Oktatási segédlet (munkaanyag) 10. óra: CRM és Marketing

Átírás

1 Oktatási segédlet (munkaanyag) 10. óra: CRM és Marketing Dr. Danyi Pál, Egyetemi docens, BME, A CRM FOGALMAK skálája CRM Definíció A kiválasztott ügyfelek megszerzése, megtartása, illetve a velük kialakított partneri viszony fenntartására vonatkozó átfogó stratégia és folyamat, melynek célja kimagasló vevőérték előállítása a vállalat és az ügyfél számára. (Parvatiyar, Sheth 2001). Vevőérték = Teljes vevőérték teljes vevőköltség A teljes vevőérték azoknak az előnyöknek az összessége, amelyeket a vevő az adott terméktől vagy szolgáltatástól elvár. A teljes vevőköltség azok a költségelemek, amelyek a vevő várakozása szerint a termék, vagy a szolgáltatás értékelése, beszerzése és használata során felmerülhetnek. Három módon tudja egy vállalkozás javítani az ajánlatát: Növelheti a teljes vevőértéket (termék, szolgáltatás, személyzet, imázs javítása). Csökkentheti a vevő nem pénzbeli költségeit (idő, energia, pszichikai költség). Csökkentheti a vevő pénzügyi költségeit (alacsonyabb ár a vevő számára). CRM rendszer Információrendszer, ami minden adatot kezel az ügyfélről (vásárlóról) és a vállalattal (szervezettel) fenntartott kapcsolatairól, interakcióiról. CRM funkcionalitások 1. Ügyfél lojalitás növelése: a felmérések szerint egy elvesztett ügyfél újbóli megszerzése kb. háromszor annyi költségbe kerül, mint egy ügyfél megtartásának költsége. Emiatt fontos cél az ügyfelek megtartása, tehát az elvándorolni szándékozó ügyfelek lebeszélése, pl. jobb szolgáltatás-feltételekkel, jobb ajánlatokkal. 2. Promóciós kampányok: új termékek, szolgáltatások megismertetése reklámokon, hirdetéseken keresztül a potenciális közönséggel, több csatornán. 3. Interakció: fontos, hogy a vállalat az egyes ügyfelekkel történő valamennyi interakcióját tárolja, és egy helyen könnyen visszanézhesse, legyen az akár ügyfél oldali megkeresés (érdeklődés, ügyfélszolgálat, stb.), akár a vállalat értékesítése, marketingje részéről indított megkeresés. 4. Elemzések: Legkülönfélébb célú marketing elemzések elvégzése akár ügyfélszinten, akár ügyfélszegmenseke.

2 5. Megrendelés: minden megrendelés regisztrálása, és többlépcsős folyamat esetén (érdeklődés, szerződéskötés, szállítás) annak nyomkövetése. 6. Adatbázis: minden lényeges adat tárolása az ügyfelekről, az ügyfélkapcsolatról, a tranzakciókról, az elemzésekről. 7. Dokumentáció: az ügyfélkapcsolat biztosításához szükséges valamennyi dokumentáció biztosítása, beleértve az (a) ügyfélfüggetlen dokumentumokat (pl. termékleírások, kampányok, kedvezményfeltételek, stb.), valamint az (b) ügyfélfüggő dokumentumokat (pl. ügyfél levelezések, szerződések). 8. Kommunikáció: az ügyfelekkel való kapcsolattartás biztosítása legkülönfélébb csatornákon (levelezés, telefon, sms, , chat, facebook, stb.), elsősorban az ügyfélszolgálatos munkatársak számára. A CRM rendszerek története A CRM rendszerek közel három évtizedes történetének rövid összefoglalása a CRM Switch nevű cég cikkének feldolgozása alapján készült. (A Brief History 2013). Már az 1980-as években tároltak a vállalati adatbázisokban ügyfélinformációkat. Statisztikai módszerekkel elemezték az adatokat marketing célokra, hogy megalapozzák a potenciális ügyfelekkel való kapcsolattartást ben jelent meg az Act! cég kapcsolatkezelő szoftvere (Contact manager, 2015), ami az első ún. contact management system-ként vált ismertté. Már DOS-alapú személyi számítógépen alkalmas volt arra, hogy hatékonyan tárolja és rendszerezze az ügyfelek elérhetőségi adatait. Az első nagy lépésekre a 1990-es évek elején került sor az igazi CRM-ek felé. Olyan korai innovátorok, mint például a Brock Control System, a kapcsolatkezelő rendszereket az ún.

