ALKALMAZOTT PSZICHOLÓGIA tantárgy

Átírás

1 Ellenırzı kérdések: ALKALMAZOTT PSZICHOLÓGIA tantárgy 1. Az alkalmazott pszichológia fogalma, területei. 2. A munka-, vezetés-, szervezetpszichológia fejlıdéstörténete /külföld /. 3. Hazai fejlıdéstörténet. 4. A tanácsadás és a pszichológia kapcsolata. 5. Az EET, az EEM és a pszichológia kapcsolata. 6. A szervezet mőködése, hatékonysága, szervezeti paradigmák. 7. A szervezeti kultúra fogalma, elemei, a kialakulását befolyásoló tényezık. 8. Hofstede vizsgálatai, Hofstede kulturális dimenzióinak személyügyi következményei. 9. Handy kultúratipológiája. 10. Quinn szervezeti kultúratipológiája. 11. A szervezeti kultúra változtatása. 12. A szervezeti kultúra megismerése, Mc. Gregor X, Y és Ouchi Z elmélete. 13. Döntéshozatali vezetési stílusok : Lewin, Likert és Tannenbaum Schmidt modellje. 14. Személyiségközpontú vezetési stílus modellek. 15. Kontingencia elméletek, modellek / Fiedler, Hersey Blanchard / 16. Munkakörelemzés, kompetencia-modellek, a kompetenciák típusai. 17. Értelmi gyakorlati érzelmi kompetencia, a kompetenciák átértékelıdése. 18. A munkaerıellátás meghatározó tényezıi, a külsı és belsı forrásból megvalósuló ellátás elınyei és hátrányai. 19. Alkalmasság-vizsgálat, kiválasztás, a kiválasztás minıségi kritériumai. 20. Az alkalmasság-vizsgáló interjúk csoportosítási lehetıségei, szituációs és kompetencia alapú interjúk. 21. Alkalmasság, pszichológiai alkalmasság, a pszichológiai alkalmasság-vizsgálatok típusai, feltételei. 22. Pszichológiai tesztek, a tesztvizsgálatok korlátai. 23. Pszichológiai eszközök, munkapróbák, mőszerek, a pszichológiai módszerek, eszközök alkalmazásának fontosabb követelményei. 24. ÉFK fogalma, tervezése alkalmazása, elınyei, hátrányai. 25. Munkahelyi szocializáció, beillesztés. 26. A motiváció fogalma, célja, tartalomelméletek. 27. Folyamatelméletek a motivációban. 28. A teljesítményértékelés céljai /menedzsment, egyéni célok /, a jelenlegi változás irányai. 29. A teljesítményértékelés módszerei pszichológiai szemszögbıl. 30. Hibaforrások, problémák a teljesítményértékelés során. 31. A felnıttek tanulási jellemzıi, belsı, külsı fejlesztési, képzési módszerek. 32. A tréningmódszerő fejlesztések jellemzıi, a személyiségfejlesztı tréningek fajtái. 33. Magyarország és a tréningmozgalom. 34. A stressz fogalma, forrásai, befolyásoló tényezık. 35. A munkahelyi stressz következményei, a stressz kezelése, az egészséget támogató munkahely jellemzıi. Debrecen, Dienesné dr. Kovács Erzsébet docens, tantárgyfelelıs

2 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 1/48 1. AZ ALKALMAZOTT PSZICHOLÓGIA FOGALMA, TERÜLETEI. Általános pszichológia: a normális felnıtt ember pszichikus jelenségeinek, személyiségének, tevékenységének általános, közös jellemzı jegyeit, törvényszerőségeit törekszik feltárni. Alkalmazott pszichológia: a pszichológia azon területeit jelöli, amelyek a pszichológiai elméleteket és eredményeket a mindennapi élet konkrét kérdéseire alkalmazzák. Az alkalmazott pszichológia területei: klinikai pszichológia: rendellenes lelki jelenségekkel foglalkozik. Feltárja, kutatja, meghatározza a lelki zavarokat, diagnosztizálja és a megállapított rendellenességtıl függıen pszichikai intervenciókkal (beavatkozó korrekcióval) vagy terápiás kezelésmódokkal segíti elı a pszichikaiés életviteli egyensúly helyreállítását. pedagógiai pszichológia: a pszichológiai törvényszerőségek megfelelı alkalmazásával a pedagógiai tevékenységet igyekszik eredményesebbé tenni. Témakörei: tanulás, nevelés, oktatás, képesség- és személyiségfejlesztés stb. kriminálpszichológia: vizsgálódási területei a bőnüldözés és az igazságszolgáltatás eljárásai, az egyén kriminális tevékenysége, az antiszociális személyiségstruktúra és a bőnözés társadalomlélektani meghatározottsága, a szabadságvesztés pszichés következményei, azok felszámolása illetve a börtön elzárt világának pszichológiai kérdései. reklámpszichológia: a reklám sikeréhez a pszichológia az alábbi módon járulhat hozzá: fogyasztói magatartások és indítékok hatása és azok rendszerezése terén a hatáskeltés eszközeinek és módszereinek vizsgálata a reklám eredményeinek vizsgálata sportpszichológia kérdéskörei: a sporttevékenység és a testnevelés pszichológiai elemzése sportteljesítmény növelésének pszichológiai feltételei sportágak pszichológiai kérdései sporttevékenység tárgyi és személyi környezetének pszichológiai kérdései sporttevékenység személyiségalakító hatásának vizsgálata mővészetpszichológia: az alkotás, az élmény, a belsı feltételek tanulmányozására helyezi a hangsúlyt, azaz a mővészi teljesítmény létrehozását és felfogását befolyásoló pszichológiai mechanizmusok feltárására törekszik. munka-, vezetés- és szervezetlélektan Alapvetı célja: munkahelyi szervezet hatékonyságának fokozása a dolgozó ember munkahelyi megelégedettségének növelése a szervezeti és az egyéni célok sajátosságok figyelembevételével, összehangolásával Alapvetı területei: dolgozó ember képességei, személyisége, érdeklıdése, motivációi, pályaválasztása, alkalmassága fizikai munkakörnyezet elemzése, hatása, megváltoztatásának következményei munkatevékenység, -folyamat elemzése, melynek célja lehet egy adott helyzet leírása vagy hogy milyen változások történjenek a hatékonyabb munkavégzés érdekében szervezeti, szociális munkakörnyezet elemzése, hatásai hatékony és érzelmileg intelligens szervezet kialakítása szervezeti kultúrával, vezetıkkel, vezetési tevékenységekkel kapcsolatos kérdések

3 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 2/48 2. A MUNKA-, VEZETÉS-, SZERVEZETPSZICHOLÓGIA FEJLİDÉSTÖRTÉNETE (KÜLFÖLD) Ez hiányzik!!!

4 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 3/48 3. HAZAI FEJLİDÉSTÖRTÉNET Budapesti Ipari-tanuló Képességvizsgáló Intézet (1950-es években párthatározattal megszüntették) 1950-es évek vége: ELTE pszichológusképzés indulása MTA pszichológiai intézete Munkalélektani Osztály 1960-as évek tendenciái: pszichotechnikai hagyományok feléledése: atomisztikus szemlélet, statikus jelleg, a pszichotechnikai praktikum sematikussága szervezés- és vezetéstudomány felfedezése : az 1960-as évek végén megkezdıdött a hazai vezetıképzés is. Ezekkel szorosan együtt haladt a pszichológia alkalmazási lehetıségeinek keresése a szervezés és a vezetés terén es évek tendenciái: ergonómia (ember-gép-környezet optimalizálása): gépek, a berendezések, a munkakörülmények alkalmasság, a betanítás munkamotiváció: fluktuációs vizsgálatok ösztönzés és motiváció vizsgálata a szociometriai vizsgálatok vezetıképzés technológiai folyamatok munkavédelem, biztonságtechnika 1980-as évek tendenciái: szervezetfejlesztés: új típusú, szimmetrikus kapcsolat keletkezik a szervezet vezetıi és a pszichológusok között személyzeti pszichológia: bürokratikus irányítás csökkent emberi erıforrással kapcsolatos gazdálkodásban új követelmények vetıdtek fel pszichológia eszköztára gyarapodott 1990-es évek tendenciái: átrendezıdés : megjelentek a multinacionális cégek hazai vállalatok egy része tönkrement megjelent a munkanélküliek tömege az átrendezıdés a pszichológusokat is érintette pszichológia a professzionális HR-, vezetési tanácsadásban: 1995-tıl nagy számban jöttek létre a HR- és vezetési tanácsadással foglalkozó vállalkozások a menedzserek ma készségesebben fogadják más szakmabeliek segítségét végül maguk a pszichológusok is járatosabbak lettek a komplex rendszerek kérdéskörében 2000-es évek tendenciái: Professzionális tanácsadó cégek számának növekedése Tanácsadási területek bıvülése Szemléletmód-váltás az emberi erıforrás gazdálkodásban: élesedı verseny üzleti kockázat üzleti krízisek, válságok esetleges váltás szükségessége A környezeti kihívásokra többnyire csak a folyamatos innováció lehet megoldás. SZELLEMI TİKE FONTOSSÁGÁNAK NÖVEKEDÉSE JELLEMZİ!

5 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 4/48 4. A TANÁCSADÁS ÉS A PSZICHOLÓGIA KAPCSOLATA. A tanácsadás fogalma: Tágabb értelemben: minden olyan tevékenység, amikor szakmai vagy közérdekő kérdésben szakmai tanácsot vagy tájékoztatást adnak, illetve betanítást végeznek Szőkebb értelemben: hivatásszerően végzett, szakértıi tevékenység A feladat tartalmára, folyamatára illetve feladatsorokra vonatkozó segítségnyújtás bármely formája, ahol a tanácsadó nem felelıs magáért a feladat elvégzéséért, de segíti azokat, akik igen. Tanácsadók vagyunk bármikor, amikor meg akarunk változtatni valamit, vagy javítani akarunk egy helyzeten, de nincs közvetlen ellenırzésünk a feladat elvégzése felett. A tanácsadás szükségességének okai: * Segítségnyújtás a szervezetnek céljai eléréséhez Segítségnyújtás az egyénnek Vezetési és üzleti problémák megoldása Új lehetıségek azonosítása Tanulás, fejlıdés elısegítése Változások megvalósítása Tanácsadás és pszichológia: Klein S. felosztása szerint: Segítı tanácsadás: pszichológiai jellegő segítség a munka világában bármilyen okból lelki problémákkal küszködı embereknek. (pl. munkahelyi stressz, munka és magánélet egyensúlya stb.) Pszichológiai tanácsadás: tanácsadás a munka világának azon területein, amelyeken a pszichológia eszközei segíthetik a szakemberek munkáját. (Pl. mérnöklélektani tanácsadás, reklámpszichológiai tanácsadás, emberi erıforrás tanácsadás - emberi erıforrás gazdálkodás segítése) Tanácsadás pszichológiája: tanácsadással foglalkozó emberek munkájának segítése a pszichológia eszközeivel: tanácsadókkal szembeni követelmények kapcsolatteremtés, kapcsolatok kezelése a tanácsadás folyamatában tanácsadás nyelvezete, kommunikáció, meggyızés stb. Fontosabb követelmények a tanácsadókkal szemben: * Elméleti tudás Interperszonális képességek: odafigyelés, aktív hallgató képessége elıadás és meggyızés képessége megfigyelés kreativitás támogatás, megerısítés, elismerés képessége kihívás: képesség arra, hogy ellentmondjunk a szerintünk téves állításoknak Fejlett személyiség: értékrendszer, világnézet, élettapasztalat, mely attitődjének, szükségleteinek, motivációinak közvetítésével a viselkedésben nyilvánul meg Szociális érzékenység Viselkedési flexibilitás: viselkedésrepertoárunk kellıen gazdag legyen ahhoz, hogy rendelkezzünk az adott helyzethez leginkább megfelelı viselkedésmóddal és képesek is legyünk megvalósítani azt (ez nem gerinctelenséget jelent, hanem az adott helyzetnek megfelelı viselkedésmóddal tudjunk reagálni, olyannal, ami megfelel a szervezet értékrendjének)

