Tartalom 1 A humán controlling alkalmazása

Átírás

1 E-Controlling E-Controlling Szakmai folyóirat XV. évfolyam 1. szám január Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCS- ADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az olvasoikerdesek@forum-media.hu címen várjuk. Honlapunkról - a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. Az egyéni felhasználóneveket és jelszavakat mindenki személyre szabottan kapja meg. A kézirat lezárásának dátuma: december 18. Tartalom 1 A humán controlling alkalmazása 8 Adósarok: Cafetéria 2015 Szerző: dr. Szücs Tamás controlling és számviteli szakértő A humán controlling alkalmazása A vállalkozások hatékonyságát már nemcsak a vezetők dicsekvő szavai, hanem a hatékonyság mérésének objektív alapokra helyezése is alátámaszthatja. Egy jól irányított vállalkozás hatékonyságát méréssel lehet igazolni, és az eredmények elemzésével lehet meghatározni a további haladás irányát. A rendszerváltás utáni időszak társadalmi, gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. A piacgazdaságra való áttérés, a magántőke térnyerése nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem a vállalatirányítás, a menedzsment egyes funkcionális részterületeinek fejlesztését és újradefiniálását is. A humán menedzsment előtérbe kerülése és felértékelődése a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban egyértelműen E-Controlling Több, mint 10 éve a hatékonyság szolgálatában! In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az olvasoikerdesek@ forum-media.hu címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására! 1

2 elfogadott technika. Az előbbi időszak alatt az alkalmazott munkakörének kialakításával, az egyéni karrierépítéssel, a szervezet magatartásával és annak flexibilis változtatásával, a munkavállalók foglalkoztatásával kapcsolatos technikák előtérbe kerültek, új dimenziót kaptak. A szervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a munkaszervezetek bizonyultak eredményesnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és flexibilisen reagálni, továbbá aktívan stimulálni a kialakuló folyamatokat. Jellemző tendencia a menedzsment méretének csökkenése, a sok kis szervezet együttműködésén alapuló gazdasági tevékenység a nagy komplex rendszerek helyett. A sikeres karrierek folyamatos fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől is. Az alkalmazással kapcsolatos elvárások, módszerek és gyakorlat alapvetően megváltozott. Tapasztalatok azt mutatják, hogy sikeres és sikertelen vállalatok között általában nem a műszaki-technológiai fejlettségben keresendők a különbségek, hanem a szervezetben dolgozó humán erőforrás minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és az adott ország gazdaságának teljesítőképessége közötti kapcsolat azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége. A humán erőforrás önmagában nem hat automatikusan a növekedésre, hanem csak akkor, ha megfelelően gazdálkodnak vele. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) meghatározására a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, és célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok egyidejű, magas szintű megvalósítása érdekében [Gyökér, 2004]. A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is összekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi erőforrásra irányuló kontrolling tevékenység a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként szolgál a következő két meghatározás: A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata. A humán kontrolling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt. [Gyökér, 2004] A kontrolling alkalmazására az emberi erőforrások területén az emberi erőforrással foglalkozó szervezet működésének belső hatékonysága, de sokkal inkább az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás hatékonysága érdekében van szükség. Az emberi erőforrások területén az emberi erőforrás stratégiában, politikában és operatív tervekben megfogalmazott célkitűzések képezik a kontrolling tevékenység alapját. A hagyományos kontrolling módszerek olyan mutatók felhasználására építenek, amelyek az egyes gazdasági eseményekkel kapcsolatos költség adatokra, a tevékenységek mérhető eredményeire, pénzügyi adatokra építenek. Az emberi erőforrások területén számolni kell azzal a ténnyel, hogy a tevékenység eredményei között, amelyet az előbbiekben bemutattunk, számos olyan eredményfaktor van, amely nem számszerűsíthető. Az emberi erőforrások ráfordításainak és értékének megállapítása során is felmerül a mérhetőség problémája. A területen hosszabb ideje folynak kutatások az emberi erőforrások költségszámítása és számvitele (Human Resource Costing and Accounting) során. 2