3 eladásautomatizálás (sales force automation, SFA) irányába fejlesztették tovább. Az SFA megoldás az adatbázis marketing sok jellemzőjét automatizálta és kombinálta a kontakt menedzsmenttel. Ez a megoldás sokkal több hasznos ügyfélinformációt nyújtott a vállalatoknak. Sőt, olyan értékesítési feladatokat is automatizált, mint az ügyfélinterakció nyomkövetés ban Tom Siebel otthagyta az Oracle-t, hogy létrehozza a Siebel Systems nevű cégét, ami igen gyorsan piacvezetővé vált, mint SFA szállító. Amíg Siebel az Oracle-nél dolgozott, eredménytelenül próbálta meggyőzni Larry Ellisont, a vezérigazgatót, hogy a belső fejlesztésű értékesítés alkalmazásukat termékesítsék és mint önálló terméket adják el. Már 1995-re az SFA és kapcsolatmenedzsment oly szintre fejlődött, hogy hasonlított a mai modern CRM-ekre. A terméknek viszont még nem volt neve, és számos elnevezést használtak, olyanokat, mint enterprise customer management (ECM) és customer information system (CIS) végére a CRM elnevezés győzőtt, ami egyrészt Tom Siebelnek, másrészt a Gartner tanácsadó cégnek köszönhető. A kilencvenes évek második fele hatalmas változásokat hozott a CRM iparágba. Az olyan hagyományosan ERP, azaz integrált vállalati rendszereket gyártó cégek, mint az Oracle, az SAP és a Baan szintén beléptek a CRM piacra, annak reményében, hogy méretüknél fogva dominálhatják az iparágat. A verseny oda vezetett, hogy újabb funkciók jelentek meg a rendszerekben, egyre több marketing és értékesítési szolgáltatás ben számos nagy értékű felvásárlás konszolidálta a piacot, ugyanakkor kisebb e-crm gyártók jelentek meg kiélezve a versenyt. Az e-crm cégek az intranetek, extranetek és az internet kihasználásával olyan szervezeten belüli együttműködést kínáltak, ami korábban nem volt meg a CRM rendszerekben. A Siebel megtette az első lépést a mobil világ felé is, amikor bevezette a Siebel Handheld szolgáltatását. Az évezred utolsó évében debütált a Salesforce.com nevű cég (amit szintén egy ex-oracle-es igazgató, Marc Banioff alapított), akik elsőként alkalmaztak SaaS, azaz, Szoftver, mint Szolgáltatás megoldást CRM területen. Azóta a Salesforce a CRM iparág meghatározó szereplőjévé vált es évek: tetszhalott állapotból fel a felhőkig Mint a legtöbb szoftverterületet, a CRM-et is nagymértékben sújtotta a dot-com lufi kipukkanása. Olyan óriások is, mint az Oracle, 25%-os csökkenést szenvedtek el a licencek eladásában. Megfordult a divat : pusztán az e előtét miatt az e-crm rendszereket csúnyán mellőzték. A 2000-es évek elején Paul Greenberg egy eddigieknél átfogóbb CRM rendszert írt le a CRM at the speed of light című könyvében, ami minden üzleti kapcsolatot menedzsel. Az évtized végére ez vált a CRM terület általános megközelítésévé. Az évtized közepére a régebbi ( legacy ) rendszerekkel való összekapcsolás sokkal fontosabbá vált. A Microsoft is belépett a CRM piacra a Dynamics CRM rendszerével, 2006-ban az Oracle megvásárolta a Siebelt és számos más vállalati alkalmazásfejlesztő céget ben a Salesforce hozta el a következő nagy változást a CRM iparágban. A cloud-crm megoldásának előnye a cég szerint (What is the cloud?, 2015):

