A SZERVEZETI KULTÚRÁK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉGEK JELENTŐSÉGE
|
|
- Dávid Gusztáv Pásztor
- 7 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 A VEZETÉS TERÜLETEI Vállalati fúziók A szervezeti kultúrák teljes integrálódása a sikeres vállalati fúziónak elengedhetetlen feltétele. Lengyelországban ez rendkívül időszerű kérdés, hiszen a lengyel vállalatok egyre gyakrabban fuzionálnak külföldi vállalatokkal. A SZERVEZETI KULTÚRÁK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉGEK JELENTŐSÉGE A fúzióra készülő vállalatok szervezeti kultúrájának teljes integrálódása bonyolult feladat, amely sokkal átfogóbb szemléletet követel, mintsem azt egyes vállalatok vezetői gondolnák. Ugyanakkor nem felel meg a valóságnak az a nem egyszer hallható kijelentés, hogy a szervezeti kultúrák közötti jelentős eltérések csak egymástól igen távol eső, különböző kultúrköröket képviselő országok között jelentkeznek. A cégek szervezeti kultúráját külső és belső tényezők alakítják. A külső tényezők közé sorolhatjuk egyebek között az adott ország politikai és gazdasági rendszerét, a részvényesek és ügyfelek nemzeti kultúráját. A szervezeti kultúrát alakító belső tényezők: az adott tevékenység fajtája (fontos ti., hogy monoton munka jellemzi-e ezt a tevékenységet avagy kihívásokat támasztó munkáról van-e szó), a dolgozók nemzeti kultúrája és a cégnél domináló szakmai csoport kultúrája. A vállalat szervezeti kultúráját alakító tényezőket ugyanakkor részletesebben is elemeznünk kell. A vállalati kultúra leírására szolgáló alapvető elemi szempont ( az eszközökre vagy a célokra való orientáció ) nagyrészt attól függ, tisztában vannak-e a dolgozók a menedzsment által alkalmazott irányítási stílussal, milyen a dolgozók átlagéletkora, milyen mértékben differenciálódik a vállalati kollektíva, mennyire hatékony a vezetési stílus. Fontos emellett a dolgozók iskolai végzettsége, a nők százalékos aránya a szervezeten belül, a céget alapító személy és az igazgatósági tagok személyisége, az alkalmazott technológia fajtája, a cég termékeinek vagy szolgáltatásainak a jellege (magas vagy alacsony kockázat). MAGÁZÓDÁS VAGY TEGEZŐDÉS? A szervezeti kultúrák integrálódásáról szólva figyelembe kell venni e kultúrák legszembetűnőbb megnyilvánulásait is: a vezetők beosztottaikkal való érintkezésének a módját és stílusát és fordítva. A lengyel cégek dolgozóiban pl. gyakran kényelmetlen érzést kelt az az elvárás, hogy tegeződjenek a főnökkel (ez a közvetlen érintkezési stílus jel-
2 lemzi az angolszász kultúrát, amelynek képviselője akár azt is javasolhatja, hogy becézett keresztnevén szólítsák). E közvetlen és a lengyel kultúra szempontjából kissé familiáris érintkezési formára való áttérés egyes lengyelekben ellenállást ébreszthet. Miután az egyik lengyel bank egyesült az angolszász kultúrát képviselő egyik külföldi bankkal, a közép- és felső szintű banki vezetés az integráció első szakaszai fontos feladatai között említette azt, hogy létre kell hozni a mindkét cég számára új közös professzionális etikettet. A két cég kultúráját megkülönböztető másik lényeges vonás az intranet és az elektronikus posta kihasználásának a mértéke a belső érintkezésben. Annál a cégnél, amelynél a fúzió előtt e médiumokat csak kisebb mértékben alkalmazták, a menedzserek hitetlenkedve fogadták azt a tényt, hogy ily módon is el lehet juttatni az egyes szervezeti egységek működése szempontjából fontos információkat a címzetthez. Az, hogy milyen mértékben dominálnak az elektronikus médiumok a vállalati érintkezésben, nem egy esetben a cég szervezeti kultúrájára jellemző fontos tényező. MILYENEK VAGYUNK, MILYENEK AKARUNK LENNI? Az a menedzsment, amely tudatosan tervezi meg a további fejlődést, behatóan és objektíven vizsgálja a cégnél meglévő szervezeti kultúrát. Stratégiai jelentőségű döntés az, hogy milyen is legyen a szervezeti kultúra a szervezettel szemben fennálló a közeljövőt és a távolabbi jövőt érintő tényezők tekintetében. A bankok többségének szervezeti kultúrája pl. inkább zárt kultúra, amit e pénzintézetek szolgáltatásainak a jellege indokol. A bankok ügyfelei a nyitottsággal szemben a banktitok megtartását s az ezzel kapcsolatos átláthatatlanságot várják el a banktól. Jelenleg azonban a bankoknak szembe kell nézniük a pénzügyi szolgáltatások piacán erősödő versennyel, emiatt minden bank igyekszik fiatal és dinamikus dolgozókat alkalmazni. Ahhoz azonban, hogy a dolgozókat meg is tudja tartani, lehetőséget kell teremtenie számukra a gyors előmenetelre. Emiatt szükség van az egész kollektíva nagyobb nyitottságára, a kívülről jövő személyek esetében a gyors karrier lehetőségének elfogadására. Ezért a bank jelenlegi és a jövőben kívánatos szervezeti kultúrájának az elemzése arra ösztönözhet, hogy lényegesen változtassák meg a dolgozók gondolkodásmódját. Két szervezeti kultúra sikeres egyesítéséhez az alábbiakra van szükség: 1. az egyesítendő kultúrák mindegyikének beható vizsgálata, 2. annak megállapítása, hogy mennyire jelentősek a releváns vonások terén a két kultúra közötti különbségek, 3. a potenciálisan legtöbb gondot okozó kérdések kiemelése, 4. a szervezet jövőbeli feladatai szempontjából optimális kultúra meghatározása, 5. mindazon intézkedések kijelölése, amelyek segíthetnek az integrált