6 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 5/48 Emberi erıforrás tanácsadás: Külsı tanácsadás: 70-es évek végéig: rövidtávú / egyszeri szolgáltatás 80-as évektıl: kölcsönös partnerség, közös problémamegoldás 90-es évektıl: komplex tanácsadói programok, folyamat-tanácsadó modell Belsı tanácsadás: Vezetıi tanácsadás Humán tanácsadás: operatív- vezetık, emberi erıforrás szakemberek A sikeres tanácsadás feltételei: * A szervezet, a tanácsadást igénybevevı részérıl: tanácsadásba / tanácsadóba vetett bizalom tanulási és fejlıdési készség legyen kész aktívan gyakorolni, alkalmazni felettesek, kollégák, szervezet támogatása A tanácsadó részérıl: felett tanácsadási képességek (empátia, kommunikáció stb.) érdeklıdés az ügyfél helyzete, problémája iránt egyértelmő megállapodások A kapcsolat szempontjából: kölcsönös elfogadás, világos viszony A tanácsadás folyamata: * kezdési- és kapcsolat felvételi fázis megegyezési és szerzıdési fázis munkafázis: helyzetelemzés és diagnózis terv kialakítása, problémamegoldás lezárási fázis, visszacsatolás értékelés (ez a szint sokszor elmarad, pedig nagyon fontos!) A tanácsadás egy folyamatos tanulás! Akkor fogadják el a külsı tanácsadót a szervezeti vezetık, ha: olyan kompetenciákkal rendelkeznek, melyekkel az ügyfél nem másoknál sikerrel alkalmazott módszerek ismeretével rendelkeznek elegendı idıt szánnak a vizsgált probléma tanulmányozására megfelelı szakmai háttérrel bírnak függetlenek az ügyfeleiktıl képesek a javaslataik megvalósítását elısegítı akciók megfogalmazására Belsı tanácsadás akadályai: célok nincsenek világosan meghatározva tanácsadó hiteltelen visszacsatolás nincs megoldva vagy csak túl késın félelem a minısítésektıl felettesek nem tudnak bánni a státuszukkal és beosztásukkal felettesek megbénítják a beosztottjaikat versengést támogatják, nem az együttmőködést

7 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 6/48 5. AZ EET, AZ EEM ÉS A PSZICHOLÓGIA KAPCSOLATA. A szervezetek sikerességét befolyásoló tényezık: Hagyományos sikertényezık: Szervezeti monopólium Mőködési mód, technológia Pénzügyi erıforrások Méretgazdaságosság Új sikertényezık: Emberi erıforrások és azok menedzselése tudás, képességek, tapasztalatok, viselkedésmód Az emberi erıforrás két oldala: EMBERI ERÕFORRÁS Erıforrás oldal - termelési tényezı - szervezeti elvárások - szelekció - gazdaságosság, hatékonysági követelmény - finanszírozhatóság - piaci árak, feltételek Emberi oldal - aktív termelési tényezı - értékteremtı képesség - fiziológia, biológiai sajátosságok - sajátos egyéni és csoport értékrend és érdek - mozgástér, önszabályozó képesség - érdekérvényesítı képesség Emberi erıforrás gazdálkodás Emberi erıforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalók összessége Az emberi erıforrás menedzsment: azon funkciók kölcsönösen egymásra épülı együttese, melyek egy adott szervezeten belül foglalkoznak az emberi erıforrás mőködésével és ésszerő, hatékony felhasználásával annak érdekében, hogy az egyéni- és szervezeti célok megvalósuljanak. Emberi erıforrás menedzsment céljai: * szervezeti célok elérésének segítése megfelelı alkalmazottak biztosítása a szervezet részére gazdaságosan, hatékonyan alkalmazni a munkaerıt közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé biztosítani az alkalmazottak elégedettségét segíteni a munkaerı vállalathoz történı ragaszkodásának, lojalitásának kialakulását biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelı körülményeket Ki menedzseli az emberi erıforrásokat? A szervezet vezetıi: ık a felelısek az erıforrás hatékony felhasználásáért, figyelniük kell a dolgozók teljesítményére, képzésére, a biztonságos munkavégzésre vonatkozó elıírások betartására. Személyzeti specialisták, menedzserek: feladatuk közé tartozik a személyzeti politika kialakítása, megvalósítása, kommunikáció karbantartása, tanácsadás, kontroll, szolgáltatói szerepkör, stratégiai támogatás, új kompetencia-elvárások megfogalmazása stb. Külsı tanácsadók: feladatuk pl. toborzás, kiválasztás, bérek, jövedelmek piaci összehasonlítása, munkaköri leírás készítése, tréning lebonyolítása, ösztönzési program összeállítása, munkahelyi elégedettség vizsgálata stb.

8 Befolyásoló tényezık: A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 7/48 Belsı befolyásoló tényezık: * Belsı/szervezeti elemek: szervezet mérete szervezeti kultúra alkalmazottak és csoport jellemzıi kommunikáció típusa, mértéke a tevékenység jellege vezetıi filozófia üzleti eredmények vezetési stílus A környezet változásának tendenciái: * technológia fejlıdése, mely egyebek mellett szükségessé teszi a továbbképzést felgyorsuló globalizáció bizonyos piaci változatok (egyre nagyobb a konkurenciaharc, ami növeli a stresszt) nı a tudás mint tıke szerepe nı a változások üteme és köre (a döntési eljárások decentralizálása, a struktúrák ellaposítása) munkanélküliség rátája emelkedik gyengült a szakszervezetek befolyása Új trendek a humán erıforrás menedzselésben: * Nı az emberi erıforrás- igazgató stratégiai szerepe Nı az információ-technológiák hatása Tovább erısödik a vezetés szerepe (elıtérbe kerül az állandó továbbképzés) Az emberierıforrás-igazgatók mindinkább megosztják tevékenységeiket az operatív vezetıkkel Megjelenik az új bérpolitika (új bérezési gyakorlatok) A dolgozók felvételének és minısítésének új -behaviouri kritériumait kezdik alkalmazni (viselkedés, magatartás, személyiség vizsgálata, bele illik-e a csapatba?) Elıtérbe kerül a horizontális karrierek biztosítása (nem kell menni a lépcsın felfelé, hanem az adott pozícióban kapnak jogosultságokat a dolgozók, ez növeli a presztizsüket, növeli az önbizalmat - ez karriernövekedést eredményez)

9 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 8/48 Az EEM fontosabb funkciói: Emberi erıforrás-rendszer tervezése Munkakörelemzés, - tervezés, -értékelés Emberi erıforrás áramlás - biztosítása (toborzás, kiválasztás, karrier-biztosítás, leépítés) Ösztönzésmenedzsment Teljesítményértékelés Emberi erıforrás-fejlesztés Munkaügyi kapcsolatok rendszerének kialakítása, mőködtetése EEM információs rendszerének kialakítása, mőködtetése Biztonság és egészség megırzése (munkavédelem) Pszichológiai ismeretek, vállalati pszichológus segítheti a munkahelyi szervezetek szakembereit szervezet stratégiai-, taktikai terveinek kidolgozásában munkahelyi (fizikai, szociális) környezet kialakításában munkahelyi szervezet alakításában, fejlesztésében szervezeti kultúra alakításában, vezetés hatékonyságának növelésében munkakörök elemzésében, tervezésében, munkaköri specifikációk meghatározásában emberi erıforrás-áramlás (kiválasztás, beillesztés, KTR rendszerek kialakítása, leépítés) pszichológiai kérdésköreiben motivációs-, és a teljesítményértékelési rendszerek kialakításában képzések, fejlesztések megvalósításában munkahelyi stressz problematikájának csökkentésében illetve megoldásában

10 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 9/48 6. A SZERVEZET MŐKÖDÉSE, HATÉKONYSÁGA, SZERVEZETI PARADIGMÁK. A szervezet fogalma: Hétköznapi értelemben: a szervezet emberek és eszközök rendszere. A szervezet két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere. (Ch. Barnard ) Rendszerszemléleti megközelítés: A szervezet többnyire nyílt rendszer, célja van (közvetlen és távlati), az az eredmény amit hosszabb vagy rövidebb idı alatt el akar érni, funkcionális munkamegosztás jellemzı, szinergia hatás az alrendszerek között. A szervezet mőködését befolyásoló tényezık: * Tartalom: emberek, gépek, épületek, technikai színvonal stb Struktúra: Különbözı funkciók, tevékenységek kapcsolati rendszere Megszabja a feladat elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását Megkülönböztethetı a formális (tudatosan megtervezett) és az informális (spontán kialakuló) kapcsolatok Kommunikációs rendszer: megfelelı információáramlás és kapcsolati rendszer biztosítja a szervezet mőködését Ellenırzés: a részeredmények összehasonlítása a kitőzött célokkal Döntéshozatal: erıforrások megfelelı hasznosítása A szervezet mint nyílt rendszer KÖRNYEZET KÖRNYEZET Más s rendszerek outputjai CÉLOK ÉS FELADATOK INPUTOK Visszacsatolás Tevékenys kenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY TRANSZFORMÁLÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek A teljesítés s mérésem OUTPUTOK Input más m rendszerekhez Visszacsatolás SZERVEZETI EREDMÉNYEK A hatékony szervezet: Sikeresen eléri a rövid és hosszú távú célokat. A szervezet megszerzi a szükséges forrásokat Hatékonyan használja fel erıforrásait a teljesítmény érdekében. A szervezet mőködésében érdekelt csoportok legalább minimálisan elégedettek. A hatékonyság feltétele: Világosan meghatározott célok Teljesítmény, minıség, flexibilitás Elıretekintı vezetés Motivált, elkötelezett dolgozók Konstans újítás, javítás, fejlesztés Gyors reagálás a veszélyekre és lehetıségekre Kellı anyagi bázis, költséghatékony gazdálkodás Konfliktusok rendezése

11 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 10/48 Szervezet paradigmák (Morgan 1986): * Szervezet, mint gép: a szervezet olyan rendszer, melyben az emberi kapcsolatokat, viselkedéseket mesterségesen, gépszerően lehet szervezni és mőködtetni. Szervezet, mint organizmus: a szervezet olyan rendszer, melynek részei eltérı módon mőködnek és összehangolhatók. A szervezet a különféle részrendszerek jól összeillesztett, integrált rendszere. Szervezet, mint agy: a szervezet két részre bomlik, egy tényrendszerre (anyagi folyamatok) és egy irányítási rendszerre. A szervezet legfontosabb része a közvetítés, az információk küldése, fogadása, azok torzulásának és értelmezésének mechanizmusai. A szervezet, mint politikai rendszer: a szervezet a különbözı hatalommal rendelkezı személyek és csoportok kompromisszumrendszere. Nem a racionalitás, a gazdasági hatékonyság, hanem a mőködı kompromisszumok elsıdlegesek. A szervezet az érdekek és azok megvalósítható megegyezési rendszere. A szervezet, mint pszichés börtön: minden szervezet kialakítja a saját neki megfelelı embert, emberi tudatot, értékrendszert, látásmódot. (vállalkozói, parancsuralmi, autonóm). Szervezet, mint folyamat és változás: a szervezet belsı viszonyait alapvetıen a külsı viszonyok határozzák meg. A társadalom viszonyai jelentıs mértékben befolyásolják a szervezeten belüli társadalmi viszonyokat (pl. elıítéletek, esélyegyenlıségek, érdekérvényesítési stratégiák stb.) A szervezet, mint a dominencia eszköze: a szervezetek legfontosabb nyereség maximalizálási stratégiája a hatalmi különbségek, a nála gyengébb pozícióban levı szereplık maximális kihasználása. A szervezet, mint kultúra: a szervezeti viszonyokat a résztvevık hozott és kialakult kultúrája határozza meg.