3 Figyelembe kell tehát venni, hogy a controlling eszköztárát ezen a területen hasonlóan a stratégia megvalósításával kapcsolatos kontrollinghoz ki kell bővíteni olyan módszerekkel, amelyek az értékelhető (puha) tényezők vizsgálatát és irányítását is lehetővé teszik. A mérhető mutatók közé tartozik: a mennyiségi és minőségi létszámszükséglet, a jelenlét adatai, a fluktuáció mértéke. A nem mérhető mutatók között a legfontosabbak: az elégedettség, a lojalitás, az alkalmazottak képességei, kompetenciái, a szervezet kultúrája. A kontrolling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást koordinálja. A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költség kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling. Költség kontrolling: mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az emberierőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi költségek (bérköltség, egyéb bér jellegű tételek és járulékok) meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaerő kiválasztása, felvétele, betanítása és fejlesztése kapcsán felmerülő költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok figyelemmel kísérését. Gazdaságossági, hatékonysági kontrolling: az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s különböző szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók összetételéről. Jövedelmezőségi, eredményességi (hatásossági) kontrolling: a humán erőforrás gazdálkodási tevékenységek eredményeit méri a nehéz számszerűsítés miatt, leginkább a kvantitatív elemekre helyezve a hangsúlyt. A különböző kompetencia értékelő módszerek, a megelégedettségi index, ill. a termelékenységben bekövetkezett változások összevetésével lehetőség nyílik a személyügyi munka eredményességének értékelésére. (pl.: munkavállalói elégedettség, hangulat vizsgálata). A gyakorlatban egy jól működő személyügyi információs rendszer alapvetően két területre különíthető el. Az egyik terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet vezetői készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan öszszevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti. A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők: 1. A vezetői képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat elismerése. 3

4 2. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezető a vezetői hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel. 3. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni), a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is, befogadó és elfogadó szervezeti kultúra. Mintapélda Egy termelő vállalkozás munkaügyi adataiból a következők ismeretesek: Megnevezés Mennyiségi egység Bázis év Tárgy év Átlagos állományi létszám Fő Feladat: 1. Elemezze a vállalkozás béralapjának alakulását állománycsoportonként és összesen, a létszám és átlagbér változások it számszerűsítve! 2. Határozza meg az átlagbér mutatókat mindkét időszakra vonatkozóan, s mutassa ki milyen tényezők és hogyan befolyásolták az átlagbér változását! 3. Elemezze a bérrentabilitás alakulását a befolyásoló tényezők it számszerűsítve! 1. Az állománycsoportonkénti béralap vizsgálata A béralap meghatározása bérhányadból kiindulva történhet: Bérhányad = Béralap Termelési érték folyóáron Szellemi létszám Fő 7 6 Ebből: Műszaki Fő 3 2 Gazdasági Fő 2 2 Megnevezés Bázis év Tárgy év Változás % E Ft Egyéb dolgozó Fő 2 2 Vállalkozás szintű bérhányad % Fizikai béralap aránya % Ebből: Törzsbér % Vállalkozás béralapja Fizikai béralap x 0,1= x 0,12 = ,8% x 0,75 = x 0,78 = ,8% Szellem béralapon belül: Műszaki % Szellemi béralap = x 0,35 = ,8% Gazdasági % Egyéb dolgozó % Műszakiak béralapja x 0,35 = x 0,35 = ,8% 430 Termelési érték folyóáron E Ft Volumenindex % Termelés normaóra szükséglete Tényleges nó Előző évi normákkal nó Gazdaságiak x 0,35 = x 0,40 = ,5% béralapja Egyéb alkalmazottak x 0,30 = x 0,30 = ,5% -318 béralapja Közvetlen fizikai óra óra Teljesített fizikai óra óra Teljesített fizikai napok nap Közvetlen fizikai törzsbér E Ft Fizikai törzsbér Közvetlen fizikai törzsbér x 0,6= x 0,65 = ,6% ,0%

