Six Sigma 20 éve töretlen siker

Átírás

1 Six Sigma 20 éve töretlen siker Tóth Csaba László okleveles fizikus GE Képesített Fekete Öves IIASA-Shiba Minőségdíjas Thot Quality Management

2 Húsz éve töretlen siker...vagy mégsem?

3 A Six Sigma előzményei, kialakulása és fejlődése Thot Quality Management

4 Mi volt az oka a Six Sigma megjelenésének? Drága és nem megfelelő minőségű termékek!! Tenner-DeToro

5 M. Baldrige Díj (1987) Six Sigma (1987) Lean (1990) ISO (1987) EFQM (1991) Shiba (1987) Japán Ipari Menedzsment

6 A Six Sigma családfája (Watson, Upton, Cox) Eli Whitney Termékszabványok W. Shewart Statisztikai módszerek TQM Termékminőség orientált Minőségjavító stratégia PDCA Eszköztár portfólió Alapadat analízis Minőségjavító teamek Nincs minden dolgozóra kiterjedő tréning Statisztikai Minoség Ellenorzés J. Juran Folyamatelemzés Watson (2002): 6s = TQM 2 Minoség Irányítás Hat Szigma Üzleti eredmény orientált Üzleti vezetési stratégia DMAIC Strukturált, specifikus eszköztár Statisztikai adatanalízis Keresztfunkcionális teamek Teljeskörű statisztikai és minőségügyi tréningek Harry (1994): A TQM a filozófia, a Six Sigma a módszertan G. Taguchi Vevoközpontúság Minoségbiztosítás W. E. Deming Folyamatszemlélet B. Smith Statisztikai méroszámok TQM M. Harry DMAIC Projectek Hat Szigma Barney (2002): A Six Sigma napjainkban szignifikánsan különbözik TQM-től

7 A Six Sigma bevezetésének története Greg Watson Texas ABB Allied Signal GE Lockheed Martin Toshiba Motorola Ericson GE Nokia Sony American Express IBM Siemens Nixdorf Bombardier Polaroid DuPont Siebe, plc Avery Dennison Ford Shimano Dow Chemical Citibank Alstom Whirpool Tervezés Finomítás Eredmények Verseny Elfogadás Hiper növekedés A Six Sigma a GE-ben: Belső gyártási minőség (termelékenység, költségek, kapacitások) Új termékek (teljesítmény, megbízhatóság) Tranzakcionális minőség (szállítás/szolgáltatás) Vásárlói élvezet (piaci részesedés, mennyiség, ár)

8 Jack Welch Larry Bossidy Six Sigma a világban

9 A Six Sigma fejlődése 1. Generáció ( ), Bill Smith és Mikel Harry, Motorola A selejt csökkentése, a minőség fejlesztése, MAIC, CTQ, DPMO BB koncepció (IBM, Texas Instruments, Xerox) 2. Generáció ( ), Harry és R. Shroeder, ABB Költségcsökkentés, tranzakcionális folyamatokra is Az üzlet minősége a minőség üzlete helyett DMAIC, project teamek, szabályozott szervezet Allied Signal (Honeyvell) 94, General Electric 95/96 3. Generáció (2001- ), DuPont Értékteremtés, a lean koncepció hatása

10 Mi az a Six Sigma? Thot Quality Management

11 Mi az a Six Sigma? A szigma a görög abc egy betűje, amely a matematikai értelemben vett szórás jelölésére szolgál A Six Sigma magyarul hat szigmát jelent, vagyis valami olyan mérőszámot, amely valamely folyamat vagy termék szórásával is kapcsolatban van Minden terméknek, folyamatparaméternek léteznek specifikációi A Six Sigma minőség azt jelenti, hogy a folyamat- vagy termékparaméter szórása 12-szer fér bele a tűrésmezőbe

12 Mi az a Six Sigma? A Six Sigma egy minőségi irányzat, melynek célja az osztályában a legjobb termék, szolgáltatás megvalósítása. A Six Sigma egy módszer, rendszerezett megközelítés azon hibák csökkentésére amelyek hatással vannak arra, ami a vevőnek fontos; melynek segítségével azt kívánjuk elérni, hogy egymillió termékból, szolgáltatásból vagy információból mindössze 3.4 db legyen hibás, ami egyenértékű azzal, hogy a jó termék gyártásának, illetve a jó szolgáltatásnak a valószínűsége %. A Six Sigma egy mérőszám, amely statisztikus mérésen alapul, megmondja mennyire jók valójában termékeink, szolgáltatásaink és folyamataink

13 Minőség a termék, folyamat vagy szolgáltatás kiválóságának foka a vevő szempontjából Szigma (σ) a statisztikai változás mérése egy ideális vagy megcélzott értékhez képest Célérték Célérték σ Hiba:: 308,000 per millió lehetőség σ Hiba:: 308, per per millió lehetőség ±2σ Specifikációs határok ±6σ Specifikációs határok 2σ minőség 6σ minőség

14 A Motorola pontos definíciója ATH 1,5σ 1,5σ 4,5σ FTH 3,4 ppm 3,4 ppm 3σ 3σ 3σ 3σ 12σ 12 C = p 2 6 = 4,5 C pk = = 1, 5 3 Lakat Károly

15 Miért 6 szigma? Miért nem elég a 99% jó szigma? * elveszett levél óránként (7) * heti sebészeti műhiba (1.7) * évi db rosszul kiállított recept (68) * napi két rossz landolás a legnagyobb repülőtereken (1/5 év) * naponta 15 percig szennyezett ivóvíz (1/7 havonta) * havi 7 órás áramkimaradás (1/34 év) 99% nem elég jó!!

16 Miért 6 szigma? Miért nem elég a 99% jó szigma? Naponta 2x autózunk: - reggel el, - délután haza 1% hiba: 50 naponta egyszer megtörténik a fenti eset!!! Tóth Csaba László Six Sigma minőség = évenként történik meg az esemény!!!