3 kultúra megteremtésében (előző példánkra hivatkozva: pl. az új szakmai etika kidolgozásában). Azok a fuzionáló szervezetek, amelyek e lépéseket nem tették meg, lényegében sorsára hagyták a vállalatirányítás egyik fontos szempontját. A KÖZELSÉG CSAPDÁI Sajnos, nem várható el, hogy egy másik kultúra megismerése automatikusan rokonszenvet fog ébreszteni. Lehet, hogy fordítva történik: a meglevő előítéletek erősödhetnek, ha a közelebbi megismerés után a sztereotípiák bizonyos fokig beigazolódnak. A szervezeti kultúrákat vizsgáló holland szerzők pl. azt állítják, hogy a brit és francia cégek vagy a belga és holland cégek dolgozói toleranciát és nyitottságot tanúsítanak az új magatartásokkal vagy a korábban nem alkalmazott magatartási mintákkal szemben. Ritkán fordul ui. elő az, hogy az egyesülő cégek szervezeti kultúrája teljesen az egyik cég kultúráját veszi át. A helyzet általában az, hogy kialakul a két cég vonásainak egy bizonyos konglomerátuma, és a változások valamennyi dolgozóra kiterjednek. Ezzel összefüggésben nem szabad megfeledkezni arról, hogy a fuzionáló cégek dolgozóinak a karrierje nagymértékben függ majd attól, hogy mennyire képesek alkalmazkodni a változásokhoz, mennyire képesek magukévá tenni az új magatartási mintákat. Az eltérő kultúrákat képviselő cégek minden sikeres fúzióját sikernek kell elkönyvelni. Az ilyen szerencsés vállalati fúziókat rendszerint megfelelő elemző és bevezető munka előzi meg. Függetlenül attól, hogy vajon a cégnek egyesülnie kell-e egy másik szervezettel, az adott cég szervezeti kultúrájának elemzése és az ezzel kapcsolatos ismeretek gyakorlati alkalmazása ma a vezetés egyik fontos eszköze. Amikor a lengyel cégek egyre gyakrabban fuzionálnak külföldi cégekkel, a lengyel vállalati élet állandó elemévé válik különösen az uniós csatlakozás közelségére való tekintettel az, hogy kezelni tudják a fuzionáló vállalatok kultúrái közötti eltéréseket. Milyen sajátos vonásokkal rendelkezik tehát a lengyel cégek szervezeti kultúrája, és vajon ezek a vonások megnehezíthetik-e a lengyel vállalatok fúzióját a külföldi vállalatokkal? Indokoltnak látszik a szervezeti kultúrák sajátos vonásainak a vizsgálata, hiszen adatok támasztják alá az egyes szervezeti kultúrák nemzeti szakosodását. A Fortune c. folyóirat az amerikai cégek 300 igazgatósági tagja körében folytatott felmérést. Ebből kiderült, hogy a fúziók sikertelenségének egyik fő oka éppen az eltérő kultúrák integrálása terén elszenvedett vereség. AHÁNY NEMZET, ANNYI MENTALITÁS A szervezeti kultúrákat elemző egyes holland szerzők rámutatnak pl. arra, hogy a holland és az amerikai munkahelyi valóság között jelentős különbségek vannak. Az USA-ban a főnöknek döntésképesnek kell lennie, ellenkező esetben nem tartják jó főnöknek. Nem feltétlenül szükséges, hogy mindazt, amit eldönt, a dolgozók azonnal he-
4 lyeseljék, de döntését a főnöknek megfelelő módon el kell adnia a dolgozóknak. Ugyanakkor az USA-ban jóval több konformista magatartás tapasztalható a munkahelyeken, mint Nyugat-Európában. A felmérés szerzői ezt azzal magyarázzák, hogy az amerikai dolgozók nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a béremelésnek és az előléptetésnek, mint a nyugat-európai nemzetek. Hollandiában rossz pont, ha a menedzser azt állítja, hogy ő maga valamilyen munkát végzett. Mindig többes számban kell erről beszélnie. Az a vezető, aki a döntéshozatal előtt nem hallgatta meg a dolgozók véleményét, nem dönthetett helyesen. Hollandiában nagy szerepet tulajdonítanak annak, hogy a vitában konszenzus jöjjön létre. A holland menedzserek szeretik, ha népszerűek a dolgozók körében. Ezzel összefüggésben a felmérés szerzői elmondják, hogy miért is olyan népszerű Hollandiában az ún. management consulting: a tanácsadó cég foglalkoztatása gyakran szolgál igazolásul a menedzser népszerűtlen döntése számára. A holland cégek jellemző vonása, hogy a holland dolgozók sokkal inkább ún. társas lények, mint az amerikaiak: a munkaidő jelentős részét születésnapok megünneplésének és más hasonló ünnepi alkalmaknak szentelik. Az amerikai cégek körében nagyobb a munkafegyelem, és ezek a cégek a holland cégeknél jobban orientálnak az emberekre. A holland kutatók összehasonlították egyes európai országok szervezeti kultúráit is. A holland cégeknél a dolgozók pl. sokkal