4 - egyáltalán nem kell foglalkozni a rendszer fenntartásával és a menedzselésével - gyakorlatilag végtelen méretben, tehát nem kell félni, hogy elfogy a tárhely - bárhonnan elérhető az alkalmazás és a szolgáltatások mindössze az internethez kell hozzáférés Azzal a kritikával szemben, miszerint a felhő-alapú megoldás nem customizálható, azaz nem szabható az egyéni vevői igényekre, a Salesforce létrehozta a force.com platformszolgáltatást (PaaS, azaz Platform as a Service), amin a fejlesztők könnyen tudnak új funkciókat, alkalmazásokat létrehozni a salesforce alaprendszerhez kötődően. A force.com sikerére jellemző, hogy amíg 2009-ben még csak 1000 fejlesztő kezdte használni, addig 2013-ban már 1.4 millió! Természetesen a közösségi CRM (Social CRM) is szárnyra kapott a nagy közösségi háló láz kialakulása idején. A ComcastCare cég olyan terméket vezetett be, ami sokkal inkább az interakcióra fókuszált, mint a tranzakciókra. A legtöbb gyártó vállalat gyorsan követte a Comcast példáját, hogy biztosítsák a helyüket a közösségi CRM piacon idejére már jellemző lett ezen szolgáltatások kombinációja, tehát a felhő-alapú és szoftver szolgáltatású (SaaS) CRM megoldások egyre több jellemzőt integrálnak az ügyfélszolgálati és közösségi funkciókból. Azóta is a CRM megoldások egyre népszerűbbek, egyrészt a mind olcsóbb kezdeti költségeknek, másrészt a mobileszközökön való elérhetőségnek köszönhetően. CRM rendszerek típusai Háromféle CRM típust különböztetünk meg: Az ügyfélkapcsolat-menedzselő (CRM) informatikai rendszereket általában három csoportba sorolják a funkciójukat tekintve: Operatív CRM: az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban álló munkatársak, ügyintézők (pl. értékesítésben, kontaktcenterekben, ügyfélkiszolgálásban) támogatása az ügyfelekről rendelkezésre álló információk megjelenítésével, hogy azok azonnal felhasználhatók legyenek az ügyfél kiszolgálásában. Analitikus CRM: az ügyfelekről meglévő adatok elemzése, elsősorban a marketinget és értékesítést segítő új ügyfél-információk (pl. szegmentálás, ügyfélérték) meghatározása céljából, és az így kapott új tudás visszacsatolása az operatív CRM-be. Kollaboratív (Együttműködő) CRM: azok az alkalmazások, amelyek ténylegesen megvalósítják a kapcsolatot az ügyintéző és az ügyfél között (pl. kontaktcenter-alapalkalmazások, ügyfélsorolók stb.), és azonosításuk után megfelelő munkafolyamatba terelik az ügyfeleket.