17 Hol Hol áll áll az az ipar ipar jelenleg? ( 1.5 σ eltolással) PPM 1,000,000 Telefonos adótanácsadás (140,000 PPM) 100,000 10,000 1, Beszerzett alapanyagok Éttermi számla Recept felírás Bérelszámolás Rendelés bevitel Újság kuponok Átlagos Cég Repülôtéri csomagkezelés Legjobb a csoportjában Repülôjáratok halálozási aránya (0.43 PPM) A szigma skálás mérôszámok 1994 Dr. Mikel J. Harry

18 Szigmaság és hibák hosszú távon σ DPM A szigmaszint értéke Egymillóból hibás

19 A folyamat iránya Suppliers beszállító S I P O C Inputs bemenet Process folyamat Outputs kimenet Customer vevő A gondolkodás iránya Requirements követelmények Requirements követelmények Requirements követelmények Requirements követelmények Suppliers beszállító S I P O C Inputs bemenet Process folyamat Outputs kimenet Customer vevő

20 A Six Sigma fókuszában: Y = f(x 1, x 2, x 3, x n ) Folyamatközpontúság Folyamat kimenete: Y Folyamat bemenetek: x 1, x 2,.x n Korábban Y ellenőrzése, megfelel-e a követelményeknek? Six Sigma Az Y=f(x) függvény (átviteli, transzfer) meghatározása, és x i értékeinek optimalizálása Nem az eredményt ellenőrizzük, hanem a folyamatot vezetjük úgy, hogy a kimenet megfeleljen az elvárásoknak!

21 A Six Sigma infrastruktúra Thot Quality Management

22 A Pyzdek-féle ökölszabályok 1) A hat szigmás (nevezzük GB-nek) legalább heti egy napot (8 óra) töltsön el a módszertannal való munkával 2) A hat szigmára fordított idő a teljes munkaidő alap %-a legyen (több idő működési zavarokat okozhat) 3) 4-5 GB-t nem helyettesít egyetlen BB, 2-3 GB mellett már érdemes BB-t alkalmazni Következmények: a) A bevezetés 20 fős létszám alatt problémás lehet b) A BB alkalmazás minimális létszáma 140 fő c) 500 fő körül önálló Six Sigma szervezet létrehozása indokolt

23 A Six Sigma infrastruktúra Felső vezetés Hat Szigma bajnokok Feketeöves Feketeöves mester Feketeöves Feketeöves Zöldöves Projekt team Projekt team Projekt team Zöldöves Projekt team Támogató infrastruktúra 2005-G.A. Pall

24 A Six Sigma Bajnok (Champion) Az üzleti vezetés tagja, felelős az üzleti stratégia és a Six Sigma tevékenység összehangolásáért, részt vesz a projectek kiválasztásában (téma, mentor), biztosítja a szükséges erőforrásokat, eltávolítja az akadályokat. A Mester Fekete Öves (Master Black Belt) A Six Sigma Szervezet vagy egy adott terület vezetője, az ismeretek és képességek legmagasabb szintű hordozója, egyszerre vezető és tanár, felelős a projektek áttekintéséért, a BB-k és GB-k kiválasztásáért. A Fekete Öves (Black Belt) A Six Sigma kulcsszereplője, magasan kvalifikált, aki a GB-kel napi kapcsolatban áll, mentorálja projekjeiket és saját projekteket is visz. A Zöldöves (Green Belt) Speciálisan trénelt, funkcionális dolgozó, aki GB projekteket vezet illetve tag azokban.

25 A BB-k kiválasztási szempontjai 1. M. Harry szempontjai: - szakmai kiválóság - elkötelezettség - vezetői kvalitások 2. Tapasztalati szempontok: - a módszer és más módszerek részletes ismerete (TQM, 5S, ISO...) -megfelelő statisztikai ismeretek Az MBB-k kiválasztási szempontjai: - felismert és alkalmazott elkötelezettség - kérdezni tudó statisztikai ismeretek

26 A Six Sigma tréningek Bajnok: 1-5 nap, osztálytermi Vezetés: 1-2 nap, osztálytermi MBB: 4x1 osztálytermi hét, (vizsga, project) BB: 4x1 osztálytermi hét, (vizsga, project) GB: 2x1 osztálytermi hét, e-tréning osztálytermi nap, kis-vizsga SSA (Six Sigma Alapfokon): osztálytermi óra, kis-vizsga Indulás külső segítséggel (Bajnok, első MBB-k, BB-k) Saját oktató, saját tréninganyag (vállalkozástól függően)

27 A szükséges számolások elvégzéséhez van segítség Process Capability Analysis for Baseline Xbar/R Chart for all by stack5 Process Data LSL USL Sample Mean UCL=48.70 Mean=48.62 LCL=48.54 USL Target * LSL Mean Sample N 200 StDev (Within) StDev (Overall) Potential (Within) Capability Cp 0.34 Within Overall Subgroup CPU CPL Sample Range Minitab UCL= R= LCL=0 Cpk 0.25 Cpm * Overall Capability Pp 0.35 PPU 0.25 PPL 0.44 Ppk Observed Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total Exp. "Within" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total Test for Equal Variances for all Boxplots of all by stack5 (means are indicated by solid circles) 95% Confidence Intervals for Sigmas Factor Levels Bartlett's Test Test Statistic: P-Value : all Levene's Test Test Statistic: P-Value : stack Tóth Csaba László

28 A Six Sigma mint kötött folyamat Thot Quality Management

29 A Six Sigma, mint kötött folyamat a kezdetekben Szabályozás Fejlesztés Elemzés Mérés Mikel Harry 1994 GE Kritikus termék kiválasztása 2 Termék családfa elkészítése 3 Teljesítményváltozók kiválasztása 4 Folyamattérkép 5 Teljesítményváltozók mérése 6 Képesség megállapítása 7 Teljesítményváltozó kiválasztása 8 Benchmarking 9 Legjobb teljesítmény megtalálása 10 Eltérés elemzés 11 Sikertényezők azonosítása 12 Teljesítménycél definiálása 13 Teljesítményváltozó kiválasztása 14 Változó diagnózis 15 Javaslat ok-változóra 16 Ok-változó megerősítése 17 Tűréshatárok megállapítása 18 Teljesítményjavítás igazolása 19 Ok-változó kiválasztása 20 Szabályozórendszer definiálása 21 Szabályozórendszer jóváhagyása 22 Szabályozórendszer alkalmazása 23 Szabályozórendszer auditja 24 Teljesítménymutatók figyelése QFD 6s DoE SPC Mérés Elemzés Fejlesztés Szabályozás A kritikus termék és a CTQ kiválasztása Teljesítményváltozók kiválasztása Mérőrendszer elemzés Y-ra Képesség megállapítása Teljesítménycél definiálása Eltérésforrások azonosítása Ok-változók azonosítása Összefüggések a változók között Tűréshatárok megállapítása Mérőrendszer elemzés X-re Új képesség megállapítása Szabályozórendszer alkalmazása QFD Process map GR&R Z st, c p, p p Benchmarking Mat statisztika Mat statisztika DoE Tűréselemzés GR&R Z st, c p, p p SPC, poka-yoke