12 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 11/48 7. A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA, ELEMEI, A KIALAKULÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK. A szervezeti kultúra fogalma: Kultúra: az emberek együttélésének a közösen végzett munkának a terméke. Anyagi elemek + szellemi javak Nemzeti kultúra: a társadalom többsége által osztott és követett értékeken (a társadalmi értékrenden) alapul. USA-ban alapvetı érték az egyéni szabadság és a szabad piac Németországban inkább a stabilitás, a biztonság a fontosabb érték Japánban az egyéni érdekeket a közösség, a csoport, a társadalom érdekei mögé helyezik Szervezeti kultúra: a szervezetben érvényesülı elvek, hitek, szokások, elvárások, hagyományok, értékek összessége, amelyek meghatározzák, orientálják a szervezetnél dolgozók magatartását, viselkedését. A szervezeti kultúra kialakulását befolyásoló fontosabb tényezık:* szervezet múltja, tulajdonformája szervezet mérete alkalmazott technológiák szervezet céljai, filozófiája, stratégiai irányultsága szervezet környezete az emberek, a szervezet tagjai Szervezeti kultúra jellemzık: Általánosan érvényesülı A közösség által elfogadott A vezetésben érvényesülı - elvek - hitek - szokások - hagyományok - értékek - értékrend - kapcsolati rendszer - lojalitás - viselkedési normák - stílus - gondolkodásmód - megközelítés - eljárások Domináns kultúra: a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékek Szubkultúra: az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemzı mini-kultúrák Ellenkultúra: ha a szubkultúra a szervezeti kultúra egészével kerül konfliktusba A szervezeti kultúra szintjei: A közvetlen megfigyelés számára legkönnyebben hozzáférhetı szint: konkrét értelemben vett tárgyi világ - fizikai környezet ceremóniák, szertartások, ünnepek történetek, sztorik, legendák, mítoszok szimbólumok, öltözködés, külsı megjelenés viselkedésminták és viselkedési-szabályok nyelvhasználat, kommunikáció és jelrendszerek A felszín alatt meghúzódó nehezen vizsgálható láthatatlan szint : Rejtett értékek Feltevések Hiedelmek Érzések Attitődök A szervezeti kultúrák építıkövéül szolgálófontosabb értékek: Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás Egyén- vagy csoportközpontúság Humán orientáció Belsı függés - függetlenség Erıs vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás, - kerülés Teljesítmény-orientáció

13 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 12/48 8. HOFSTEDE VIZSGÁLATAI, HOFSTEDE KULTURÁLIS DIMENZIÓINAK SZEMÉLYÜGYI KÖVETKEZMÉNYEI. Az értékek és a kultúrák: Minél egységesebb a kultúra egy adott országon belül annál nagyobb a valószínősége, annak hogy ennek hatása erısen visszatükrözıdik a szervezeti kultúrában is. Erre vonatkozóan végzett empirikus vizsgálatot Geert Hofstede, aki arra kereste a választ hogy hogyan hatnak egymásra egy multinacionális vállalat szervezeti kultúrája és a leányvállalatait körülvevı nemzeti kultúrák. Arra is kíváncsi volt, hogy az Amerikában bevált vezetési gyakorlat sikeresnek bizonyul-e Európában vagy bárhol máshol, az amerikaitól eltérı környezetben. A vizsgálatot az IBM cég 50 országban mőködı leányvállalatainál végezte, 117 ezer személy kérdıíves vizsgálatára került sor. Hofstede által vizsgált területek: 1. Hatalmi távolság - hatalomtól való függıség - hatalomtól való függetlenség 2. Individualizmus-kollektivizmus: adott ország népességében mit részesítenek elınyben az emberek 3. Férfiasság-nıiesség: a férfi és nıi szerepek minden társadalomban különböznek 4. Bizonytalanság kerülése-keresése: a társadalom tagjai milyen mértékben igénylik a strukturált (szabályozott) helyzeteket a strukturálatlan helyzetekkel szemben A vizsgálat eredményei: A nyugat-európai és észak-amerikai válaszadók körében individualista és hatalomtól független értékrendet talált. A latin-amerikai és ázsiai országok lakóinak értékrendje pedig kollektivisztikus és a hatalomtól függı. A vizsgálatsorozat nyilvánvalóvá tette, hogy a szervezetek befogadó környezetét alkotó nemzetietnikai kultúrák sajátosságai döntı mértékben meghatározzák a szervezeten belüli kultúra jellemzıit. Az emberek a munkahelyükön sem vetkızhetik le azokat az értékeket, normákat, kapcsolati és viselkedési mintákat, amelyeket az ıket felnevelı társadalom a szocializáció folyamán beléjük táplált. Ebbıl következik, hogy a legjobb multinacionális szervezetek sem mőködhetnek egyféle módon a világban, sem az anyavállalat kultúrája, sem egy adott ország vezetéselmélete, módszertana, gyakorlata nem mőködhet egy idegen környezetben olyan hatásfokkal, mint abban a közegben, amelyben megalakult.

14 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 13/48 9. HANDY KULTÚRATIPOLÓGIÁJA. Handy abból indul ki, hogy a különbözı tevékenységet végzı szervezetek jellegzetesen eltérı értékrendet fejlesztenek ki, és ez a kulturális különbözıség olykor a szervezeten belül is megfigyelhetı: más a munkavégzés módja, ritmusa; más személyiségő embereket vonzanak; eltér a szervezetek belsı atmoszférája; sokszor még a külsı jegyek (öltözködés, munkahely belsı elrendezése) is egyértelmően árulkodnak az adott kultúra jellemzıirıl. Handy négy jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jellemzıje, hogy jól köthetıek egyes szervezeti formákhoz. 1. Hatalomkultúra (metaforája a pókháló): ennek a kultúrának meghatározó eleme egy központi szereplı, akibıl hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. Kevés szabály van, inkább a szervezet múltbeli tapasztalataira épül. A hatalom biztosítása a kulcspozíciók megszerzésével és a rendszeres ellenırzésekkel történik. A bürokrácia háttérbe szorul, politikai magatartás figyelhetı meg: a döntések az erıviszonyoktól függnek. Általában kisebb, vállalkozói típusú szervezetek modellje Elıny: rugalmas Hátránya: a központi szereplı nélkül, lehet, hogy életképtelen 2. Szerepkultúra (metaforája a görög oszlopcsarnok): a logika és ésszerőség alapján mőködik. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek. Sok munkaköri szabály, elıírás, ügyrend jellemzı. Szők körő felsı vezetés van, stabil, változatlan környezetben jól mőködik, de a változásokhoz nehezen alkalmazkodik ez a kultúra. Elıny: biztonságot, belátható jövıt kínál a tagjainak Hátrány: rugalmatlan 3. Feladatkultúra (metaforája a háló, mátrixszerkezet): munkakör- és projektirányultságú kultúra. Legfıbb törekvés a munka elvégzése, a befolyás alapja a szakértelem és a személyiség. A hatalom jóval megosztottabb, mint más kultúrákban, a tagok önállóan cselekszenek és ellenırzik önmagukat. Teljesítményhez kötött értékelés jellemzı. A változó környezet, és piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra. Elıny: alkalmazkodóképesség, rugalmasság, átláthatóság Hátrány: egyetértı légkörben jól mőködik, erıforrás hiányában konfliktus alakulhat ki. 4. Személyiségkultúra (metaforája a halmaz): ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett tanácsadó cégek jellemzı szervezeti felépítése és jellegzetes kultúrája. Tagjai szabad akaratukból fognak össze, az egyének bármikor szabadon kiléphetnek. Központi alakjai a kiemelkedı szaktudással rendelkezı személyek. Szervezetük leegyszerősített, egyének halmazának tekinthetı. Ez a szervezet nem tőr semmiféle vezetıi hierarchiát (partnerek megegyezése).

15 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 14/ QUINN SZERVEZETI KULTÚRATIPOLÓGIÁJA. Quinn azt vizsgálja, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Befelé vagy kifelé összpontosítás: a befelé összpontosító szervezet elsısorban a szervezeti tagok és a szervezet belsı hatékonyságára, folyamataira koncentrál, míg a kifelé összpontosító központi problémája a környezetéhez való illeszkedés Rugalmasság vagy szoros kontroll: a rugalmasság a szervezeti tagok nagyobb mozgásterét, belátásukon alapuló nagyobb döntési szabadságot, a szoros kontroll a szervezeti tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát jelenti Quinn szervezeti kultúra modellje: 1. Szabály orientált kultúra (befelé összpontosító - szoros kontroll): jellemzıi a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának fontossága, a munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság, szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos kommunikáció. Központi értéke a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálják a megfelel formális információs és kommunikációs rendszer kialakítása és az erre alapozott döntési mechanizmusok. 2. Célorientált kultúra (kifelé összpontosító - szoros kontroll): jellemzıi a racionális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, teljesítmény kiemelt fontossága, a vezetık központi szerepe, a többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése, a feladathoz kötıdı szóbeli kommunikáció. 3. Innováció orientált kultúra (kifelé összpontosító - rugalmas): jellemzıi a külsı környezet szüntelen figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, jövıbe tekintés, elırelátás, szabad és szerteágazó szervezeti információáramlás, teamek, feladatcsoportok, állandó képzés és tanulás. 4. Támogató kultúra vagy emberi kapcsolatok-modell: (befelé összpontosító - rugalmas): központi fogalmak: részvétel, együttmőködés, humánus, kölcsönös bizalom, csoportösszetartó erı, egyéni fejlıdés. A kommunikáció fıleg verbális és kötetlen. Az alkalmazottakat bátorítják, hogy fejezzék ki gondolataikat munkájukról, egymás iránti érzéseikrıl. A döntéshozatal meglehetısen informális keretek között megy végbe. Az egyes alkalmazottak munkájuk és a szervezet iránt érzett elkötelezettsége központi jelentıséggel bír.