5 Legegyszerűbben úgy jegyezhetjük meg a három rendszer közötti különbséget, hogy a múltbeli események rögzítéséről és elemzéséről az operatív, a jövő elemzéséről, predikciókról az analitikus, a jelenben történő ügyfélkapcsolatról pedig a kollaboratív rendszer gondoskodik. CRM RENDSZEREK A vállalatirányítási (ERP) rendszerek ugyan jelentős volumenű tranzakciós adatot halmoznak fel, de az ügyfelek személyre szabott követésére nem alkalmasak. A hagyományos ERP rendszerek az 5. ábrán látható ügyfélkiszolgálási láncban elsősorban a középső fázist támogatják: az eladási tranzakciók kapcsán nyilvántartanak ugyan vásárlói, ill. eladói adatokat, de olyat nem, ami az ügyfél időbeli viselkedését írná le. Ahhoz is lekérdezésekre van szükség, hogy a rendszer felismerje, ha valaki másodszor vásárolt egy adott terméket. Nem látható azonnal, hogy az adott ügyfélnek mikor adtak el valamit, vagy mennyire lojális ügyfélről volt szó. Ilyen ügyfélközpontú információk gyors elérésére, az ügyféltörténet nyilvántartására dolgozták ki a CRM-alkalmazásokat, amelyeket operatív CRM-eknek is neveznek. Operatív CRM (vagy más néven: tranzakciós CRM) rendszerek képesek a tranzakciók ügyfélorientált végigvitelére, nemcsak az eladási fázisban, hanem a támogatás, ügyfélszolgálat fázisában is. Ennek során olyan adatok nyilvántartása zajlik, mint például milyen támogatást igényel az ügyfél, mi az oka az elégedetlenségének, miért volt problémája a termékkel, ill. szolgáltatással, mikor lesz kész a javításra beadott készüléke. Ezekből az adatokból nagyon fontos következtetéseket tud levonni a termékfejlesztés és a marketing: legközelebb hogyan kell pozícionálni a terméket, mikor a legmegfelelőbb piacra dobni, stb. A háttérben működő adattárházak ugyanakkor alkalmasak a tranzakciós adatok analitikus feldolgozására, legkülönfélébb célú statisztikai elemzésére marketing- és értékesítés-tervezési céllal, stratégiai irányok meghatározására. Vannak triviálisan fontos elemzések, összefüggések, amiket mérni, monitorozni kell. Ilyen lehet például a bankkártya-használatok idősoros elemzése, ügyfélcsoportokra, vagy akár egyéni ügyfelekre lebontva. Az elemzések eredményeként új ügyféladatok, összefüggések generálhatók, amelyek visszacsatolva megjeleníthetők a CRM-rendszerben, az ügyfélszolgálati munkatárs, vagy éppen az értékesítési ügynök monitorján. Analitikus CRM: A nem triviális összefüggések, például hogy milyen jellemzőket részesítenek előnyben a hölgyek egy digitális kamera vásárlásakor, automatikusan nem adódnak az ismert CRM- vagy adattárház rendszerekből, ez már az analitikus CRM-ek területe. Ezek feltárásához például adatbányász algoritmusokat szokták alkalmazni. Az adatbányászatot leginkább úgy értelmezik, hogy adatokból mintákat vonnak ki, vagyis az adatot információvá alakítják. Az adatbányászattal az adathalmazokból olyan mintákat, összefüggéseket lehet felderíteni, amelyek explicit módon nincsenek benne az adatbázisban. Nem véletlen, hogy pl. a marketing területek vagy éppen a csalásfelderítések kedvenc eszköze. Az üzlet részéről a legtöbb csalódás abból adódik, hogy az operatív CRM-eszközöket nem tudják igazán kihasználni, amennyiben nem tudnak hasznos ügyfél-információkat megjeleníteni az ügyintézők számára, amikor azok éppen kiszolgálják az ügyfelet (például mennyi az ügyfél lemorzsolódásának valószínűsége, vagy milyen ajánlatot kellene tenni az adott helyzetben az ügyfélnek). A jelenlegi rendszerek legtöbbször adósak a várható ügyféltranzakciók előrejelzésével, ami az ügyfél aktív befolyásolása miatt nem független a marketingtevékenységtől. Ebben segítenek az analitikus CRM-ek.