30 A Six Sigma, mint kötött folyamat.napjainkban GE 2007 Define Measure Analyze Improve Control A Project CTQ meghatározása B Team charter (Projekt alapokmány) C Folyamattérkép készítése 1 CTQ jellemzők kiválasztása VOC, QFD, FMEA 2 Teljesítmény cél definiálása Benchmarking 3 Mérőrendszer elezés Y-ra GR&R 4 Képesség megállapítása Z st, c p, p p 5 Teljesítmény előírás definiálása Benchmarking 6 Eltérésforrások azonosítása Mat statisztika 7 Ok-változók azonosítása DoE, Mat stat 8 Összefüggések a változók között DoE 9 Operating tolerances Tűréselemzés, Szimuláció 10 Mérőrendszer elezés X-re GR&R 11 Képesség megállapítása Z st, c p, p p 12 Process Control SPC, FMEA, poka-yoke

31 A Pyzdek-ciklus Következő projekt DEFINÍCIÓ Mi a projekt célja? Ki a vevőm? A jelenlegi helyzet Az elvárt helyzet A projekt működési területe Megoldandó feladatok Határidő SZABÁLYOZÁS Az új folyamatképesség meghatározása Minőségrendszer kiépítése - Szabályozótervek (SPC) meghatározása - Folyamatutasítások leírása - Hosszútávú mérőeszköz terv - Karbantartási tervek - Változtatások szabályozása FEJLESZTÉS A kulcsbemenetek véglegesítése A fő és kereszthatások elemzése A kulcsbemenetek optimalizálása Az elvárt helyzet A kulcsbemenetek tűrésezése Az optimalizálás kísérleti elemzése MÉRÉS Melyek a kulcs mérőszámaim? Milyen mérőrendszert használok? Hogyan szerzek adatokat? Hogyan fogom mérni a fejlődést? ELEMZÉS Mi a jelenlegi teljesítményem? Mire lennék képes? Erőforrás szükségletek Gyökérok elemzés Mik a lényeges bemeneti változóim? Statisztikai hipotézisvizsgálatok

32 A Six Sigma eszköztára Thot Quality Management

33 A Six Sigma eszköztára Menedzsment ismeretek: - pénzügyi ismeretek - szervezési ismeretek - projekt menedzsment - változások menedzselése - kreativitást növelő módszerek - információ menedzsment Minőségügyi ismeretek: - általános alapelvek - előírások készítése, ellenőrzése - mintavételes ellenőrzés, elfogadhatóság - megbízhatósági vizsgálatok

34 Minőségbiztosítási, minőségirányítási ismeretek: - rendszerszemlélet (TQM, ISO, QS, stb) -minőségköltségek - folyamatszabályozás - új termék minősége -bejövő árú minősége Matematikai statisztika: - általános ismeretek (átlag, szórás, hipotézisek ) - mintavételezés -mérőrendszer elemzés (GR&R) - kísérlettervezés - szabályozás (SPC) - megbízhatósági statisztikai ismeretek (Weibull analízi

35 A Six Sigma eszközök fázisonként: Definíció: - Folyamattérkép -Ellenőrző lapok - Pareto-elemzés - Halszálka (Ishikawa) diagram - 7M (a 7 menedzser eszköz) - Benchmarking - VoC (Voice of Customer) - a vevő hangja - Kihozatal számítások - QFD (Minőségfunkció lebontása) - FMEA (Hibamód-hatás elemzés) - Team menedzsment 7M: affinitás-, kapcsolati-, fa-, mátrix diagram, prioritási mátrix, döntési program ábra (Process Decision Program Chart - PDPC), a tevékenység hálódiagramja

36 Mérés: - Alap statisztikai ismeretek (adattípusok, eloszlások ) - Mérőrendszer elemzés (felbontás, linearitás, GR&R, ) Elemzés: - Alap statisztikai ismeretek (hipotézis tesztek, regresszió ) - Folyamatképesség indexek (c p, c pk, p p, p pk, c pm,, z) Fejlesztés: - Alap statisztikai ismeretek (hipotézis tesztek, regresszió ) - Kísérlettervezés (DoE), optimalizálás - Szimulációk -Tűréselemzés - Kockázatelemzés, FMEA

37 Szabályozás: -Minőségrendszer felépítése - Hosszútávú mérőeszköz tervek -Megelőző karbantartás tervek - Munkautasítások készítése - Tréningtervek készítése - Poka-yoke (bolond-biztos megoldások) - Szabályozó tervek készítése - Folyamatszabályozás (SPC) - Folyamatszabályozás (pre-control, multivari ábrák) - Változtatások szabályozása -Projekt zárás Pyzdek: 101 dolog, amit egy Black Belt-nek tudnia kell

38 A DMAIC folyamat Thot Quality Management

39 A Definíciós fázis célja: A projekt elindítása A folyamat vevőjének meghatározása A minőségre kritikus jellemzők (Critical to Quality - CTQ) meghatározása A probléma leírása A várható haszon becslése A projekt működési területének kijelölése A résztvevők azonosítása A projekt ütemezése A Definíciós fázis eredménye: a projekt alapokmány (project-charter)

40 A projekt alapokmány (project charter) legfontosabb elemei Project szám Ki a vevő? Black Belt Green Belt Team tagok Projekt támogató (szponzor) Kezdés és befejezés dátuma Revíziószám Probléma leírás Projekt határainak kijelölése Eredményességi mérőszám definiálása Üzleti terv (várható haszon, ráfordítás stb.) A projekt ütemezése Ellenőrzési pontok kijelölése (rendszeres és fázisonként) Beszámolásra kötelezettek meghatározása