5 Béralap, e Ft Létszám, fő Átlagbér, Ft/fő Megnevezés Bázis Tárgy Változás Bázis Tárgy Változás Bázis Tárgy Változás Fizikai A szellemi béralapváltozás hatásának összesítése: Szellemi béralapnövekedés Műszaki létszámcsökkenés Szellemi Átlagbérnövekedés Műszaki átlagbérnövekedés Műszaki ,8 429, Összesen Gazdasági létszámcsökkenés 0 Gazdasági ,2 1116, Egyéb dolgozó A vállalkozás béralapja Ft-tal emelkedett az előző évihez képes. A növekedés okait a következő tényezők okozták: 1. Fizikai béralap-növekedés -1 x = x = Szellemi béralap-növekedés -1 x = x = a) Műszaki béralap növekedés -1 x = x = Gazdasági átlagbérnövekedés Egyéb alkalmazotti létszámcsökkenés Egyéb alkalmazotti átlagbér-növekedés Összesen A vállalati béralapváltozás hatásának összesítése: Fizikai létszámcsökkenés Fizikai átlagbér-növekedés Szellemi béralapváltozás Összesen: b) Gazdaságiak béralap növekedés 0 x = 0 2 x = c) Egyéb alkalmazottak béralap csökkenés 0 x = 0 2 x =

6 Az átlagbér mutatók alakulásának vizsgálata A béralap meghatározása bérhányadból kiindulva történhet: 1 teljesített normaórára jutó törzsbér 1 közvetlen fizikai órára jutó törzsbér 1 fizikai órára jutó törzsbér 1 fizikai órára jutó béralap 1 teljesített fizikai munkanapra jutó bér 1 fizikai főre jutó bér 1 főre jutó bér Bázis Tárgy Változás e Ft/ nó = 468, e Ft/ ó = 478, e Ft/ ó = e Ft/ ó = e Ft/ 6580 nap = 5699, e Ft/ 27 fő = e Ft/ 34 fő = e Ft/ nó = 790, e Ft/ ó = 800, ,8 e Ft/ ó = 663, e Ft/ ó = 1020, e Ft/ 6155 nap = 7907, e Ft/ 26 fő = e Ft/ 32 fő = ,53% 167,23% 147,42% 136,08% 138,75% 134,78% 132,60% Az átlagbér alakulását befolyásoló tényezők inak kimutatása az indexmódszer segítségével: A normaóra bértétel-változásának 168,53 100,00 = 168,53% = +68,53% A normaóra bértétel emelkedésének hatására az átlagbér 68,53%-kal emelkedett. Az átalagos teljesítmény százalékos változásának 167,23 = 99,23% = - 0,77% 168,53 Az átlagos teljesítmény százalékos csökkenése az átlagbér 0,77 %-os visszaesését okozta. A közvetlen fizikai törzsbér arányváltozásának 147,42 167,23 = 88,16% = - 11,84% A közvetlen fizikai törzsbér aránycsökkenése az átlagbér 11,84%-kal csökkentette. A bérpótlék, kiegészítő fizetés, egyéb bérek arányváltozásának 136,08 147,42 = 92,31% = - 7,69% A bérpótlék, kiegészítő fizetés, egyéb bérek aránycsökkenése az átlagbér 7,69%-kal csökkentette. A munkanap átlagos hosszváltozásának 138,75 = 101,97% = + 1,97% 136,08 A munkanap hosszának növekedése (a törtnapi távollétek csökkenése) az átlagbér 1,97%-kal növelte. 1 fő által teljesített munkanap változásának 134,78 = 97,14 % = - 2,86% 138,75 Az 1 fő által teljesített munkanap számának csökkenése (az egész napos távollétek növekedése) az átlagbér 2,86 %-kal csökkentette. Fizikai arányváltozás 132,60 134,78 = 98,38% = - 1,62% A fizikaiak aránynövekedése az átlagbért 1,62%-kal csökkentette. Az átlagbér mutatók alakulásának vizsgálata A béralap meghatározása bérhányadból kiindulva történhet: Átlagbér = Termelési érték változatlan áron Bér 6