16 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 15/ A SZERVEZETI KULTÚRA VÁLTOZTATÁSA. A fennálló kultúra erısítése: Ha az eredmények azt erısítik meg a vezetıkben, hogy a vállalat jól mőködik, az a cél, hogy ez tartósan így maradjon. A fennálló kultúra átformálása: A kultúraváltás leggyakoribb okai: technológiai változások piaci hatások a társadalmi környezet változásai növekedés, fúzió változás a célokban, küldetésben etikai, erkölcsi problémák globalizáció, internacionalizálódás A kultúraváltás típusai: Integráció: a szervezeti kultúra és a menedzsment összeolvadása Asszimiláció: az összeolvadás után az egyik cég kultúrája dominál, de a másik szervezet kultúrája beépül Szeparáció: strukturális változás nélkül mőködnek tovább, az eredeti kultúrák elkülönülten tovább élnek Dekulturizáció: az új tulajdonos ráerılteti saját kultúráját a régire, úgy hogy az eredetit megszünteti A kultúraváltás menedzselése: Legitimizáció, információ adás Tiszta jövıképpel célszerő szolgálni Célok, elvárások tisztázása Ellenırzés, méltányosság Pszichológiai biztonság megteremtése A siker elismerése, tanulás a kudarcokból

17 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 16/ A SZERVEZETI KULTÚRA MEGISMERÉSE, MC. GREGOR X, Y ÉS OUCHI Z ELMÉLETE. A szervezeti kultúra megismerése: Történeti háttér megismerése A technológia szerepe Jelentıs események Vállalati méret A szervezet céljai, filozófiája és stratégiai irányultsága A kultúra szempontjából nagy jelentıséggel bír a környezet Az emberi tényezı (vezetıi beállítódás, vezetési stílus, EEG sajátosságai, elégedettség) McGregor szerint a vezetık kétféleképpen viszonyulnak az általuk vezetett emberekhez: X elmélet Az ember nem szeret dolgozni Az embert vagy kényszeríteni, vagy megvesztegetni kell ahhoz, hogy megfelelı erıfeszítést tegyen Azt szereti, ha irányítják, a felelısséget inkább elkerüli Az embert fıleg a pénz motiválja, és szorong a biztonságáért A legtöbb ember csekély kreativitással rendelkezik Y elmélet Az ember szeret dolgozni Az ember önmagát irányítja az elfogadott cél felé Az ember a megfelelı körülmények között keresi és elfogadja a felelısséget Megfelelı körülmények között az embert az motiválja, hogy megvalósítsa a benne rejlı lehetıségeket Kreatív és leleményes Ouchi Z elmélete: az amerikai és japán módszerek keverékét alkotja az elméletet alkalmazó vezetık sokkal kiterjedtebb érdeklıdést tanúsítottak a beosztottjaik iránt a munkatársuknak nem csak a munkaidıben mutatott teljesítményére figyeltek, hanem az egészségi állapotukra, a boldogulásukra is sokkal megértıbben, jobban bevonják beosztottjaikat a döntéshozatalba többnyire szoros családi jellegő érzéseket, kapcsolatokat igyekeznek létrehozni munkatársaik körében

18 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 17/ DÖNTÉSHOZATALI VEZETÉSI STÍLUSOK: LEWIN, LIKERT ÉS TANNENBAUM SCHMIDT MODELLJE. (Bıvebben Vezetéspszichológia könyv 7. fejezet!) A vezetési stílus a hatalomgyakorlás módját jelenti és magába foglalja mindazokat az eszközöket és módszereket, amelyekkel a vezetık hatást gyakorolnak munkatársaikra. A vezetési stílus egyéniséget tükrözı magatartás, amely a vezetı személyiségébıl fakad, többnyire kevésbé tudatos, ezért nehezen szabályozható, döntı viszont a munkahelyi légkör és a szervezeti kultúra alakításában. A vezetési stílust befolyásoló tényezık: vezetı személyisége (ennek függvényében két stílust határozhatunk meg: az autokratikus, és a demokratikus vezetési stílust) szakképzettség (minél magasabb a beosztottak szakképzettsége, annál inkább célszerőbb a demokratikusabb stílus, és minél alacsonyabb, annál eredményesebb az autokratikusabb stílus) szervezet jellege, tevékenysége (a katonai, félkatonai, vagy más hierarchikusan kialakított struktúrákban (vám és pénzügyırség, vasút, posta stb.) az autokratikusabb vezetést célszerő alkalmazni, a demokratikusabb szervezetekben (pl. egyetemek, fıiskolák, önkormányzatok) a döntéshozatal csoportos, testületi, így itt a demokratikusabb vezetési stílus ajánlott) vezetı kapcsolata a dolgozókkal (A dolgozók és a vezetı közötti viszony önmagában meghatározhatja a vezetı által alkalmazható stílust. Ha a kapcsolat közvetlen, baráti jellegő, informális, akkor inkább demokratikusabb stílus ajánlott. Ha a kapcsolat formális, hivatalos, távolságtartó, akkor az autokratikusabb stílus javasolt.) DÖNTÉSHOZATALI VEZETÉSI STÍLUSOK: Lewin Likert Tannenbaum-Schmidt Autokratikus Demokratikus Liberális Keménykező parancsoló Jóakaratú parancsoló Konzultatív Részvételi csoport Fınökközpontú Beosztott központú KURT LEWIN ÉS MUNKATÁRSAI: tekintélyelvő, demokratikus, liberális vezetési stílus Autokratikus (tekintélyelvő) vezetési stílus: Hatalmi eszközökkel és módszerekkel vezet, alapvetı módszere a parancs, utasítás. Nem tőr megalkuvást. Döntéseit a beosztottak megkérdezése és egyetértése nélkül hozza. Nincs tekintettel a csoport tagjainak a véleményére. Aprólékosan meghatározza a feladatot, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezési lehetıségtıl. Elınye: Világos feladatokkal jár, és megbízhatóságot kölcsönöz a vezetésnek Magas teljesítmény (amíg a vezetı ott van) Hátránya: alig nyújt lehetıséget az önmegvalósításra Eredményeként kedvezıtlen a munkamotiváció. Csökkenti a beosztottak felelısségét, kötelességérzetét. Gátolja a jó munkahelyi légkör kialakulását. Demokratikus vezetési stílus: A beosztottak (dolgozók) meghallgatásával alakítja ki állásfoglalását. Az intézkedések elıtt igyekszik megszerezni a beosztottak támogató egyetértését. Folyamatosan tájékoztatja a beosztottakat az ıket érintı kérdésekrıl. Ösztönzi a csoportot a vélemények, javaslatok kifejtésére és törekszik azok megvalósítására (jutalmazás, stb.). Lehetıséget ad a beosztottak önmegvalósítási törekvéseinek. Elısegíti a bírálatot és azt mérlegeli.

19 Eredménye: A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 18/48 A vezetıt a beosztottak maguk közül valónak érzik. Legfıbb eszköze a feladatok egyértelmő meghatározása és a meggyızést, az utasítást, felelısségre vonást szükség esetén nem hagyhatja el. Fegyelmezett légkört biztosít, amelyben a beosztottak pontosan ismerik és teljesítik feladataikat Liberális (laissez faire) vezetési stílus (szabad kezet adó): Az ügynek szabad folyást enged (laissez faire). Irányító, koordináló tevékenysége minimális. Nagyvonalúan fogalmaz, nem jelöli meg a tennivalókat. Alkalmazása csak nagyon fejlett beosztottakkal és addig indokolt, amíg az önállóság nem eredményez tervszerőtlenséget, fegyelmezetlenséget, zavart, stb. LIKERT MODELLJE: Likert négy rendszert alkotott a vezetési stílusok leírására. A megkülönböztetés fı tényezıje a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban. A két szélsı típus szinte megfelel Lewin autokratikus, illetve demokratikus stílusának, ezek között pedig két fokozatot alkalmaz átmenetként: A keménykező parancsoló autokratikus vezetı beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít, rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel, ritkábban jutalmazással él. A jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottak iránt, rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel motivál, esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit. A konzultatív stílusú vezetı alapvetıen - még ha nem is maradéktalanul - bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja, a motiválás módja némi részvétel mellett a jutalmazás és az igen ritkán alkalmazott büntetés. A részvételi csoportnak nevezett rendszerben minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt, a vezetı állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja. (demokratikus stílus) TANNENBAUM SCHMIDT HATALOM-RÉSZVÉTEL MODELLJE: Igen árnyaltan, hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságuk mértékét. A két szélsıséges típus a fınökközpontú, illetve a beosztottközpontú vezetési stílus.

20 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 19/ SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ VEZETÉSI STÍLUS MODELLEK. (Bıvebben könyv 7. fejezet!) Személyiségközpontúnak nevezzük azokat a stíluselméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: vezetı személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága. Ez az irányultság kétféle lehet: a vezetı vagy a feladatra, vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét. SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ ELMÉLETEK: MICHIGENI EGYETEM MODELLJE: A Michigeni Egyetem modelljében két vezetési stílust különítettek el: feladatcentrikus vezetıi magatartást (az ilyen vezetı szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, elıírja számukra, hogyan dolgozzanak és elsısorban a teljesítmény érdekli.) beosztottcentrikus vezetıi magatartást (az ilyen vezetı leginkább egy összetartó csoport kialakítására törekszik, fontos számára, hogy a beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, jól érezzék magukat, illetve hogy biztosított legyen számukra a fejlıdés.) A tipológia kialakítói (Likert és munkatársai) e kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették, azaz szerintük egy vezetı vagy feladatcentrikus vagy beosztottcentrikus lehet. (Kutatásaik azt bizonyították, hogy az utóbbi vezetési stílus általában az eredményesebb.) OHIÓI EGYETEM MODELLJE: Az Ohiói Egyetem modelljében is két vezetési stílust különítettek el: kezdeményezés-strukturálás (Az a vezetı, akinek magatartására a kezdeményezésstrukturálás a jellemzı, részletekbe menıen szervezi a beosztottak munkatevékenységét, elıírja számukra, mit és hogyan tegyenek.) figyelem (A figyelem megjelöléssel jellemzett vezetı érdeklıdést mutat a beosztottak iránt. Meleg, baráti, bizalomteli, támogató légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira.) Az ohiói kutatók ezeket nem egymást kizáró, hanem egymás mellett létezı, azaz valamilyen mértékben valamennyi vezetıre jellemzı tényezıknek tekintették. BLAKE-MOUTON -FÉLE RÁCS- MODELL : A Blake-Mouton szerzıpáros rácsmodelljében a két dimenzió a személyekre fordított figyelem, illetve a termelésre fordított figyelem. Szerintük is a vezetık magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul, s ezek együtt adnak teljes képet a vezetı stílusáról. A két dimenzióra jellemzı (külön-külön 1-tıl 9-ig terjedı skálákon mért) értékeket koordinátarendszerben ábrázolják. A két koordináta által kijelölt rácspontok közül ötöt tartanak fontosnak - (1,1) (1,9) (5,5) (9,1) (9,9) - szerintük ezek igen jellemzıek a vezetıkre, ezek alapján valószínősíteni lehet a konfliktushelyzetekben tanúsított magatartásukat. Az öt jellegzetes pontot egy-egy vezetési stílussal azonosítják, ezek a következık: (9,9): Csoportközpontú vezetés (1,9): Emberközpontú vezetés (5,5): Kompromisszumos vezetés (9,1): Hajtós vezetés (1,1): Fél -vezetés