41 Miért készítünk folyamattérképet? Folyamat Ahogy gondoljuk... Amilyen a valóság... Amilyennek lennie kellene... Szabványos jelek alkalmazása, több szinten

42 A Mérési fázis célja: A CTQ mérhető folyamatjellemzőként való azonosítása A CTQ jellemző transzformálása kritikus (kulcs) folyamat kimenetté (Key Process Output Variable) - KPOV vagy Y A kulcskimenet célértékeinek meghatározása (adattípus, tűréshatár) A használatos mérőrendszer elemzése (MSA: Measurement System Analysis) Adatgyűjtési terv (forrás, mintanagyság, gyűjtőlap) meghatározása A Mérési fázis eredményei: MSA, a lényeges folyamatkimenet azonosítása

43 A vevői CTQ lebontása folyamatkimenetté Termék/Rendszer CTQ Alkatrész/Alrendszer/ Folyamat CTQ Alkatrész/Alrendszer/ Folyamat CTQ Project CTQ

44 Halszálka (Fishbone) - Ishikawa diagram Incorrect calculation of FeCr, C, Ni, Mo Incorrect calculation of return material Ember Incorrect temperature measurements during melting Carbide content too much C content is too high Graphite shape is not correct Sulfur content it too high Treatment materials Incorrect weight of calculated alloying elements as FeCr, C, Ni, Mo Use of incorrect Treatment material / CeMg instead of NiMg Mg content too much Cr content is too high Mg content is too low Anyag Mixer loads more resin then set up Molding Gép Termocouple measures higher temperature Chill conductivity is too high Chills Treating Ladle Incorrect closing of the Cover Chill size is too much Ni content is too low Structure is not austenitic Cr content is too much Környezet Liming is full of Cr Inductuin furnace Thermocouple measures lower temperature Melting in supola furnace Molding High resin retio in the mixture High S content in the melted metal Módszer High cooling rate after puring Low heating retio Shop temperature too low Temperature in shop is to low Hiba Heat Treatment Főkategóriák: ember, gép, anyag, mérés, módszer, környezet Sztvorecz Judit

45 Mérőrendszer elemzés - elméleti alapok Eltérés a mérési eredményekben Mért termék okozta változás Mérőrendszer okozta változás Ismételhetőség (mérőeszköz) Reprodukálhatóság (operátor-technika) Operátor Operátor - termék kölcsönhatás σ 2 total = σ2 termék + σ2 R&R σ 2 total = σ2 termék + σ2 ism + σ2 operátor +σ2 khatás

46 Mérőrendszer elemzés - MSA - GR&R GR&R a bigyómérésre Gage name: Date of study: Reported by: Tolerance: Misc: Bigyómérõ 1/26/2007 Tóth Csaba László +/ Hitelesítés elõtt Sample Mean Xbar Chart by Operátor SL= X= SL= Average Minta 1 Operátor*Minta Interaction Operátor Sample Range R Chart by Operátor SL= R= SL=0.00E By Operátor 0 Operátor Percent Components of Variation Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part %Total Var %Study Var Minta By Minta Number of Distinct Categories = 4

47 Az Elemzési fázis célja: Folyamatképesség meghatározása, független változók azonosítása A jelenlegi folyamatképesség (c p, c pk, szigmaszint, stb) meghatározása Az Y-ra ható lehetséges kulcs bemenetek (Key Process Input Variables) KPIV vagy x i azonosítása Statiszikai hipotézisvizsgálatokkal ok-okozati relációk meghatározása Y és x i és/vagy x i és x j között Az Elemzési fázis eredményei: a jelenlegi folyamatképesség mértéke (szigmaszint), lehetséges, szignifikáns hatással bíró x-ek azonosítása

48 A jelenlegi szigmaszint meghatározása Folyamatképesség meghatározás Subgroup Potential (ST) Capability I Process Tolerance I Xbar and S Chart I Actual (LT) Capability I Process Tolerance I 3.0SL=48.91 X= SL= SL= S= SL=0.00E I Capability Indices ST LT Mean StDev Z.USL Z.LSL Z.Bench Z.Shift P.USL P.LSL P.Total Yield PPM Cp Cpk Pp Ppk I I I Specifications I I I Specifications 48.8

49 A hibafajták megoszlásának vizsgálata a Pareto-elv alapján A hibák ok szerinti megoszlása Count Percent Defect Others Count Percent Cum %

50 Hipotézis tesztek - középértékek összehasonlítása Kenõolajok bomlási hõmérsékletének vizsgálata Bomlási hõmérséklet Olajtípus

51 Hipotézis tesztek - szórások összehasonlítása 4 változó szórásának összehasonlítása 95% Confidence Intervals for Sigmas Factor Levels 1 Bartlett's Test Test Statistic: P-Value : Levene's Test Test Statistic: P-Value :

52 Regressziós analízis a kapcsolatok elemzésére Regression Plot Y = -2.1E X R-Sq = 81.5 % 0.15 HTS N/mg/ Regression 95% CI 95% PI CTS N/mg/200 Tóth Csaba László

53 A Fejlesztési fázis célja: Egy matematikai modell felállítása és az optimális megoldás megtalálása Megfelelő kísérletek végrehajtásával (Design of Experiment - DoE) véglegesíteni a KPIV-ket, meghatározni azok fő- és kereszthatásait KPOV-ra Az Y = f(x 1, x 2, x 3,,x n ) függvény meghatározása Az x i értékek optimalizálása Y célértékére Y tűrésének lebontása x i tűréseire Kísérleti futással megerősíteni az optimalizált paramétereket A Fejlesztési fázis eredményei: optimalizált kulcsbementek tűrésekkel

54 DoE - a lényeges főhatások meghatározása A bemenetek fõhatásai Nyomás Alapanyag Sebesség Hõmérséklet Koncentráció Kihozatal

55 DoE - a lényeges kereszthatások meghatározása 10 Nyomás A bemenetek kereszthatásai Alapanyag Sebesség Hõmérséklet Koncentráció

56 DoE - az átviteli függvény Kódolt egységben, ahol x i -k egy -1 és +1 közé eső számot jelentenek: yˆ + = x K x T x K x T x C x T x C + Kódolatlan egységben, ahol K jelenti a katalizátort (1 vagy 2), T a hőmérsékletet (140 és 180 C között), C pedig a koncentrációt (3 és 6 % között): yˆ = * K * T * C * K * T 0.16* T * C