7 Bázis Tárgy Változás 61,76 104,09 = 59,34% = - 40,66% 100 Ft közvetlen fizikai törzsbérre jutó termelési érték 100 Ft fizikai törzsbérre jtuó termelési érték 100 Ft fizikai béralapra jutó termelési érték 100 Ft vállalkozási béralapra jutó termelési érték e Ft / e Ft = e Ft / e Ft = e Ft / e Ft = e Ft / e Ft = / e Ft =2 059 / ,8e Ft = / e Ft = / e Ft = ,76% 74,68% 80,90% 84,13% A befolyásoló tényezők inak kimutatásához célszerű a következő termelékenységi tényezőket is figyelembe venni: 1 változatlan normaórára jutó termelési érték 1 ténylegesen teljesített normaórára jutó termelési érték Bázis Tárgy Változás e Ft / nó = e Ft / nó = / e Ft = / e Ft = ,33% 104,09% A közvetlen fizikai törzsbér aránynövekedés 74,68 = 120,90% = + 20,90% 61,76 Bérpótlék, kiegészítő fizetés, egyéb bér aránycsökkenés 80,90 74,68 = 108,33% = + 8,33% Fizikai béralap aránycsökkenés 84,13 80,90 = 104,00% = + 4,00% Felhasznált irodalom: 1. Géczi, L.: A humánerőforrás kontrollingja különszám 2. Ambrus, T., Lengyel, L.: Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft Johanson, U., Eklöv, G., Holmgren, M., Mårtensson, M.: Human resource costing and accounting versus the balanced scorecard: a literature Survey of experience with the concepts. School of Business Stockholm University, Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó Budapest, 1999 A bérrentabilitást befolyásolót tényezők i: Az összetétel-változás 100,33 = 100,33% = +0,33% 100,00 A termelés összetétele az alacsonyabb munkaigényességű termékek felé tolódott. A fajlagos normaóra-csökkenés 104,09 100,33 = 103,75% = +3,75% A normaóra bértétel-növekedés 7

8 Adósarok: Cafetéria 2015 A cafeteria, azaz a béren kívüli juttatások pár éve még valóban adómentesen adhatók voltak. Éppen az volt a lényeg, hogy a munkáltató úgy adhasson további juttatásokat a dolgozóinak, hogy azokat ne terhelje a munkabér után fizetendő számos adó és járulék. Ha a munkáltató betartotta a megszabott kereteket, akkor úgy tudott étkezési jegyet, vagy más juttatási elemet adni, hogy tényleg nem kellett utána sem neki, sem a dolgozónak adót fizetnie. Az elmúlt évek adóemelései a cafeteria elemeit sem hagyták érintetlenül. Az étkezési jegyeket felváltotta az Erzsébet-utalvány, a többi juttatást a különböző célokra, pihenésre, vendéglátásra is használható SZÉP-kártya, de ezek után már adózni kellett, még ha kedvezményes kulccsal is. A munkaadónak még így is megérte, hogy a bérek 60 százalék feletti adóterhe helyett nagyjából 35 százalékos adó terhelte a cafeteria elemeket. A 2015-ös tervek eredetileg durván megnyirbálták volna a kedvezményes lehetőségeket. Kezdetben arról volt szó, hogy jelentősen megnő a béren kívüli juttatások után fizetendő adó: 14 helyett 27 százalék EHO terhelte volna az összes kifizetést. Végül ezt enyhítette a törvényalkotó. Az elfogadott törvény szerint maradnak a korábbi kulcsok, de csökken az igénybe vehető keret nagysága ben így évente 200 ezer forintos keretig kedvezményes a hagyományos cafeteria-juttatások kedvezményes határa. A SZÉP-kártyára adott támogatásokkal együtt pedig évi 450 ezer forintig adható kedvezményesen a juttatás. Cafeteria elemek és közterheik: Évente 200 ezer forintos keretig 35,7 százalékos kedvezményes közteherrel adható: munkahelyi étkeztetés (havi forint) Erzsébet-utalvány (havi 8000 forint) helyi közlekedési bérlet (a bérlet értéke adható havonta) iskolakezdési támogatás (gyermekenként a minimálbér 30 százalékáig évente) önkéntes nyugdíjpénztári tagdíj (évente a minimálbér feléig) egészségpénztári tagdíj (évente a minimálbér 30 százalékáig) Ezekből tehát annyit lehet összeválogatni, hogy az összes juttatás együtt nem haladhatja meg az évi 200 ezer forintot. További támogatás adható a Széchenyi Pihenő (SZÉP) kártyára folyósítva, az előző csoporttal együtt évente maximum 450 ezer forintos értékhatárig: vendéglátásra évente forint szállásra évente forint szabadidős programokra évente forint. Az első csoportban szereplő támogatások értékhatára 200 ezer forint, a két csoporté együtt 450 ezer (ez 2014-ben még 500 ezer volt). A határon belüli támogatások után a juttatás értékének 1,19-szerese után kell 16 százalék szja-t és 14 százalék ehót fizetni. Ez összesen 35,7 százalékos közteher. A keret feletti részre viszont már nem 14, hanem 27 százalék ehót kell fizetni, akkor a teljes közteher már 51,17 százalék lesz. A Ft, illetve a teljes, 450 ezres juttatás fölött már annyira kicsi a különbség a bér és az egyéb elemek közterhei között, hogy a munkáltató számára már nem éri meg ezzel foglalkozni. A külön nyilvántartások, kötelező cafeteria-szabályzat elkészítésének költsége, a hibalehetőségek, továbbá a rendszer működtetésének a költségei (a cégnek a kiosztható étkezési utalványokért fizetni kell) már magasabbak, mint amennyit az adón spórolni lehet. A változás tehát a cafeteria összegének csökkenésével fog járni, a cégek legfeljebb ezt az éves 200 ezer, vagy 450 ezer forintot adják majd a dolgozóiknak. Teljesen adómentesen továbbra is csak a sportrendezvényekre és kulturális eseményekre szóló belépőjegy adható. A kockázati biztosításokra fizetett, 8