21 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 20/ KONTINGENCIA ELMÉLETEK, MODELLEK (FIEDLER, HERSEY BLANCHARD) Kontingencia elméletek: * Különbözı feltételeknek más-más vezetıi stílus feleltethetı meg. A döntésközpontú és a személyiségközpontú elméletek körében is születtek kontingencia modellek. Valamennyiben közös, hogy a vezetés közvetlen környezete függvényének tekintik a vezetési stílust, eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílust meghatározó független változónak. Fiedler kontingencia modellje: * Kétfajta vezetési stílust különböztet meg: Feladatorientált vezetési stílus Kapcsolatorientált vezetési stílus Alapfeltételezése: különbözı vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek A vezetési stílust befolyásoló tényezık: a vezetı pozícióból eredı hatalma (erıs-gyenge) a csoport elıtt álló feladat strukturáltsága vezetı-beosztott viszony milyensége (jó-rossz) Ábra: kicsiben balra lent, nagyban a 63. dián!! Harsley - Blanchard elmélete: * (ez a tanárnı kedvence ) Alapfeltételezés: a vezetı stílusát a dolgozók érettségének szintjéhez kell igazítani. Négy különbözı vezetési stílust különböztetnek meg: Diktáló (telling): erıs feladat- és gyenge kapcsolatorientáltság. A vezetı kijelöli a szerepeket és megmondja, ki mikor, hol, és mit tegyen. Erıteljes irányító, utasító magatartás. Eladó (selling): erıs feladat- és kapcsolatorientáltság. A vezetıt az irányító és támogató magatartás egyaránt jellemzi. Résztvevı (participating): gyenge feladat-, erıs kapcsolatorientáltság. A vezetı és a követı is részt vesznek a döntési folyamatban, a vezetı legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal segítése. Delegáló (delegating): gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság. A vezetı sem irányítást sem támogatást nem tanúsít. A dolgozói, beosztotti érettség 4 szintje: É1 - a beosztottak nem képesek, és nem hajlandóak felelısséget vállalni. Képességük és önbizalmuk nem teszi lehetıvé. É2 - a beosztott hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezni a szükséges feladatokat. Kellıen motivált, de pillanatnyilag hiányoznak a megfelelı képességeik. É3 - a beosztottak képesek lennének rá, de nem hajlandók megtenni, amit a vezetı kíván tılük É4 - a beosztottak képesek és hajlandók is megtenni azt, amit a vezetı elvár tılük. Ábra: kicsiben jobbra lent, nagyban a 65. dián!!

22 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 21/ MUNKAKÖRELEMZÉS, KOMPETENCIA-MODELLEK, A KOMPETENCIÁK TÍPUSAI. Munkakör: a szervezet legkisebb azonosítható egysége, melynek célja és a munkakörbetöltı által felelıse van. Független a személyi változásoktól. Munkakörelemzés: olyan általános, szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározható a munkakör tartalma (cél, funkció, feladat, hatáskör, ), környezete, eszközei, kapcsolat-rendszere, és a személyi feltételek (képesség, készség, tudás, tapasztalat, magatartás,...). A munkakörelemzés felhasználási területei: * Munkaerı tervezés Munkaerı toborzás és kiválasztás Munkába állítás (beillesztés) Teljesítményértékelés Karriertervezés, képzés Képzés, fejlesztés Ösztönzés, bérrendszer Jogi követelmények (munkaügy, munkavédelem) A munkakör jellemzıi és személyi követelményei: A munkakör jellemzıi - Munkakör neve - Munkakör helye - Szervezeti kapcsolódások - Anyag, eszköz, technológia - Munkakörülmények - Munkaköri kötelezettségek - Teljesítménykövetelmények - Felelısség - Önállóság Munkaköri leírás A munkakör személyi követelményei - Iskolai végzettség - Szakképzettség - Szakmai tapasztalat - Szükséges fiziológiai és pszichikus feltételek - Képességek - Készségek Munkakör specifikáció Pszichológiai szerzıdés: * a dolgozó és szervezete cserekapcsolatát alkotó kölcsönös elkötelezettséggel kapcsolatos elvárások. Hiedelemkészlet arról, hogy a feleknek mit áll jogában várni a másiktól és cserébe mit kötelesek adni a másiknak. A szervezet elvárásai az egyén felé: * fogadja el a szervezet elvárásait dolgozzon szorgalmasan, hogy a szervezeti célokat elérjék ne éljen vissza a menedzsment jóindulatával mutasson lojalitást Az egyén elvárásai: * biztonságos és higiénikus munkafeltételek minden ésszerő erıfeszítést tegyen meg a szervezet az állás biztosítására kihívást jelentı, kielégítı munka, csökkentse az elidegenítı aspektusokat a szervezet elvei, eljárásai legyenek méltányosak engedjen beleszólást azokba a döntésekbe, amelyek a dolgozót érintik tegye lehetıvé a személyes fejlıdést és karrierépítést tisztelje tagjait mutasson megértést, figyelmet az emberek személyes problémái iránt A kompetencia fogalma: Egy személy alapvetı, meghatározó jellemzıi, melyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelı hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A feladatok ellátásához, szükséges tudás, készségek, képességek, valamint az alkalmazást segítı viselkedéselemek és a hatékonysági motiváció együttese. A kompetencia egy adott munkakörben megkülönbözteti a sztárokat a közepesektıl.

23 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 22/48 Kompetencia elemek: taníthatóság - tudatosság ismeretek, tudás készségek, jártasságok szociális szerepek, értékhierarchia én-kép személyiségvonások motivációk A kompetenciák használata: * Értékek és elvárások közvetítése: a kompetenciákban a kívánatos értékeket is tükrözı magatartásformák fogalmazódnak meg. Emberi erıforrás-rendszerek megalapozása: Kiválasztás: a kompetenciák révén javítható az új munkatársak beválási aránya Teljesítményértékelés: a kompetenciák révén lehetıség nyílik a fejlesztésorientált teljesítményértékelés megvalósítására, hiszen felhívják az értékelı és az értékelt figyelmét a jó teljesítmény elérése szempontjából kritikus magatartásmintákra. Képzések, fejlesztések - karriermenedzsment: a kompetencia-listák felhasználók a képzésifejlesztési igények megfogalmazásához. Kompenzációs, bérezési rendszer kialakítása Szervezeti alkalmazás: Munkakörökhöz, munkakör-családokhoz tartozó kompetencia -profilok elkészítése. Feladatkörspecifikusan definiált kompetenciák és azok magatartási leírása. Szervezeti kompetenciarendszer (kompetencia-szótár) kialakítása és fejlesztése. Kompetencia kézikönyv, mely érthetıen bemutatja a kompetencia fogalmát, a kompetenciarendszert. Felkészítés a kompetenciák használatára. Az érintett HR szakemberek és vezetık számára összefoglaló írásos dokumentumokat állítanak össze és képzéseket szerveznek. Kompetencia modellek: INPUT megközelítés modelljei: az egyéni viselkedésre, személyiségjellemzıkre koncentrálnak. H. Kooutz - C. O. Donell - H. Weihrich (1984) a technikai-, a humán-, a felfogó- és a tervezési készséget tartják a legfontosabbnak a vezetık számára. OUTCOME megközelítés modelljei: a munkakör teljesítendı aspektusaira koncentrálnak. (E Brull (1997) szerint). Fontos a technikai és szakmai fejlıdés; folyamatok és a vállalat ismerete; problémák elemzése és megoldása; irányítás; interperszonális kompetenciák; döntéshozatal; szervezési szakértelmek. A kompetenciák típusai: 1. Alapkompetenciák: azokat a jellemzıket foglalják magukba, amelyek gyakran elıfordulnak, amelyeket általánosan alkalmazunk. Ezek megteremtik az alapot ahhoz, hogy a kulcskompetenciák, a generikus és a funkcionális kompetenciák kialakíthatók legyenek (ilyenek pl.: írás, olvasás, számolás, szövegértés). 2. Kulcskompetenciák: nem egyetlen szakma tartozékai, hanem valamennyié. Az Európai Unió az alábbi kulcskompetenciák meglétét, illetve folyamatos fejlesztését preferálja: anyanyelven való kommunikáció idegen nyelven való kommunikáció matematikai és informatikai készségek tanulás tanulása alapkészségek a tudományban és a technológiában vállalkozói készségek interperszonális és állampolgári készségek kulturális tudatosság (általános mőveltség) 3. Generikus kompetenciák: egy szervezet valamennyi munkakörére, vagy egy-egy munkakör családjára vonatkozó viselkedés-együttes. A munka világában legfontosabbnak tartott kompetenciák: egy munkafolyamat racionális megszervezése takarékosság idıvel, energiával, anyaggal problémaérzékenység és problémamegoldás lényeglátás, döntésképesség alternatív megoldási lehetıségek összehasonlítása együttmőködés, kommunikációs készség innováció és a kreativitás. 4. Speciális vagy funkcionális kompetenciák: az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükséges viselkedés-repertoár, a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba. Kompetenciaprofil ábra a 77. dián!!

24 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 23/ ÉRTELMI-GYAKORLATI-ÉRZELMI KOMPETENCIA, KOMPETENCIÁK ÁTÉRTÉKELİDÉSE. Értelmi kompetencia: Kognitív képességek, illetve intelligenciahányados (IQ) Ismeret, tudás, információ, fogalom és elmélet stb. birtoklása az érintett szakterületrıl, munkakörrıl. Gyakorlati kompetencia: A szakértelem és a tapasztalat kombinációja, megfelelıvé tesz egy adott állás betöltésére. Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség) Érzelmi kompetencia: Érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, mely kiemelkedı munkateljesítményt eredményez. Az értelmi és a gyakorlati kompetenciára épül, de vezetı szerepet játszó kompetenciák a munkában való sikeresség, a kiemelkedı teljesítmény szempontjából! Érzelmi intelligencián alapuló kompetencia szerkezete: Személyes kompetencia Szociális kompetencia I. Éntudatosság IV. Empátia 1. érzelmi tudatosság 13. mások megértése 2. pontos önértékelés 14. mások fejlesztése 3. önbizalom 15. kliensközpontúság II. Önszabályozás 16. a sokszínőség értékelése 4. önkontroll 17. politikai tudatosság 5. megbízhatóság V. Társas készségek 6. lelkiismeretesség 18. befolyásolás 7. alkalmazkodás 19. kommunikáció 8. innováció 20. konfliktuskezelés III. Motiváció 21. vezetés (tervezés, szervezés, döntés, ellenırzés) 9. teljesítménymotiváció 22. a változás katalizálása 10. elkötelezettség 23. kapcsolatépítés 11. kezdeményezıkészség 24. együttmőködés 12. optimizmus 25. csapatszellem (csapatépítés) A kompetenciák átértékelıdése: * Helyett egyénieskedés csapatmunka izoláció együttmőködés másik lenézése egyenrangúság befelé fordulás kommunikáció passzív tudás alkalmazott tudás befejezett tanulás folyamatos tanulás változatlanság változatosság passzív várakozás kezdeményezés