57 x tűrésének meghatározása Y tűréséből levezetve Y USL y = f(x) Célérték LSL x Alsó tűréshatár Felső tűréshatár

58 x tűrésének módosítása, ha a mérőrendszer szórása nagy LSL = 100 USL = % 10 % LSL* = 110 USL* = 190

59 A fejlesztés eredményességének ellenőrzése A kísérleti gyártás folyamatképessége Xbar and S Chart Capability Indices SL=48.71 ST LT X=48.63 Mean StDev Subgroup SL= SL= Z.USL Z.LSL Z.Bench Z.Shift S= P.USL P.LSL SL=0.00E+00 P.Total Yield Potential (ST) Capability Actual (LT) Capability PPM Cp Process Tolerance Process Tolerance Cpk Pp 1.11 I I I I I I Ppk 0.93 I I I Specifications I I I Specifications

60 A Szabályozási fázis célja: Minőségrendszer kialakítása és fenntartása A megváltozott folyamatképesség (c p, c pk, szigmaság, stb) meghatározása Szabályozótervek, folyamatutasítások, megelőző karbantartási tervek, hosszútávú mérőeszköz terv készítése Statisztikai folyamatszabályozás (SPC), (precontrol) előszabályozás, stb. bevezetése Változtatások folyamatának szabályozása A Szabályozási fázis eredményei: ellenőrzési és szabályozási terv kidolgozása és bevezetése

61 A fejlesztés eredményességének ellenőrzése Folyamatképesség elemzés Process Data USL Target * LSL USL ST LT LSL Mean Sample N 800 StDev (ST) StDev (LT) Potential (ST) Capability Cp 0.57 CPU 0.48 CPL 0.67 Cpk 0.48 Cpm * Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance Pp 0.57 PPM < LSL PPM < LSL PPM < LSL PPU 0.47 PPM > USL PPM > USL PPM > USL PPL 0.66 PPM Total PPM Total PPM Total Ppk 0.47

62 SPC - átlag/terjedelem kártya méréses adatokra Xbar/R kártya az elsõ gyártás átlagát és szórását használva Sample Mean SL=48.70 X= SL=48.54 Subgroup Sample Range SL= R= SL=0.00E+00

63

64 Poisson eloszlást követő hibákból a kínai esetén 12, a magyar esetén 24 következett be. Melyik beszállító a jobb?? Poisson-analízis 95%-os konfidenciával Poisson analízis 99%-os konfidenciával Hibák száma Hibák száma Kínai Nem tudok dönteni!!!! Magyar Kínai Magyar Ugyanazon folyamat két lehetséges kimenetele! Hibák száma Poisson analízis 90%-os konfidenciával Végre különböznek! A vizsgálat elején tisztázni kell a feltételeket, hogy a hagyományos beidegződésektől megszabaduljunk! Kínai Tóth Csaba László Minden tíz döntésbõl 1 hibás!! Magyar

65 Kell nekünk a Six Sigma? Thot Quality Management

66 Miért nem akarjuk a Hat Szigmát? - Nagyon nehéz! - Hosszú ideig tart! - Túlságosan merev, szigorú! - Túl elméleti, tudományos! - Nem illeszkedik a kultúránkhoz!

67 A Six Sigma Közép-Európa keleti felében (Poszt KGST országok) Thot Quality Management

68 A Hat Szigma a világban A Hat Szigma egy válasz a japán ipar térhódítására Nagyon fontos kérdés! Tévhitek, mi van a kérdés mögött? Igénytelen tömegtermelés, nincs minőségszemlélet Néhány vállalat, hadiipar Nyugat Európában könnyebb? Hierachikus vállati struktúra, tervezés vs akciók), előírás centrikusság, ISO, EFQM, szakszervezetek, méret Néhány adat USA Európa HU (2004) Átlagos nagyság (fő) KKV arány 46% 66% 99% (70%*) * létszám alapján Kína: a konfúciánus hagyományok a lean-nek kedveznek "Ha hallod, elfelejted, ha látod, emlékezel, ha csinálod, megérted"

69 A Hat Szigma Nyugat-Európában (Steve Crom) Siemens: a Six Sigma mint eszköz épül be a Top+ rendszerbe 1. Defináljuk a javítási célokat! 2. Határozzuk meg a fő területeket! 3. Azonosítsuk a javítandó részeket! 4. Definiáljuk a megteendő lépéseket! 5. Valósítsuk meg a lépéseket! Six Sigma 6. Kísérjük figyelemmel az előrehaladást! Ericson: A személyre szóló fejlesztés fontosságának felismerése Az ábra általánosan igaz!

70 A Hat Szigma Magyarországon Egyesült Izzó: fényforrásipar Ganz-Mávag: motorvonat, hajó, daruk Láng Gépgyár: erőművek Taurus: gumiipar Videoton: elektronika Orion: elektronika Ikarus: járműgyártás Magyar szakirodalom: Vincze: Statisztikai minőségellenőrzés, 1958 Prékopa: Valószínűségelmélet, 1962 Yule-Kendall: Bevezetés a statisztika elméletébe, 1964 Juran: Minőség: Tervezés, Szabályozás, Ellenőrzés, 1966 Ezekiel-Fox: Korreláció és regresszióanalízis, 1970 Hajtmann: Statisztika pszichológusoknak, 1971 LOGARLÉC vs MINITAB vegyük észre a különbséget!