6 Analitikus CRM Operatív CRM Kollaboratív CRM Mennyiért Mit (Megoldást) Ár Mit (Terméket) Javítás Probléma m Ki Ki Ki Mikor Mikor Határidő Csatorna Fizetés Csatorna Fizetés Helyszín Fizetés Ügyféltranzakció előrejelzése Eladás/vásárlás tranzakciója Támogatás, ügyfélszolgálat tranzakciója 5. ábra: Ügyfélkiszolgálási lánc Ügyféltranzakció előrejelzése. Az 5. ábrán az első (bal oldali) fázis a legnagyobb kihívás mind az üzlet, mind az informatika számára, hiszen jövőbeli eseményt kell megjósolni, tervezni. A marketing- és értékesítési vezetők elvárásainak tehát olyan informatikai támogatórendszer-együttes a megfelelő, amely a tranzakciós adatbázisok, adattárházak és operatív CRM-rendszerek célirányos kombinációján alapul. (Az adattárházak kibővítése ilyen elemző és előrejelző funkciókkal, ill. zárt folyamatú visszacsatolásokkal az analitikus CRM lényege.) Az előrejelzés modelljének felállításához számos paramétert figyelembe kell venni. A következőkben összefoglaljuk, milyen főbb üzleti követelményeknek kell megfelelnie egy alkalmas informatikai rendszernek. Elsőként, ki -ről beszélünk? Már ügyfél? Ha igen, akkor kockázatos, fennáll a lemorzsolódás veszélye? Ha nem ügyfél, akkor volt ügyfélről van szó, akit próbálunk visszacsábítani? Vagy egy potenciális új ügyfél, akit be kell cserkészni? Mindezen ügyfél-kategóriákban szegmentálni is lehet és érdemes az embereket, például életkor, újdonságaffinitás (szereti az újdonságokat, követi a divatot, vagy éppen konzervatív?), technológiahasználat (számítógép, internet, mobil stb.) szerint, ami az értékesítési terület számára hasznos információval szolgál. A következő dimenzió a termék, amelyet a megcélzott ügyfél igényelne. A hagyományos megközelítés szerint van egy jónak ígérkező ötlet, ebből termék készül, és az értékesítés megpróbálja eladni, lehetőleg olyan célcsoportok számára, melyeket a marketing alakít ki. Ettől a modelltől két irányban is továbbfejlődött a gondolkodás, és az informatikai támogató funkcionalitás. Egyrészt megfordítjuk a dolgot, és az ügyfelek igénykategóriáit próbáljuk előre jelezni, majd ennek alapján alakítjuk ki (paraméterezzük) a terméket, és adjuk el azoknak, akik igénylik. Például olyan életbiztosítás kialakítása, amely a háromgyerekes, egykeresős családok számára előnyös. A másik irány: megoldást adni, nem terméket. Bár trivialitásnak tűnik ez az állítás, de mégsem az. A termékek, például egy ADSL-előfizetés, része egy igénynek, az otthoni internetezésnek. De ez messze áll a megoldástól, attól, hogy két vagy három PC-ből álló családi gépflottát hálózatba kössünk, és bármelyikről elérhető legyen a szélessávú internet. Ehhez ugyanis routerre van szükség, legtöbb esetben WLAN routerre, de ehhez a gépeket is el kell látni WLAN adapterekkel, hálózati beállításokat kell végezni, stb. (A megoldásszállítás ugyan ismert fogalom az üzleti ügyfelek kiszolgálása során, de az egyéni ügyfelekkel kapcsolatban még nem terjedt el.)