25 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 24/ A MUNKAERİELLÁTÁS MEGHATÁROZÓ TÉNYEZİI, A KÜLSİ ÉS BELSİ FORRÁSBÓL MEGVALÓSULÓ ELLÁTÁS ELİNYEI ÉS HÁTRÁNYAI. A munkaerıellátás meghatározó tényezıi: A munkaerı ellátás folyamata: Belsı forrásból: átszervezés, átcsoportosítás, elıléptetés, vezetıi utánpótlás Elınyök: munkaerı alaposabb ismerete belsı munkaerı beilleszkedése gyorsabb elmaradnak a munkaerı-beszerzés járulékos költségei az elırelépési lehetıségek erısítik a vállalati kötıdést, identitást Hátrányok: erıs kollegiális kötıdések (személyfüggı döntések, szemhunyások mulasztások esetén) a kiválasztásra nem kerültek részérıl feszültségek jelentkezhetnek, rivalizálás léphet fel vezetıi kinevezés esetén magas képzési költségek jelentkezhetnek Külsı forrásból megvalósuló munkaerı ellátás elınyei és hátrányai: Elınyök: kész szakemberhez lehet jutni, a felkészítési idı és annak költségei elmaradnak az új szem hamarabb ismer fel hibákat, rendellenességeket, a kintrıl jövı mentes a helyi megszokásoktól az új ember innovatív elgondolásokat hozhat, ami növelheti a versenyképességet a szervezeten kívüliek köre szélesebb, ezért nagyobb a választási lehetıség Hátrányok: az emberi tulajdonságok, képességek megismerési lehetısége az idı rövidsége miatt korlátozott a szervezetre vonatkozó konkrét ismeretek csak egy idı után szerezhetık meg általában magasabbak az új belépık jövedelmi elvárásai nehezítheti a belsı munkatársak karriercéljainak megvalósítását, negatívan hathat a munkahelyi légkörre

26 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 25/ ALKALMASSÁG-VIZSGÁLAT, KIVÁLASZTÁS, KIVÁLASZTÁS MINİSÉGI KRITÉRIUMAI. Alkalmasság-vizsgálat: A vállalatoknak és az egyes dolgozóknak is érdekük, hogy a dolgozók az érdeklıdésüknek és képességeiknek leginkább megfelelı munkakörben tevékenykedjenek. Az alkalmasságvizsgálat arra törekszik, hogy a dolgozók késıbbi munkahelyi magatartását (teljesítményüket, munkájuk minıségét) elıre jelezze a belépéskor elvégzett vizsgálatokkal. Az alkalmasságvizsgálat legfıbb értéke az, hogy segítségével növelhetı azoknak az aránya, akik kiválóan megfelelnek, beválnak új munkahelyükön. Az alkalmasságvizsgálat klasszikus értelemben egy munkakör követelményeinek és lehetıségeinek, illetve a jelölt kompetenciáinak (képességeinek, személyiségének stb.) megfeleltetését jelenti. A jelentkezı alkalmasságának feltérképezése: * Szakmai alkalmasság: a jelölt rendelkezzen a megfelelı végzettséggel, tudással, képes legyen alkalmazni ezt a tudást a munkában, illetve kellıen motivált legyen a munkavégzésre Stratégiai szempontból való alkalmasság: képes legyen a cég jövıbeli terveinek a megvalósítására is, ne csak a munkaköri leírásban foglalt aktuális feladatok elvégzésére Kulturális szempontból való alkalmasság: Mit tart értékesnek? Milyen a viselkedése, stílusa? Illik-e a munkahelyi csapatba? Kiválasztás: azok az eljárások, melyeknek célja a munkára jelentkezık közül kiválasztani és munkába állítani azokat a személyeket, akik az adott feladatra legjobban megfelelnek. Kiválasztásra nemcsak akkor kerül sor, ha valakit elıször alkalmazunk, hanem pl. elıléptetéskor, áthelyezéskor is. Ennek alapján a kiválasztás folyamatos feladatot jelent. Munkakörönként és egyénenként is más-más az eljárás lefolytatása és végeredménye. Rendkívül nagy jelentıségő feladat, és ebbıl következik, hogy lefolytatása komoly szakmai felkészülést, jelentıs gyakorlatot, nagymérvő empátiakészséget és óriási felelısséget igényel az ezzel foglalkozó szakemberektıl. A kiválasztás minıségi kritériumai: * Megbízhatóság: a szelekció ugyanazon pályázó ismételt elbírálásánál is mindig ugyanazokat az eredményeket hozza. Objektivitás: a szelekció a bíráló személytıl függetlenül ugyanazon pályázók esetében mindig ugyanazokat az eredményeket hozza. Érvényesség (validitás): az a pontosság, mellyel a szelekciós eszköz méri azt, amit mérnie kell. Gazdaságosság és praktikusság: az alkalmazott eljárások, segédeszközök a munkakörhöz viszonyítva ne legyen túl költséges, túl idıigényes, túl komplikált, illetve a végrehajtással megbízott vállalati munkatársak számára ne legyenek kellemetlenek. Validitás (érvényesség): Prognosztikus validitás: a mért tulajdonságok megegyeznek-e a jövıbeli valóságos tapasztalatokkal? Tartalmi validitás: az adott eszköz pont azokat a tulajdonságokat méri-e melyek mérésére szükség van? Szociális validitás: sportszerőség és humánum - tájékoztatás (vállalat, feladatkör, szelekciós eljárás jellemzıi); munkatársak bevonása; szituáció átláthatósága; elbírálás tartalma és formája; értesítés a végeredményrıl A kiválasztás lépései: ábra nagyban a 86. dián!! Kiválasztás: iskolai bizonyítványok, oklevelek pályázat, jelentkezési őrlap személyes beszélgetés, interjú próbamunka grafológia, pszichológiai tesztek, mőszerek assessment center

27 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 26/ ALKALMASSÁG-VIZSGÁLÓ INTERJÚK CSOPORTOSÍTÁSI LEHETİSÉGEI, SZITUÁCIÓS ÉS KOMPETENCIA ALAPÚ INTERJÚK. Az alkalmasság-vizsgáló interjú fajtái, csoportosításuk: Strukturált-strukturálatlan interjú: Strukturálatlan: általános állásinterjú Közepesen strukturált: életrajzi interjú, kompetencia alapú interjú Strukturált: szituációs interjú Mikor és mire használjuk az interjút? Pályázók kiszőrésére szolgáló interjú Visszajelzı (feedback) interjú Végsı felvételi beszélgetés (záró interjú) Ki van jelen az interjún? Kétszemélyes interjú: egy kérdezı + a jelölt Páros interjú: a cég személyzeti munkatársa és egy leendı munkatárs vagy fınök + a jelölt Bizottsági (panel) interjú : több kérdezı van jelen, míg a jelölt egyedül van Kiscsoportos interjú: a csoport nem minden tagja részese a döntésnek, de valamilyen szempontból érdekeltek a kiválasztásban. Interjú száma: Döntés egy interjú után Döntés több interjú után Interjú légköre: Stressz interjú Édes-keserő interjú Szituációs interjú: * Abból indul ki, hogy a szándék elırejelzi a viselkedést. Nem általában érdeklıdik a jelölt életének eseményeirıl vagy énképérıl, hanem munkával kapcsolatos problémákat vet fel. Arra készteti a jelöltet, hogy fejtse ki, mit tenne valójában, ha ilyen helyzetbe kerülne. Jól kidolgozott értékelési rendszer tartozik hozzá, mely mindenfajta viselkedéshez hozzá tud rendelni egy-egy 3-5 fokú skálát. (Ha a szituációs interjú és a hozzátartozó kiértékelési rendszer olyan részletesen ki van dolgozva, mint egy pszichológiai teszt: strukturált pszichometriai interjúról szoktunk beszélni.) Erısségei: minden jelölt ugyanazokat a kérdéseket kapja kiértékelése objektív a munka lényeges részeire koncentrálhat a jelöltek általában elfogadják és szeretik Esetleges hátrányai: tervezése sok idıt, energiát, pénzt igényel a jelölt esetleg nem a tényleges véleményének megfelelıen választ, hanem annak alapján, hogy mit gondol, mit várnak el tıle A kompetencia alapú interjú: * Közepesen strukturált kiválasztási módszer, ahol a kérdések célzottan néhány specifikus kompetenciával kapcsolatos információ megszerzésére irányulnak. Az interjú kérdései azt célozzák, hogy a jelölt mondjon olyan eseteket, melyekbıl eldönthetı, rendelkezik-e a kérdéses kompetenciával. Az interjúztató szisztematikusan építi fel a kérdések sorrendjét, hogy hiteles képet kaphasson a pályázó adott kompetenciáival kapcsolatos erısségeirıl és gyengeségeirıl.

28 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 27/48 Elınyök: A kompetenciaként külön-külön győjtött információt viszonylag könnyen lehet értékelni. Lebonyolítása kevesebb idı- és költségráfordítást kíván, mint a hasonló hatékonyságú szituációs interjú. Az értékelés könnyebben integrálható más forrásokkal szerzett információkkal. Hátrányok Hosszú idıt vesz igénybe, ha az interjú során minden kompetenciát alaposan fel szeretnénk tárni. Ha nem végeznek életrajzi interjút, lényeges részletek maradhatnak ki a jelölt elızetes munkatapasztalatát illetıen. Az interjúk problémái: Különbözı interjúvolók különbözıképpen értékelik a jelölteket. A különbözı interjúvolók más és más tulajdonságot tartanak fontosnak. Ugyanaz az információ különbözı jelöltek esetén eltérı jelentıséggel bír a kérdezık számára. A kérdezık döntései gyakran csupán intuíción alapulnak. Az értékelık gyakran már az interjú kezdeti szakaszában meghozzák döntéseiket. Az értékelık jobban odafigyelnek a negatív információkra. Az értékelık túlzott jelentıséget tulajdonítanak a felsıfokú végzettségnek. Az értékelık a jelölteket egymáshoz viszonyítva értékelik (rangsorolják), nem a munkaköri követelmények alapján. Az értékelık a hozzájuk jobban hasonlító jelölteket elınyben részesítik. Az értékelık befolyásolják a jelöltek viselkedését és válaszait. Az interjúvoló gyakran az elsı ember a vállalatnál, akivel a jelölt találkozik. A szervezetrıl szerzett benyomása ezért nagyban függ az interjúvolóról alkotott ítéletétıl és a vele kapcsolatos szimpátiájától. Az interjú hatékonyságát elısegítı tennivalók: * Az interjúk strukturálása, sztenderdizálása javítja az interjú megbízhatóságát. Az interjúvolókat ki kell képezni. Az interjúkat dokumentálni kell. Az interjút célszerő más értékelı technikákkal együtt alkalmazni. A kiválasztási folyamatban több interjúvoló vegyen részt. 21. ALKALMASSÁG, PSZICHOLÓGIAI ALKALMASSÁG, A PSZICHOLÓGIAI ALKALMASSÁG- VIZSGÁLATOK TÍPUSAI, FELTÉTELEI. Alkalmasság: jogszabályi alkalmasság szakmai alkalmasság egészségi alkalmasság pszichológiai alkalmasság Pszichológiai alkalmasság: az az ember alkalmas egy meghatározott pályára, munkára: aki testi ereje, ügyessége, érzékszerveinek funkcionális épsége, értelmi és egyéb képességei, érzelmi adottságai és jelleme - vagyis egész személyisége révén, az adott szakmában és munkakörben tartósan egyenletes és legalább átlagszínvonalon megmaradó teljesítményt nyújt, egészségének, idegrendszerének károsodása, baleset elkövetése és személyiségének eltorzulása nélkül. A pszichológiai vizsgálat típusai: * szőrı jellegő alkalmasság vizsgálat tájékoztató jellegő vizsgálat speciális alkalmasság vizsgálat Az alkalmasság vizsgálatnak szigorú feltételei vannak: * pszichikai követelmények meghatározása vizsgálati módszerek összeállítása és kipróbálása összefüggések kimutatása, ha kell korrekciók elvégzése