71 A Hat Szigma Magyarországon Ami adott: jól képzett műszaki gárda (oktatás minősége), pozitív hagyományok (nagymúltú vállalatok), SPC, TQM, ISO, IIASA-Shiba, stb., globalizált vállalatok eredményei regionális szakmai szervezetek érdeklődése Ami hiányzik: pozitív hozzáállás az új dolgokhoz (Pató Pál effekt), állami vállalatok változás iránti érzékenysége, globális gondolkodás hiánya (ipari nacionalizmus), iparon túli minőségszemlélet (közszféra)

72 A Six Sigma bevezetésének szabályai Thot Quality Management

73 A Six Sigma Qualtec első Tízparancsolata Amit meg kell tenned: 1. Tedd fel magadnak a kérdést! Miért is akarsz Six Sigma-t csinálni? 2. Vond be a teljes vezetői stábot! 3. Tervezd meg a bevezetést és az infrastruktúrát! 4. Alakítsd ki a projekt kiválasztási rendszert! 5. Válaszd ki a legalkalmasabb BB jelölteket! 6. Biztosítsad az állandó, munka melletti támogatást! 7. A Bajnokoknak ne legyen más feladata! 8. A folyamat gazdáit tedd érdekeltté! 9. Biztosítsd a minden szintre kiterjedő kommunikációt! 10. Folyamatosan ellenőrizzed a bevezetés haladását! + A feladatokat az üzleti tervből vezessétek le! ++ Tűzzetek ki mérhető célokat (10%-kal, 5 nappal, stb ) ++ A projektek mindig a napi munkára vonatkozzanak!

74 A Six Sigma Qualtec második Tízparancsolata Amit még véletlenül se tegyél meg: 1. Ne indulj neki részletes terv nélkül! 2. Ne hidd, hogy a tréning csak egy kipipálandó dolog! 3. A Six Sigma nem a hónap divatja! 4. Ne hidd, hogy a DMAIC megoldja minden problémád! 5. Ne akard megváltani a világot! 6. Ne légy statisztika függő! (Analízis paralízis) 7. A Six Sigma nem csak egy minőségügyi kezdeményezés! 8. Ne várd el, hogy a BB minden munkát elvégez! 9. A BB szerep teljes embert kíván! 10. Ne hidd, hogy a folyamat gazdájának egyetértése nélkül bármilyen fejlesztés sikeres lehet! + A bevezetésnél ne állíts fel megtakarítási elvárásokat! ++ Ne a projektek számával mérd az eredményességet! +++ Nem kell mindenkinek formálisan projektet vinnie.

75 DFSS a Hat Szigmára történő tervezés Thot Quality Management

76 A különböző Six Sigma módszerek alkalmazhatósága SO 6σ GΒ DFSS σ st 4 σ fal

77 Mit jelent a Design for Six Sigma - DFSS, azaz a Six Sigma Minőségre Történő Tervezés? GE definíció: A DFSS egy folyamat, amelyben olyan termékeket, folyamatokat és szolgáltatásokat terveznek, amelyek megfelelnek a 6σ minőségnek a következőkben: vevői elvárások megbízhatóság gyárthatóság költségek Minden új termék, szolgáltatás feleljen meg ennek a célkitűzésnek!

78 A DFSS stratégiája Reaktív Tervezési Minőség DFSS Előrejelző Tervezési Minőség Honnan Fejlődő követelmények Gyakori áttervezés, módosítás Gyártás és teszt Mérés A problémák megoldása a használatba vétel után Beletesztelt minőség Hová CTQ lebontás Szabályozott tervezési paraméterek Tervezés modellezés/szimuláció segítségével Statisztikai minőség előrejelzés Robusztus tervezési stratégia Beletervezett minőség Cél: Cél: 6s 6s termékek és és szolgáltatások mindenhol Tervezési forradalom

79 A DFSS-ben is a Definíciós fázis a legfontosabb!! Definiálás Mérés Vállalkozási stratégia Alapítás Új termék bevezetés Új termék/ szolgáltatás koncepció Vállalati, piaci helyzet Project terv MGP Alapítás: Team, Kickoff Jelenlegi rossz folyamat Probléma/cél Nyilatkozat MGP MGP: Többgenerációs terv (NASA: Mercury, Gemini, Apolló, SkyLab)

80 M É R É S E L E M Z É S T E R V E Z É S I G A Z O L Á S Ügyfél Igények Minőség g lebontása Termék/Szolg k/szolgáltatás CTQ- k Funkcionális elemzés Funkcionális Követelmények Koncepció készítés Magasszintű tervezés Tervezési követelmények Részletes rerv Folyamatváltoz ltozó specifikáci ció Próba gyárt. & Teszt Próba eredmények Termelés s kiép. & tesztelés Teljesítési si eredmények Minőség bevetése Magasszintű terv. kapacitás értélkelés Részletes tervezési kapaciás értélkelés Eszközök: -QFD -FMEA - Focus Group - Robusztus DoE -Minőségelőrejelzés (PQT) - Statisztikai optimalizáció -Tűréstervezés - Monte Carlo szimuláció -DFM -DFR - Megbízhatósági elemzések -Mérőeszköz terv - Karbantartási stratégiák FMEA: Hibamód és hatáselemzés PQT: Minőség előrejelzés (excel, Barryman eszköz) DFM: Gyárthatóságra való tervezés DFR: Megbízhatóságra való tervezés

81 A QFD - a minőségfunkciók lebontása Customer Requirements (WHAT s) Functional Requirements (HOW s) A minőség háza # 1 Kulcs Funkcionális Követelmények Functional Requirements (WHAT s) Part Characteristics (HOW s) A minőség háza # 2 Kulcs alkatrész jellemzők Part Characteristics (WHAT s) Manufacturing Processes (HOW s) A minőség háza # 3 Kulcs gyártási folyamatok Manufacturing Processes (WHAT s) Process Variables (HOW s) A minőség háza # 4 Kulcs folyamat változók A QFD - a DFSS elindításának legfontosabb eszköze!!

82 DMAIC/DMADV átmeneti pontok: Definiálás Mérés Elemzés Javítás Szabályozás Létezik- e a folyamat? Igen A javítás növekedése megfelelő- e? Igen A javítás új vagy áttervezett termék k / szolgáltat ltatás- e? Nem Nem Nem Igen Definiálás Mérés Elemzés Tervezés Igazolás

83 A Six Sigma nem műszaki területeken Thot Quality Management

84 A tranzakcionális Six Sigma Minden tevékenységet folyamatként kell felfogni! Vevői elvárás CTQ kimenet (ek) bemenetek A hiba (defect) definíciójának pontossága elsőrangú! Itt az egyszerűbb eszközök (folyamattérkép, FMEA, Ishikawa, Pareto, egyszerű stat próbák) alkalmazása is jelentős megtakarításokat eredményezhet! Sok esetben a folyamat jól van felépítve, de hiányoznak a szabályozások. Ilyenkor szabványosítják a folyamatot és ellenőrző-szabályozó eszközöket építenek be.