7 Ahhoz, hogy ezeket a megoldásokat proaktívan kínálni lehessen, tudni kell, hogy az adott ügyfél feltehetően milyen megoldást szeretne látni. Azért rendkívül fontos ez a szemlélet, mert legtöbbször maga az ügyfél sem tudja, mi jelentené számára a megoldást, hiszen egy áruházban vagy akár az interneten is csak termékek között bolyong. A megoldásszemlélet miatt egyre bonyolultabb a következő feladat, a termékek árazása. A komplex termékek ugyanis elemi termékekből és szolgáltatásokból állnak össze, tehát meg kell találni az ideális árkonstrukciót a személyre (illetve ügyfél-kategóriára) szabott megoldásoknál, és ehhez informatikai támogatásra is szükség van. A következő fontos kérdés a cégek számára az ütemezés. Mikor ajánljunk egy terméket, vagy immár megoldást? Minél hamarabb? A konkurencia mikor ajánlja? Az új termék csökkenti-e a már meglévő piaci részesedését, azaz fennáll-e a kannibalizáció veszélye? A magától értetődő kérdés ezek után, hogy hogyan, milyen csatornán reklámozzuk és kínáljuk a terméket/megoldást. A bolt, fiók, telefon és tévé mellett egyre több kommunikációs és értékesítési csatorna jöhet szóba: internet (web), , különféle mobilcsatornák: sms, mobilinternet, az interaktív tévé. A legjobb csatorna kiválasztását és annak felhasználási volumenét meghatározni csak elemzésekkel lehet, ahol az összes eddigi dimenziót elemezzük: kinek, mit, mikor. Ehhez szorosan kapcsolódik a marketingkampányok tervezése: egyszeri, ismétlődő vagy folyamatos kampány legyen? Lehetővé válik a személyre szabott kampányok lebonyolítása, akár több száz, egymással párhuzamosan. Nyilván szükség van a kampányok megtérülésének növelésére, a marketing-költségvetés hatékonyabb felhasználására. Ehhez kampányszimulációt érdemes végezni, valamint a lezajlott kampányokat utólag értékelni. A ciklus végén áll a fizetés előrejelzése, ugyanis már rég nem mindegy a fizetés módja. A közműveknél az utólagos fizetés a szokás, a fogyasztási termékeknél az azonnali készpénz, bankkártya vagy hitelkártya, illetve nagy érték esetén a vásárlási hitel. A cél kettős, de ezek egymás ellen hatnak: egyrészt az ügyfél elégedettségének növelése egyre könnyebb fizetési megoldásokkal, másrészt a kintlévőségek kockázatának csökkentése. Az ügyfelek fizetési preferenciáit szintén lehet és érdemes mérni, és ennek alapján egyrészt felkészülni az új fizetési formákra, másrészt terelni az ügyfeleket a cég számára hasznos irányba. Eközben érdemes figyelni az újszerű fizetési lehetőségekre is, például mobiltelefonos fizetés, elektronikus pénztárca, de ezek ma még csak a palettát színesítő lehetőségek. A vázolt modell szerint, megfelelő adatok, elemzési modellek, és informatikai támogató eszközök segítségével az ügyfelek viselkedése megjósolható. Ehhez az ügyfelek viselkedésének hosszú távú figyelésére és a kellően részletes historikus adatok feldolgozására van szükség. Ezt a fejlesztést a cégek vagy házi megoldásban építik össze a meglévő rendszerelemekből, vagy meglévő rendszereket vásárolnak. Az utóbbi egy-két évben a szállítók kifejlesztettek olyan analitikus CRM-alkalmazásokat, amelyek a fent körvonalazott funkciókat jellemzően tartalmazzák. A helyi vállalati környezetre szabás a versenyelőny növelése miatt nyilván fontos tevékenység marad minden bevezetésnél. Mindezen funkcionalitások csak szoros értékesítési, marketing- és informatikai együttműködéssel készíthetők el. A kollaboratív (együttműködő) CRM alkalmazásokat gyakran nem is sorolják a CRM rendszerek közé, de jellegükben mégis olyan alkalmazásokról van szó, amelyek ténylegesen megvalósítják a kapcsolatot az ügyintéző és az ügyfél között. A kontakt centerekben (vagy a telefonos call centerekben) az ügyintéző fogadja az ügyfél hívását, jét, sms-ét, stb. A feladat az, hogy az ügyfél kérését, kívánságát, ami lehet egy szolgáltatás megrendelése, lemondása, módosítása, vagy valamilyen technikai probléma