inkább hajlandók nyíltan szembeszállni a főnökkel, mint pl. a francia dolgozók, bár ez utóbbiak is hajlamosak a bírálatra. A német és a brit cégeket viszont olyan szempontból hasonlították össze, hogy hogyan viszonyulnak a dolgozók a róluk elmondott viccekhez. Németországban a dolgozók inkább azt szeretnék, ha minél kevesebb ilyen vicc forogna közszájon. A felmérés szerzői szerint a céggel kapcsolatos vicceknek Németországban érzelmileg kellemetlen színezete van: a valósághoz való sajátos hozzáállást mutatják. A briteket viszont nem zavarja az, ha különböző anekdotákat, vicceket hallhatnak cégükről. A svéd és a brit cégek összehasonlítása azt mutatja, hogy a svédek sokkal inkább emberorientáltak, mint a britek. A különbség annyira jelentős, hogy a szerzők idézik egy brit cég svéd részlegének az esetét, ahol a brit szervezeti kultúra bevezetése az értékes dolgozók jelentős részének a távozásához vezetett. A svédek úgy érezték, túlságosan is tárgynak tekintik őket, a brit szervezeti kultúra számukra elfogadhatatlanul zárt. LENGYEL KÖZÉPÚT Az egyes kultúrák összehasonlítása alapján megállapítható a lengyel cégek több nemzeti sajátossága. Az egyik nemzetközi kutatásnál a kultúra négy dimenzióját vették figyelembe: a hatalomtól való távolságtartás, az individualizmus/kollektivizmus, a férfiasság/nőiesség és a bizonytalanság kerülése tényezőit. A hatalomtól való távolságtartás azt tükrözi, hogy mennyiben fogadják el a kisebb hatalommal rendelkezők a hatalom egyenlőtlen eloszlását. Az individualizmus azt mutatja, hogy az emberek főként maguk-
5 kal és kis családjukkal törődnek. A kollektivizmus azt jelenti, hogy az emberek tágabb csoportokhoz (nagycsaládok, klánok vagy szervezetek) tartoznak, amelyek lojalitásuk fejében támogatják őket. A kultúra férfiassága azt jelöli, hogy az eredmények és sikerek az adott kultúrában domináló értékek, a nőiesség pedig azt, hogy túlsúlyban van a másokról és az élet minőségéről való gondoskodás. Végül a bizonytalanság kerülése azt mutatja, hogy az emberek milyen mértékben érzik veszélyeztetve magukat e bizonytalanság miatt, mennyire próbálják elkerülni az effajta helyzeteket. Amint az a felmérésből is kiderül, a lengyel kultúrát a hatalomtól való távolságtartás vonatkozásában egy olyan középérték jellemzi, amely hasonlóvá teszi ezt az országot pl. Argentínához, Spanyolországhoz vagy az USA-hoz. Közepes a lengyel kultúra individualizmusa is, amely nagyjából megfelel a német, ír, osztrák színvonalnak (alacsonyabb a brit, amerikai, kanadai és skandináv színvonalnál, de magasabb annál, ami Oroszországra, Horvátországra vagy az ázsiai országokra jellemző). Viszonylag magas fokon áll viszont a lengyel kultúra férfiassága, amely hasonlít a férfiasság amerikai, német, osztrák és svájci mértékéhez, de meghaladja pl. az angol, francia vagy skandináv férfiassági mutatót. A bizonytalanság kerülésének Lengyelországban inkább csekély értéke van: kisebb, mint a nyugat-európai országok többségében (Nagy-Britannia kivételével), de nagyobb, mint az USA-ban. NE FÉLJÜNK, INKÁBB ELEMEZZÜNK Milyen következtetések vonhatók le a fentiekből akkor, amikor a lengyel cégek külföldi cégekkel való integrálódásának esélye válik az elemzés tárgyává? Mindenekelőtt az, hogy minél inkább hasonlítanak a szervezeti kultúrák, annál zökkenőmentesebben megy végbe integrálódásuk. A lengyel kultúra közepes értéke a hatalomtól való távolságtartás és az individualizmus vonatkozásában az esetek többségében e területen nem nehezíti meg a külföldi cégekkel való fúziót. Hasonló a helyzet a kultúra férfiasságával, azaz a siker- és eredményorientáltsággal. Potenciális nehézségek merülhetnek fel viszont a bizonytalanság kerülésének alacsony színvonalával kapcsolatban, ami (túl az olyan egyértelműen előnyös vonásokon, mint pl. a kockázatvállalás készsége, a konfliktussal és a rivalizálással kapcsolatosan tanúsított tolerancia) a munkával kapcsolatos laza szemlélet jelzi, és annyit jelent, hogy nem ismerik el önmagában véve eredménynek a munkát, továbbá hajlamosak minimálisra csökkenteni a hatályos szabályok számát. A lengyel kultúra ez utóbbi vonásai bizonyos veszélyt rejthetnek magukban az olyan kultúrákkal való integrálódás során, amelyek a munkát önmagában való értéknek tekintik, és fontosnak tartják a különböző szabályok felállítását és megtartását. Mindent egybevetve azonban az összehasonlítások azt mutatják, hogy a lengyel cégeknek nem kell tartaniuk attól, hogy szervezeti kultúrájuk miatt nem alkalmasak a külföldi cégekkel való fúzióra, bár természetesen figyelembe kell