85 A Six Sigma és a rendőrbíróság (Michael Kaye - Marilyn Dyason, Bedfordshire, UK) A költségvetési juttatás alapja az 1 év alatt lezárt ügyek száma, azonban a lehetséges évi 30 ezer ügy helyett csak 20 ezret zárnak le, így évi mintegy 1 millió font juttatástól (CoPQ) esnek el. Folyamattérképezés, Pareto, halszálka, brainstorming A hosszú eljárás elsődleges oka: elnapolás Célok kitűzése: 35 napról 29 napra csökkenteni az átfutási időt Felismerés: a belső szórás mellett a külsőt is csökkenteni Kell (ezt úgy mondanánk, hogy a beszállító fejlesztése)

86 A Six Sigma a vendéglátásban (Rohit Ramaswamy) Szeretnénk tudni, hogy mely faktorok és milyen mértékben befolyásolják az éttermi vendégek megelégedettségét. 4 faktort találtunk előzetesen fontosnak: - barátságosság, - gyorsaság (belépés után a rendelés felvétele), - számlázási pontosság, - probléma megoldó képesség. Kísérletterv végrehajtása 127 vendég bevonásával. Szintek: átlagos, kiváló mérés: 7-es skálán Megelégedettség = barátságosság gyorsaság számlázás

87 A Six Sigma és a határidős szolgáltatások (A dinamikus Span-modell) A szolgáltatás elvárt ideje 16 nap Descriptive Statistics Variable: delta Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value: % Confidence Interval for Mu % Confidence Interval for Median 20 Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum % Confidence Interval for Mu % Confidence Interval for Sigma % Confidence Interval for Median Az átlag, a medián jó, de a tartomány túl széles és pozitív. Excel Gauss median -1 mean -1 P95 0 P P5-3 P5-4.5 SPAN 3 SPAN 7

88 Biztos, hogy egyetlen folyamatról van szó? Késések Főfolyamat Korai Válasszuk szét a 3 folyamatot!

89 Megkülönböztetünk korai, fő és késő folyamatokat A 3 folyamatot külön kell elemezni!

90 Most nézzük meg, hogy mire vagyunk képesek! A rendelések 25%-t nem teljesítjük határidőre!

91 A Six Sigma és a vállalkozás nagysága Thot Quality Management

92 A Six Sigma és a vállalkozás nagysága Kérdés Mikel Harry-hez: Hogyan alkalmazná a Six Sigmát egy kis vállalkozásban? Válasz: Ugyanúgy, mint egy nagyban, csak kisebb skálán. A helyzet azért a valóságban kissé bonyolutabb!

93 Egy önkényes felosztás: a) Multinacionális nagyvállalatok b) Nagyvállalatok, kormányzati intézmények c) Közepes méretű vállalkozások, önkormányzati intézmények Beszállító a)-nak Beszállító b)-nek Nem beszállító a) Kis vállakozások Beszállító b)-nak Beszállító c)-nek Nem beszállító Kis vállalkozások 20 fő alatt

94 Nagyvállalatok, kormányzati intézmények Önálló Six Sigma Szervezet Elkötelezettség, szerepek, tréning, projectkiválasztás, projectkövetés, el- és kiterjesztés a beszállítói láncra is Külső tanácsadó segítségével a bevezetésben, utána saját szakértői csapat létrehozása A bevezetés pénzbe kerül, de megtérül Lehetőségek: A szervezeti struktúra és a létszám adott Kidolgozott módszerek, szoftveralkalmazás lehetősége Minőségdíjas szervezetek (vállakozások, intézmények) Shiba, Regionális, Nemzeti, EFQM szintek, ISO tanúsított

95 Közepes vállalatok, önkormányzati intézmények Six Sigma Kultúra esetleg Szervezet Elkötelezettség, szerepek, tréning, projectkiválasztás, projectkövetés, el- és kiterjesztés a beszállítói láncra is Külső tréning, mentor (esetleg tanácsadó) segítségével a bevezetésben, utána saját belső fejlődés Lokális szakmai szervezetek szerepe a bevezetésben A bevezetés pénzbe kerül, de megtérül Lehetőségek: Beszállítók lehetőségei Kidolgozott módszerek Minőségdíjas szervezetek (vállakozások, intézmények) Shiba, Regionális, EFQM szintek, ISO tanúsított

96 Kisvállakozások Six Sigma Kultúra A tulajdonosi elkötelezettség alapvető Erőforrás biztosítása a bevezetéshez (redundancia) A szükséges tolerancia biztosítása (saját és vevői) Az első BB/GB személye (szakmai, vezetői és emberi) Lokális szakmai szervezetek (trénig és mentor) szerepe a bevezetésben és fenntartásban A bevezetés pénzbe kerül, de megtérül Lehetőségek/hátrányok: Beszállítók lehetőségei Nincsenek kidolgozott módszerek 20 fő alatt problémás (esetleg más módszerek)

97 Első példa a kisvállakozásokra Egy lakótelepi kis élelmiszerbolt (tulajdonos + 2 alkalmazott) Probléma: a napi kenyérfogyás nem egyenletes, hol megmarad a rendelt mennyiség, hol már korán elfogy

98 Második példa a kisvállakozásokra 4 napos hétvége (április 28 - május 1) balatoni söröző Prágai páros: 3 dl Krusovice, 2 cl Becherovka Probléma: 30-án este 6-kor mindkettő elfogyott Megoldás: egyszerű szabályozó kártya kockás papíron

99 készlet április 27. péntek április 28. szombat "Ideális" fogyás április 29. vasárnap április 30. hétfo Itt már be kellene avatkozni! május 1. kedd Ido órakor

100 A Six Sigma csodaszer? Thot Quality Management

101 A Six Sigma nem csoda... a józan ész... Az üzlet egy új fajta megközelítése

102 Megfelel-e a Six Sigma minden elvárásunknak? A PQCDSM-ből csak a Q-ra koncentrál DPMO (elrendezés, tételnagyság, készlet, stb nem része) Nem elemzi a folyamatot értékteremtés szempontjából Szigorú eljárásrend (DMAIC, DMADV, IDOV - COPIS/folyamatparaméterek) Túlságosan matematikai irányúltságú (Statisztikai elemzések) Egy bizonyos dolgozói színvonal felett művelhető (minimum technikusi, de inkább mérnöki képesítés) Nem értékeli kellőképpen az emberi kreativitást (Már ismert módszerek alkalmazása) Egy project átfutási ideje túlságosan hosszú (2-6 hónap) A problémák egy részénél nem használható