8 bejelentése, minél előbb megfelelő munkafolyamatba tereljék. Ha az utolsóként említett technikai problémáról van szó, akkor a műszaki help-desk-es kollégákat kell megszólítani, akik a saját munkamenetükben kiderítik, hogy mi is a probléma, hol lép fel, általános vagy egyedi problémáról van-e szó, stb. A technikai probléma pontos leírása, majd az arra adott megoldás a kollaboratív CRM rendszerben kell, hogy rögzítésre kerüljön, de a köztes munkafolyamat nem része a CRM alkalmazásnak. A kollaboratív CRM rendszerekben is az első lépés az ügyfél beazonosítása. Szinte bármilyen ügyintézésünkre is gondolunk, mint magánszemély, az első informatikai rendszer, amivel találkozunk, egy ügyfélsoroló, ahol sorszámot kapunk. Az ügyfélsorolót is tehát ilyen értelemben ide lehet sorolni. CRM és folyamattámogatás kapcsolata. A CRM és folyamattámogatás informatikai területek csak látszólag függetlenek, ehelyett az a tendencia, hogy a két problémakör összefonódik. Két példa: egyrészt az előzőkben ismertetett ügyféltranzakciók előrejelzése folyamatot pontosan ki kell dolgozni, az összes érintett szervezet bevonásával. Az analitikus CRM megoldás kidolgozása folyamati változásokat követel az ügyfélszolgálatoknál, az eladási módszerekben és a marketing projektek menedzselésében. End-toend folyamati modellt kell készíteni, hiszen az adatfolyamok is átlépnek üzleti, szervezeti határokat. A másik irányban is igaz az egymásra hatás, hiszen ahogy írtuk, a tranzakciós és analitikus adatbázisok elemzésével kimutathatók a folyamatok szűk keresztmetszetei, a várakozások, a szükséges beavatkozási pontok. Ezt a feladatot elsősorban a BAM (Business Activity Monitoring) eszközök képesek ellátni. A CRM rendszerek felhasználásnak érettségi szintjei A CRM eszközök használatában több érettségi szintet, úgymond generációt különböztet meg a szakirodalom. Az egyik megközelítés, amit az angol Round cég (The Journey, 2009) Ügyfélközpontúság (Customer Centricity) modelljeként ismernek, a baseball-pálya rombusz alakjához idomulva négy érettségi fázist jelöl meg.

9 6. ábra: Az ügyfélközpontúság modellje (magyar fordítás: Erdélyi, 2009, 29. old.) Az első bázis pont, a termékközpontú működés szinte minden vállalat múltjában megtalálható, de legtöbb esetben még a jelenlegi vállalati működésük is ilyen. A termékekre vonatkozóan próbálják a hatékonyságot maximalizálni, funkcionális szervezeti egységeken belül. Csak az eladott termék példányszám és piacrészesedés számít. A CRM rendszert tehát bután arra használják, hogy a vállalat termékeit egyszerűen összekapcsolják az ügyféllel, azaz mindkét irányban lekérdezhetővé válnak a tranzakciók: minden ügyfélhez látható, hogy milyen terméket vett, ill. minden termékhez látható, hogy kik vették meg. A távközlésből vett példával ez olyan, mint amikor egy cég csak a mobiltelefon eladásra koncentrál. Az elégedettségközpontú (más néven: ügyfélfókuszú) működés során az ügyfél elégedettsége vezérli a vállalati folyamatokat. Teljes, kezdetétől a végéig kontrollált kiszolgálási folyamat jellemzi következetes végrehajtásban, együttműködő funkcionális szervezetek között. Az előző példát továbbgondolva, arról van szó, amikor egy távközlési cég nem pusztán telefont akar eladni, hanem szolgáltatást, az ügyfél igényeit figyelembe véve. Tehát egy nyugdíjasnak és egy fiatalnak más mobiltelefont ajánlanak, és az ügyféltörténetből (ami a CRM rendszerben megtalálható) kiindulva olyan tarifacsomaggal párosítva, amelyikkel az ügyfél elégedett lesz. Az elégedettséget persze leginkább az ár határozza meg, fontosabb jellemző, mint a minőség. Ezt is figyelembe kell venni, mint ahogy azt is, hogy milyen gyakori vásárlóval állunk szemben. Az ügyfélérték-központú működés olyan vállalati prioritásokat határoz meg, hogy az ügyfelek összességében a legtöbb értéket (árut, kapcsolódó szolgáltatást, minőséget, kedvezményeket, kiszolgálási szinteket, stb.) kapják. A kulcsgondolat itt az, hogy a meglévő ügyfelek további termékeket, szolgáltatásokat is megvásároljanak. A kereskedő, ill. a szolgáltató oldaláról ez azt jelenti, hogy a teljes termék- és szolgáltatás-spektrumban akarják a bevételt maximalizálni egy adott időtartamra (pl. évre).