29 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 28/ PSZICHOLÓGIAI TESZTEK, A TESZTVIZSGÁLATOK KORLÁTAI. PSZICHOLÓGIAI ALKALMASSÁG Pszichodiagnosztikus módszerek, vizsgáló eszközök: részletesen diák!! írásbeli vizsgálatok (kérdıívek, papír-ceruza tesztek, rajztesztek) manipulációs vizsgálatok (mőszerek, készülékek, munkapróbák) verbális vizsgálati módszerek (reprodukciók, asszociációs eljárások, meghatározások) cselekvésvizsgálatok (játékok, döntés-, szervezés-, szerep-próbák, stb.). Teszt (próba): az ember képességeinek, tudásának, személyiségének vizsgálatára alkalmas mérıeszköz. A vizsgált pszichológiai jellemzı szerint csoportosítva, vannak: Intelligencia tesztek: Eysenck-féle IQ teszt Raven-teszt Magyar-Wechsler IQ teszt stb. Személyiség-tesztek: ezeket használják leggyakrabban, legszívesebben Rorschach teszt - tintapacnis TAT - képekrıl kell történetet elmondani PFT - frusztrációs teszt sematikus rajzokkal CPI - az egyik legpontosabban kifejlesztett személyiségteszt, 18 skála mentén lehet kiértékelni. MBTI - Myers-Briggs-féle Típus Indikátor, a személyiségtípusok jól összehasonlíthatók ezzel Érdeklıdés- és motivációs tesztek: Irle-Csirszka teszt a munka- és pályaérdeklıdés megismerésére Super munkaérték kérdıíve Speciális képességeket vizsgáló tesztek: Pieron-teszt - a figyelem vizsgálata (ugyanolyan négyzetek kiválasztása egy lapon) Mc Querrie P tesztje - szemmérték vizsgálat Vezetıi képességvizsgálat tesztjei: logikus szövegelemzés, számadatokra épülı következtetések A tesztvizsgálatok korlátai: * nemcsak a képességektıl függ, milyen eredményt tudnak a vizsgált személyek elérni a tesztekben. A kapott pontszámokat befolyásolják olyan tényezık, mint: azok, akik alacsonyabb végzettségőek, vagy többnyire fizikai munkát végeznek, hátrányos helyzetbe kerülhetnek a papír-ceruza tesztek alkalmazásakor, az idısebbek általában lassabban dolgoznak teszt kitöltések alkalmával, mint a fiatalok, aki túlságosan izgul, alulteljesíthet saját képességeihez viszonyítva, a tartósan munka nélkül lévık, akik depresszióval reagálnak helyzetőkre, szintén rosszabb eredményt mutatnak a tesztekben, mint amilyenek a valós képességeik, fáradtság, kialvatlanság gyengébb eredményekhez vezethet, motiváció hiánya vagy a túl görcsös igyekezet is negatív irányba befolyásol, a személyiség kérdıívek kitöltését általában befolyásolja az, hogy mit gondol a vizsgáló személy arról, mik az elvárt jó tulajdonságok, igyekszik kedvezınek gondolt válaszokat adni, egyes tesztek instrukciói bonyolultak, akik nincsenek hozzászokva a tesztekhez, nehezen boldogulnak velük.

30 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 29/ PSZICHOLÓGIAI ESZKÖZÖK, MUNKAPRÓBÁK, MŐSZEREK, A PSZICHOLÓGIAI MÓDSZEREK, ESZKÖZÖK ALKALMAZÁSÁNAK FONTOSABB KÖVETELMÉNYEI. Motorikus képességet vizsgáló eszközök, munkapróbák, mőszerek, Ricossay-féle ujjügyesség vizsgáló készülék: a vizsgálat alkalmat ad az ujjmozgékonyság, a tapintás- biztonság és a mikro manipuláció értékelésére. Moede-féle fonaltábla: az eljárás alkalmas a munkamód egyes jegyeinek megfigyelésére. Bize-féle ovális: a próba tájékoztatást nyújt a megfigyelıképességrıl, a kombinatív készségrıl A pszichológiai mőszerekkel szemben támasztott követelmények: a mőszer legyen pontos és megbízható, flexibilis és tartós alkalmas legyen a kívánt pszichológiai jelenség minél átfogóbb vizsgálatára a mőszer ne zavarja meg a vizsgált pszichológiai jelenséget a mőszeren legyen megfelelı adat szolgáltató berendezés a mőszer változatos jeleket produkáljon A pszichológiai módszerek, eszközök alkalmazásának fontosabb követelményei: Fontos a cél és az eszköz összehangolása, a többoldalú vizsgálat. Minden összehasonlításra kerülı vizsgált személy számára azonos feltételeket kell teremteni. A pszichológiai tesztek, eszközök alkalmazójának rendelkeznie kell a felvételhez, értékeléshez, értelmezéshez szükséges ismeretekkel, készségekkel. Csak tudományosan megalapozott, bizonyítottan megbízható, érvényes, sztenderdizált, jogtiszta tesztet használjunk. Igyekezzünk jó kapcsolatot kiépíteni a vizsgált személlyel. Adjunk megfelelı visszajelzést a vizsgált személynek a vizsgálat eredményérıl.

31 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 30/ ÉFK FOGALMA, TERVEZÉSE, ALKALMAZÁSA, ELİNYEI, HÁTRÁNYAI. ÉFK: Értékelı-Fejlesztı-Központ: egy eljárás, olyan módszer-együttes, ahol: több kompetencia alapján, több szimulációs gyakorlat (és többnyire más módszerek) segítségével, több értékelı, több jelöltet vizsgál egyszerre és az eredményeket integrálják. Értékelési és fejlesztési célok az ÉFK-ban: Kiválasztás (külsı, belsı) Képzési igények meghatározása Karriertervezés Szervezetfejlesztés Személyiségfejlesztés Milyen tulajdonságokról ad képet az ÉFK? Intellektuális képességek - problémamegoldó képesség - gyors tanulás képessége - kommunikáció (verbális, nonverbális) - összefüggések felismerése - terhelhetıség - szakmai ismeretek - megbízhatóság - tervezés és szervezés - döntéshozó képesség - vezetés, irányítás Munka - kompetenciák Az ÉFK tervezése, kivitelezése: Az ÉFK céljának meghatározása. Háttérvizsgálat, elemzések elvégzése. A vizsgálni kívánt dimenziók definiálása. Az ÉFK program, a napirendi pontok összeállítása. A résztvevık felkészítése (értékelık és jelöltek). A forgatókönyv és egyéb dokumentumok elkészítése. A program lebonyolítása, az értékelések elkészítése. Visszacsatolás, utómunkálatok. Személyiség - emocionális stabilitás - frusztrációs tolerancia - reális önértékelés - önállóság - motiváltság Interperszonális kapcsolatok - kapcsolatteremtı képesség - együttmőködı képesség - EQ - meggyızıerı - szituációkezelés - alkalmazkodó-készség ÉFK elınyei: * napjaink leghatékonyabb alkalmasság vizsgáló módszere, kiválasztásra és fejlesztési célokra is jól alkalmazható, a szubjektivitás, a csoportos értékelési módszer csökkentése, igazságos a jelöltek számára, vezetıi képességek, hatékony és nem hatékony viselkedés feltárására egyaránt alkalmazható. ÉFK gyengeségei: * nagy felkészültséget igényel erıforrás igényes, a jelöltek meg akarnak felelni torzult viselkedés, az értékelı vélemények a csoportdinamika hatására torzulhat: többség vagy tekintély, illetékesség, befolyásolók nyomása, érzelmi hatások

32 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 31/ MUNKAHELYI SZOCIALIZÁCIÓ, BEILLESZTÉS. A munkaszocializáció folyamata és elısegítése: A szocializáció az egyént körülvevı társas (családi, iskolai, munkahelyi) környezet normáihoz való eredményes alkalmazkodás. Az egyén viselkedése úgy módosul, hogy megfeleljen a különbözı társas rendszerek tagjai által vele szemben támasztott elvárásoknak. A munkaszocializáció jelenti az egyénnek a munkához, a munkakörhöz való eredményes alkalmazkodását, az új belépınek az adott munkahelyre történı sikeres beilleszkedését és elkötelezettségét az ıt befogadó szervezetettel. Munkaszocializáció: a munkába állást megelızı idıszakra (elızetes szocializáció) és a tényleges munkavégzésre (foglalkozási szocializáció) tagolódik. A két folyamat a szervezeti szocializációban valósul meg, amelynek során formálódik az egyén szervezetben betöltött szerepe és státusza. Az elızetes szocializáció komplex tanulási folyamat, amely a munka világába történı belépést készíti elı. Sikeres szocializáció elısegítése: az iskolából a munkába történı átmenetet a pályatanácsadással lehet segíteni, lényeges a mindenre kiterjedı és korrekt informáláson alapuló munkaerı toborzás. Egyéb támogató eszközök, különféle: munkahelyi beilleszkedési programok; munkahelyi képzések; pszichológiai tréningek. Beilleszkedési problémák okai: Munkatárs képességei, személyisége, tudása, akarata Munkahelyi környezet problémái: pl. beillesztési és szocializációs szakasz hiányosságai Beilleszkedési problémák következményei: felmondás/korai fluktuáció, imázs rontás a vállalatnak, plusz leterhelés a kollegák számára, munkahelyi légkör romlása, belsı felmondás (elégedetlenség, demotiváltság, kisebb teljesítmény ). Új munkatárs beillesztése: * felkészülés az új munkatárs fogadására, üdvözlés, tájékoztatás, bemutatások (kollégák, felettes, mentor), bevezetés a munkába (munkaköri leírás, munkacélok, követelmények ismertetése), segítésnyújtás, a problémák megbeszélése, a munka elvégzésének ellenırzése, az új munkatárs minısítése (a bevezetési illetve próbaidı letöltése után) Munkacélok kijelölése: * A kijelölt célokat a munkatárs ismerje, fogadja el, tekintse fontosnak, a felettese is tekintse fontosnak a kijelölt célokat és elérésükben támogassa a munkatársat. A teljesítmény céloknak a következı ismérveket kell felmutatniuk: a cél világos, egyértelmő legyen, a célnak elérhetınek kell lennie, a cél elérésének függnie kell a saját erıfeszítéstıl, a cél elérésének következménye fontos legyen a munkatárs számára, a munkatárs és a vállalat céljai között összhang legyen.