6 venni azt is, hogy a lengyel vállalatok sem homogének. Nagyobb problémát jelenthetnek esetükben a dolgozók tudásának korlátozottsága vagy a sajátos új információrendszerbe való beilleszkedésüknek a terén mutatkozó technológiai gondok. A vállalati fúzió tehát mindig új kihívások elé állítja a vállalatok vezetőségét, és átfogó, aprólékos elemző és bevezető munkát igényel. (Hary Judit) Mandrosz, J.: Jak pogodzić różne światy. = Rzeczpospolita, szept. 12. p. D4. Tak Bliscy, a tak dalecy. = Rzeczpospolita, szept. 26. p. D2.
Európai visszaélési és korrupciós felmérés. magyarországi eredmények május. Page 1
i visszaélési és korrupciós felmérés magyarországi eredmények 2009 2009. május Page 1 A felmérésről és résztvevőkről 2009 január-februárban a kutatóink egy 2246 interjúból álló, telefonon vagy interneten
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
RészletesebbenMinden szinten, szinte minden... Kultúrák találkozása. Herneczki Katalin szeptember 13.
Minden szinten, szinte minden... Kultúrák találkozása Herneczki Katalin 2019. szeptember 13. ENSZ körkérdés Kérem, mondja meg őszinte véleményét arról, hogyan lehetne megoldani az élelmiszer hiányt a világ
RészletesebbenBabes-Bolyai Egyetem. Összefoglaló jelentés. Vállalati innovációirányítási rendszer bevezetésére irányuló képzés a versenyképes cégekért 2016/06/06
Babes-Bolyai Egyetem Összefoglaló jelentés Vállalati innovációirányítási rendszer bevezetésére irányuló képzés a versenyképes cégekért 2016/06/06 Project N : 2015-1-HU01-KA202-13551 Összefoglaló jelentés
RészletesebbenMÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA
Társadalmi Innovációk generálása Borsod-Abaúj-Zemplén megyében TÁMOP-4.2.1.D-15/1/KONV-2015-0009 MÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PIACI POTENCIÁLJÁNAK
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN
PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek
RészletesebbenSZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI EREDMÉNYEK ALAKULÁSA 2013 ÉS 2017 KÖZÖTT
SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI EREDMÉNYEK ALAKULÁSA 213 ÉS 217 KÖZÖTT A dokumentum a szervezeti önértékelés 217-es felmérési eredményeit veti össze a 213-as értékelés eredményeivel. 213-ban csak az oktató/kutató
Részletesebbeninnovációra és nemzetközi együttműködések
Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások
RészletesebbenKultúraközi kommunikáció Az interkulturális menedzsment aspektusai
Falkné Bánó Klára Kultúraközi kommunikáció Az interkulturális menedzsment aspektusai Szerző: Falkné dr. Bánó Klára, 2008. ISBN 978-963-394-747-0 A kiadvány szerzői jogi védelem alatt áll, arról másolat
Részletesebbenközszolgálati aktualitások
közszolgálati aktualitások MIÉRT BETEG A MAGYAR KÖZIGAZGATÁS? 2. Miért (nem) jó a szamárlétra? Diagnózis Mint mindenben, így a közigazgatásban is kezdenek és készülnek a fejetetejére állni a dolgok. Mindez
RészletesebbenBevándorlók Magyarországon: diverzitás és integrációs törésvonalak
Bevándorlók Magyarországon: diverzitás és integrációs törésvonalak Gödri Irén Globális migrációs folyamatok és Magyarország Budapest, 2015. november 16 17. Bevezető gondolatok (1) A magyarországi bevándorlás
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenK É R D Ő Í V személyes kommunikációs stílus
K É R D Ő Í V személyes kommunikációs stílus Önnek bizonyára van elképzelése önmagáról mint személyes kommunikátorról, ezen belül arról, hogyan érzékeli önmaga kommunikációs módját, más szavakkal: kommunikációs
RészletesebbenÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK
ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.1 1.3 Minőségmenedzsment Európában Tárgyszavak: minőségmenedzsment; minőségszemlélet; nemzeti kultúrák. A 20. század második felében a minőségmenedzsment világszerte
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenTANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz
IV. évfolyam szakirány BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Szolgáltatás menedzsment tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS Tanév (2014/2015) II. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Szolgáltatás menedzsment Tanszék: Tantárgyfelelős
RészletesebbenErnst & Young Visszaélési-kockázatkezelési Felmérése
Ernst & Young Visszaélési-kockázatkezelési Felmérése Vállalati csalások és az etikai forródrót Hogyan látják a helyzetet a multinacionális vállalatok európai alkalmazottai? Magyarországi eredmények Bevezetés
RészletesebbenTURISZTIKAI TERMÉKEK. A Turisztikai Világszervezet ökoturizmus kutatási programja TURIZMUS BULLETIN 19. 1. A tanulmány célja
A Turisztikai Világszervezet ökoturizmus kutatási programja Összeállította: a Magyar Turizmus Rt. Kutatási Igazgatósága Veréczi Gábor közremûködésével. A tanulmány célja Az ENSZ a 2002-es évet az Ökoturizmus
RészletesebbenÚj szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés
Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000
RészletesebbenKérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...
KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac
RészletesebbenBudapest, Február 7-9. Dr. Lengyel Márton Heller Farkas Főiskola, Budapest
Desztinációs Menedzsment Nemzetközi Konferencia Budapest, 2007. Február 7-9. Desztinációs Menedzsment Koncepció és Magyarország esete Dr. Lengyel Márton Heller Farkas Főiskola, Budapest Koncepció Desztinációs
RészletesebbenSzervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak
Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
RészletesebbenA vizsgált időszak számos ponton hozott előrelépést, illetve változást az előző év, hasonló időszakához képest:
2010. június 1. TÁJÉKOZTATÓ a Magyarországon 2010 első negyedévében megrendezett nemzetközi rendezvényekről A Magyar Turizmus Zrt. Magyar Kongresszusi Irodája 2010-ben is kiemelt feladatának tartja, hogy
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenDr. Bodzási Balázs Tanszékvezető BCE Gazdasági Jogi Tanszék
Dr. Bodzási Balázs Tanszékvezető BCE Gazdasági Jogi Tanszék balazs.bodzasi@uni-corvinus.hu Szabályozási háttér A nyilvánosan működő, tőzsdei részvénytársaságok tipikusan nagyméretű, nemzetgazdasági vagy
RészletesebbenA, B, C, D, E a vállalat vizsgált termékei
c) Vállalati versenyképesség-elemzés Az EU-felkészülésnek egyik kulcskérdése érthetô módon a versenyképesség. Minden olyan elemzési, tervezési módszer, vállalatirányítási és vezetési technika (és ennek
RészletesebbenThe Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice
The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A
RészletesebbenA minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben
Iskolakultúra 1999/6 7 Hoffmann X Rózsa A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben A mögöttünk álló év legtöbbször hallott-olvasott, oktatásüggyel kapcsolatos kifejezése minden bizonnyal a minőségbiztosítás
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenExport húzza a gazdaságot
Export húzza a gazdaságot - vállalati elvárások Gödri István Bosch Rexroth Pneumatika kft 1 A nagy kép amit most látunk Elvárások vállalati szinten Globális kihívások rövid és közép távon 2 3 Export húzza
RészletesebbenVERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában
VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS Versenyképességünk helyzete Európában 2010 2014. Előzmények: a hazai agrár-élelmiszer ipar elmúlt 25 éve ~ A '80-as évek végére a tőkeigényes állattenyésztési
RészletesebbenA HR gyakorlatok alakulása - nemzetközi összehasonlítás fókuszban a közép-keleteurópai és hazai sajátosságokkal. Kovács Ildikó Éva Tanszéki mérnök
A HR gyakorlatok alakulása - nemzetközi összehasonlítás fókuszban a közép-keleteurópai és hazai sajátosságokkal Kovács Ildikó Éva Tanszéki mérnök VIII. NEMZETKÖZI TANÁCSADÓI KONFRERENCIA 2016. október
RészletesebbenCompliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon
Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon Szabó Katalin Csilla felügyelő Tőkepiaci felügyeleti főosztály Tőkepiaci és piacfelügyeleti igazgatóság 2015. november 27. 1 A
RészletesebbenEurópai Parlament Eurobarométer (EB/EP 79.5)
Kommunikációs Főigazgatóság KÖZVÉLEMÉNY-FIGYELŐ OSZTÁLY Európai Parlament Eurobarométer (EB/EP 79.5) SZOCIO-DEMOGRÁFIAI FÓKUSZ Gazdasági és társadalmi rész Brüsszel, 2013. augusztus Mintavételi kör: Népesség:
RészletesebbenHumánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés
Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Mindenkire szükség van! Hunánerőforrás fejlesztés 1 A személyzetfejleszt lyzetfejlesztés megközel zelítése Hunánerőforrás fejlesztés 2 A csoport hatékonyságának
RészletesebbenA növekedés ára. A 12. Globális Visszaélési Felmérés magyarországi eredményei május
A növekedés ára A magyarországi eredményei 2012. május A felmérés paraméterei és a résztvevők kiválasztása 2011 novembere és 2012 februárja között kutatóink összesen 1758 interjút készítettek a világ 43
RészletesebbenGazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.
Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1
RészletesebbenSIKERES VÁLTOZÁS ÉS VÁLSÁGKEZELÉS
SIKERES VÁLTOZÁS ÉS VÁLSÁGKEZELÉS Lehetőségek és esélyek szervezeti kultúránk rejtekében Urbán-Frendl Ildikó- 2013.11.29. Kormányhivatalok Konferenciája 1 A változáskezelés legfőbb sikertényezője Kompatibilitás
RészletesebbenEredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése
Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,
RészletesebbenX. Változásmenedzselés - kultúraváltás
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség X. Változásmenedzselés - kultúraváltás Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási
RészletesebbenDiszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése
Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,
RészletesebbenÓra Téma Didaktikai feladatok Fejlesztési területek Munkaformák, szemléltetés, eszközök
TANMENET 2014/2015. TANÉV Tantárgy: OSZTÁLYFŐNÖKI Osztály: 9KNy/A Veszprém Készítette: nna Vetési Albert Gimnázium, Heti óraszám 1 Éves óraszám 40 (36 X 1 + 4 óra évkezdés) Tankönyv -------- Óra Téma Didaktikai
RészletesebbenDr. Topár József (BME)
(BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-
RészletesebbenMigráció, települési hálózatok a Kárpát-medencében. Nagyvárad, szeptember 15.
Migráció, települési hálózatok a Kárpát-medencében Nagyvárad, 2016. szeptember 15. Adat és cél Felhasznált adatok: A 2001-es és 2011-es népszámlások adatbázisai ( If everything seems under control, you're
RészletesebbenMunkaidő-szab{lyoz{s Európ{ban A Policy Solutions közpolitikai h{ttérelemzése az Európai Unió egyes tag{llamainak munkaidő-szab{lyoz{s{ról
Munkaidő-szab{lyoz{s Európ{ban A Policy Solutions közpolitikai h{ttérelemzése az Európai Unió egyes tag{llamainak munkaidő-szab{lyoz{s{ról 2011. augusztus Vezetői összefoglaló A munkaidőre vonatkozó szabályozás
RészletesebbenTudatosság, fenntarthatóság, növekedés: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja
: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja Horváth Anna, SEED Alapítvány 2008. szeptember 11., Budapest Komplex képzés a családi vállalkozások növekedéséért, versenyképességéért
RészletesebbenAz integráció feltételeinek megvalósulása, inkluzív nevelés
Az integráció feltételeinek megvalósulása, inkluzív nevelés Konzulens tanár: Dr. Makai Katalin Készítette: Uri Kovács Lászlóné Mottó: Thomas Gordon idézetét választottam, mely azt gondolom teljes mértékben,
RészletesebbenHOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A
HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS
RészletesebbenT/ számú törvényjavaslat
MAGYARORSZÁG KORMÁNYA T/19770. számú törvényjavaslat az egyrészről az Európai Unió és tagállamai, és másrészről Mongólia közötti partnerségi és együttműködési keretmegállapodáshoz, a Horvát Köztársaság
RészletesebbenGyorsjelentés a diákmunkakutatásunkról
Már nem a címerezésről szól Gyorsjelentés a diákmunkakutatásunkról MELÓ-DIÁK DÉL Iskolaszövetkezet Bevezető 2017 decemberében a Meló-Diák Franchise Dél régiójának marketingcsapata, felismerve a diákmunka
RészletesebbenA MUNKAERÕPIAC, A MUNKANÉLKÜLISÉG ÉS A FOGLALKOZTATÁS MAKROÖKONÓMIAI ÖSSZEFÜGGÉSEI. Tömeges elbocsátások a lengyel távközlésben.
A MUNKAERÕPIAC, A MUNKANÉLKÜLISÉG ÉS A FOGLALKOZTATÁS MAKROÖKONÓMIAI ÖSSZEFÜGGÉSEI Tömeges elbocsátások a lengyel távközlésben Számos lengyel nagyvállalat bejelentette, hogy 2002-ben nagyarányú létszámcsökkentést
RészletesebbenA fejétől bűzlik-e a hal? avagy A vezetői kultúra és az etikus üzleti magatartás kapcsolatának vizsgálata Közép Európában
A fejétől bűzlik-e a hal? avagy A vezetői kultúra és az etikus üzleti magatartás kapcsolatának vizsgálata Közép Európában A V4LEAD kutatási projekt előzetes beszámolója Előadja: Dr. Perényi Áron A beszámoló
RészletesebbenLEAN BESZÁLLÍTÓ FEJLESZTÉSI PROGRAM
LEAN BESZÁLLÍTÓ FEJLESZTÉSI PROGRAM Beszállítókkal kapcsolatos kompetenciafejlesztési igények azonosítása és értékelése (vezetés, technológia, minőség, kommunikáció, logisztika) Dr. Németh Balázs 2013.
RészletesebbenHogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában?
Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában? Kórász Tamás igazgató, KPMG Tanácsadó Kft. 2013.11.12. Tartalom 1. Mit vár el egy KKV-vezető az informatikától? 2. A buzzword felhő
RészletesebbenFelelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség
Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,
RészletesebbenKépzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
RészletesebbenLakossági pénzügyi megtakarítások EU vs.. Magyarország
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Lakossági pénzügyi megtakarítások EU vs.. Magyarország 33,0% 13,0% 14,0% 8,0% 28,0% 12,0% 16,0% 10,0% 32,0% 34,0% 24,0% 9,0% 38,0% 27,0% 2,0% 15,0% 13,0% 15,0%
RészletesebbenA SIKER KOVÁCSA, VAGY A KUDARC KÓDJA?
A SIKER KOVÁCSA, VAGY A KUDARC KÓDJA? A döntéshozatali tudatosság hiányosságai és lehetőségei a projekt menedzsmentben Török L. Gábor PhD Sikeres és sikertelen projektek arányai PMI nemzetközi felmérés
RészletesebbenPEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001
A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése
RészletesebbenNyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember
, tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,
Részletesebbenció Magyarországon gon 2009
Kutatás, a fejlesztés és s innováci ció Magyarországon gon 2009 Pálinkás József Kinőni Magyarországot Konferencia tudományról, kutatásról, innovációról 2009. május 20. 1 1. A Parlament feladatai: törvényi
RészletesebbenA vándorlási folyamatok elemzésének kérdései
A vándorlási folyamatok elemzésének kérdései Széchenyi István Egyetem, Regionális és Gazdaságtudományi Doktori Iskola MRTT Vándorgyűlés Nagyvárad, 2016. szeptember 15-16. Migráció és városfejlődés Városfejlődés
RészletesebbenA női szerepek változásának időbeli, társadalmi meghatározottsága. Schadt Mária c. egyetemi tanár
A női szerepek változásának időbeli, társadalmi meghatározottsága Schadt Mária c. egyetemi tanár A női szerepek változásának iránya az elmúlt 50 évben A politikai, gazdasági és társadalmi változások következtében
RészletesebbenKépzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080
RészletesebbenPAX BRITANNICA. Brit külügyi iratok a második világháború utáni Kelet-Közép-Európáról
PAX BRITANNICA Brit külügyi iratok a második világháború utáni Kelet-Közép-Európáról 1942-1943 OSIRIS KIADÓ BUDAPEST, 1996 TARTALOM ELŐSZÓ 11 BEVEZETÉS 15 I. KELET-EURÓPAI KONFÖDERÁCIÓK 43 BEVEZETÉS 43
RészletesebbenEgészséges társadalom?
Egészséges társadalom? Kerülő Judit 09-11-07 1 Egészséges Társadalom Komplex Programja 2006. Az egészséges társadalom jól mérhető 1. A népességszám alakulása (születési, halálozási mutatók) 2. A népesség
RészletesebbenA NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSOK EREDMÉNYE
A VEZETÉS TERÜLETEI Új foglalkoztatási formák Svájcban A távmunka fogalma lényegében olyan foglalkoztatási módot jelent, amelynek munkahelyeit decentralizáltan és többnyire a külső partnereknél jellemzően
RészletesebbenFogalmak Navigare necesse est
Döntéselmélet Fogalmak Navigare necesse est - dönteni mindenkinek kell A döntés nem vezetői privilégium: de! vezetői kompetencia, a vezetői döntések hatása Fogalmak II. A döntés célirányos választás adott
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenFIATALOK HELYBEN MARADÁSA- MOBILITÁSA A MAGYAR IFJÚSÁG KUTATÁS 2016 ALAPJÁN
FIATALOK HELYBEN MARADÁSA- MOBILITÁSA A MAGYAR IFJÚSÁG KUTATÁS 2016 ALAPJÁN 2017.03.29. A magyarok nem eléggé mobilak Kiürül az ország Társadalmi státusz Személyiség Térbeli mobilitás Mobilitás többféle
RészletesebbenA vállalatok és a minőségbiztosítás
4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci
RészletesebbenMonetáris politika Magyarországon
Monetáris politika Magyarországon Monetáris politika Magyarországon 2006. augusztus Monetáris politika Magyarországon Harmadik kiadás Szerkesztette: Horváth Ágnes Készítették: Balogh Csaba (4. fejezet),
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenVezetők katalizátor szerepben
Vezetők katalizátor szerepben XIII. DEMIN - Debrecen 2013. május 29-31. Sződi Sándor minőségügyi és oktatási vezető Fejétől bűzlik legfőbb buktató, a vezetői elkötelezettség hiánya. Az a felsővezető, aki
RészletesebbenTananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok
KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005
RészletesebbenA menedzsment alapjai
Dr. Roóz József A menedzsment alapjai Szerző: Dr. Roóz József, 2006 ISBN 978-963-394-669-5 A Budapesti Gazdasági Főiskola megbízásából kiadta a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő
RészletesebbenMELLÉKLET a következő dokumentumhoz:
HU HU HU EURÓPAI BIZOTTSÁG Brüsszel, 2010.6.3. COM(2010)264 végleges MELLÉKLET a következő dokumentumhoz: Javaslat: a Tanács határozata az Európai Unió és a Perui Köztársaság között a légi közlekedés bizonyos
RészletesebbenKÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET
III-IV. téma KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET Készítette: Solymosi Antal Tudás-transzfer menedzser Pannon Egyetem, Georgikon Kar Keszthely, 2011. Fogalmi tisztázás: Mi a kultúra? Régen: - Szellemi
RészletesebbenHogy hozhatunk létre optimális munkahelyi légkört és környezetet?