9 minimálbér 30%-át együttesen meg nem haladó biztosítások adómentesek 2015-ben is adómentes. A lakáscélú támogatások a vételár 30%-áig, de legfeljebb 5 millió Ft a tárgyévben és az azt megelőző 4 évben, méltányolható lakásigény figyelembe vétele mellett szintén nem adóköteles. Egy munkavállalónk 2014-es cafeteria nyilatkozata az alábbi elemeket és összegeket tartalmazza: Juttatás típus Éves helyi közlekedési bérlet SZÉP kártya Ennek összege Ft Ft Megjegyzés (januárban kerül elszámolásra és kifizetésre) (minden páros hónapban Ft összeg) A évi változások szerint ugyanezen csomag adózás a következőképp változik: Ft-os keretösszeg hatálya alá tartozó elemek: Juttatás típus Ennek összege Éves helyi közlekedési bérlet Ft Erzsébet utalvány Ft ÖSSZESEN Ft A Ft keretösszeg Ft-os túllépése miatt további ( Ft x 1,19 x 0,13=) 1640 Ft extra közteher fizetési kötelezettség keletkezik. A többletteher a 14 és 27%-os EHO közötti különbözet. A Ft-os rekreációs keretösszeg hatálya alá tartozó összegek: Erzsébet utalvány Ft (minden hónapban Ft összeg) Juttatás típus keretösszeg elemei SZÉP kártya ÖSSZESEN Ennek összege Ft Ft Ft ÖSSZESEN Ft A munkavállalónk a 2014-es szabályok alapján: az igénybe vett béren kívüli juttatások egyéni keretösszegét nem haladja meg, az ún Ft-os szabály hatálya alá nem esik, a megkapott teljes juttatás adóvonzata egységesen 35,7%. Tehát az adó mértéke: x 1,19 x 0,16 = Ft szja, illetve x 1,19 x 0,14 = Ft, azaz összesen Ft. A Ft rekreációs keretösszeg Ft-os túllépése miatt további ( Ft x 1,19 x 0,13=) 3094 Ft extra közteher fizetési kötelezettség keletkezik. A példa alapján 2015-ben ÖSSZESEN ( Ft =) Ft extra közteher-fizetési kötelezettség keletkezik, melyet az évzárás hónapjában keletkező kötelezettségként kell bevallani és megfizetni. E-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott válaszok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal. E-Controlling XV. évfolyam, első szám, január Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft Budapest. Váci út. 91. Tel.: Fax: Felelős kiadó: Győrfi Nóra, ügyvezető igazgató Termékmenedzser: Varga Szabolcs Hu issn Előfi zethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: , Fax: forum-media@forum-media.hu Internet: Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft. 9