátrix ha a projekt az erősebb, akkor erős vagy projekt-mátrix (nehézsúlyú) Projekt Vezérigazgató rugalmas, a változásokhoz könnyen alkalmazkodik a projekt kezdetén nem kell az anyaszervezetből kiválni, és nem kell a projekt befejezésekor a projektcsapatból visszailleszkedni két célnak is meg kell felelni, illetve kétfelé kell kommunikálni és jelenteni a megosztottság számos konfliktus lehetséges forrása