Hogy hozhatunk létre optimális munkahelyi légkört és környezetet? Gyakorta hallhatjuk, hogy a munkahely a második otthonunk. Ez nálunk Magyarországon többszörösen igaz, hiszen a munkánk nemcsak saját közérzetünket,
RészletesebbenA szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat
Szegény György A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat Napjainkban egyre inkább előtérbe kerül a munkahelyen tapasztalható stressz és az ebből következő egyéni és szervezeti következményeinek
RészletesebbenTitokkezelés * replika 41 42 (2000. november): 91 97 91
Titokkezelés * Alább rövid szemelvényeket és adatsorokat közlünk egy az amerikai kongresszus által megrendelt, vaskos tanulmányból (Secrecy: Report of the Commission on Protecting and Reducing Government
RészletesebbenSzékelyföld területi autonómiája
Márton János Székelyföld területi autonómiája Koncepciók és esélyek 1. Bevezetõ A 2003-as év eseményei közel tízéves hallgatás után újra terítékre hozták a romániai magyar közösség autonómiájának kérdését.
RészletesebbenÜgyfél megelégedettségi kérdőív 2007. Összefoglaló. A kutatásról
Ügyfél megségi kérdőív 2007 Összefoglaló A kutatásról Az AGB Nielsen Media Research 2007 szeptemberében globális felmérést készített ügyfelei körében. A kutatást a londoni székhelyű Britsh Market Research
RészletesebbenPedagógusszerepek a tehetséggondozásban. c. egyetemi docens a MTT alelnöke a MATEHETSZ alelnöke
Pedagógusszerepek a tehetséggondozásban Szolnok, 2016. ápr. 26. Dr. Polonkai Mária c. egyetemi docens a MTT alelnöke a MATEHETSZ alelnöke Személyiség és szerep közötti viszony Magszerepek - foglalkozási
RészletesebbenÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében
ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.
RészletesebbenGLOBÁLIS KORRUPCIÓS BAROMÉTER 2016
GLOBÁLIS KORRUPCIÓS BAROMÉTER 2016 Lakossági attitűdök Magyarországon, nemzetközi összehasonlításban Martin József Péter ügyvezető igazgató Budapest, 2016. november 16. Transparency International Magyarország
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenSzervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
RészletesebbenMAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE
MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE TREND RIPORT 2014 A hazai és nemzetközi szállodaipar teljesítményéről JANUÁR 1 TARTALOM TREND RIPORT... 1 ÖSSZEFOGLALÓ... 1 RÉSZLETES ELEMZÉSEK... 5 1. HAZAI SZÁLLODAI
RészletesebbenVállalatfejlesztési Diagnózis
Vállalatfejlesztési Diagnózis ÚT A BELSŐ POTENCIÁL FELTÁRÁSÁHOZ Az eredmények bemutatásának tartalmi elemei Motiváció Kompetencia Eredmények A Vállalatfejlesztési Diagnózis egy olyan integrált szervezeti
RészletesebbenA SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ
A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint
RészletesebbenC.) EGYÉB JOGSZABÁLYI VÁLTOZTATÁSOK
C.) EGYÉB JOGSZABÁLYI VÁLTOZTATÁSOK 11. A környezet állapotának javítását, a humán szféra fejlesztését, a gazdaság korszerûsítését és a feketegazdaság visszaszorítását szolgáló egyéb jogszabályok megalkotása
RészletesebbenGYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció
GYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció Megjelenések Mantra Communication 2013. július 11. Kommunikáció Két körben zajlott a kommunikáció június hónapban. Június első hetében sajtóközleményt adtunk ki
RészletesebbenDusa Ágnes Réka Szociológia MA II. évfolyam DE Szociológia és Szociálpolitika Tanszék
Dusa Ágnes Réka Szociológia MA II. évfolyam DE Szociológia és Szociálpolitika Tanszék Témavezető: Prof. Dr. Szabó Ildikó OTDK 2011. 04. 14. Campus-lét kutatás OTKA (K 81858) Kortársi szocializáció, csoportképződés,
RészletesebbenMiért válaszd az E-business menedzsment szakirányt?
Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Az e-business menedzsment több, mint egy újabb oktatás az elektronikus kereskedelemr l. Ha meg akarunk felelni az elektronikus üzletvitel kihívásainak,
RészletesebbenSaját tanulóképzés elindítása a munkatárs utánpótlás érdekében binder cable assemblies Jánossomorja
Saját tanulóképzés elindítása a munkatárs utánpótlás érdekében binder cable assemblies Jánossomorja Page: 1 Tartalom: A binder-ről Szakképzési foglalkoztatási stratégia Szakember utánpótlás tanulók foglalkoztatása
RészletesebbenA PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT
XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
Részletesebben