10 Itt már bejönnek olyan fogalmak, mint keresztértékesítés (cross sell) (amikor több termék együttes megvásárlásakor az ügyfél kedvezményt kap), vagy az ajánlatadás, ami azt jelenti, hogy az egyes ügyfélcsoportoknak más és más ajánlatot készít be a rendszer az értékesítő képernyőjén. Egyre fontosabbá válik ebben a működésben a különféle reklám- és értékesítési csatornák integrációja, ami azt jelenti, hogy pl. az internetes és telefonon ajánlatadás összehangolt legyen az egyes ügyfélcsoportoknak. A szolgáltatásokat, ill., lehetőség szerint a termékeket is a vásárló igényrendszeréhez illeszkedően nyújtják. A CRM rendszereknek tehát mindezen információkat (minőség, kiszolgálási szint, ajánlat, értékesítési csatorna, stb.) tartalmazniuk (és feldolgozniuk) kell ahhoz, hogy a tranzakciók során az ügyfelet kiszolgáló munkatársak az ügyfél számára minden lényeges információt megadhassanak. A távközlési példánál maradva, olyan ajánlatot kell adni egy lojális ügyfélnek, hogy a mobilszolgáltatás mellé más szolgáltatást, pl. mobilinternetet vagy tévét is igénybe vegyen, és kedvezőbb áron, mintha ezeket külön-külön más szolgáltatóknál rendelné meg. A hazafutás, vagyis a legérettebb CRM funkcionalitás az ügyfélközpontú működés. Ebben az egyedi ügyféligények vezérlik a teljes vállalati folyamatot. Az ügyfelek érdekeltté válnak a vállalat jövőjének sikerében, a jövőbeni termékeinek/szolgáltatásainak meghatározásában. Mindazon jellemzők érvényesek erre a működésre, mint az előző pontban, azzal a továbblépéssel, hogy itt minden ügyfél egyedi, nem csak egy ügyfélszegmens része. Tehát két fiatal között is különbséget tud tenni az értékesítő az ügyfél bizonyos preferenciái, ügyféltörténete, sőt rejtett igények (lásd adatbányászat) alapján. Ez utóbbira egy példa, amikor az adatbányász szoftver kimutatja, hogy a sportközvetítéseket kedvelők nagyobb arányban fizetnek elő mobiltévé szolgáltatásra, tehát érdemes az ügyfélnek ilyen ajánlatot tenni. Ideális esetben a másik oldal, az ügyfél is érdekelt, hogy bizonyos információkat kiadjon magáról, mert tudja, hogy akkor kaphatja meg relatív legolcsóbban, legmagasabb szolgáltatási minőségben a számára szükséges termék- és szolgáltatáshalmazt, ha együttműködik, azaz ha ilyen értelemben partnere lesz a vállalatnak. A világban még elvétve készültek ügyfélközpontúságot maradéktalanul megvalósító CRM rendszerek. A következő években tehát a CRM képességek tökéletesítése lesz a vállalatok és az informatikai fejlesztők fő feladata. Hangsúlyozzuk, hogy ez nem csupán informatikai kihívás: a kialakításban együtt kell működnie az informatikával a marketingesnek, az értékesítőnek, az ügyfélszolgálatosnak, sőt magának az ügyfélnek is. Források: A Brief History of Customer Relationship Management. (2013) CRM Switch, Danyi Pál: Mit ér az informatikai az üzletnek? Harvard Business manager, HBR magyar kiadás, május, pp Erdélyi Erzsébet: Hogyan versenyezzünk az ügyfelek elégedettségéért recesszió idején? Harvard Business manager, HBR magyar kiadás, június.