33 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 32/ A MOTIVÁCIÓ FOGALMA, CÉLJA, TARTALOMELMÉLETEK. A motiváció fogalma: Általános képesség arra, hogy egy adott csoport mozgasson, cselekvésre serkentsen. Motiválni kell az egyént, a csoportot és a szervezetet is. A motiváció keretében azt vizsgáljuk, hogy az emberek döntéseit milyen tényezık befolyásolják, különös tekintettel a munkateljesítményre. Pszichológiai értelemben: Egyfajta belsı tudatállapot, amely az egyént egyfajta viselkedésre készteti. Vezetési szempontból: A motiváció olyan cselekvés, amelynek eredményeképpen a vezetı másokat a szervezeti céloknak megfelelı viselkedésre, cselekvésre késztet. Dolgozó belsı késztetése + Külsı ösztönzés = Munkahelyi siker Alapvetıen befolyásol a kulturális környezet és a szervezeti kultúra. A motivációnak megfelelınek kell lennie, illeszkednie kell a szervezet stratégiájához. Motívumok: A motiváció egy összetett jelenség, motívumok komplex rendszere alkotja (biológiai motívumok). Ezek eltérı erısségőek, valamint dinamikusan változnak. Tanulás és szocializáció eredménye. Teljesítmény = Képesség * Motiváció TARTALOM-ELMÉLETEK: Maslow szükséglethierarchia modell: Hierarchikus rendszer mőködik. Csak akkor léphetünk a felsıbb szükséglethez, ha az alatta levıt már kielégítettük. A magasabb szükségletek kialakítása mesterségesen is generálható. Herzberg kéttényezıs elmélete: Herzberg szerint vannak olyan tényezık - motivátorok, melyek motiválják az embereket, míg más tényezık - higiénés tényezık - jelentısége az, hogy ha nem állnak rendelkezésre, vagy nem jók, akkor az elégedetlenséget vált ki és visszafogólag hat az ember tevékenységére, akár semmissé is tehetik a pozitív tényezık hatását. ( motivátorok : teljesítmény, elismerés, felelısség stb., higiénés tényezık : cég vezetése, fınök személyisége, fizetés, státusz, kollegális kapcsolatok stb.) A dolgozók hosszú távú motivációja csak akkor lehet sikeres, ha ügyelünk az alapvetı higiénés tényezıkre és az egyes munkakörökbe kellı mennyiségő motivációs tényezıt építünk be. A motiváció fokozására vonatkozóan Herzberg 3 technikát javasolt: Munkakör gazdagítása: a dolgozót munkája iránti nagyobb felelısséggel ruházzuk fel Munkakör kibıvítése: több hasonló jellegő feladatot adunk a dolgozónak Munkakörök cseréje (rotáció) egyes dolgozók meghatározott terv szerint váltogatják a feladatot

34 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 33/48 Ha a motivátorok hiányoznak, akkor nem fognak elégedetlenkedni, de elégedettek sem lesznek. Az is igaz azonban, hogy ha a higiénés tényezık megvannak, az sem jelenti azt, hogy valaki meg van elégedve, de nem is elégedetlen. McClelland motivációelmélete: A tanult szükségletek köré építette fel elméletét, három szükségletet különböztetett meg: Kapcsolatmotivációnak nevezzük az elfogadottság, szeretettség iránti vágyunkat. Teljesítménymotiváció belsı hajtóerı a sikerre, a céljaink elérésére és meghaladására. Hatalmi motiváció vágy, hogy hatással, befolyással legyünk másokra, kontrolláljunk másokat. Ezek a motívumok nem örökletes jellegőek, hanem tanultak és fejleszthetık. McClelland nem feltételez hierarchikus alá-fölérendeltséget. Ezek a motivációk valamilyen mértékben mindenkit jellemeznek, de egyénileg nagyon eltérı arányokban.

35 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 34/ FOLYAMATELMÉLETEK A MOTIVÁCIÓBAN. Elvárás elmélet (Vroom): 3 kulcskategóriája van: Vonzerı Várakozá - Erıfeszítés-Teljesítmény (E-T) várakozás - Teljesítmény-Következmény (T-K) várakozás Kötés = az (E-T) és a (T-K) között észlelt kapcsolatot tükrözi Megerısítés-elmélet (Skinner): Szerinte a magatartás környezeti hatások következménye: Pozitív megerısítés: a cselekvésekhez pozitív következményeket kapcsolnak, ettıl várják a minél jobb eredmény produkálását. Büntetésen alapuló megerısítés: ha a következmény megszüntet olyan magatartásokat, amelyek azt maguk után vonták. Megszüntetés: megvonjuk azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlıdött. A szervezeti motiváci ció-eredmény modell /motiváci ciós s alapmodell / INPUT Emberi összetevık -egyéni jellemzık -csoporthatásoksok Szervezeti jellemzık -technológia -struktúra KÖZVETÍTİ VÁLTOZÓ Vezetıi motivációs stratégiák OUTPUT Teljesítmény Elégedettség

36 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 35/48 A munkahelyi megelégedettséggel kapcsolatos munkadimenziók: Általános kategóriák Specifikus dimenziók Dimenzió leírások I. Események vagy feltételek 1. A munka 2. Jutalmak Maga a munka Fizetés, elismerés, prémium Változatosság, tanulási lehetıség, siker, önállóság, stb. lehetısége, alapja, igazságossága 3. Munka-összefüggések II. Hatótényezık 1. Személyiség 2. Mások (vállalaton belül) 3. Mások (vállalaton kívül) Munkafeltételek, Juttatások Az én Vezetés, Munkatársak Családtagok, Barátok Munkaidı, szünetek, zaj, gép, stb. Nyugdíj, üdülés, stb. Értékek, készségek, képességek, stb. Stílus, hozzáértés, irányítási készség, segítıkészség, hozzáértés, stb. Támogatás, idıigény, stb.

37 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 36/ A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJAI (MENEDZSMENT, EGYÉNI CÉLOK), A JELENLEGI VÁLTOZÁS IRÁNYAI. A teljesítményértékelést olyan folyamatnak tekintjük, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményérıl. A teljesítményértékelés elıfeltevései: Eltérı az egyes munkavállalók hozzájárulása Az értékelık képesek és motiváltak is a különbségtételre Az értékeltek megváltoztatják magatartásukat az értékelés hatására Az értékeltek nem csak külsı tényezıkre vezetik vissza problémáikat Teljesítményértékelési célok: * Értékelı célok: Alkalmazotti teljesítmény javítása Egyéni erıfeszítés ösztönzése és jutalmazása Információk szolgáltatása az alkalmazottak adottságairól a munkaerı-tervezés számára Információk biztosítása az utódlási tervekhez Fejlesztı célok: Erısségek és gyengeségek feltárása az értékeltnél a reálisabb önértékeléshez Egyéni képzési/fejlesztési igények értékelése Az alkalmazott fejlıdésének megítélése A teljesítményértékelés céljai: A menedzsment részérıl: vállalati célok, tervteljesítés kontrollja, elısegítése munkateljesítmény javítása erıs oldalak kihasználásával és a gyöngeségekre utaló visszajelzésekkel, azok megvitatásával teljesítmények kitőzése a következı idıszakra konkrét oktatási igények meghatározása szervezet vezetésének hiányosságait illetve erısségeit visszaigazolja vállalaton belüli munkaerıigények kielégítésére megfelelı jelöltek kiválasztása információk győjtése a szervezetben dolgozók egyéni célkitőzéseirıl, karrier-terveirıl teljesítményeknek megfelelı kompenzációs rendszer kidolgozása, munkavállalói motiváció alakítása elıléptetés, áthelyezés, elbocsátás szervezeti kommunikáció javítása adatok, információk a humán erıforrás menedzsment egyes tevékenységi körei (személyzeti leltár, kiválasztás, stb.) számára. teljesítményre lényeges hatást gyakorló tényezık feltárása Az értékelt személy egyéni céljai (ezek nem feltétlen azonosak a szervezeti célokkal): elismerés, presztízscélok növelni a prémium vagy elıléptetés esélyeit mindenki szeretné tudni, hogy mennyire értékelik munkateljesítményét a fejlıdéshez segítséget, iránymutatást nyújt a dolgozó lehetıséget lát arra, hogy kötetlen beszélgetés keretein belül feltárja problémáit A jelenlegi változás irányai (utóbbi év): * A minısítés a korábbiaknál kevesebb célra és ezen belül sokkal inkább a puhább célokra összpontosul (pl. személyiségjellemzık). Erıteljesebben igazodnak a szempontok a dolgozók alkalmazási feltételeihez. A korábbiaknál nagyobb szerepet kapnak a személyes megbeszélések (a kérdıívek kizárólagosságát megtörve). Az értékelési folyamat nem korlátozódik az elıjáró szubjektív véleményeire (munkatársak, 360 fokos értékelés, Assesment Center)

38 A l k a l m a z o t t p s z i c h o l ó g i a - I. é v f o l y a m, 2. f é l é v ( ) 37/ A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI PSZICHOLÓGIAI SZEMPONTBÓL A teljesítményértékelés módszerei: Informális értékelés: Elınye, hogy folyamatosan mőködtethetı, ezért a visszajelzés gyorsabb és hatékonyabb. Ha a dolgozó hibát ejt, azt azonnal lehet a számára jelezni, nem kell megvárni, hogy a hiba (hibás mozdulat) rögzüljön. Kisebbek a szorongások a dolgozóban a megmérettetés során. Formális értékelés: Elınye, hogy az értékelés egységes szempont szerint végezhetı el, ezért kevésbé szubjektív. Az eredmények összehasonlíthatóak és az értékelés pontosabban dokumentálható. A teljesítmények alakulása hosszú távon nyomon követhetı. Veszélye, hogy az értékelés nagyon gyakran alig több, mint formanyomtatványok bürokratikus kitöltögetése. Mit értékeljünk? (Dimenziók, szintek, kritériumok) Az értékelés technikái: (példák a diában!) Minısítı skála: a tényezıket egy skálán értékelik Magatartáshoz kapcsolt minısítı skála: a magatartást leíró megállapítások a legmegfelelıbb magatartástól a legkevésbé megfelelı magatartásig terjedı skálán rendezve követik egymást. Leíró kérdések vagy megállapítások: a kérdésekhez kapcsolódó válaszok halmaza, melyek közül az értékelınek kell meghatároznia azokat a válaszokat, melyek szerinte a legjobban jellemzik az értékelt személyt. Rangsorolás: a közvetlen vezetı véleménye alapján az összes dolgozót teljesítmény szerinti rangsorba állítják. Páronkénti összehasonlítás: közvetlen vezetı végzi el. Kritikus esetek: az értékelınek a munkavégzés közben megfigyelt kiemelkedıen jó vagy rossz eseteket kell leírnia (megfigyelései alapján). Nem hierarchikus értékelés: nem a vezetık, hanem a munkacsoport tagjai értékelik a kollegák teljesítményét. Önértékelés Célorientált értékelés: az alkalmazott munkáját azon az alapon értékeljük, hogy milyen mértékben érte el a fınökével korábban egyeztetett és mérhetı munkaköri teljesítménycélokat. Értékelı központ eljárás: a dolgozó számára egy jellemzı munkafeladatot állítunk össze. Beosztottak értékelése: ez esetben a vezetıket értékelik a beosztottak. 360 fokos értékelés