103 Megfelel-e a Six Sigma minden elvárásunknak? A PQCDSM-ből csak a Q-ra koncentrál DPMO (elrendezés, tételnagyság, készlet, stb nem része) Nem elemzi a folyamatot értékteremtés szempontjából Szigorú eljárásrend (DMAIC, DMADV, IDOV - COPIS/folyamatparaméterek) Túlságosan Új matematikai kihívások, irányúltságú új módszerek! Ismerkedjünk (Statisztikai elemzések) meg a Lean vállalkozással! Egy bizonyos dolgozói színvonal felett művelhető (minimum technikusi, de inkább mérnöki képesítés) Nem értékeli kellőképpen az emberi kreativitást (Már ismert módszerek alkalmazása) Egy project átfutási ideje túlságosan hosszú (2-6 hónap) A problémák egy részénél nem használható

104 A Six Sigma és a Lean Thot Quality Management

105 Mi is az a Lean (Karcsúsított Gyártás)? A Toyota Termelési Rendszeren (TPS) alapul Induláskor a termelésre fókuszál Most a teljes vállalati kiterjesztésen van a hangsúly Stratégia a vállalati folyamatok veszteségeinek kiküszöbölésére, a vevői elégedettség folyamatos javítására Nem csupán módszerek és eszközök összessége, hanem filozófia.

106 A Toyota Ház TPS Húzó gyártás Egydarabos gyártás JIT JIT Jidoka 0 hiba Autonomation Ütemidős gyártás Heijunka Kiegyenlítés Sorrendiség 5S TPM SMED TQC Dolgozói elkötelezettség TPM: Total Productive Maintenance TQC: Total Quality Control (teljes körű minőségellenőrzés) SMED: Single Minute Exchange of Die (10 perc alatti szerszámcsere) Autonomation = Autonomous operation: intelligens gépek és sokoldalúan képzett munkaerő (felelősséggel való felruházás)

107 A karcsúsítás 5 alapelve: Hozzáadott érték Értékáram elemzés Folyamatos áramlás Húzó gyártás Tökéletességre törekvés James Womack alapján

108

109 Miért együtt a Lean és a Six Sigma? Termelékenység, minőség, sebesség Lean Six Sigma A Six Sigma fókuszában A változékonyság A Lean fókuszában A veszteségek Alapok Folyamat Összefüggések Fegyelem (DMAIC) Adatok Alapok Érték Folyamat Áramlás Húzás Tökéletesítés Eszközök Folyamatábra Hipotézis tesztek Kísérlettervezés SPC Eszközök Szimuláció Értékáram elemzés Szabványos folyamatok Ütemidő Vizuál menedzsment A teljes folyamat fejlesztésének felgyorsítása!

110 Egy kis összehasonlítás Irányzat Six Sigma Lean Megközelítés az ingadozás csökkentése a veszteségek megszüntetése Fókuszban problémák érték áramlás a veszteségek Feltételezések csökkentése és a Eredmény ha a bemenetek varianciája csökken, a kimeneté is egyenletes folyamat kimenet kaizen javítanak rövidebb átfutási idő Az érték meghatározása Az igények megértése Folyamat Kiegyen- Tökéletesítés létrehozás lítés DEFINÍCIÓ MÉRÉS ELEMZÉS JAVÍTÁS SZABÁLYOZÁS G. Pall alapján Egymást kiegészítő módszerek!!

111 M. J. Harry, : Six Sigma Producibility Analysis and Process Characterization Addison-Wesley Publishing Company, 1992, ISBN M. J. Harry: The Vision of Six Sigma, Case Studies and Applications Sigma Publishing Company, 1994, ISBN X M. J. Harry: The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough Six Sigma Publishing Company, 1994, ISBN Ask Mikel Harry The Certified Six Sigma Black Belt Handbook ASQ Quality Press, 2005, ISBN T. Pyzdek: The Six Sigma Quality Handbook McGraw Hill, 2003, ISBN T. Pyzdek: The Six Sigma Project Planner McGraw Hill, 2003, ISBN M. George: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed McGraw Hill, 2002, ISBN A. R. Tenner, I. J. DeToro: Teljeskörű Minőségmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN G. Watson: Hat Szigma és az ASQ jövőképe EOQ MNB előadás, Budapest, Március 7.

112 M. T. Upton, C. Cox: Lean Six Sigma: A Fusion on Pan-Pacific Process Improvement, S. Crom: Common Success Factors, Uncommon in Europe T. Bertels: Deploying Six Sigma: Challenge for Pan-European Managers M. Barney: Motorola's Second Generation Six Sigma Forum Magazine, Vol 1, Issue 3, May 2002, isixsigma.com R. Ramaswamy: Design and Management of Service Processes Addison-Wesley Publising Company, Inc., 1996, ISBN M. Kaye, M. Dyason: Applying Six Sigma in Public Minőség és Megbízhatóság, szám, 137. Oldal Tóth Cs. L.: Határidős szolgáltatások teljesítményének mérése Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 2. szám, Budapest, február, pp2-6. Sebestény L.: A Hat Szigma bevezetésének tapasztalatai a Siemens-nél EOQ MNB előadás, Budapest, november 16. ( Tóth Cs. L.: Mérőeszköz R&R (Mérés a Hat Szigmában), Magyar Minőség Társaság, Hat Szigma egyszerűen példákon keresztül, Konferencia, Budapest, június 30-július 1. Konferencia Jegyzet pp

113 D. Woodford: Design for Six Sigma - IDOV Methodology S. Kerri: What is DFSS? S. Kerri: DMAIC Versus DMADV A. Kleinert: Implemeneting Design for Six Sigma in Europe J. P. Womack, D. Jones: Lean Thinking Free Press, 1998, ISBN Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, pp augusztus-szeptember

114 Köszönöm megtisztelő figyelmüket! Van egy kérdése? Tegye fel! Thot Quality Management